6. Трагическая: оценка и аттестация персонала, сокращение, материальная ответственность.

6.1. «Умных к умным»: аттестация как инструмент.

6.2. Правила проведения аттестации.

6.3. Документационное обеспечение процедуры аттестации.

6.4. Юридические аспекты аттестации.

6.5. «Подведем неутешительные итоги…»: подведение итогов аттестации.

6.6. «Расстаемся, я не стану злиться, виноваты в этом ты и я»: как работать с увольнениями.

6.7. «Боливар не вынесет двоих»: сокращение штатной численности.

6.8. «Невиноватая я»: лояльность персонала, или методы борьбы с расхитителями социалистической собственности.

6.1. «Умных к умным»: аттестация как инструмент.

В других нас раздражает не отсутствие совершенства, а отсутствие сходства с нами. Джордж Сантаяна

Аттестация персонала в последние годы приобретает все большее значение в работе служб персонала крупных и средних предприятий. На малых предприятиях роль аттестационной комиссии выполняет, как правило, руководитель компании или владелец бизнеса.

В этом разделе мы рассмотрим те аспекты аттестации, с которыми нам пришлось столкнуться в процессе практической работы. Данный материал основан исключительно на собственном опыте и опыте наших коллег, которые любезно согласились оным поделиться.

Мы попытались дать собственные определения некоторых терминов, которые не обозначены в законодательных актах и не имеют четкой формулировки, для того чтобы нашим коллегам, читающим книгу, было понятно, о чем мы говорим, рассматривая те или иные термины. Данные формулировки служат исключительно для определения «исходных точек» и не претендуют на академическую достоверность.

Аттестация – современный инструмент объективного определения базовых знаний, умений и навыков и их соответствия стажу и опыту работы сотрудников, а также измерение деловых качеств на предмет их соответствия определенным требованиям, предъявляемым государственными органами или корпоративными стандартами к работнику, замещающему данную должность или выполняющему работу по специальности. Аттестация может распространяться на специалистов, инженерно-технический персонал и рабочих. По окончании аттестации работнику выдается документ о результате прохождения испытаний. Также по результатам аттестации может быть присвоено или звание, или классная степень, или чин.

Сертификация – определение соответствия работника стандартам, обязательным для осуществления профессиональной деятельности по конкретному направлению работы. Стандарты могут быть международными, федеральными или российскими, региональными или местными. Работники могут иметь несколько сертификатов. Распространяется на те категории работников, к которым предъявляются требования стандартов. Это значит, что «от Москвы до самых до окраин» работник, занимающий данную должность и прошедший сертификационные испытания, обладает одинаковыми знаниями и навыками и потенциально взаимозаменяем другим работником, имеющим такой же сертификат. По результатам прохождения сертификационных испытаний работнику выдается сертификат на право заниматься профессиональной деятельностью в оговоренных сертификатом пределах.

Аттестационная комиссия – постоянно действующий или временный орган, создаваемый в компании или уполномоченной организации. Аттестационная комиссия работает в форме очных или заочных заседаний и может проводить дистанционную аттестацию персонала. В состав комиссии включаются авторитетные специалисты, признанные эксперты по тому кругу вопросов, которые рассматриваются на заседаниях комиссии. Комиссия проводит отбор и деловую оценку персонала и принимает соответствующие решения.

Квалификация (Qualification characteristics). Обычно под понятием «квалификация» подразумевают набор знаний, умений, навыков, опыта и стажа работы по направлению. У рабочих квалификация определяется разрядом, у специалистов и инженерно-технических работников – категорией. Квалификацию иногда отождествляют с понятием трудового потенциала работника. Эти два термина имеют существенные отличия. Во-первых, квалификация в отличие от трудового потенциала никогда не зависит от семейного положения работника, которое учитывается, например, при необходимости направления работника в длительные командировки. Во-вторых, квалификация не зависит от состояния здоровья. Не важно, чем человек болен, его умения и навыки не теряются, а ограничивается только возможность выполнения той или иной работы. В-третьих, при определении уровня квалификации не имеют значения личностные качества работника, в то время как для определения уровня трудового потенциала в отдельных случаях очень важно, например, умение работать в команде.

Квалификационная комиссия – орган, занимающийся определением уровня квалификации работников. Такие комиссии создаются в большинстве случаев на производственных предприятиях. Работа таких комиссий носит постоянный характер, периодичность их заседаний определяется внутренними регламентирующими документами. В нашей практике такие комиссии собирались по мере накопления документов, достаточных для проведения одного заседания. В состав таких комиссий включаются представители администрации и профсоюзов. Работа квалификационных комиссий тесно связана с оплатой труда персонала и относится к разделу тарификации.

Тарификация (Tarification) занимается определением тарифного разряда, необходимого для выполнения данной работы. В соответствии с тарифным разрядом устанавливается часовая тарифная ставка или сдельная расценка для рабочих.

Тарификация служит основой для формирования тарифной системы оплаты труда {Tariff System), которая разрабатывается в соответствии со ст. 135 ТК РФ индивидуально для каждого предприятия или организации. Тарифная система – это совокупность тарифных ставок (часовых тарифных ставок и сдельных расценок) и тарифных коэффициентов (отношение часовой тарифной ставки, установленной для данного разряда тарифной сетки, к ставке оплаты труда по низшему для данной профессии разряду), в соответствии с которыми изменяется уровень оплаты труда работников. Тарифная система оплаты труда является основной в государственном секторе экономики РФ, а также на всех крупных (более 1000 человек) промышленных предприятиях. Основой для определения степени соответствия работника тому или иному разряду служат тарифно-квалификационные справочники, которые разработаны Министерством труда для всех отраслей экономики.

Обучение и развитие персонала – одна из основных функций службы персонала. Можно выделить следующие составляющие корпоративного образования:

1) самообразование сотрудников;

2) долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;

3) краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

4) краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы.

В свою очередь, корпоративное образование – основная составляющая официальной философии управления предприятием. Формирование таковой является одним из инструментов разработки организационной культуры компании, а для такой культуры крайне необходимо обеспечить процесс непрерывного обучения и повышения квалификации работников, который бы позволял совершенствовать мотивационные механизмы трудовой деятельности.

Рассмотрим каждую составляющую системы корпоративного обучения.

Самообразование сотрудников — это достаточно емкий термин, который включает в себя изучение сотрудниками специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Поэтому к данному виду образования можно отнести, например, получение высшего юридического образования секретарем генерального директора (но только в том случае, если в дальнейшем не планируется использовать данного сотрудника в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Долгосрочное дополнительное образование работников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени MBA, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время. Как правило, в российских компаниях получение второго высшего образования за счет организации возможно только для менеджеров высшего звена (и то далеко не везде). На рядовых сотрудников такая практика распространяется лишь при определенных обстоятельствах. Это нежелание высшего руководства быть Пигмалионами относительно работников более низкого звена связано, на наш взгляд, с печальным опытом, когда работник низшего или среднего звена после получения такого образования либо не находит в компании достойного применения, либо его амбиции не соотносятся с его способностями. Необходимо отметить, что к этой категории корпоративного образования можно отнести только дополнительное образование, которое работник получает в соответствии с тем направлением работы, в котором компания планирует использовать его в дальнейшем.

Краткосрочное обязательное образование сотрудников (еще можно назвать такие программы сертификационным, аттестационным и квалификационным обучением или переподготовкой работников), вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне, представляет собой целую систему образовательных, аттестационных и сертификационных мероприятий, которые предусмотрены системой производства или реализации продукции в данном сегменте рынка и являются обязательными, установленными законодательством программами. К ним можно отнести, например, сертификацию медицинских и фармацевтических работников, получение допусков государственного надзора для электриков, курсы для водителей погрузчиков, сертификацию бухгалтеров-аудиторов. Все эти образовательные мероприятия предусмотрены ведомственными нормативными актами, стандартами, системой качества, действующей на предприятии, и т. п.

И наконец, краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами организации. В эту категорию попадают семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и на перспективу. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Аттестация на современном этапе подразделяется на несколько различных видов.

Первым критерием в классификации может служить обязательность аттестации. По данному признаку мы проводили обязательную и корпоративную аттестацию.

Как правило, обязательная аттестация проводится в тех случаях, когда это предусмотрено действующим законодательством, имеет определенную периодичность и закреплено нормативными актами соответствующих министерств и ведомств, занимающихся регулированием и контролем в соответствующей области. Примером обязательной аттестации служит аттестация высшего и среднего медицинского персонала (врачей, фельдшеров и медицинских сестер) с присвоением им соответствующей квалификационной категории (второй, первой, высшей). Такая аттестация проводится один раз в пять лет.

Корпоративная аттестация в отличие от обязательной проводится в соответствии с внутренними корпоративными документами, которые и определяют ее периодичность, сроки проведения и состав аттестуемых. Примером такой аттестации может служить аттестация менеджеров отдела продаж с присвоением внутренних квалификационных разрядов или категорий. На документах, регламентирующих деятельность аттестационных комиссий, мы остановимся ниже.

Следующим признаком в данной классификации служит периодичность аттестации. По данному признаку мы подразделяем аттестацию на периодическую и эпизодическую, или однократную.

Периодическая аттестация проводится в строгом соответствии со сроками, установленными внутренними корпоративными документами, или в соответствии с действующим законодательством. Например, аттестация инспектирующего персонала, ответственного за электробезопасность объектов до 1000 В, проводится один раз в три года.

Отдельно мы рассматриваем эпизодическую, или однократную, аттестацию. Здесь мы скорее описываем, как не надо проводить аттестацию. Эпизодическая аттестация, с которой нам приходилось сталкиваться, является, как правило, плодом похода руководства на очередную выставку по кадровому консалтингу или подобных встреч. Шеф является утром в компанию и, собрав экстренное совещание, объявляет, что причина снижения продаж (невыполнения плана, низкой производительности труда, высокой себестоимости и всех других основных несчастий, преследующих компанию последнее время) кроется в том, что в компании не проводится аттестация. Озаренный своим открытием, он поручает службе персонала срочно подготовиться к проведению этой неимоверно важной процедуры. Срок исполнения обычно истекает дня через три. Опустив те факты, что в компании с момента основания и до сих пор не проводилось никакого корпоративного обучения и развития сотрудников, которое хотя бы в минимальном объеме должно предшествовать этой процедуре, служба персонала рьяно берется за дело. В кратчайшие сроки, обзвонив всех знакомых и коллег, они заготавливают формы и бланки, необходимые для проведения аттестации, и бодро рапортуют руководству о готовности. Форма проведения такой аттестации мало чем отличается от расстрела питерских рабочих в одну из недавних революций. Сама процедура проведения такой аттестации больше напоминает охоту на ведьм и процесс по делу врачей-убийц. В принципе, аттестацию можно было и не проводить, просто расставшись с не выполняющими свою работу сотрудниками, но в некоторых организациях считается, что при этом театре абсурда соблюдаются юридические тонкости, необходимые для увольнения работников. На заседании комиссии жертвы уже выбраны заранее и исход спектакля предрешен. Мы считаем, что такую аттестацию лучше всего не проводить, постаравшись доказать руководству нецелесообразность ее проведения. Проведение такого мероприятия скрывает под собой глубокие структурные проблемы в управлении, такие как отсутствие долгосрочного планирования, бюджетирования и слабость стратегического менеджмента. О правилах проведения аттестации и юридических аспектах ее проведения мы поговорим позднее, в соответствующих разделах этой главы.

Единственным исключением является однократная аттестация на присвоение ученой степени или звания. Такая аттестация проводится уполномоченными органами, например Высшей аттестационной комиссией (ВАК). Обычно присвоение звания или ученой степени является пожизненным и не подлежит изменению – за исключением случаев последующего присвоения более высокого звания, аннулирующего предыдущие.

Третьим признаком, по которому мы классифицируем аттестацию, служит признак первичности.

По данному признаку аттестация подразделяется на первичную и повторную, или подтверждающую.

Первичная аттестация служит для присвоения работнику определенной квалификации впервые. В большинстве случаев требует личного присутствия работника.

Повторная, или подтверждающая, аттестация проводится по мере истечения установленного в нормативных документах срока последующей аттестации. Служит для подтверждения ранее присвоенной категории или присвоения более высокой квалификации.

Отдельно в этой главе мы хотим остановиться на оценке персонала. На наш взгляд, оценка персонала коренным образом отличается от аттестации и сертификации. В табл. 6.1 представлены основные отличия оценки персонала от аттестации и квалификации, а также сертификации.

Мы специально создали такую таблицу, для того чтобы объяснить нашим коллегам свое видение и понимание сути оценки. Это связано с тем, что в последнее время, просматривая программы семинаров и бизнес-тренингов, посвященных аттестации, часто встречаются пункты программы, называющие аттестацию оценкой, и наоборот. Для исключения недопонимания при чтении текста мы попробовали дать свою формулировку понятия оценки. Как и все предыдущие, она отражает лишь мнение авторов.

Оценка персонала – процедура, проводимая в организации, имеющая очный или заочный характер, призванная дать ответы на поставленные заказчиком данной процедуры вопросы. По результатам оценки составляется экспертное заключение. В зависимости от поставленных вопросов возможны любые разрешенные законодательно процедуры проведения оценки персонала. Основным отличием оценки от аттестации является то, что процедура оценки не является конечной и служит для получения информации, которая способствует дальнейшим действиям и процедурам, которые необходимы для принятия окончательного и обоснованного решения. Оценка может быть одним из инструментов аттестации, но не может ее заменить.

Таблица 6.1. ОТЛИЧИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОТ АТТЕСТАЦИИ И КВАЛИФИКАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ.

Аттестация является по своей сути конечной процедурой в цепи целого комплекса различных оценок. Определение уровня и качественного наполнения этого комплекса в значительной степени зависит от того результата, который мы хотим получить в конце, и специфики требований к работнику, которого мы хотим видеть на определенной позиции. Требования к системе оценки персонала, отвечающие стратегическим целям компании и отражающие потребности работников, можно сформулировать следующими блоками.

Требования, ориентированные на стратегические цели компании:

1) принцип равенства – оценке подлежат все специалисты, занимающие данную должность по всей структуре организации на равных условиях. Например, менеджеры по продажам отдела розничных продаж должны оцениваться на тех же условиях, что и менеджеры отдела оптовых продаж;

2) принцип дифференциации – основная идея этого принципа сосредоточена в известной пословице «Не меряй всех одним аршином». Этот принцип лежит в основе процедур оценки персонала и подразумевает индивидуальный подход к проведению оценочных процедур для каждой группы сотрудников;

3) принцип прозрачности – ключевые принципы проведения оценки, информирование персонала, формы и методы оценки должны быть ясны и понятны сотрудникам. Некоторые коллеги могут нам возразить и привести в пример тесты, направленные на выявление скрытых особенностей характера, свойств личности, лояльности компании. Ответим сразу, что в данном разделе мы рассматриваем подходы к процедурам оценки, не связанные с работой службы безопасности компании. В своей работе директор по персоналу не должен смешивать оценку и аттестацию персонала, связанную с профессиональными и личностными качествами, и процедуру «скрытой аттестации», которой в правильно организованном бизнесе служба персонала заниматься не должна. Именно поэтому в данной главе отсутствует информация о правилах пользования полиграфом и другими тестами, призванными раскрыть темные стороны душ сотрудников;

4) принцип преемственности показателей труда и вознаграждения – этот принцип подразумевает, что любая работа, выполненная качественно и в срок, должна быть справедливо оценена. Для достижения наибольшего мотивирующего эффекта вознаграждение или наказание должно следовать непосредственно после завершения работы. То есть оценка работы должна быть объективной, своевременной и справедливой в понимании работника и разумной в экономически обоснованных и эффективных пределах.

Теперь остановимся на основных методах оценки, которыми мы пользуемся в повседневной работе.

Матричный метод – по данному методу сравнивается соответствие имеющихся у работника качеств с теми критериями, которые необходимы для работы в данной должности. Относится к методам описательного характера, и при отсутствии четких критериев результаты могут иметь большую долю субъективизма.

Эталонный метод – также относительно простой метод, по которому в отличие от предыдущего сравниваются характеристики лучшего работника, занимающего аналогичную должность, и оцениваемого сотрудника. Метод часто используется на предприятиях всех отраслей промышленности, где имеются элементы соревнования. Например, для определения лучшего работника месяца или лучшего по профессии. Этой же методикой можно воспользоваться при рассмотрении вопроса о повышении работника по службе, сравнивая работника с его коллегами для повышения в должности, например, до ведущего специалиста отдела.

Дискуссионный метод – суть этого метода в групповой или индивидуальной дискуссии руководителей с работником. Используется данный метод в основном для выявления характеристик, непосредственно связанных с личностными и деловыми качествами работников.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы являются эффективными только тогда, когда эксперт или оценщик не имеет личной заинтересованности в результатах аттестации и является достаточно компетентным в своей области специалистом. На практике мы часто встречали случаи, когда в состав аттестационной комиссии включались специалисты, не имеющие к оцениваемым никакого отношения и незнакомые с предметом, задачами оценки и спецификой работы данного специалиста. Фактически в такой комиссии работу сотрудников оценивали либо их непосредственные руководители, либо сотрудники одноименных отделов и служб, что сводило оценочные процедуры к формальному и никому не нужному мероприятию. По скучающим лицам членов аттестационной комиссии было понятно, что эта процедура им неинтересна, и соответствующий настрой формировался и у работников.

К более точным методам, имеющим значительный процент достоверности, относятся тестирование, метод балльной оценки и др.

Тестирование – метод, направленный на выявление определенных, заранее подготовленных задач или выявление способностей или возможностей человека.

Метод балльной оценки заключается в присвоении баллов каждому сотруднику за достижение определенных результатов в работе по заранее определенным критериям.

В современной практике имеется достаточно большой выбор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Но мы используем в работе службы персонала лишь некоторые из них. Это связано с тем, что при проведении оценки мы, имея определенное задание по выходным данным, необходимым для анализа, подбираем только те методы и методики, которые необходимы для получения информации. Здесь мы приводим основной набор оценочных характеристик, которые обычно требуется оценить, чтобы дать заключение о характере присутствия тех или иных параметров. Такими параметрами являются:

1) способность работника к обучению (общие интеллектуальные способности);

2) ораторские данные или умение делать устные сообщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3) умение делать письменные сообщения (насколько успешно сотрудник может составить эссе на заданную тему);

4) способность воспринимать социальное мнение (насколько легко человек воспринимает замечания, касающиеся его поведения);

5) способность к творческому подходу в работе (оценивается вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу нетрадиционным способом);

6) уровень самооценки (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, оценивается глубина восприятия мотивов собственного поведения);

7) социальная настроенность (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

8) особенности поведения (гибкость, напористость или способность к модификации поведения для достижения поставленной перед ним цели);

9) потребность в признании вышестоящим работником (степень эмоциональной зависимости от руководства);

10) потребность в признании среди равных по статусу работников (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

11) степень внутренней дисциплинированности (способность к самодисциплине и самоконтролю);

12) потребности в движении по карьерной лестнице (учитываются стремление к продвижению по иерархии и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

13) потребность в стабильности (готовность человека к резким изменениям социального статуса и служебного положения);

14) адекватность при достижении цели (соответствие жизненных целей реальным возможностям и обстановке);

15) стрессоустойчивость;

16) перспективная направленность работы (способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже);

17) круг интересов и их разнообразие (различные сферы деятельности и увлечения, такие как политика, музыка, искусство, спорт и др.);

18) эмоциональная устойчивость или лабильность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень эмоциональных нагрузок);

19) готовность принимать обоснованные и взвешенные решения;

20) готовность к командной или групповой работе.

Ассессмент-центр, или Центр оценки.

Проведению оценки персонала по методу Ассессмент-центров, или Центров оценки, предшествует определенная подготовительная работа, которая включает в себя несколько важных этапов.

На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:

1) цели и задачи компании во внутренней и внешней среде;

2) цели и задачи структурного подразделения компании;

3) цели и задачи работника в соответствии с вышеперечисленными целями.

На втором этапе проводится экспертное определение тех навыков, знаний, умений и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленных целей.

Самым распространенным на сегодня и наиболее информативным способом оценки является интервью, или опрос, или собеседование с работником или кандидатом. Собеседование при правильном проведении и подготовке дает возможность при непосредственном контакте, с помощью грамотно сформулированных вопросов оценить человека с высокой степенью достоверности при условии, что интервьюер имеет соответствующий опыт и навыки. Как ни парадоксально, одним из способов определения важных направлений работы является опрос самих работников. Для первичного опроса, который предшествует подготовке оценочных процедур, важно точно определить задачи и функции, которые выполняет работник, а затем уже переходить к определению необходимых для каждой должности навыков и умений. Такой подход помогает выстроить всю цепочку опросов или интервью в логической последовательности. Опрос может проводиться различными способами, но обычно используют комплексное сочетание, включающее ответы на заранее поставленные и сформулированные основные вопросы и дополнительные вопросы для уточнения особенностей каждой конкретной должности. Очень важно для исключения дублирования работы интервьюера подготовить сбалансированный и максимально полный опросный лист. Такой лист позволяет вести последовательную беседу и фиксировать ответы сразу по ходу интервью, что исключает необходимость последующей расшифровки, отнимающей значительное время, и позволяет непосредственно после собеседования подвести итоги и составить аргументированный отчет, что, в свою очередь, значительно снижает риск потери информации. Необходимо также обратить внимание на структуру вопросов. В опросном листе не должны преобладать закрытые вопросы, так как это не позволит составить полной картины, но и увлекаться очень открытыми и развернутыми вопросами тоже не стоит, потому что ответы могут оказаться некорректными, что может вызвать определенные сложности при обработке результатов.

На практике при проведении собеседования или опроса мы стараемся выявить следующие характеристики, необходимые для дальнейшей аналитической обработки.

1. Определение целей и задач — видение сотрудником или руководителем поставленных целей и задач и их соответствие целям и задачам компании и ожиданиям работника. После оценки эксперты могут выдать рекомендации по корректировке в соответствии с полученными результатами.

2. Иерархические связи — расположение позиции работника в иерархии должностей и соответствие текущего состояния целям компании и ожиданиям работника.

3. Обязанности и полномочия — одного без другого не бывает, и эти характеристики, как правило, рассматриваются в совокупности на предмет достаточности и соответствия уровня полномочий исполняемым обязанностям. Очень важный пункт в процессе оценки, адекватное понимание которого лежит в основе процесса оценки и последующей аттестации.

4. Изучение трудовых процессов и затрат рабочего времени подразделяется по методам изучения:

♦ по периодичности наблюдения:

А) сплошные замеры;

Б) периодические замеры;

В) выборочные замеры;

Г) цикловые замеры;

Д) моментные наблюдения;

♦ по содержанию изучаемых затрат:

А) использования рабочего времени;

Б) использования оборудования;

В) содержания производственного процесса;

♦ по способу наблюдения:

А) хронометраж;

Б) фотографирование;

В) визуально;

Г) при помощи приборов;

Д) самофотографирование;

♦ по объекту наблюдения:

А) индивидуальные;

Б) бригадные (групповые).

5. Определение деятельности, занимающей основное рабочее время (до 80 %), – фактически выявление ключевых задач и целей в работе, их описание и ранжирование.

6. Выявление проблем в работе — этот показатель оценивается, как правило, с двух сторон: со стороны работника и со стороны руководителя. Такой подход позволяет, сначала объективно оценив индивидуальные оценки работников и составив групповую оценку, сопоставить полученные данные с мнением руководителя. В результате такого «перекрестного допроса» мы имеем возможность получить полноценную картину основных факторов, влияющих на успешность как отдельных сотрудников, так и целых структурных подразделений.

7. Анализ документооборота проводится по следующим направлениям:

♦ количество, регулярность, качество поступающей информации;

♦ степень влияния входящей информации на принятие управленческих решений;

♦ структура и формат отчетности, которую готовит сотрудник.

Важную роль в данном процессе играют оценка адекватности количества и качества входящей информации и уровень необходимости ее анализа и доработки для дальнейшей ретрансляции.

8. Анализ взаимосвязей — в данном разделе оценивается участие в совещаниях, их цели и значение для компании, исследуются горизонтальные и вертикальные связи с коллегами и руководителями.

После составления профиля должности и требований к работнику мы можем переходить к следующему этапу Центра оценки. На этом этапе проводится составление пакета тестов и деловых игр, направленных на умение оцениваемых работать в группах. Такие тесты и игры позволяют выявить лидерские качества участников и определить, соответствует ли уровень подготовки работников предъявляемым требованиям.

Набор деловых игр и тестов обычно включает в себя следующие компоненты:

• оценка навыков проведения совещаний;

• оценка навыков передачи информации;

• оценка навыков делегирования полномочий;

• оценка умения вести деловые переговоры;

• тест на умение слушать собеседника;

• оценка навыков презентации и передачи информации;

• оценка организаторских способностей и коммуникативных навыков.

По результатам каждого этапа составляется отчет, результаты которого анализируются по специальной технологии. В отчете строится реальный профиль компетенций и способностей каждого сотрудника, проводится сравнительный анализ, резюмируются выводы о деловых и личностных качествах, способствующих профессиональной деятельности специалиста и затрудняющих ее. Также даются рекомендации по дальнейшему профессиональному использованию специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, оцениваются способность и желание к обучению и совершенствованию, рекомендации по тематике обучения.

По своей сути Ассессмент-центр – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала в соответствии с конкретными задачами, поставленными перед оценщиками. Заказчиком оценки персонала всегда являются структурные подразделения или руководство компании. А исполнением и наполнением каждой конкретной процедуры занимается служба персонала.

К положительным сторонам использования Центра оценки можно отнести высокие показатели достоверности оценки, глубокий анализ текущей ситуации и возможность принятия стратегических решений на основе полученной информации. Также положительно сказывается на достоверности результатов и возможность проведения групповой оценки, дающая развернутую картину по всей структуре оцениваемой организации или ее подразделения.

Наряду с положительными моментами процедура Ассессмент-центра, или Центра оценки, имеет три существенных недостатка.

Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.

Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.

Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.

Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.

По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре степени для оценки результатов по определенным компетенциям сотрудников в различных вопросах:

• нулевой уровень – уровень некомпетентности;

• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;

• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;

• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.

Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось разделение работников по уровням, так как в каждой конкретной организации имеется своя специфика и собственно стоимость оценочного балла определяется индивидуально.

В современной практике управления Центр оценки используют чаще всего в случаях необходимости отбора кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности; проведения аттестации на соответствие занимаемой должности; для работы с кандидатами в кадровый резерв и составления плана обучения персонала, а также для определения уровня мотивации сотрудников. Оптимальный размер групп для проведения оценки колеблется от 6 до 12 человек. Большее количество оцениваемых может приводить к ошибкам ассесоров из-за невозможности охвата всей аудитории.

Еще одним часто используемым методом оценки является метод диагностики 360 градусов. Методика основана на перекрестном опросе самого сотрудника, его коллег и его руководителя. Оценка персонала проводится при помощи анкет, вопросы в которых направлены на оценку отдельных компетенций работника, выявление слабых и сильных сторон личности и определение скрытого потенциала. В зависимости от задач оценки по данной методике в анкету могут быть введены дополнительные вопросы, направленные на выявление скрытого лидера в коллективе, определение комфортности совместного труда и т. д. В результате мы получаем оценку, по результатам которой можно принимать необходимые управленческие решения и проводить мероприятия по разработке программ обучения и развития. На основании результатов данной оценки нельзя принимать решения об увольнении работников. В некотором роде данная методика напоминает социометрию.

6.2. Правила проведения аттестации.

Мы бы меньше заботились о том, что думают о нас люди, если бы знали, как мало они о нас думают. Энн Ландерс

Для нормального проведения процедуры аттестации, оценки или сертификации персонала (далее по тексту для удобства чтения назовем их аттестационными процедурами) необходимо разработать локальный нормативный акт, регламентирующий порядок проведения аттестационных процедур. Как правило, если присутствуют утвержденные ведомственные нормативные акты, есть два варианта их внедрения в компании. Первый вариант предусматривает издание приказа, в котором говорится о том, что данный акт вводится в действие с определенной даты и надлежит исполнению всеми заинтересованными сторонами. В соответствии со вторым вариантом в компании создается нормативный акт, максимально приближенный к оригиналу, но разработанный с учетом специфики данного предприятия или организации и, естественно, не вступающий в противоречие с действующим законодательством. При отсутствии ведомственных или федеральных нормативных актов внутри компании службой персонала разрабатывается внутренний корпоративный документ, который обычно называется «Положение о порядке подготовки и проведения аттестации».

Такой нормативный акт содержит несколько основных разделов. В разделе общих положений оговаривается, для чего создается такое положение, входит ли оно в единую систему управленческой документации, действующую на предприятии, даются общие определения основных терминов, используемых в положении, оговариваются сроки его действия и порядок применения.

Аттестационные процедуры проводятся с целью оптимизации процессов управления персоналом, повышения профессионального уровня рабочих специалистов, а значит, для повышения их работоспособности и устойчивости бизнеса. Поэтому в положении об аттестационных процедурах должны быть четко оговорены критерии, которыми работник обязан руководствоваться при исполнении им должностных обязанностей.

Положение должно включать в себя механизмы определения служебного соответствия работника занимаемой должности, принципы рационального использования каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией.

Для повышения мотивационной составляющей аттестационных процедур в положении или ином внутреннем документе должны быть отражены перспективы применения выявленных в процессе аттестационных процедур, потенциальных способностей и возможностей работника. Также необходимо четко описать возможности работников по дальнейшей подготовке, развитию или переподготовке.

Аттестация призвана не только выявлять соответствие работника занимаемой должности, но и способствовать дальнейшему росту и продвижению успешных работников по служебной вертикали. Для этого формируются механизмы продвижения работников по службе, повышения их материальной заинтересованности и создания условий для непрерывного обучения и развития. Поэтому положение об аттестационных процедурах тесно связано с положением о материальном и нематериальном стимулировании работников, с положением о корпоративной культуре и другими локальными нормативными актами, которые регулируют вопросы стимулирования, обучения и развития персонала.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Положение разрабатывается в строгом соответствии с действующим законодательством и подлежит обязательному пересмотру при внесении в него изменений.

Теперь подробно остановимся на порядке проведения аттестационных процедур.

Начнем с процедуры аттестации персонала – это:

1) разработка регламента и правил проведения;

2) составление бюджета;

3) первичное документационное обеспечение:

♦ составление графика аттестации;

♦ подготовка аттестационных листов;

♦ составление списков аттестуемых;

♦ составление плана работы аттестационной комиссии;

♦ определение состава аттестационной комиссии;

♦ подготовка приказа о проведении аттестации.

Первичные аттестационные мероприятия включают:

• проведение анкетирования;

• проведение тестирования;

• составление характеристик;

• анализ отчетов;

• составление рецензий на отчеты работников.

Собственно аттестационные мероприятия:

1) сопоставление требуемых характеристик;

2) проведение собеседования;

3) заочное рассмотрение рецензий и отчетов;

4) обсуждение кандидатов;

5) проведение аттестации.

В подготовке работы аттестационной комиссии служба персонала начинает участвовать с момента, когда в компании решают проводить аттестацию, и до самого конца, пока эта процедура в компании носит мало-мальски периодический характер.

6. З. Документационное обеспечение процедуры аттестации.

– Только я вам ее не отдам. Потому что у вас документов нету. Мультфильм «Трое из Простоквашино»

В перечне документов для аттестации есть составляемые руководителем структурного подразделения отзыв или характеристика на работника, подлежащего аттестации. Отзыв составляется на каждого подлежащего аттестации работника и согласовывается с заместителем генерального директора, курирующим данное направление. Отзыв содержит объективную всестороннюю оценку:

1) соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности;

2) профессиональной компетентности работника;

3) отношения работника к выполнению должностных обязанностей;

4) анализа результатов работы за отчетный период.

Состав и порядок работы аттестационной или квалификационной комиссии определяется Положением об аттестации работников организации и утверждается приказом генерального директора. В состав комиссии включаются: заместители генерального директора организации, курирующие соответствующие направления, руководители структурных подразделений, представители профсоюзного комитета и службы по работе с персоналом.

Решения аттестационной комиссии по рассматриваемым вопросам принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии в отсутствие аттестуемого работника.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационно-квалификационной комиссии. Заседание комиссии ведет ее председатель или, по его поручению, заместитель председателя. Председательствующий перед началом работы комиссии определяет численный состав членов комиссии и при наличии необходимого количества членов комиссии объявляет о начале заседания. Также председатель должен ознакомить членов комиссии с порядком и регламентом ее работы.

На заседании комиссии вместе с работником в соответствии с регламентом должен присутствовать руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия рассматривает отзыв, слушает отчет аттестуемого и руководителя подразделения о проделанной работе. Комиссия оценивает деятельность структурного подразделения в целом, деятельность самого аттестуемого (знание должностной инструкции, процедур и регламентов деятельности подразделения и т. д.). Члены комиссии должны также обсудить обобщенные результаты тестирования или анкетирования, если они проводились.

В случае неявки аттестуемого работника без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого работника.

Протокол заседания комиссии ведется ее секретарем. Протокол подписывают председатель, секретарь, а также все члены комиссии, участвовавшие в заседании, с отметкой, кто из состава аттестационно-квалификационной комиссии голосовал за принятие данного решения и кто – против. Протоколы заседаний аттестационно-квалификационной комиссии хранятся в службе по работе с персоналом.

Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый работник в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

6.4. Юридические аспекты аттестации.

Если бы не было дурных людей, не было бы хороших юристов. Чарлз Диккенс

При подготовке списков аттестуемых необходимо помнить, что, согласно действующему законодательству, аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины, работники, достигшие пенсионного возраста. Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации и подлежащие очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

В каждой организации существует свой порядок проведения аттестации, но, как правило, в первую очередь проводится аттестация руководителей структурных подразделений и их заместителей, а затем аттестуются работники рангом ниже и т. д. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. Для более объективной процедуры аттестации членов комиссии можно включать в состав комиссии так называемых временных, или резервных, членов комиссии из числа наиболее подготовленных руководителей структурных подразделений, не вошедших в основной состав.

Необходимо помнить, что успешность проведения аттестации во многом зависит от правильного оформления документации и соблюдения законности всех процедур. В судебной практике последних лет процент признания правомерности действий администрации, расторгнувшей трудовой договор с работниками по результатам аттестации, очень невысок. Причиной тому служат в основном неправильные действия администрации после проведения аттестации. В Трудовом кодексе нет четких определений и указаний на то, как должна действовать администрация в случае признания работника не соответствующим занимаемой должности. Многие руководители недопонимают, что нельзя просто уволить работника по результатам аттестации. Необходимо предложить работнику пройти переподготовку, дополнительное обучение – и только потом аттестовать его снова. И если результаты второго испытания будут признаны неудовлетворительными, то у работника не будет права оспаривать в суде законность действий администрации. В других случаях действует так называемое прецедентное право, которое, опираясь на практику прошлых лет, позволяет суду восстановить неправильно уволенного работника на рабочем месте.

Мы советуем строго соблюдать все установленные Трудовым кодексом процедуры для исключения возможности признания процедуры аттестации несостоявшейся, а ее итогов – неправомочными. Это позволит значительно снизить затраты компании.

6.5. «Подведем неутешительные итоги…»: подведение итогов аттестации.

Если все кажется легким, это безошибочно доказывает, что работник весьма мало искусен и что работа выше его разумения. Леонардо да Винчи

По результатам проведенной аттестации аттестационная комиссия может принять следующие решения:

1) дать заключение о соответствии работника занимаемой должности;

2) составить заключение о соответствии работника занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

3) принять решение о несоответствии работника занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия);

4) дать рекомендации по зачислению сотрудника в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящую должность при признании соответствия работника занимаемой должности;

5) выдать рекомендации о перемещении работника на более низкую должность, об увольнении и др. при признании работника не соответствующим занимаемой должности.

Также аттестационная комиссия может давать рекомендации о переводе работника на вышестоящую должность, поощрении работника за достигнутые успехи в работе, об изменении размера заработной платы, установлении или изменении критериев эффективности работы для каждого сотрудника агентства (в том числе и начальников структурных подразделений) с целью повышения мотивации работника к результатам труда.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист (Приложение № 2), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Решение комиссии отражается в протоколе заседания комиссии.

Аттестационный лист и отзыв (характеристика) на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Генеральный директор предприятия в десятидневный срок с момента представления протокола заседания аттестационно-квалификационной комиссии должен ознакомиться с результатами аттестации и принять решение об утверждении (не утверждении) результата аттестации. Эта оговорка, закрепленная в положении об аттестации работников, позволяет руководителю предприятия определенным образом влиять на результаты работы комиссии и вносить свои коррективы в результаты ее работы. Плохо это или хорошо – становится ясно в каждом конкретном случае.

В случае несогласия работника с результатами аттестации он может обжаловать решение аттестационной комиссии в комиссии по трудовым спорам предприятия. В случае невозможности решения вопроса о результатах аттестации в комиссии по трудовым спорам работник вправе воспользоваться процедурой обжалования, установленной действующим законодательством. Все решения по результатам аттестации должны быть приняты в двухмесячный срок со дня проведения аттестации. Время болезни и отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается. По истечении указанного срока понижение должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, освобождение работника от должности по результатам данной аттестации в соответствии с действующим законодательством не допускается.

6.6. «Расстаемся, я не стану злиться, виноваты в этом ты и я»: как работать с увольнениями.

Неважно, начальник ты или подчиненный, конкуренция сильна, и если не будешь держать себя в форме, произойдет то, хуже чего и быть не может, – тебя уволят… Пауло Коэльо

В своей повседневной работе служба персонала сталкивается с увольнением работников практически ежедневно, и процедура увольнения не является чем-то особенным или неординарным. Но правильное и своевременное увольнение работника может быть иногда полезным и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений. На сокращении численности штата мы остановимся в следующей части настоящей главы, а здесь рассмотрим основные причины, по которым от работника избавляются по инициативе администрации.

Наиболее сложной и требующей тщательной подготовки мы считаем процедуру увольнения работника, не подтвердившего свою квалификацию в ходе аттестации. Чтобы не отнимать время у коллег, нужно сразу сказать, что описанные ниже процедуры, которые предстоит осуществить, дабы избавиться от нерадивого или неквалифицированного работника, могут и не привести к результату. Неправильно оформленные документы или смягчающие обстоятельства вкупе с несовершенством, а по некоторым вопросам и отсутствием законодательной и нормативной базы могут свести на нет усилия кадровиков. В дополнение к сказанному можно добавить только пожелание никогда не использовать процедуру аттестации для борьбы с неугодными сотрудниками. Для этого существуют менее дорогостоящие и более действенные способы, о которых, по понятным причинам, нам бы не хотелось рассказывать в этой книге, чтобы не создавать прецедентов. Кроме того, мы все же испытываем надежду на укрепление в сознании собственников и директоров компаний мысли о том, что «красивое» расставание с сотрудниками приносит компании только положительный эффект как в моральном, так и в материальном плане. В моральном плане красиво проводить сотрудника означает, что он, выйдя на рынок труда, будет лояльно отзываться о компании, у него не будет сильного неприязненного отношения к бывшему работодателю и при малейшем упоминании о старом хозяине он не будет изрыгать проклятий в его адрес.

Как мы знаем из Трудового кодекса РФ, трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в следующих случаях.

1. Ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем – физическим лицом.

2. Сокращение численности или штата работников организации.

3. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

4. Смена собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера).

5. Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

6. Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей:

♦ прогул, т. е. отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее) продолжительности, а также отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

♦ появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

♦ разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

♦ совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;

♦ нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий.

7. Совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя.

8. Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы.

9. Принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации.

10. Однократное грубое нарушение руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей.

11. Представление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

12. Прекращение допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне, предусмотренного трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации.

13. В других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Увольнение по основаниям, указанным в п. 2 и 3 настоящей статьи, допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

Одной из существенных гарантий права на труд является установленный законом ограниченный перечень оснований увольнения работников по инициативе работодателя (его администрации). Закон запрещает увольнять работников без оснований, указанных в законе. Одни из этих оснований называются общими для всех категорий работников – где бы, кем бы и сколько бы они ни работали, другие – дополнительными, т. е. в отношении лишь некоторых категорий работников (п. 4, 7-10). Одни из них связаны с виной работника (п. 5, 6-11), и их большинство, другие – с обстоятельствами производственного характера (сокращение штата, численности), третьи – с личностными качествами работника (несоответствие выполняемой работе).

Всего в ст. 81 ТК предусмотрено 13 оснований увольнения работников по инициативе работодателя. Пункт 14 ст. 81 отсылает к другим случаям, предусмотренным Кодексом и иными федеральными законами. Закон предусмотрел определенные правила увольнения по каждому из оснований, содержащихся в ст. 81. Администрация может расторгнуть по своей инициативе трудовой договор с работником, если есть само основание увольнения и соблюдены все правила увольнения по данному основанию.

Пункт 1 ст. 81 ТК предусматривает увольнение в связи с ликвидацией организации либо прекращением деятельности работодателя – физического лица. Доказательством наличия этого основания является внесение изменений в государственный реестр организаций (индивидуальных предпринимателей). Работодатель обязан письменно предупредить работника об увольнении по данному основанию не позднее чем за два месяца до этого. В противном случае суд при рассмотрении трудового спора об увольнении, установив, что был нарушен порядок увольнения, обяжет ответчика перенести дату увольнения на два месяца позднее фактического увольнения работника, с соответствующей оплатой двухмесячного среднего заработка. При увольнении по данному основанию работнику выплачивается выходное пособие в размере его среднемесячного заработка и гарантируется выплата заработной платы работодателем до трех месяцев в соответствии со ст. 180 ТК.

Для применения к работнику процедуры увольнения по п. 2 ст. 81 ТК РФ необходимо, чтобы одновременно были соблюдены пять условий:

1) действительное сокращение численности или штата работников организации, что доказывается сравнением старой и новой численности штата работников;

2) соблюдено преимущественное право, предусмотренное ст. 179 ТК (см. статью и комментарий к ней), на оставление на работе в первую очередь работников по их деловым качествам и тех, кого запрещено увольнять (беременных), а при равных деловых качествах предпочтение оказано лицам, указанным вч. 2 ст. 179 ТК;

3) предпринята попытка работодателя трудоустроить намеченного к увольнению работника с его согласия в данной организации на иную имеющуюся вакантную работу, должность, но он либо отказался от трудоустройства, либо в организации нет соответствующей работы;

4) работник был письменно под расписку предупрежден за два месяца о его увольнении. Статья 180 ТК в ч. 2 устанавливает, что работодатель с письменного согласия работника имеет право уволить его без предупреждения с одновременной выплатой компенсации в размере двухмесячного среднего заработка. Но если работник не дает на это письменного согласия, увольнение будет незаконным;

5) работодатель предварительно запросил мнение выборного органа работников (при его наличии в организации) о намечаемом увольнении работника – члена профсоюза в соответствии со ст. 373 Кодекса (см. статью и комментарий к ней).

Если хотя бы одно из указанных пяти условий не будет соблюдено, работник по его иску в суд будет восстановлен судом на прежней работе.

Пункт 3 ст. 81 ТК предусматривает увольнение по причине несоответствия работника выполняемой им работе (должности). Несоответствие – объективная неспособность работника по уровню квалификации выполнять должным образом порученную работу. Квалификация – причина, в которой нет субъективной вины работника, но она может служить критерием для признания его несоответствия выполняемой работе, занимаемой должности.

Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе обязана доказать администрация. Объективная его неспособность качественно выполнять обусловленную трудовым договором работу проявляется в неудовлетворительных ее результатах, систематическом браке, принятии решений, имеющих негативные последствия для дела, и т. д. Если же работник неудовлетворительно выполняет свою работу вследствие того, что администрацией не созданы нормальные условия труда, не проводятся нормальное планирование работы и обеспечение работника необходимыми инструментами и материалами, это не может считаться несоответствием.

Несоответствие работника по уровню квалификации должно быть отражено в заключении аттестационной комиссии. Выводы этой комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Нельзя увольнять работника из-за несоответствия его квалификации занимаемой должности в связи с отсутствием у работника документа о специальном образовании, если по закону оно не требуется. Когда же закон требует для данной работы наличие специального образования, а из-за его отсутствия работник недоброкачественно выполняет работу, он может быть уволен по несоответствию квалификации занимаемой должности или выполняемой работе.

Нельзя увольнять по этому основанию молодых рабочих и молодых специалистов, а также несовершеннолетних. Кроме того, не подлежит увольнению работник, не проходивший аттестационных испытаний (отказавшихся от прохождения процедуры аттестации работников можно не допускать до самостоятельной работы только в случае, если прохождение обязательной аттестации по данной должности или профессии предусмотрено действующим законодательством).

Процедура увольнения по основаниям неоднократного неисполнения работником своих трудовых обязанностей признается правомерной, если одновременно имеются следующие обстоятельства:

1) работник имеет доказанное и оформленное соответствующим образом дисциплинарное взыскание за последний рабочий год (наложенное более года назад уже не действует);

2) работник совершил повторный дисциплинарный проступок, т. е. трудовое правонарушение, не исполнил свою трудовую обязанность без уважительных причин вторично;

3) работодатель взял у него письменное объяснение о причинах трудового правонарушения не позднее месяца со дня обнаружения проступка и шести месяцев со дня его совершения;

4) работодатель учел все его предшествующее поведение, его долголетнюю добросовестную работу, обстоятельства проступка. Для этого составляется акт служебного расследования, в котором работодатель или уполномоченное им лицо отражает все факторы и обстоятельства, повлиявшие на принятие решения.

Данное основание раскрывает вину работника, поэтому при увольнении учитываются степень и форма вины, а также доказанный в установленном порядке понесенный работодателем материальный ущерб вследствие виновных действий работника.

Также хочется напомнить коллегам о необходимости проведения медицинского освидетельствования работников, подозреваемых в нахождении на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения, в связи с тем что медицинское заключение – единственное и неоспоримое доказательство наличия опьянения, которое признается судом. Во всех остальных случаях работник может доказать, что выпил лекарственные препараты и не знал о наличии в лекарстве спиртосодержащих жидкостей. Кроме того, есть различные заболевания, например некоторые формы нарушения мозгового кровообращения, которые могут симулировать по ряду признаков алкогольное опьянение.

6.7. «Боливар не вынесет двоих»: сокращение штатной численности.

Если два человека одной профессии всегда согласны друг с другом – один из них лишний. Если два человека одной профессии никогда не согласны друг с другом – они оба лишни. Даррил Занук

В работе директора по персоналу процедура сокращения штата является одним из самых неприятных и трудоемких аспектов профессиональной деятельности. Сокращение персонала может быть вызвано множеством внешних и внутренних причин и факторов. В своей работе нам приходилось сталкиваться со следующими основными причинами:

1) установка современного оборудования, позволяющего минимизировать использование труда рабочих;

2) реорганизация предприятий и организаций, связанная с сокращением или ликвидацией определенных видов деятельности;

3) ликвидация предприятий;

4) сокращение расходов государственного бюджета на определенные виды деятельности;

5) перепрофилирование предприятия (при невозможности трудоустроить старых работников в результате отсутствия нужной квалификации и невозможности приобретения необходимых знаний и навыков).

Проведение мероприятий по сокращению штатной численности подразделяется на шесть этапов:

1) разработка новой организационной структуры;

2) разработка нового штатного расписания;

3) сопоставление старого и нового штатного расписания и определение списка сотрудников, подлежащих сокращению;

4) уведомление сотрудников о предстоящем сокращении должностей;

5) предложение работникам вакантных рабочих мест;

6) проведение заключительных мероприятий по оформлению документации на увольняемых работников.

Разработка новой организационной структуры проводится службой персонала согласно концепции дальнейшего стратегического развития, которая доводится до службы персонала собственниками предприятия, его директором или вышестоящей организацией.

Основная сложность проведения процедуры сокращения заключается в учете всех нюансов, связанных с гарантиями работникам на преимущественное право оставления на работе. В данном случае, внимательно изучив Трудовой кодекс, обычно с первого раза сложно найти в своей организации кандидатов на сокращение. Сложность заключается в том, что при объявлении процедуры сокращения работники начинают доставать документы, на основании которых их нельзя уволить никогда. В нашей практике было несколько таких случаев. Особенно запомнился один, суть дела была в сокращении должности руководителя одного подразделения с последующим слиянием этого подразделения с другим в одно, под общим руководством. Руководитель, который подлежал сокращению, являлся матерью-одиночкой и не подлежал сокращению по основаниям, предусмотренным действующим законодательством, но руководство поставило задачу «убрать любой ценой». В ходе долгих дебатов и дискуссий мать-одиночка ушла догуливать отпуск по уходу за ребенком до 3 лет. А решением вопроса стало выведение за штат данной должности с выплатой средней заработной платы работнику до достижения ребенком возраста 14 лет.

Документационное обеспечение сокращения штатной численности и штата работников является наиболее важной частью во всей процедуре.

Необходимо соблюдать четкую последовательность действий и правильно оформлять все документы, а также проводить регистрацию и фиксацию всех действий администрации в письменном виде и своевременно доводить информацию до работников.

Алгоритм действий представлен в табл. 6.2.

Необходимо помнить, что при сокращении численности работников за каждой штатной единицей стоят живые люди со своими проблемами и психологическими особенностями. Кто-то относится к сокращению практически безразлично, а для некоторых это трагедия. Каждое сокращение – это сломанные судьбы и в определенной степени демотивация как самих сокращаемых, так и остающихся на работе сотрудников. Поэтому на подготовку и проведение процедуры необходимо настроить не только работников, но и службу персонала, назначить ответственных работников, которые могли бы оказать грамотную и профессиональную помощь в последующем трудоустройстве, найти способы помочь людям в решении их проблем.

Таблица 6.2. АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ ПРИ ДОКУМЕНТАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ СОКРАЩЕНИЯ ШТАТА И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ.

Для этих целей иногда освобождают от текущей работы одного из сотрудников отдела персонала.

6.8. «Невиноватая я»: лояльность персонала, или методы борьбы с расхитителями социалистической собственности.

В доверии, конечно, необходима осторожность, но более всего она необходима в недоверии. Й. Этвеш

Материальная ответственность работников является составляющей экономической безопасности предприятия. Фактически материальной ответственностью занимаются четыре службы или подразделения на любом предприятии. Это служба персонала, бухгалтерия или финансовая служба, юридическая служба и служба экономической безопасности. Функционально их обязанности по обеспечению материальной ответственности работников перед предприятием подразделяются следующим образом.

Служба персонала занимается составлением и разработкой должностных инструкций и положений, в которых описывается степень ответственности (коллективная, индивидуальная, бригадная) работников за вверенные им материальные ценности. Заключает договоры с работниками о материальной ответственности при приеме на работу и передает их на хранение в бухгалтерию.

Бухгалтерия или финансовая служба ведет учет материальных ценностей и осуществляет работу с подотчетными лицами. Участвует в работе инвентаризационных комиссий, готовит акты инвентаризации. Следит за соблюдением правил учета материальных ценностей.

Юридическая служба разрабатывает проекты договоров о материальной ответственности, следит за соблюдением законности при возникновении конфликтных ситуаций и в случае необходимости совместно с бухгалтерией и компетентными органами определяет размеры ущерба.

Служба экономической безопасности следит за правильностью оформления документов, изучает потенциальные возможности для хищения продукции и предотвращает попытки умышленного хищения или порчи имущества.

Вопросы, связанные с ответственностью работника перед работодателем, возникают в любой организации. Это обусловлено как умышленным недобросовестным исполнением работником своих трудовых обязанностей, так и случайной порчей имущества и причинением ущерба работодателю. Новый Трудовой кодекс РФ в ст. 2 закрепляет право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя, а в ст. 21 – аналогичные обязанности работника. Трудовой кодекс не всегда обоснованно законодательно закрепил высокий уровень защиты интересов работников, ведущий впоследствии к возникновению множества проблем, связанных с взысканием ущерба, причиненного работником работодателю.

Материальная ответственность за разглашение охраняемой законом тайны.

Новый Трудовой кодекс РФ предусматривает полную материальную ответственность в случае «разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами». Практическое применение данного положения вызывает противоречия. В соответствии со ст. 139 Гражданского кодекса РФ, которая устанавливает ответственность лица за убытки, причиненные работодателю разглашением коммерческой тайны вопреки трудовому договору (обязанность сохранения тайны должна быть зафиксирована в трудовом договоре или специальном приложении к нему; приказы о неразглашении сведений без указания на эту обязанность в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему с формальной точки зрения не могут служить основанием для последующего возмещения ущерба работодателю). ГК РФ по своему статусу является федеральным законом, и можно говорить об отсылке п. 7 ч. 1 ст. 243 ТК РФ к ст. 139 ГК РФ. В то время как Гражданский кодекс РФ указывает на возмещение убытков, т. е. реального ущерба и упущенной выгоды, то по правилам ст. 232 ТК РФ ответственность работника перед работодателем не может быть выше, чем предусмотрено самим Кодексом или иными федеральными законами. На это указывает и ст. 5 ТК РФ, где говорится, что в случае противоречия между федеральным законом и Трудовым кодексом РФ применяется Трудовой кодекс. Виды ответственности для данного случая предусмотрены гл. 39 ТК РФ. В частности, ст. 238 Трудового кодекса указывает, что с работника можно взыскать только прямой действительный ущерб – упущенная выгода взысканию не подлежит. Еще один подводный камень в том, что закон не делает различий между умышленным и неумышленным разглашением тайны. При любом разглашении тайны работник несет полную ответственность перед работодателем, но в пределах Трудового кодекса.

Определение размера нанесенного ущерба зависит от того, насколько разглашенная или похищенная информация или сведения могут быть оценены. Оценка в соответствии с действующим законодательством проводится независимыми экспертами и является основанием для судебных органов к признанию размера понесенного работодателем ущерба.

Перечень информации или сведений, являющихся тайной и подлежащих хранению и защите, определяется федеральным законодательством. Обязанность по охране сведений или информации, согласно закону, возлагается на работодателя. Поэтому при приеме работников на работу необходимо предусмотреть наличие определенных документов, с которыми работник должен быть ознакомлен, а документы, являющиеся носителями информации, должны содержать соответствующие грифы.

Документы, с которыми работник должен быть ознакомлен и которые должен собственноручно подписать при приеме на работу:

1) трудовой договор, содержащий пункт об условиях допуска работника к сведениям, составляющим коммерческую тайну, или иным сведениям, охраняемым законом;

2) перечень сведений, составляющих охраняемую законом тайну;

3) положение о порядке получения и работы с документами или информацией, которые содержат сведения, являющиеся охраняемой законом тайной;

4) инструкции по хранению информации.

Если работник получает доступ к сведениям, составляющим охраняемую законом тайну, уже работая в организации, то вместо трудового договора, указанного выше, в п. 1, с ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, со всеми остальными документами работник должен быть ознакомлен под роспись. Правильное оформление документации, внимательное отношение к сведениям, составляющим охраняемую законом тайну, позволяют усилить контроль над внутренним режимом организации и соблюдением стандартов секретности в ней в связи с тем, что для персонала с соответствующим уровнем допуска может быть предусмотрена более серьезная ответственность. Потеря информации в условиях современной конкуренции может привести к необратимым последствиям для компании или организации, поэтому внимательное отношение к защите информации помогает избежать значительных материальных потерь в дальнейшем.

Индивидуальная или коллективная материальная ответственность работников.

Действующая и правильно организованная система отчетности и ответственности работников за сохранность вверенных товарно-материальных ценностей – одно из главных условий обеспечения сохранности имущества собственников бизнеса. В настоящее время существует два вида материальной ответственности – это индивидуальная и коллективная, или бригадная, формы.

Индивидуальная материальная ответственность вводится в случае, когда возможно определение зоны ответственности конкретного сотрудника в течение всего рабочего дня или смены обеспечивать сохранность товарно-материальных ценностей. Индивидуальная ответственность предусматривает полную материальную ответственность за порчу или хищение вверенного имущества, было оно совершено намеренно или случайно.

Для нормального функционирования системы материальной ответственности необходимо разработать и утвердить в организации следующие документы:

1) положение о материальной ответственности работников;

2) перечень лиц, несущих индивидуальную материальную ответственность;

3) перечень лиц, несущих коллективную или бригадную материальную ответственность.

Кроме того, необходимо заключить с работниками договоры по соответствующим формам материальной ответственности и обеспечить им условия для сохранности материальных ценностей.

В соответствии с договором работник или бригада принимает на себя соответствующую материальную ответственность за сохранность материальных ценностей и оборудования, указанных в договоре, вверенных для хранения, транспортировки и отгрузки потребителю, а также за ущерб, возникший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам вследствие виновных действий работников, а работодатель обязуется создать работнику или коллективу условия, необходимые для надлежащего исполнения принятых обязательств по настоящему договору.

Решение работодателя об установлении материальной ответственности оформляется приказом работодателя и объявляется работнику или коллективу в письменном виде. При смене руководителя коллектива (бригадира) или при выбытии из коллектива (бригады) более 50 % от его первоначального состава договор должен быть перезаключен.

Неотъемлемой частью договора должно стать положение о порядке ведения отчетности и учета материальных ценностей, которое определяет порядок ведения делопроизводства по учету, отпуску и хранению всех видов материальных ценностей.

Действующее законодательство требует чтобы работники, с которыми заключен договор о материальной ответственности, имели в наименовании должности такое ее название, которое внесенно в список, утвержденный Министерством труда. Эту проблему можно решить путем введения двойной должности. Например, если мы хотим возложить материальную ответственность на водителя автомобиля, то нам необходимо сделать двойное наименование должности и присоединить к названию должность экспедитора. Водитель-экспедитор может быть лицом, с которым мы имеем полное право заключать договоры о полной индивидуальной материальной ответственности.

Для взыскания с работника материального ущерба необходимо провести проверку для установления размеров этого ущерба согласно ст. 247 ТК РФ. В ходе проверки необходимо обязательно истребовать объяснения работника (в письменной форме) для установления причины ущерба. Трудовой кодекс РФ не регламентирует подробно перечень документов, которые должны составляться в ходе проверки (кроме вышеуказанного).

Однако этот вопрос требует повышенного внимания в связи с тем, что именно в ходе данного мероприятия формируется доказательственная база для возможного продолжения дела в судебном порядке. Истребование подобных объяснений у работника следует рассматривать как этап претензионного порядка рассмотрения спора, так как в данном документе он может и признать свою вину. Таким образом, материалы проверки по каждому случаю причинения ущерба имуществу предприятия должны состоять из:

1) акта комиссии, подтверждающего наличие ущерба (акт инвентаризации, дефектная ведомость) и определяющего его размер;

2) акта служебного расследования комиссии, созданной работодателем для определения причин и размера ущерба;

3) объяснений работника о причинах возникновения ущерба, а в случае отказа от их дачи – подписанного свидетелями акта.

Акт нужен ввиду того, что работник может отказаться подписать любые документы, относящиеся к проверке (чего закон делать не запрещает), а при судебном разбирательстве сослаться на несоблюдение процедуры проверки со стороны работодателя и отсутствие важного доказательства наличия ущерба. Составить этот документ (или истребовать объяснения работника) рекомендуется как можно быстрее, так как без него окончательное установление размера ущерба не может состояться (ст. 247 ТК РФ).

В заключение мы хотим кратко рассказать о том, что кадровая безопасность компании является одной из составляющих экономической безопасности компании, по сути кадровая безопасность – это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Также в систему экономической безопасности предприятия входят:

1) финансовая безопасность регулирует вопросы финансово-экономической деятельности предприятия, занимается вопросами бюджетирования и определяет параметры платежеспособности и другие «денежные» характеристики;

2) физическая, или силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов собственности компании, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;

3) информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т. д.;

4) технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;

5) юридическая безопасность занимается всесторонним юридическим обеспечением деятельности предприятия, правовой работой с контрагентами и властью, решением различных правовых вопросов.

Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Поэтому роль службы персонала в вопросах обеспечения кадровой безопасности трудно переоценить. Кадровая безопасность должна входить в единую систему предотвращения потерь на предприятии.

В повседневной работе службы персонала существуют внешние и внутренние опасности, которые так или иначе ведут к потерям на предприятии в целом. Рассмотрим, например, внутренние угрозы:

1) недостаточная квалификация сотрудников;

2) неэффективная система мотивации;

3) повышенная текучесть персонала и уход квалифицированных сотрудников;

4) ориентация работников на решение внутренних тактических задач;

5) слабая корпоративная политика или ее отсутствие;

6) некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

Коллеги могут продолжить этот список, детально проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности как безубыточности трудовых отношений на предприятии.

К внешним опасностям мы можем отнести:

1) наличие лучших условий мотивации у конкурентов;

2) попадание сотрудников в различные виды зависимости («откаты»).

Все эти негативные воздействия внешней и внутренней среды оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри компании.

Кадровая безопасность должна являться элементом корпоративной культуры и быть нацеленной на создание таких трудовых и морально-этических отношений в коллективе, которые можно было бы определить как «направленные на снижение потерь». Эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. Это не требует привлечения дополнительных ресурсов, если в компании нормально функционируют все процессы организации и управления персоналом.