Большие команды, которые работают как малые группы.

В начале процесса эволюции в компании Microsoft Гейтс пришел к выводу, что наилучшее программное обеспечение создается малыми группами разработчиков. Когда было принято решение о переезде компании из Сиэтла, ее редмондовский Кампус был намеренно сконструирован таким способом, чтобы усилить у работников самоощущение небольшой команды. Для того, чтобы сформировать необходимую среду, вместо того чтобы отдать предпочтение классическому для корпораций High-Quality-стилю, все члены коллектива были размещены в двухэтажных коттеджах, стоящих в ряд, что позволяло членам команды взаимодействовать друг с другом на повседневной основе.

Гейтс также установил систему, которая укрепила эффективность мышления малой группы. Как свидетельствует профессор Гусумано из MIT (Массачусетский институт технологии), в Microsoft Билл Гейтс создал особую культуру, которая способствует процветанию творческой деятельности как на индивидуальном, так и на коллективном уровне, соответствуя при этом требованиям соблюдения сроков и условий коммерческого производства.

Философия разработки новых видов продукции компании Microsoft имеет официальное название «Синхронизация и стабилизация». В нее входят: концентрация внимания на способности к творчеству путем стимуляции процесса создания новых тем, а также «упорядочивание» ресурсов с параллельным осуществлением «частых синхронизаций». Что это точно означает, не очень понятно, однако очевидно то, что в этом сумасшествии есть своя логика.

«Что особенно поразительно в подходе Microsoft, – говорит профессор Гусумано, – это то, что она не является фабрикой свободно текущих идей, как ее любят изображать». В частности, он отмечает, что кажущаяся атмосфера расслабленности – это только одна сторона общей картины.

Возможно, пиццы доставляются прямо к рабочим столам служащих, однако существует и довольно строгая система контроля – или дисциплины – на работе. Может показаться, что все окутано атмосферой приподнятости и духом коллегиальности, но при всем при том все это страшно серьезно. (Интересно то, что в недавно выпущенной книге Тима Джексона о компании Intel были изложены схожие наблюдения этого производителя чипов.) К примеру, объем и задачи по каждому отдельному проекту очерчены и определены всегда очень скрупулезно.

Количество занятых в работе и время, которое ими затрачивается на определенный проект, также внимательно контролируются. Некоторые правила прямо-таки непоколебимы: все обнаруженные дефекты программ должны исправляться немедленно для того, чтобы обеспечить полную координацию рабочего процесса.

Тем не менее, как указывает Майкл Гусумано, все это лишь хороший уровень управления работой над проектом, и он настолько же применим к разработке программного обеспечения, насколько и к другим сферам бизнеса, в которых ведется непрерывно разработка новых видов продукции. Люди наделены ответственностью и (до определенной степени) возможностью определять свой собственный стиль работы и ее график. Границы просты и очевидны. Работники знают свое место, знают, как работает система и что от них требуется. Эта система работает потому, что люди, занятые в ней, достаточно умны для того, чтобы заставить ее работать, и хорошо мотивированы на индивидуальном уровне. Их знания и способность к творчеству высоко оцениваются и хорошо вознаграждаются.