Множественность аспектов стимулирующей оплаты труда.

До сих пор мы рассматривали ситуации, в которых шла речь о выполнении только одной задачи, такой как корректура текста книги или продажа продукта. В реальной жизни в каждой ситуации, в которой используется та или иная система стимулирования, наличествует множество разных аспектов: много задач, много работников (и даже много работников, одновременно занимающихся выполнением одной задачи или нескольких похожих задач), а также возможность появления информации о полученных результатах в долгосрочной перспективе. Система стимулирования должна учитывать взаимодействие между всеми этими аспектами. Создание такой системы требует достаточно сложного анализа, но существуют и довольно простые принципы. Рассмотрим некоторые из них.

Задачи карьерного роста.

Если работник планирует занимать соответствующую должность несколько лет, в первые годы его может мотивировать не столько немедленное денежное вознаграждение (или вознаграждение в виде акций компании), сколько перспектива повышения заработной платы и продвижения по карьерной лестнице в будущем, то есть стимулы, рассчитанные на весь период работы. Такие факторы более значимы для людей, ориентированных на длительный период работы в данной компании, и не столь важны для работников, которые в ближайшем будущем выйдут на пенсию. Еще менее значимы эти факторы для молодых людей, которые только начинают выходить на рынок труда и планируют несколько раз поменять место работы, чтобы найти свое дело. Такой стимул, как продвижение по карьерной лестнице, наиболее весом для молодых специалистов, занимающих должности низшего и среднего уровня. Вот пример из нашего опыта: для ассистентов профессоров перспектива заключения бессрочного контракта и дальнейшего продвижения – гораздо более сильный стимул, чем повышение заработной платы в рамках текущей должности.

В примере со студентом, выполняющим корректуру текста книги для своего преподавателя, может предполагаться и более долгосрочное взаимодействие, потому что этот преподаватель – научный руководитель студента или потому что студенту могут понадобиться рекомендации этого преподавателя при поступлении на работу, требующую аналогичных навыков. Такие задачи карьерного роста способны снизить значимость немедленного денежного вознаграждения. Студент хорошо выполнит порученную ему работу ради косвенного будущего вознаграждения, такого как более внимательное отношение к его научной работе и более благоприятные рекомендации. Преподавателю даже не придется специально оговаривать все эти условия: в университетской среде все понимают правила более крупной игры, в которую там играют.

Повторяющиеся отношения.

В процессе длительной занятости один работник многократно выполняет одни и те же действия. В каждом случае присутствует элемент случайности, который делает результат не совсем точным показателем затраченных усилий. Следовательно, стимулы не могут быть совершенными. Но если удача не подчиняется никакой закономерности, тогда по закону больших чисел средний результат можно считать гораздо более точным показателем среднего объема затраченных усилий. Работодатель может поверить в тяжелую судьбу работника один раз, но такой аргумент, как постоянное невезение, гораздо менее убедителен.

Оплата в зависимости от эффективности работы.

Вы рассматриваете возможность нанять нового сотрудника на одну из должностей в своей компании. Она требует добросовестных усилий, а хорошо выполненная работа стоит, по вашему мнению, 60 тысяч долларов в год. Кандидат, которого вы рассматриваете на эту должность, предпочел бы не очень напрягаться на работе; для него приложение дополнительных усилий связано с определенными психическими и даже физическими издержками, которые он оценивает в 8000 долларов в год.

Вам необходимо заплатить этому кандидату достаточно для того, чтобы он согласился работать в вашей компании, и еще оплачивать его работу так, чтобы у него был стимул усердно трудиться. На рынке труда достаточно бесперспективных должностей, которые не требуют особых усилий и за которые платят по 40 тысяч долларов. Вам необходимо предложить больше.

Если говорить о мотивации усилий, у вас нет возможности определить, насколько добросовестно работает этот сотрудник. Если он не прилагает к выполнению своей работы требуемых усилий, есть небольшая вероятность того, что результат будет довольно плохим и вы это заметите. Предположим, вероятность такого развития событий составляет 25 процентов. Какая стимулирующая оплата заинтересует этого сотрудника в том, чтобы он прилагал требуемые усилия?

Вы можете предложить кандидату на эту должность такое соглашение: «Я буду платить вам немного больше, чем вам предложат в других местах, пока не обнаружится, что вы пытаетесь увиливать от работы. Но когда это произойдет, я уволю вас и сообщу о вашем недостойном поведении другим работодателям, после чего вы больше никогда не сможете заработать больше базовой заработной платы в размере 40 тысяч долларов».

Каким должен быть размер заработной платы, для того чтобы риск потерять работу удержал сотрудника от обмана? Совершенно очевидно, что вы должны платить ему больше 48 тысяч долларов – в противном случае кандидат возьмется за эту работу, только если планирует выполнять ее недобросовестно. Вопрос в том, насколько больше этой суммы вам следует ему платить. Обозначим эту дополнительную сумму как Х; общий размер заработной платы составит 48 000 + Х. Это означает, что данный работник получит на вашей должности на Х долларов больше, чем у других работодателей.

Предположим, этот сотрудник все-таки сможет обманывать вас на протяжении одного года. За этот год он не понесет субъективных издержек в связи с необходимостью прилагать дополнительные усилия, а значит, получит выгоду, эквивалентную 8000 долларам. Но в то же время риск того, что его поймают и он потеряет Х долларов и в этом году, и во все последующие годы, составляет 25 процентов. Стоит ли выигрыш в размере восьми тысяч долларов перспективы терять по 0,25Х каждый год, начиная с этого момента?

Это зависит от будущей стоимости этих денег, рассчитанной с учетом процентной ставки. Предположим, эта ставка составляет 10 процентов. В таком случае возможность получить Х долларов в год дополнительно – это все равно, что держать облигацию с номинальной стоимостью 10Х долларов (иными словами, облигацию, по которой при ставке 10 процентов выплачивается Х долларов в год). Немедленный выигрыш, эквивалентный 8000 долларам, необходимо сопоставить с 25-процентной вероятностью потери 10Х долларов. Если 8000 < 0,25 × 10Х, то сотрудник придет к выводу, что ему не следует увиливать от работы. Это означает, что Х > 8000 / 2,5 = 3200 долларов.

Если вы предложите этому кандидату годовой оклад в размере 48 000 + 3200 = 51 200 долларов до того момента, когда будет обнаружена его недобросовестность, он не станет увиливать от работы. Не стоит рисковать возможностью получения дополнительных 3200 долларов всю оставшуюся жизнь, для того чтобы снизить интенсивность работы и уже в этом году получить легкий выигрыш в размере 8000 долларов. А поскольку хорошо выполненная работа стоит, по вашим оценкам, 60 тысяч долларов, предложить именно такую заработную плату – в ваших интересах.

Цель такой оплаты труда состоит в том, чтобы работник прилагал к выполнению поставленных задач требуемые усилия и работал более эффективно, поэтому такая система оплаты называется оплатой в зависимости от эффективности работы. Сумма, на которую предложенная вами оплата превышает базовую заработную плату в других компаниях, называется надбавкой за эффективность.

Принцип, лежащий в основе оплаты в зависимости от эффективности труда, часто находит свое проявление в повседневной жизни. Если вы регулярно пользуетесь услугами одного и того же автомеханика, то поступите правильно, если будете платить ему немного больше минимального тарифа за выполнение соответствующей работы. Перспектива получения стабильной дополнительной прибыли не позволит автомеханику обманывать вас{173}. Вы платите ему надбавку в данном случае не за эффективность, а за честность.

Множественность задач.

Как правило, сотрудники выполняют множество разных задач. Возьмем самый близкий нам пример: университетские преподаватели учат студентов и выполняют научную работу. В таких случаях стимулы, предназначенные для разных задач, могут взаимодействовать друг с другом. Суммарный эффект зависит от того, будут ли эти задачи взаимовытесняющими (если работник прилагает больше усилий к выполнению одной задачи, это приводит к снижению общей эффективности усилий, затраченных на другую) или взаимодополняющими (активизация усилий на решение одной задачи повышает общую эффективность усилий, затраченных на выполнение другой). Представьте себе сельскохозяйственного рабочего, который выполняет какую-то работу и на кукурузном поле, и на молочной ферме. Чем больше он работает на поле, тем больше устает, поэтому с каждым часом, который он проводит на молочной ферме, его работа будет все менее эффективной. Теперь представьте себе работника, который присматривает за пасекой и за фруктовым садом. Чем старательнее он ухаживает за пчелами, тем более эффективны его усилия по выращиванию яблок.

Использование сильных стимулов для решения одной из взаимовытесняющих задач может снизить эффективность выполнения другой. Следовательно, для решения обеих задач необходимо создавать немного более слабые стимулы, чем если бы эти задачи выполнялись независимо друг от друга. Но если это задачи взаимодополняющие, стимулирование более активных усилий по выполнению одной из них способствует успешному выполнению другой. В таком случае стимулы, предназначенные для обеих задач, работодатель сделает достаточно сильными, чтобы извлечь выгоду из такой синергии, не беспокоясь о возникновении дисфункционального взаимодействия.

Этот подход можно использовать в процессе разработки организационной структуры компании. Предположим, вам необходимо обеспечить выполнение ряда разных задач. Насколько это возможно, распределите эти задачи между сотрудниками таким образом, чтобы каждый из них выполнял только те, которые дополняют друг друга. Точно так же крупная компания должна состоять из подразделений, каждое из которых несет ответственность за выполнение подгруппы взаимодополняющих задач, а взаимовытесняющие задачи должны быть поручены разным подразделениям. Такое распределение задач позволяет использовать сильные стимулы в отношении каждого сотрудника, в каждом подразделении.

Последствия невыполнения этого правила испытал на себе каждый, кто когда-либо пользовался услугами лондонского аэропорта Хитроу. Задача аэропорта состоит в том, чтобы принять улетающих пассажиров при въезде в аэропорт и доставить их к самолетам, а также принять прилетающих пассажиров с их самолетов и доставить к наземному транспорту. Все действия, которые выполняются при этом (регистрация, обеспечение безопасности, торговая зона и так далее) – взаимодополняющие задачи. Напротив, несколько аэропортов, обслуживающих город, – это взаимовытесняющие задачи (хотя и неидеальные: эти аэропорты отличаются друг от друга расположением по отношению к городу, линиями наземного транспорта, с которыми они связаны, и так далее). Принцип объединения взаимодополняющих и разделения взаимовытесняющих направлений деятельности говорит о том, что все функциональные подразделения одного аэропорта следует подчинить одному органу управления, а разные аэропорты должны конкурировать друг с другом за авиакомпании и за пассажиров.

Правительство Великобритании поступило в точности наоборот. Все три аэропорта, обслуживающих Лондон (Хитроу, Гатуик и Станстед), принадлежат одной компании – British Airports Authority (BAA) и работают под ее управлением. Однако функциональные подразделения разных аэропортов контролируют разные органы: ВАА владеет торговыми площадями и предоставляет лицензии на них; полиция отвечает за безопасность, хотя ВАА обеспечивает организацию зон досмотра; государственный регуляторный орган устанавливает посадочный сбор и так далее. Неудивительно, что стимулы в этой системе носят дисфункциональный характер. ВАА получает прибыль от сдачи торговых площадей в аренду, поэтому выделяет слишком мало места для зон досмотра; регуляторный орган устанавливает слишком низкий посадочный сбор, чтобы принести пользу клиентам, но это приводит к тому, что многие авиакомпании выбирают аэропорт Хитроу, расположенный ближе к центру Лондона, и так далее. Все это создает большие неудобства для обоих авторов книги, как и для миллионов других «пользователей» аэропортов.

Однако вернемся к примеру, более близкому авторам книги. Как вы думаете, преподавательская деятельность и научные исследования – это взаимодополняющие или взаимовытесняющие задачи? Если это взаимовытесняющие задачи, их следует выполнять в разных учреждениях, как это делается во Франции, где университеты занимаются обучением студентов, а специализированные институты – научными исследованиями. Если эти задачи взаимодополняющие, то оптимальный вариант – объединить научную работу и преподавание в рамках одного учреждения, как это происходит в крупных американских университетах. Сравнение успехов этих двух организационных структур говорит в пользу взаимодополняющего принципа.

К какой категории относятся многочисленные задачи, которые выполняет новое Министерство национальной безопасности США, – взаимовытесняющих или взаимодополняющих задач? Иными словами, насколько эффективно организована деятельность этого министерства? Мы не знаем ответа на этот вопрос, но он, безусловно, заслуживает самого пристального внимания со стороны высокопоставленных политиков.

Конкуренция между работниками.

Во многих организациях сотрудники одновременно выполняют похожие или даже идентичные задачи. Рабочие разных смен обслуживают одну и ту же сборочную линию; управляющие инвестиционных фондов имеют дело с одними и теми же рыночными условиями. Результат выполнения каждой задачи зависит от сочетания таких факторов, как усилия, которые прилагает работник, его навыки, а также элемент случайности. Поскольку похожие задачи выполняются при аналогичных условиях в одно и то же время, высок уровень корреляции между элементами случайности в деятельности каждого работника: если одному из них сопутствует удача, велика вероятность того, что она сопутствует и все остальным. Сопоставление результатов, полученных разными работниками, позволяет определить относительный уровень усилий (и навыков), которые они потратили на выполнение соответствующей задачи. Иными словами, работодатель предлагает работнику, который ссылается на невезение, объяснить низкую результативность: «Почему же другие справились со своей работой гораздо лучше?» В подобной ситуации в основу системы стимулирования может быть положен такой показатель, как относительная эффективность. Эффективность работы управляющих инвестиционных фондов определяется посредством сравнения их результатов с результатами других инвестиционных управляющих.

Возьмем в качестве примера ситуацию, когда преподаватель нанимает студента для корректуры своей книги. Он может нанять двух студентов (которые не знают друг друга) и разделить работу между ними, но часть одних и тех же страниц поручить обоим. Студента, который найдет только несколько ошибок в общем сегменте, можно обвинить в недобросовестном выполнении работы, если другой студент найдет в этом же сегменте гораздо больше ошибок. Следовательно, оплату работы этих студентов можно поставить в зависимость от относительной эффективности корректуры общего сегмента, что позволит усилить стимулы к добросовестному выполнению работы. Разумеется, преподавателю не следует говорить каждому студенту, ни кто именно будет работать в паре с ним (иначе они вступят в сговор), ни какие страницы будут вычитывать оба (иначе они будут более внимательно читать эти страницы и менее внимательно – все остальные).

Неэффективность, обусловленная таким пересечением задач, может быть более чем восполнена посредством улучшения стимулов. Это одно из преимуществ поставок из двух источников: каждый поставщик помогает создать тот ориентир, по которому можно оценивать действия другого.

Для выполнения корректуры этой книги Барри Нейлбафф раздал копии студентам Йельского университета, которые изучали курс теории игр. За каждую найденную ошибку назначалось вознаграждение два доллара, но его мог получить только тот, кто нашел ошибку первым. Многие студенты хорошо справились с этой работой, но больше всех заработала помощница Барри, Кэтрин Пичотта. Причина того, почему она так успешно справилась со своей задачей, была не только в том, что она нашла наибольшее число ошибок. В отличие от других студентов Йеля она «заглянула вперед» и начала править ошибки с конца книги.

Мотивированные работники.

До сих пор мы исходили из предположения, что работники заинтересованы в добросовестном выполнении работы ради нее самой или ради успеха работодателя только в случае, если это оказывает положительное влияние на размер их заработной платы или карьерный рост. Однако многие организации привлекают в свои ряды работников, которым интересна сама работа или успех организации. Это касается прежде всего некоммерческих организаций, медицинских учреждений, учебных заведений и некоторых государственных учреждений. Кроме того, это же относится к задачам, требующим новаторского или творческого подхода. В более общем смысле людям свойственна внутренняя мотивация, если они занимаются теми видами деятельности, которые улучшают их представление о самих себе или дают им ощущение автономности.

Вернемся к примеру со студентом, который выполняет корректуру книги. Тема данной книги может больше заинтересовать студента, который готов выполнять научную работу в университете при относительно низкой оплате, вместо того чтобы найти более прибыльную работу за пределами университетского городка (например, в качестве консультанта по программному обеспечению в одной из местных компаний). У такого студента есть внутренняя мотивация в выполнении корректуры книги. Кроме того, есть все основания полагать, что такой студент захочет стать научным работником, а значит, прекрасно осознает задачи карьерного роста, о которых шла речь выше, и в большей степени мотивирован ими.

Если задачи обеспечивают внутреннее вознаграждение, а также если речь идет о работе в благотворительных организациях, необходимо меньше материальных стимулов или более слабые стимулы такого рода. Психологи пришли к выводу, что внешние материальные стимулы могут ослабить внутреннюю мотивацию людей в таких условиях. У них появляется ощущение, что они работают просто за деньги, а не ради того отрадного чувства, которое возникает, когда помогаешь людям или добиваешься поставленных целей. А применение материального взыскания, такого как более низкая оплата труда или увольнение за отсутствие результата, может свести на нет все удовольствие от выполнения интересной или общественно значимой задачи.

Ури Гнизи и Альдо Растичини провели эксперимент, в ходе которого испытуемым предложили ответить на 50 вопросов теста IQ[154]. Одну группу попросили приложить к выполнению заданий максимум усилий. Другой группе пообещали заплатить по три цента за каждый правильный ответ. В третьей группе это вознаграждение составляло уже 30 центов, в четвертой платили по 90 центов за правильный ответ. Как и следовало ожидать, группы, которые получали по 30 и 90 центов за каждый правильный ответ, справились с выполнением заданий лучше той группы, которая не получала ничего: в среднем они дали по 34 правильных ответа против 28 в группе, не получавшей бонусов. Неожиданностью стало то, что группа, которой платили по три цента за правильный ответ, показала самый низкий результат: в среднем члены этой группы ответили правильно только на 23 вопроса. Когда в игру вступают деньги, они становятся главным фактором мотивации, а трех центов было явно недостаточно. Кроме того, это могло снизить значимость поставленной задачи в восприятии участников эксперимента. По итогам эксперимента Гнизи и Растичини сделали вывод о том, что целесообразно либо предлагать достаточно серьезное материальное вознаграждение, либо не предлагать его вообще. Выплата небольшого денежного вознаграждения может привести к получению самого худшего из всех возможных результатов.

Иерархическая структура организаций.

Большинство организаций любого размера включают в себя несколько уровней. В частности, иерархическая структура компаний такова: акционеры, совет директоров, топ-менеджеры, руководители среднего звена и рядовые сотрудники. Каждый руководитель организует работу своих подчиненных и отвечает за создание эффективной системы стимулирования. При такой организации работы руководитель каждого уровня должен осознавать, какую угрозу представляют для него стратегические действия тех, кто находится на более низких уровнях иерархии. Предположим, стимулирование рядового сотрудника зависит от качества работы, которое оценивает его непосредственный руководитель. Этот руководитель может принять плохо выполненную работу, для того чтобы выполнить поставленную перед ним задачу и получить свой бонус. Этот руководитель не может наказать своего подчиненного за плохую работу, не навредив при этом себе. Когда руководитель более высокого уровня разрабатывает систему стимулирования, призванную ограничить такую практику, в большинстве случаев это сводится к применению более слабых стимулов на соответствующих уровнях, с тем чтобы свести к минимуму возможность извлечения выгоды из обмана и мошенничества.

Несколько владельцев.

В некоторых организациях система управления имеет непирамидальную структуру. На самом деле это перевернутая пирамида: один работник подчиняется нескольким руководителям. Такое встречается даже в частных компаниях, хотя гораздо чаще – в государственном секторе. Большинство государственных органов должны отчитываться перед исполнительной, законодательной и судебной властью, а также перед средствами массовой информации, различными лоббистскими группами и так далее.

Интересы всех этих субъектов во многих случаях не совсем совпадают, а порой полностью противоречат друг другу. В данной ситуации каждый субъект может попытаться ослабить систему стимулирования других, применив нейтрализующие элементы в своей системе. Например, регуляторный орган может относиться к исполнительной ветви власти, хотя Конгресс контролирует его годовой бюджет. Конгресс может пригрозить сокращением бюджета, если регуляторный орган более чутко реагирует на пожелания исполнительной ветви власти. Когда разные боссы нейтрализуют таким образом стимулы друг друга, это ослабляет систему стимулирования в целом.

Представьте себе, что один из родителей поощряет ребенка за хорошие оценки, а другой – за спортивные достижения. Вместо того чтобы создавать синергетический эффект, эти две системы поощрения нейтрализуют друг друга. Причина заключается в том, что чем больше времени ребенок посвящает учебе, тем меньше времени у него остается на занятия спортом, что сокращает вероятность получения спортивных наград. Ожидаемый выигрыш от одного часа, проведенного за книгами, составит, например, не один доллар, а один доллар минус вероятное сокращение размера спортивных призов. Эти две системы поощрения не всегда полностью противодействуют друг другу, поскольку ребенок может уделять больше времени и учебе, и спорту за счет сокращения времени, отведенного для сна и питания.

Как показывают математические модели, совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Это объясняет, почему так трудно добиться консенсуса в таких международных организациях, как Организация Объединенных Наций и Всемирная торговая организация: в качестве «боссов» там выступают все суверенные государства.

В крайней ситуации, когда интересы владельцев полностью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной. В Библии есть такое предостережение: «Никто не может служить двум господам… Богу и мамоне»[155]. Дело в том, что интересы Бога и идола богатства противоположны; когда кто-то служит и тому и другому, стимулы одного полностью перечеркивают стимулы другого.