Дилемма инноватора.

Конечно, достижение идеала потребует времени. Вы можете вспомнить, что в ранние дни Интернета люди не были вполне уверены, что надо делать и чего можно добиться при помощи новых возможностей. Как это происходило при всех технологических революциях, первое интернет-поколение (что мы сейчас называем Web 1.0) по большей части пыталось применить концепции предыдущих эпох для новых средств информации. Это был пример линейного мышления. Веб-сайты компаний были всего лишь онлайновыми копиями корпоративных брошюр. Самым главным способом общения был по-прежнему телефон.

Нам потребовалось почти десятилетие, чтобы понять и постепенно начинать использовать уникальные свойства Интернета, чтобы делать то, что в предыдущие эпохи было просто невозможно: вести маркетинг в поисковых системах, позволять пользователям создавать свой контент, автоматизировать ручные операции при помощи веб-приложений и позволять людям взаимодействовать с этими приложениями. Понадобилось целое поколение визионеров, ранних приверженцев и последователей, чтобы появился Web 2.0. В ходе этого процесса появлялись и исчезали большие компании: Netscape, CompuServe, Webvan, Napster, Pets.com – несколько названий только для примера.

Не следует ожидать, что все сегодняшние короли будут править завтра. Скорее всего, короли не видят, что приближается что-то новое, не хотят этого видеть или видят, но не могут организационно отреагировать и адаптироваться. Это классический пример дилеммы инноватора – концепции, введенной профессором Гарвардской бизнес-школы Клейтоном Кристенсеном для описания неспособности большинства крупных компаний принимать радикально новые технологии, поскольку они разрушительно действуют на существующий бизнес. Посмотрите, что произошло с Eastman Kodak, доминировавшей на рынке фотографии в течение десятилетий. В самый разгар революции цифровой фотографии в конце девяностых – начале двухтысячных годов Kodak продолжал получать бόльшую часть своей прибыли от медленно сужающегося, но по-прежнему привлекательного рынка пленочной фотографии. Это был выгодный рынок, на котором Kodak застолбил свое место в самом начале и продолжал доминировать. Хотя уже в конце девяностых стало понятно, что цифровая фотография уверенно теснит пленочную, Kodak оказался неспособным адаптироваться. Вся организация и вся инерция бизнеса были сформированы на основе производства пленки, услуг по ее проявке и изготовления отпечатков. Kodak не хотел менять свою модель, поскольку поддержка цифровой фотографии означала одновременно и уничтожение его корневого бизнеса пленочной фотографии. Этот же самый феномен мы могли неоднократно наблюдать применительно к королям эры Интернета – в эпоху революции социального нетворкинга.

Не допускайте, чтобы это произошло с вами. Eastman Kodak – это колоссальная, богатая компания. Она была вполне в силах адаптироваться к цифровой революции, хотя бы за счет стратегических слияний и поглощений. Многие бизнесы малого или среднего масштаба такой привилегии лишены. Им надо особое внимание уделять тенденциям развития социальных сетей в своих отраслях. А еще лучше – возглавить революцию в своей отрасли и установить длительное конкурентное преимущество для своего бизнеса.