4.9. Особенности создания корректных схем процессов.

В этом параграфе мы остановимся на особенностях создания корректных схем бизнес-процессов. Неопытные бизнес-аналитики или сотрудники подразделений, привлеченные к работе по описанию процессов, подчас рисуют никуда не годные схемы. Как этого избежать? Конечно, только после получения специалистом нужной квалификации и опыта качество графических схем становится более или менее приемлемым. Но есть несколько аспектов, учет которых позволит даже неопытным в этом деле сотрудникам разрабатывать схемы приемлемого качества. Рассмотрим их.

4.9.1. Корректное определение границ процесса.

Для успешного описания процесса прежде всего необходимо корректно определить его границы. Если пренебречь этим простым правилом, то в результате описания получается совершенно не то, чего ожидали (рис. 4.9.1). При внимательном изучении содержания схемы и сравнении ее с названием оказывается, что для описания выбрали один объект (судя по названию), а рисовали совершенно другой. Почему так вышло? Не были четко определены границы процесса, и по ходу формирования схемы процесс пошел совершенно не так, как надо.

Напомню, что границы целесообразно определять по входам/выходам (то есть движению информационных и материальных ресурсов) и событиям (инициирующим и завершающим).

_{Рис. 4.9.1. Выход за границы процессов.}

4.9.2. Привязка к системе процессов.

В предыдущем случае мы говорили о том, что процесс «ушел не туда». Еще одна из причин такой ситуации – отсутствие системного ви́дения бизнес-процессов организации. Если иерархического справочника процессов нет, то при попытке описать какой-то процесс, скорее всего, возникнет ситуация захвата областей из других процессов и т. п. Затем последуют малопродуктивные споры, как провести границы. Поскольку переделка схем требует времени, появляется искушение согласовать кривые границы процессов и т. д. (рис. 4.9.2).

_{Рис. 4.9.2. Конфликты на границах процессов.}

4.9.3. Декомпозиция – слишком длинные процессы.

Неопытные бизнес-аналитики часто рисуют слишком длинные схемы процессов. Так бывает, если начать задавать вопросы сотруднику и одновременно пытаться формировать схему. Лучше сначала выслушать описание деятельности, делая пометки в блокноте. Затем обдумать ситуацию, структурировать это описание и снова сделать пометки в блокноте, выделяя процессы и предварительно определяя состав их операций. Только после этого можно приступать к формированию графических схем. Кстати, велика вероятность, что при структурировании полученной информации будет целесообразно выделить и описать не один, а несколько процессов.

Если схема процесса все-таки получилась слишком длинной (более 12–15 операций), следует внимательно ее проанализировать.

Возможно, что:

• на схеме представлено несколько процессов, а не один;

• операции процесса неоднородны (по длительности выполнения, требуемым ресурсам и т. п.);

• в процессе появилась «грыжа» (см. ниже);

• прочее.

В любом случае схему процесса стоит переделать. Исключения составляют ситуации, когда схемы специально рисуют на бумаге формата А3, чтобы детально отразить все шаги и взаимодействия. Но увлекаться увеличением формата листов для схем процессов не стоит. А3 – это максимально допустимый размер. Рисовать и печатать схемы процессов на А2 или А1 категорически не рекомендуется (рис. 4.9.3).

_{Рис. 4.9.3. Чрезмерно длинные процессы.}

4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа».

«Процессная грыжа» (рис. 4.9.4) часто появляется у неопытных бизнес-аналитиков и специалистов, не обладающих навыками системного мышления. Ситуация заключается в том, что внутри схемы процесса представлено описание деятельности, которая выполняется другим подразделением, в другое время и т. п. Но сотруднику кажется, что без этого описания схема будет неполной. Понятие «процессный интерфейс» (ссылка на другой процесс) или возможность взаимодействия процессов при помощи данных при этом совершенно упускаются из виду. Например, сотрудник описывает процесс работы с клиентом, в рамках которого нужно выяснить его платежеспособность. Для отработки запроса служит специальный процесс, выполняемый бухгалтерией, финансовым отделом и службой безопасности. Проверка платежеспособности может потребоваться еще в десятках ситуаций. Но сотрудник упорно рисует все эти действия на своей схеме, которая становится просто огромной.

_{Рис. 4.9.4. «Процессная грыжа».}

Можно предложить следующие решения проблемы:

• разделить процесс на несколько частей и описать их в виде отдельных моделей, увязав между собой;

• вместо подробного описания поместить на схему ссылку на процесс, описанный в другой части системы процессов организации.

В первом случае возникает вопрос, как быть со сквозными процессами. Ответ прост. Сквозной процесс, как и любой другой, можно декомпозировать на несколько процессов. Каждый из этих подпроцессов, в свою очередь, может быть описан в виде кросс-функциональной схемы (см. главу 2). Важно только корректно установить связи между ними (информационные потоки, события).

4.9.5. Примитивизация – рисование процесса по «хвостам».

Одна из распространенных ошибок неопытного бизнес-аналитика – попытка описать бизнес-процесс, последовательно характеризуя операции по работе с документом (рис. 4.9.5). Если цель работы – создать маршрут движения документа, то это нормально. Если же надо описать именно бизнес-процесс, то такой подход приводит к ошибкам. Ведь кроме операций по работе с документом в процессе существует еще множество важных действий: получение информации, ее анализ, различные согласования, принятие решений. Бизнес-аналитик должен видеть картину целиком, а не только маршрут движения одного документа.

_{Рис. 4.9.5. Схема документооборота вместо схемы процесса.}

4.9.6. Однородность процесса.

Однородность процесса – один из тех важных аспектов, на которые стоит обращать внимание при описании. Все определенные в рамках процесса операции должны по возможности соответствовать друг другу по длительности, трудоемкости, количеству потребляемых ресурсов. Так, некорректно отображать на схеме одного процесса две операции, одна из которых заключается лишь в передаче документа исполнителям, а вторая означает работу целого отдела по формированию пакета документов в течение двух недель. В данном случае неоднородность возникает по таким параметрам, как исполнители, состав работ, время их выполнения.

Если при описании процесса выявлена неоднородность, это красноречиво указывает на необходимость его реструктурирования: какие-то операции следует агрегировать (укрупнить), а другие, наоборот, детализировать. В любом случае неоднородность описания говорит о недостаточной проработке как самой схемы, так и всей системы процессов организации (рис. 4.9.6).

_{Рис. 4.9.6. Различный масштаб процессов.}

4.9.7. Связи между процессами, оборванные входы/выходы.

Бизнес-аналитик должен ясно осознавать, что между процессами всегда существует взаимодействие. На схеме его можно показать через обмен данных. Это означает, что из процесса выходят и, наоборот, в процесс входят документы (в бумажном или электронном виде). При этом очень важно понимать, что эти документы не берутся из воздуха, а появляются в каком-то одном процессе, используются другим процессом, передаются третьему и т. д. Если бизнес-аналитик рисует на схеме процесса документы, не отдавая себе отчета в том, откуда они берутся, не уточняя их название и содержание, то схема будет мало соответствовать реальности.

На схеме процесса не допускаются оборванные входы и выходы (рис. 4.9.7). Всегда должны стоять ссылки на соответствующие процессы поставщиков и потребителей информации/документов.

_{Рис. 4.9.7. Оборванные входы/выходы процессов.}

4.9.8. Нарушение нотации моделирования.

Нарушение нотации моделирования создает проблемы – схема становится нечитаемой, возникают неоднозначные моменты в ее интерпретации и т. д. Если в организации установлен стандарт моделирования бизнес-процессов, то обязательно нужно его придерживаться. Чем сложнее выбранная нотация, тем больше вероятность, что неопытный бизнес-аналитик нарисует схему, содержащую множество ошибок (рис. 4.9.8).

Опыт показывает, что сотрудники склонны упрощать любую нотацию до примитивного уровня (это можно назвать профанацией моделирования процессов). К сожалению, при этом качество схем оказывается никуда не годным. В таких компаниях руководство утверждает: «Мы пытались рисовать графические схемы, но что-то у нас они не получились. Мы решили описывать все текстом». Так появляются довольно увлекательные управленческие «новеллы» и «романы» в регламентирующем стиле.

_{Рис. 4.9.8. Чрезмерно сложные схемы процессов.}

4.9.9. Проверка на здравый смысл.

Даже самому опытному бизнес-аналитику полезно оценить полученную схему процесса с точки зрения здравого смысла (рис. 4.9.9). Это означает, что нужно, например, проверить процесс на физическую реализуемость: мы показываем, что сотрудник делает то-то и то-то, а он в это время давно уже занят чем-то другим и т. п.

Целесообразно обратить внимание на:

• ненужное повторение операций;

• перегрузку исполнителей;

• контрольные операции, от которых можно отказаться;

• возможность параллельного выполнения операций;

• возможность упрощения алгоритма выполнения процесса;

• неоправданное усложнение (лишние, устаревшие операции);

• узкие места различного характера;

• недостаточное обеспечение ресурсами;

• прочее.

_{Рис. 4.9.9. Проверка на здравый смысл.}