Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00). Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются лишь приглашением специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того уже избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна создать обходной путь – усилить функцию Е. В этот момент, вероятно, потребуется особенная настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая терапия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется – это просто напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Результат окажется краткосрочным, и в итоге организация снова впадет в апатию. Более того, непродуманные действия могут вынудить оставшихся адекватных менеджеров покинуть компанию; после этого организация просто впадет в кому. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив. Что касается воскрешения мертвой организации, то это мы оставим на милость ангелов. Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать собственные консалтинговые департаменты, которые часто называются департаментами организационного развития (ОР). Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. В организации на стадии стабильности или более поздних этапах развития департамент развития вряд ли принесет много пользы. Молодой организации требуется развитие ролей А и I; для этого достаточно и ресурсов самой компании, внутренние консультанты могут не опасаться за свое место. Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в E, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании. Создается впечатление, что специалистов по организационному развитию учат исполнять только роль I. Чаще всего сами они оказываются всего лишь 000I. В лучшем случае такой специалист может быть paeI. Такой стиль совершенно не годится для более зрелой организации, когда требуются серьезное обновление и даже омоложение системы. Специалист типа paeI или 000I может лишь поддерживать то, что уже существует. Сотрудники департамента ОР, таким образом, скорее сохраняют сложившийся в компании порядок вещей, чем инициируют перемены. ^{Рис. 12. Рекомендованные меры.} Посредством моего терапевтического метода А'С/M, представленного выше, происходит обучение и развитие интеграторов как агентов изменений. Я пришел к выводу, что, по крайней мере на ранних стадиях терапии, необходимо участие эксперта со стороны, который поддерживал бы определенный темп развития, при необходимости корректировал бы направление и гасил бы возникающие негативные реакции отдельных членов команды на изменения. Компании, которые находятся на стадии стабильности или уже пережили эту фазу, нуждаются уже не просто в совете – тут требуется более сильное «лекарство», которое тоже оказывается более эффективным, если прописывается приглашенным консультантом, а не штатными сотрудниками.