Глава 18. Повышайте прибыль. Многие преуспевающие люди стали таковыми не потому, что обладали каким-либо необычным талантом или им просто повезло. Они использовали возможности, которые имелись под рукой. Брюс Бартон Думаю, большинству из читателей известно наблюдение: «50 % рекламы совершенно бесполезны, но никто не может с уверенностью сказать, какие именно 50 %». Из-за этого бюджеты на рекламу почти всегда выходят за рамки реальных потребностей. Сегодня компании в самых разных сферах бизнеса сталкиваются с проблемой напрасной траты денег, но никто не знает точно, где и как это происходит. Низкая прибыль или ее отсутствие. Сегодня многие компании получают низкую прибыль (или не получают прибыль вообще) из-за того, что их затраты на ведение бизнеса не согласованы с объемом продаж. Цены на товары и услуги чаще всего устанавливают люди, которые не имеют ни малейшего представления о реальных расходах, необходимых для вывода этих товаров или услуг на рынок. В дальнейшем эти просчеты в ценообразовании пагубно влияют на работу всей компании и ее общие доходы. Вы наверняка слышали от кого-нибудь следующую фразу: «Мы теряем деньги на каждой продаже, но компенсируем их за счет объемов». Во многих случаях это вовсе не шутка. Часто бывает, что компании имеют слишком много товаров или услуг с самыми разными ценовыми ориентирами – их продукция нацелена на слишком большое количество рынков, а методы их продаж совершено разные. Многие из этих компаний теряют деньги на продаже определенных товаров или получают гораздо меньше, чем могли бы, если бы знали истинный размер затрат по их выводу на рынок. Посчитайте прибыльность для каждого продукта. Один из важнейших компонентов турбостратегии – полный анализ прибыли от реализации каждого товара или услуги. Этим анализом занимаются лишь немногие компании, хотя часто проведение данного анализа позволяет существенно повысить прибыли. Анализ прибыли начинается с применения правила 80/20 к каждой составляющей вашего бизнеса. Определите, на какие 20 % ваших товаров или услуг приходится 80 % продаж. Затем определите товары или услуги, которые приносят 80 % ваших прибылей. Вы наверняка будете удивлены, узнав, что ответы на эти вопросы не всегда совпадают. Затем вы должны проанализировать свои затраты и определить те 20 % видов деятельности, на долю которых приходится 80 % расходов по ведению бизнеса. Наконец, изучите своих клиентов и выберите те 20 %, которые обеспечивают 80 % ваших продаж. Крупный клиент vs. прибыльный клиент. Если вы проанализируете эту информацию, то увидите, что во многих случаях ваши самые крупные клиенты не являются самыми прибыльными, а товары или услуги, которые продаются лучше всего, не приносят самую большую прибыль. Кроме этого, вы, возможно, узнаете, что затраты на ведение бизнеса с некоторыми клиентами или на торговлю некоторыми продуктами настолько высоки, что вряд ли в них стоит вкладывать труд и ресурсы. Однако все это можно определить только с помощью внимательного изучения цифр. Когда специалист по управлению изменениями приступает к работе в компании, оказавшейся в состоянии кризиса, он первым делом проводит анализ прибыли. Он анализирует прибыль от каждого продукта, чтобы как можно быстрее определить, какие из них приносят наибольшую прибыль, какие занимают второе место по прибыльности, а какие наименее прибыльны. Следующим шагом после завершения анализа прибыли чаще всего бывает распродажа и ликвидация неприбыльных элементов бизнеса. В центре внимания при этом находится приток денежных средств, которые компания получает – главным образом, за счет продаж и быстрого получения оплаты. Первым делом – приток денег. Попробуйте сыграть роль специалиста по управлению изменениями для своей собственной компании – особенно в период спада ее экономической активности. С целью повышения прибыли проведите полный анализ доходов компании и немедленно приступите к концентрации сил и ресурсов на главных источниках денежных поступлений. Этот процесс требует постоянного анализа бизнеса, зато в результате вы будете иметь точное представление о прибыльности каждого своего продукта вплоть до последнего цента. У многих компаний по мере их роста появляется привычка все больше включать в категорию «Административно-управленческие расходы» заработную плату, издержки на аренду, оплату телефонных переговоров, деловых поездок и даже рекламы. А для калькуляции затрат они используют только те, которые напрямую связаны с конкретным товаром или услугой. В результате многие затраты оказываются «похороненными» в бухгалтерских книгах, и даже ответственные лица не имеют представления о том, откуда берутся и как используются денежные средства. От наиболее к наименее прибыльному. Вы сможете оценить каждый свой продукт, затратив на это минимум усилий, если отметите получаемую от него прибыль на шкале от наибольшего к наименьшему показателю. Прибыль при этом можно измерять в таких параметрах, как «поштучно» или «в час», или брать чистые суммы в долларах. Всегда существует товар, приносящий самую высокую прибыль. За ним вплотную следует товар, приносящий чуть менее прибыли, затем третий, четвертый и так далее. Ваша задача состоит в том, чтобы точно определить, что это за товары и в каком порядке они располагаются. Определение прибыльности. Начинать анализ прибылей следует с точного подсчета валовой прибыли от продаж товара или услуги за вычетом затрат, связанных с бракованным товаром и его возвратом, убытками, непроизводственными расходами и безнадежными долгами. Чтобы абсолютно точно подсчитать валовую прибыль, вы должны учесть каждый вычет, так как только в этом случае вы сможете узнать реальную сумму, которую получаете в виде чистой прибыли от продаж. Получив точную цифру валовой выручки, сделайте следующий шаг – подсчитайте в полном объеме затраты на доставку продукта клиенту. В эту сумму входят прямые расходы на его производство и поставку плюс косвенные, переменные, частично переменные и фиксированные затраты, которые необходимо четко зафиксировать. При определении этих затрат вы должны быть абсолютно честны перед самим собой. Точно распределите затраты. Вы должны подсчитать и отнять из итоговой суммы долю затрат на оплату труда каждого из сотрудников, имеющих отношение к товару или услуге. Кроме того, вычтите ту долю, которая приходится на оплату аренды, электроэнергии, телефонной связи и коммунальных услуг, а также общие управленческие расходы. Эти реальные затраты на ведение бизнеса нужно обязательно учитывать для точной оценки прибыльности товара. Теперь, если вы не сделали этого раньше, вычтите все затраты на рекламу, продвижение, комиссионные сборы, а также оплату вашего собственного труда и труда других руководителей, которая рассчитывается на основе ваших почасовых ставок, для каждого продаваемого товара или услуги. Как рассчитывать почасовые ставки. Люди часто путаются при расчете почасовых ставок для оценки чистой прибыли. Дело в том, что поддержание занятости каждого сотрудника обходится компании в сумму, превышающую его зарплату в три – шесть раз. В число этих дополнительных затрат входят гарантии и компенсации, расходы на содержание офисных и других помещений, необходимых сотруднику для работы, оплату отпусков, взносы в пенсионные фонды и затраты на оплату труда менеджеров и других работников, руководящих деятельностью этого сотрудника или оказывающих ему поддержку. Вашу собственную почасовую ставку вы можете рассчитать с помощью простого математического действия, разделив свой годовой доход на среднее количество рабочих часов в год, которое в Америке составляет 2000. Например, если вы зарабатываете 100 000 долларов в год, то при делении на 2000 ваша почасовая ставка будет равна 50 долларам в час. Следовательно, каждый час, затрачиваемый вами на продукт, обходится компании в эту сумму (в виде прямых расходов на вашу зарплату) плюс сумма, превышающая ее как минимум вдвое, в виде сопутствующих или косвенных затрат. Сложив все это, вы получите именно ту цифру, которую необходимо учитывать при подсчете реальной прибыли, приносимой компании товаром или клиентом. Учет упущенной выгоды. Многие владельцы и руководители небольших компаний забывают о существовании такого понятия, как «упущенная выгода». Упущенная выгода – это прибыль, которую вы могли бы получить, если бы решали другую задачу, приносящую компании больше денег. Если вы затрачиваете лишний час на продажу продукта, то должны добавить стоимость этого часа к затратам на продажи или вычесть эту сумму из прибыли, полученной от продажи. Руководителям и персоналу многих компаний знакома ситуация, когда из-за чрезмерно высоких требований, предъявляемых некоторыми клиентами, они теряют деньги каждый раз, когда ведут дела с этими клиентами. Таких клиентов мы называем «излишне требовательными». Чем больше времени вы на них тратите, тем меньше времени у вас остается на работу с теми, кто может приносить вашей компании более высокую прибыль. Классифицируйте все свои продукты. Теперь вы готовы к следующему этапу, на котором требуется составить перечень всех своих товаров или услуг в порядке убывания их прибыльности. Какой из продуктов приносит наибольшую прибыль после вычета всех возможных затрат, включая прямые и косвенные? Часто вы не имеете четкого представления о связи, которая существует между количеством времени и денег, потраченных на изготовление и продажу продукта, и суммой прибыли, полученной после вычета всех затрат. В результате вы можете упустить из поля зрения те товары, направления деятельности и клиентов, которые приносят самую высокую прибыль. Определите своих наиболее и наименее прибыльных клиентов. Какими общими характеристиками обладает каждая из этих двух категорий? Как вы можете перестроить свой бизнес, чтобы привлекать и удерживать больше тех клиентов, которые приносят вам самую высокую прибыль? Не отворачивайтесь от горькой правды. Закончив анализ прибыли, вы, возможно, обнаружите, что половина вашей продукции создает минимальную прибыль или даже влечет потерю денег при продаже. Получив такую информацию, специалист по управлению изменениями, как правило, сразу же поднимет цены на малоприбыльные товары или постарается вообще от них избавиться. Вы должны сделать то же самое. Вы в состоянии быстро повысить эффективность работы компании и ее прибыльность, проведя жесткий анализ прибыли для всех своих продуктов. Вполне вероятно, что вам удастся ликвидировать 80 % ваших товарных линий без особого ущерба для бизнеса, а освобожденные материальные и человеческие ресурсы вы сможете направить на те 20 % товаров или услуг, которые приносят вам 80 % прибыли. Представьте, как это может все изменить! Рассмотрите положение дел в своей компании в долгосрочной перспективе. Сравните наиболее прибыльные товары, которые были у вас вчера и которые есть сегодня. Исходя из тенденций, которые можно проследить в вашем бизнесе, какие товары и услуги могут принести вам наибольшую прибыль завтра? Не забывайте, что лучший способ предсказания будущего – это его создание. Изучите самого себя. Наконец, представьте, что вы сами – тоже своего рода компания. Выберите из всех дел, которыми вы заняты, те, которые наиболее важны для работы вашей организации. Какие виды деятельности обеспечивают вам самые высокие почасовые расценки? Какие дополнительные навыки и компетенции вы могли бы приобрести, чтобы приносить еще больше пользы своей компании в предстоящие месяцы и годы? Пришло самое время приступить к их освоению: не теряйте ни минуты. Повышайте прибыль. 1. Проведите полный анализ прибыли от каждого продукта, предлагаемого клиентам. Расположите их в порядке убывания прибыльности. 2. Выделите те 20 % ваших продуктов, которые обеспечивают 80 % продаж. Что это за товары? 3. Выделите те 20 % ваших продуктов, которые приносят 80 % вашей прибыли. Те же ли это товары, которые вы указали при ответе на вопрос № 2? 4. Произведите вычет всех прямых и косвенных затрат. Какие из ваших продуктов после этого стали самыми прибыльными с точки зрения затрат и прибыли на инвестированный капитал? 5. Сколько стоит ваш труд в терминах почасовых ставок? Включайте эти расходы во все расчеты для получения точной оценки затрат и прибыльности. 6. Учтите все общие и административные затраты при анализе прибыльности каждого продукта. Нередко результаты проведенных вами подсчетов превращают рассчитанные на бумаге прибыли в убытки. 7. Представьте, что ваша компания столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. На какие продукты вы направили бы все силы, а от каких вообще отказались? Почему бы вам не сделать это прямо сейчас?