Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу.

Первая модель – эволюция жизненного цикла компании – разработана доктором И. Адизесом и хорошо описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». В оригинале модель названа Corporate Lifecycle.

На рис. 2 приведен график жизненного цикла корпорации. Конечно, я не буду пересказывать всю теорию жизненного цикла Адизеса, но ее основы мы разберем, а тот, кого заинтересуют подробности, найдет книгу и изучит ее самостоятельно.

Рис. 2. График эволюции жизненного цикла компании по И. Адизесу.

Итак, согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации подразделяется на несколько этапов, каждый из которых можно идентифицировать по внешним, объективным признакам, не зависящим от субъективных мнений сотрудников компании. На каждом этапе для достижения успеха компания должна продемонстрировать определенное поведение.

Для того чтобы компания была успешной, на каждом этапе перед менеджментом стоят совершенно разные задачи. Рассмотрим эти этапы.

Зарождение бизнеса, или Ухаживание.

Суть этапа – создание бизнеса вокруг идеи. Цель на данном этапе – поиск ресурсов для создания компании.

На этом этапе еще ничего нет, кроме идеи. Ее носитель (как правило, один из основателей будущей компании) вербует себе сторонников: сотрудников, инвесторов, потенциальных клиентов. Он рассказывает им, какую хорошую компанию можно создать вокруг этой идеи, и уговаривает сделать свой взнос в создание компании (дать денег, прийти в нее работать, сделать первый заказ и т. п.). Поведение носителя идеи очень похоже на поведение поклонника, пытающегося привлечь внимание девушки, поэтому второе название периода – ухаживание.

Характерный признак – в этот момент все много говорят, но еще никто ничего не делает.

Младенчество.

Суть этапа – создание продукта. Цель – создание продукта, пользующегося спросом.

На этом этапе учредитель уже получил ресурсы и начинает создавать продукт. Идею потребности, которую нужно удовлетворить, он уже имеет. И общее видение продукта обычно тоже, а вот конкретный образец продукта еще предстоит создать. И производятся многочисленные эксперименты: давай сделаем так, а может быть, так, а может быть – вот так.

Характерный признак начала этапа: прекращаются разговоры о будущем и начинается конкретная работа (обратите внимание – хорошие «говоруны», которые были необходимы на предыдущем этапе, чтобы уговаривать нужных людей, остаются без работы).

Инициатива переходит к инженерам – создателям продукта (инновации). Они делают бесчисленные модификации продукта в попытках найти нужную комбинацию. Этот период может затянуться на годы, а количество попыток может быть по-настоящему большим. По легенде, знаменитый изобретатель Томас Эдисон сделал более 10 ООО предварительных экспериментов, прежде чем создал коммерческий вариант электрической лампочки.

Этот период заканчивается тогда, когда будет создан продукт-паровоз, то есть продукт, вызывающий ажиотажный спрос.

Признаки продукта-паровоза: невзирая на хамство и плохую работу ваших продавцов, покупатели стоят в длинной очереди за вашим продуктом и развлекают себя тем, что жалуются друг другу на его несовершенство и плохую работу вашего производства.

Причины такого поведения тоже понятны – вам удалось найти что-то настолько нужное покупателям, что они временно готовы терпеть все остальные неудобства, чтобы получить ваш товар. С этого момента начинается следующий этап.

Этап бурного роста, или «Давай-давай».

Суть этапа – найденный продукт нужно срочно и в больших количествах продавать покупателям. Цель – захват рынка.

Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Первая коммерческая версия продукта уже найдена, и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих объемах, превосходящих самые смелые мечты учредителей.

Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова и снова не хватает.

Очень часто в этот момент у руководства возникают конфликты с учредителями: учредители требуют точного планирования, а никто не может предсказать, что будет завтра. Можно вырасти на 40 %, а можно и на 400 %. Продукт-паровоз тащит компанию вперед с нарастающей скоростью.

Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.

Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.

Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).

Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.

Юность.

Если суть этапа бурного роста – захват территорий (долей рынка), то суть этапа юности – обустроить то, что уже захвачено. Главная цель – получение прибыли. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сначала ее у кого-то отнять. Зато теперь видно, каков объем рынка и кто какую долю успел в нем отхватить. Становится возможным точный прогноз доходов и расходов.

На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.

Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.

Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.

Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.

Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:

♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);

♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);

♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.

Этап юности – это маятник, качнувшийся в сторону резкой экономии. Еще вчера наша жизнь была изобильной. Если чего-то не хватало, мы думали – ерунда, завтра вырастем еще больше и сможем это получить. А теперь мы точно знаем, что этого не будет, хотя запросы учредителей по инерции остаются такими же большими.

Поэтому компания всей своей мощью наваливается на извлечение доходов из существующих продаж. Урезаются затраты, повышаются цены, покупателей вынуждают покупать чаще и т. п. Компания начинает превращаться в «соковыжималку» для всех, кто с ней связан: клиентов, поставщиков, сотрудников…

Такая политика не может продолжаться долго. Рано или поздно, но недовольство начнет нарастать со всех сторон.

Этап заканчивается, как только высшее руководство осознает, что дальнейшее продолжение политики выжимания денег чревато потерей бизнеса и нужно срочно что-то менять.

Расцвет– главная целевая зона местонахождения любой компании.

Суть этапа – компания осознает, что наиболее выгодное положение – в точке гармонии, в которой сбалансированы интересы всех сторон: потребителей, рынка, учредителей, поставщиков, сотрудников и всех остальных.

Цель этапа – гармоничное совмещение разнородных интересов. Компания пытается совместить рост и прибыль, борется за доходы акционеров, заботится о потребителях, что-то делает для окружающей среды и общества, развивает своих сотрудников и многое другое.

Расцвет – это точка динамического равновесия. Вы можете оставаться в ней, только непрерывно прилагая для этого усилия.

Упрощенный для понимания пример – пловец, плывущий против течения. Если его скорость равна скорости течения и он учитывает скорость ветра, то он все время остается в одной точке, хотя при этом движется и постоянно корректирует свою скорость и направление движения.

Это очень важно понять: чтобы удержаться в этой точке, нужно постоянно что-то делать! Причем то, что именно нужно делать, все время меняется, и нужно вовремя увидеть эту потребность изменять приложения своих усилий. Зато это положение приносит максимальные доходы всем участникам процесса. И находиться в нем можно очень долго – десятилетия и даже столетия (если вы все это время продолжаете прикладывать усилия для этого).

Основная трудность и главная задача организации, достигшей расцвета, состоит в том, чтобы удержаться в этом состоянии как можно дольше (желательно – бесконечно).

Все последующие этапы уже отражают старение и закат организации и поэтому нас мало интересуют (в кратком изложении их суть представлена в табл. 2.3). Кто желает узнать подробности, пусть изучает «Управление жизненным циклом корпорации» и другие книги И. Адизеса. В любом случае, диагностировать эти этапы, а тем более «лечить» компанию на них, могут только специалисты. Мы рассмотрим только самый первый этап старения, с которого все начинается.

Таблица 2.3. Различные этапы развития компании по шкале эволюции жизненного цикла И. Адизеса.

Стабильность.

Этот этап начинается тогда, когда руководство компании вдруг забывает, что расцвет – это точка динамического равновесия, и начинает думать, что это точка статического равновесия. В чем разница?

Динамическое равновесие – ситуация, когда для того, чтобы удержаться, нужно постоянно что-то делать. Статическое равновесие – ситуация, когда, наоборот, нужно застыть в неподвижности и только балансировать, ловя равновесие.

Обычно такой казус происходит, когда лидер во главе компании сменяется функционером.

Лидер понимает, что для того, чтобы удержаться в лидерах, нужно постоянно стремиться быть первым, а это всегда риск. Чтобы добиться нового, нужно что-то делать, рискуя получить отрицательный результат. На самом деле отрицательный результат – это просто обратная связь, только со знаком минус.

Функционер боится получать отрицательные результаты, он называет их ошибками и пытается избежать вообще. Единственный способ этого добиться – ничего не делать или делать только то, что не связано с риском. В результате из компании начинает уходить дух предпринимательства.

Как и везде, все начинается с мелочей. Сначала компания перестает инвестировать в новые разработки, чтобы повысить текущую прибыль, а в конце все сотрудники начинают избегать личного риска и перекладывать на других ответственность за принятие решений.

Первый признак старения (и изменение правил карьеры) – изменение отношения к риску:

♦ в растущих компаниях вы делаете успешную карьеру, когда принимаете на себя риск (новые проекты, новые продукты, важные решения);

♦ в стареющих компаниях карьерный успех обеспечивается умением избегать риска (не заниматься новыми продуктами, отказываться от рискованных проектов, избегать принятия важных решений).

На этапе стабильности компания начинает думать, что для достижения равновесия нужно перестать совершать рискованные действия, чтобы не нарушить равновесие. И замедляет свои действия. Результат очевиден – как только пловец плывет медленнее, течение его сносит назад. Именно это и происходит с компаниями. Как только они совершают первый отказ от риска, они начинают умирать.

Другой характерный признак – на этом этапе компания начинает избавляться от предпринимателей: ведь они постоянно хотят чего-то нового, а все новое связано с риском.

Пример. Компания Apple на пике своего развития (продуктом-паровозом были компьютеры «макинтош») изгнала основателя Стива Джобса. Дальнейшее падение компании является классической иллюстрацией, на которой можно показывать различные этапы падения по жизненному циклу Адизеса. К счастью для компании Apple, Стив Джобс вернулся и снова вдохнул в нее жизнь.

Что интересно – на этапе стабильности в компании часто появляется много денег. Это как раз те деньги, которые она перестала вкладывать в исследования и рискованные проекты. Какое-то время их будет много, потом они начнут исчезать. Тратить деньги всегда намного легче, чем зарабатывать.

Модель Адизеса очень хорошо объясняет состояние компании на различных этапах ее развития и подсказывает, что и как нужно делать (см. табл. 2.3). Единственный ее недостаток – то, что ее одной для работы недостаточно.