Обогнать всех.

За одним или двумя исключениями, скорость, с которой Microsoft удается выпускать на рынок новые приложения, с годами стала характерной чертой компании, а Гейтсу она дала важное преимущество перед конкурентами.

Гейтс понял с самого начала, что выйти на рынок первым с хорошим или средним продуктом лучше, чем выйти вторым с выдающимся продуктом. Как-никак, всегда можно усовершенствовать продукт и к следующему раунду устранить неполадки.

Критики Microsoft склонны рассматривать проблемы, возникающие с первой версией его «софта», как большой недостаток. Но со стратегической точки зрения Гейтс прав: часто важнее выпустить продукт, чем получить стопроцентную прибыль с первого раза.

Шустрая организация.

Эти идеи поддерживаются и в статье профессора из Стэнфорда Кэлтин Эйзенгардт, получившей за нее награду калифорнийского Management review. Названная «Скорость и стратегический выбор: как менеджеры ускоряют принятие решений», статья основывается на исследовании автором (совместно с коллегой из университета Вирджинии Д. Буржуа) поведения ответственных лиц из двенадцати компьютерных компаний в Силиконовой долине.

Они установили, что более медлительным компаниям понадобилось 12-18 месяцев для того, чтобы добиться того, что более активные компании успели сделать всего за два-четыре месяца.

В своей статье Эйзенгардт освещает пять основных различий между двумя типами.

1. Лица, принимавшие быстрые решения, свободно плавали в глубоком бурном море информации, получаемой в реальном времени, в то время как более медлительные полагались на долговременное планирование и получали устаревшую информацию.

2. Люди, принимавшие быстрые решения, прослеживали сразу несколько ключевых аспектов, таких как управление предварительными заказами, проектно-конструкторскими работами и наличным оборотом, зачастую обновляя их каждый день и составляя по ним реестры, а также проводили по три встречи главных менеджеров в неделю для того, чтобы понять, «что происходит». Они также поддерживали постоянный диалог при помощи электронной почты и личных дискуссий, в то время как их медлительные коллеги использовали докладные записки.

3. «Тугодумам» предоставлялось гораздо меньше альтернатив решения того или иного вопроса, чем их быстрым соперникам. Проигрывая в скорости обработки информации, они не получали объективной картины происходящего.

4. «Тормозящие» реагировали на конфликты постоянными задержками, в то время как «стремительно действующие» процветали на конфликтах, к которым они относились как к естественной и желанной части процесса, хотя главное ответственное лицо всегда было готово при необходимости вмешаться и принять решение. Эти компании рассчитывали на «старшего и более опытного» руководителя, в то время как у «тормозящих» не было таких советчиков.

5. И наконец, говорит Эйзенгардт, стремительно действующие парни тщательно усваивали одновременно стратегии и тактики, маневры и сметы, графики и возможности. «Тормозящие» изучали стратегии изолированно и были более склонны вдаваться в детали процесса принятия решения.