Как показать свою принадлежность к сообществу руководителей.

Что такое «сообщество руководителей» и какое оно имеет к вам отношение.

Самое очевидное для окружающих (и незаметное для самого руководителя) – это понимание того, что, становясь руководителем, вы не просто занимаете какую-то должность, а становитесь кандидатом на вступление в действительные члены сообщества руководителей. Можно называть его как угодно: сословие, сообщество, мафия, номенклатура, клан, когорта… Суть дела от этого не меняется.

«Рыбак рыбака видит издалека» – эта поговорка в полной мере относится ко всем профессиональным сообществам. Таксисты из разных городов всегда могут отличить в толпе своего собрата, найти общую тему для разговора, обсудить свои проблемы, попросить помощи и т. п. Точно так же ведут себя и представители других профессий. У каждой из них есть свой сленг, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, и многое другое.

Вместе с ними и совершенно независимо от них существует неформальное сообщество руководителей, объединяющее всех профессиональных руководителей. Оно не выражено явно, подчиняется неписаным правилам. Но оно есть, и оно действует.

Если вы ведете себя правильно, то оно может принять вас как своего, и тогда вы станете его полноправным членом, должны подчиняться его правилам и можете рассчитывать на его поддержку. А если вы ведете себя неправильно, тогда это сообщество не воспринимает вас как руководителя. В результате вы становитесь изгоем в своей среде: должность есть, а уважения и поддержки нет.

Последствия неверного шага для карьеры могут быть просто грандиозными, хотя никто никого никогда ни о чем не предупреждает.

Но если внимательно присмотреться, то вы обнаружите, что кто-то из вашего окружения всегда обращает внимание на следующее:

♦ как вы ведете себя по отношению к другим руководителям;

♦ насколько значимо ваше место и место вашего подразделения в иерархии компании;

♦ соблюдаете ли вы неписаные правила руководителя;

♦ соответствует ли ваш имидж имиджу руководителя вообще и вашей должности в частности;

♦ можете ли вы получать от других руководителей то, что вам нужно, и даете ли вы им то, что нужно им.

Какие привилегии и возможности дает принадлежность к сообществу руководителей.

Руководители – такие же профессионалы, как и все остальные. С небольшой добавкой: это, как правило, люди незаурядные, привыкшие добиваться своих целей, облеченные властью и полномочиями распоряжаться ресурсами и людьми. Это означает, что сообщество руководителей – влиятельное и могущественное в значительно большей степени, чем другие сообщества. А кроме этого, оно невидимо для постороннего глаза, как и любая другая настоящая власть.

Какие привилегии дает членство в нем? Такие же, как и членство в других сообществах:

♦ понимание и возможность общения, основанные на общих профессиональных вещах: общие понятия, сленг, поведение, проблемы, задачи, ответственность. Все руководители работают с одним и тем же – с людьми. Профессиональная специфика и суть деятельности конкретной организации намного менее важны;

♦ возможность попросить помощи и уверенность в том, что ее окажут.

Это пока находится за пределами понимания подавляющего большинства руководителей, и тем не менее это так: любой руководитель, даже самого начального уровня, имеет те же проблемы, что и любой руководитель более высокого уровня. У обоих есть подчиненные и начальство, проекты и ответственность за их результаты, интриги соперников, недостаток ресурсов, борьба за власть и многое другое. И это означает, что вы всегда можете найти общий язык с любым другим руководителем. Вы всегда можете в перспективе быть полезны друг другу. Хотя бы в качестве собеседника. И никогда не знаешь, как высоко может занести карьерная лестница твоего сегодняшнего знакомого через каких-нибудь пять лет. Любое знакомство может оказаться очень полезным.

Более того: как член сообщества руководителей вы можете рассчитывать на поддержку любого другого руководителя в любой значимой ситуации, которая может с вами случиться! И вы не только всегда можете попросить помощи у любого руководителя, но и почти гарантированно ее получите!

Поясняю на примере.

Пример. Предположим, что вы оказались в другом городе и вам нужно срочно получить доступ к обычным офисным ресурсам: факс, принтер, Интернет и т. п. Заходите в любой ближайший офис, проситесь на прием к руководителю, представляйтесь как его коллега-руководитель, знакомьтесь с ним, объясняйте суть своей проблемы и просите помощи. Возможно, сначала он опешит от удивления. Но стоит вам ненавязчиво упомянуть как о само собой разумеющемся, что руководители должны поддерживать друг друга, как это удивление пройдет и в девяти случаях из десяти вы получите нужную вам помощь. Более того, этим своим поступком вы, скорее всего, дадите руководителю-хозяину впервые осознать, что и он тоже член сообщества руководителей. И что он тоже может вот так подойти к другому руководителю и попросить помощи. И получить ее! Держу пари, что он раньше на эту тему не думал. Это внезапное осознание вдруг наполнит его жизнь ощущением принадлежности к единому могущественному сообществу. Вы почувствуете себя настоящими коллегами. Почти всегда это вызывает взрыв положительных эмоций. Поэтому велика вероятность того, что вас примут, угостят и обслужат как важного гостя. Обязательные условия: ♦ ваша потребность в помощи должна быть настоящей, а причина – уважительной. В противном случае вас выгонят с позором, как нахального попрошайку; ♦ вы должны быть готовы у себя дома точно так же принять и обслужить любого другого руководителя, который придет к вам и в похожем положении попросит о подобной услуге.

Теперь давайте возьмем более сложный пример.

Пример. У вас в компании «бунт на корабле» и критическая ситуация. Например, несколько ведущих сотрудников решили объединиться и украсть у вас бизнес. Один из них – ваш начальник ИТ-отдела, который, используя служебное положение в корыстных целях, отключил вас от связи и баз данных, и прямо сейчас за вашей спиной идет слив данных, перезаключение договоров с клиентами и т. п. Вы загнаны в угол и отрезаны от ресурсов. Что вы можете сделать? Вы можете сделать все! Вам нужно только поверить в это! В такой ситуации вы можете (и имеете на это полное моральное право) обратиться в любую организацию, которая располагает нужными вам ресурсами (ИТ, служба безопасности, PR – все, что нужно для контроля над ситуацией), и попросить срочной помощи. Идти прямо к руководителю, обрисовать ситуацию и попросить помощи: советом, ресурсами, связями и т. п. Вы можете и должны будете вести себя, как король, обращающийся к королю из другой страны за помощью для подавления бунта в своей стране: получить в свое распоряжение союзные войска (чужих сотрудников), ресурсы, руководить действиями чужих людей против своих бунтарей и многое другое. Здесь ставки более высокие, хлопоты тоже. Тут уже вам помогут не в девяти случаях из десяти, а меньше: может, в одном из трех. Но все равно шансы на получение помощи очень высоки. Корпоративная этика очень проста: всегда с одной стороны будут руководители, а с другой – подчиненные. Поэтому один руководитель всегда – я подчеркиваю: всегда – поддержит другого в противостоянии с подчиненными. Особенно в противодействии предательству со стороны подчиненных. Просто потому, что он понимает, что он тоже руководитель и его это тоже когда-то может коснуться. Да, конечно, потом, после завершения драки, вам могут предъявить счет и предложить оплатить потраченные на вас ресурсы. Это нормально, да вы и сами потом будете изо всех сил пытаться отблагодарить тех, кто протянет вам руку помощи в такой ситуации.

Я сейчас показал вам только малую часть того, чем вы можете воспользоваться, если станете полноправным членом сообщества руководителей. На самом деле возможностей намного больше: вы можете просить кого-то быть вашим наставником и самому быть наставником для других, можете просить покровительства и оказывать покровительство сами и т. п.

Ваши возможности ограничиваются исключительно вашей верой и вашим воображением. Нужно только не забывать принцип «брать и отдавать». Нельзя только брать, нельзя просить кого-то стать вашим наставником и самому не становиться наставником других. Вы должны передавать полученные добрые дела дальше, следующему поколению руководителей. Как только вы осознаете себя полноценным членом этого сообщества, вы вдруг почувствуете, что ответственность за чистоту его рядов и за воспитание последующих поколений лежит и на вас тоже.

Главное правило всех нормальных сообществ звучит примерно так: мы своих не бросаем! Вы об этом видели и слышали много раз, просто не примеряли на себя. Вам почему-то казалось, что к вам это не относится. Зайдите в Интернет и наберите в поисковой строке фразу «сокращение госаппарата». А потом возьмите любую статью из длинного списка и прочитайте, что затевалось и почему это в очередной раз не удалось. Чиновники – это тоже руководители. В их среде принцип «мы своих не бросаем» очень ярко выражен.

Но и в коммерческой среде этот принцип тоже работает. Он работает в любой среде! Если вы хороший профессионал и соблюдаете принятые в сообществе правила игры, вы можете быть уверены, что всегда будете востребованы. Конечно, с поправкой на то, что дураки и негодяи время от времени тоже встречаются. И тем не менее привыкайте к тому, что руководители тоже живут по принципу МЫ СВОИХ НЕ БРОСАЕМ!

Поздравляю вас с зачислением в кандидаты на вступление в это могущественное и уважаемое сообщество.

Задание 11. Помощь других руководителей. Вспомните три свои проблемные ситуации и подумайте, что можно было бы изменить, если бы вы могли попросить помощи? У кого вы могли бы попросить эту помощь и какой она была бы? Как это нужно было бы сделать? Выберите самый характерный случай и напишите на его базе рекомендацию самому себе о том, как нужно действовать в подобной ситуации.

И помните: чтобы стать действительным членом сообщества руководителей, вам нужно будет сдать много экзаменов, а впоследствии вы всю свою жизнь снова и снова будете подтверждать этот статус.

Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?

Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.

Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.

На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.

Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.

Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.

Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.

На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.

Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.

Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.

Пример. Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать. Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.

Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана на рис. 10.

Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного.

Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.

Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».

Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.

Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.

Модель баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он смог достичь уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для руководителей, а он все еще по привычке использует модель подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его руководители пока не воспринимают его как своего.

Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?

Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.

К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.

Пример. Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства). Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом. К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов. Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.

На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.

Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.

Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.

Как себя вести по отношению к другому руководителю.

Теперь вам нужно научиться вести себя с другими руководителями так, чтобы при этом учитывать вашу и их значимость.

Снова военным проще: смотрят офицеры друг другу на погоны и по их типу определяют, кто из них старше по званию. Полковник старше капитана, а генерал старше полковника. Сразу понятно, кто из них важнее.

А что делать гражданским? Вот встретились два руководителя разных подразделений – кто из них «главнее»? Обычно в таких случаях на семинаре из зала предлагают ответ: тот, кто круче. Тогда встречный вопрос: а как определить, кто из них круче? И здесь аудитория ведет себя одинаково: сначала бодро описывает внешние признаки крутизны (машина, офис, аксессуары…). Но потом до них вдруг доходит, что большая часть этих признаков к делу не относится и вообще на встрече может быть не видна (машина может стоять на улице, в то время как встреча проходит в кабинете). А определить сравнительную значимость руководителей все-таки нужно.

Чтобы упростить этот процесс, я предлагаю вам взять за основу принцип дипломатических отношений между государствами: государства, равные по рангу или значимости, ведут себя одинаково уважительно друг к другу. Более значимые ведут себя более значительно, но это не повод для небольшого государства вести себя по отношению к ним подобострастно. Их просто уважают немного больше.

Применительно к отношению между руководителями это означает, что два руководителя должны вести себя друг по отношению к другу как два независимых государства:

♦ для начала как равные. Прежде всего вы оба руководители и этим отличаетесь от тех, кто не является руководителем;

♦ если ваши подразделения одинаково значимы и вы не подчинены друг другу, то вы тем более равны, обладаете одинаковыми неписаными правами как руководители и при прочих равных условиях можете и должны вести себя как равноправные коллеги: обращаться друг к другу за помощью, оказывать помощь сами и т. п.;

♦ если подразделение другого руководителя более значимо, чем ваше, то вы должны оказывать этому руководителю немного больше уважения, чем он вам, как если бы он был старше вас по возрасту. Но только если он способен оценить такое ваше отношение именно как уважение к себе и своей должности, а не как подобострастие. При малейших признаках хамства с его стороны нужно вести себя независимо. Вы можете сразу и легко осадить его, ведь он же не является вашим непосредственным начальником.

Как оценивать значимость? Точно так же, как оценивают друг друга государства:

♦ по количеству населения (подчиненных);

♦ по размеру территории (количество помещений, филиалы, представительства, сетевые структуры);

♦ по богатству страны (количеству ресурсов в управлении);

♦ по военной мощи (влиянию на власть в компании) и т. д.

Пример. С этой точки зрения в финансах обычно меньше народа, чем в производстве, а доступа к материальным ресурсам вообще нет, в то время как на производстве и станки, и сырье, и энергия… Но все эти слабости компенсируются тем, что у финансистов есть прямой доступ к управлению деньгами и близость к руководству компании.

Зная эти правила, вы теперь можете легко показать другим руководителям свое отношение к ним: определите их значимость по отношению к вам и ведите себя с ними соответственно. Это очень важно. Поэтому для прояснения и закрепления этого навыка вам лучше тщательно выполнить следующее задание.

Задание 12. Демонстрация значимости подразделения. 1. Оцените значимость своего подразделения в компании по отношению к другим подразделениям (если вы руководитель компании, оценивайте значимость компании по отношению к своим партнерам и конкурентам). 2. Опишите, каким должно быть ваше отношение к руководителям других подразделений, которое бы соответствовало сравнительной значимости ваших подразделений. Каким должно быть их отношение к вам? 3. Придумайте не менее десяти примеров того, как вы можете показать другим руководителям свою значимость, свое уважение (не теряя при этом своего статуса). Что вы будете делать: первым приходить на совещание или, наоборот, опаздывать? Садиться в центре или с краю? Здороваться первым или ждать, пока поздороваются с вами? Мелочей много, и каждую из них вы можете использовать. 4. Насколько ваше сегодняшнее поведение соответствует вашему желаемому поведению? 5. Если есть проблемы, что нужно изменить в вашем поведении, чтобы вы вели себя в соответствии со своим статусом?