Далее – без единой остановки!

Дальнейшее сокращение дистрибьюторов.

Мы по-прежнему шли по пути сокращения дистрибьюторов. Самый большой удар пришелся по Москве: из 13 компаний мы оставили всего пять. Три компании поделили между собой город и область, а две другие взяли на себя оптовый канал. В остальном сокращение было не сильным – скорее, мы доделывали то, что не смогли сделать за один только 2004 год. Развитие 2004 года показало неплохой результат, и стало ясно, что нацеленность на меньшее количество компаний, но с больши́м бизнесом уже приносит свои плоды. В Москве оставалось много компаний, которые занимались оптом и не были дистрибьюторами по своей сути. Вот их мы и выключали на 2005 год, оставив только дистрибьюторов и две подконтрольные нам компании, которым мы сами санкционировали продажу в оптовый канал.

Закрепление всей России – от городов к областям.

В 2004 году мы закрепили только города, в 2005 м пошли дальше и закрепили за дистрибьюторами и области, не оставив на карте России ни одной свободной «зоны» – везде был тот или иной дистрибьютор. Это был прорыв – как для нас, так и для дистрибьюторов, потому что предполагало наем дополнительно нескольких сотен торговых представителей, разработку планов по охвату порядка 10 000 торговых точек, вливанию в товарный запас нескольких миллионов евро и многое другое. И тем не менее шаг этот был фантастическим. И важным. Для этого на конференцию дистрибьюторов привезли огромную карту с прорисованными границами каждого дистрибьютора. Помню, как не смолкали вспышки фотоаппаратов дистрибьюторов, желавших зафиксировать новую дислокацию всех сил, вовлеченных в процесс дистрибуции продукции «Блондкопф».

Владимир Герасичев: Результативность. Речь тут о том, что один из взглядов, одна из интерпретаций такова: мы смотрим на происходящее в черно-белом исполнении: либо белое, либо черное. Либо результат достигнут, либо нет. Большинство людей смотрит так: я почти достиг, или я вот-вот достигну, или я завтра буду в дамках. Но позвольте! Нельзя быть чуть-чуть беременной. Все это прекрасно знают, и пример этот достаточно избитый. Тем не менее он очень четко отражает то, о чем мы говорим. Женщина не может быть чуть-чуть беременной – она либо беременна, либо нет. Невозможно почти перепрыгнуть, скажем, через пропасть или через овраг. Если перепрыгнул на 99 %, то это называется – упал или сорвался. И если у нас нет результата, то чаще всего мы рассказываем «истории», мы находим объяснение, почему этого результата нет. Мы разделяем две категории: историю об отсутствии результата и сам результат. Мы говорим о том, что результата можно достигать вне зависимости от тех внешних обстоятельств, которые существуют. И начинается этот путь к достижению результата с самого осознания четкой разделенности того, что такой результат, который я продекларировал, который я поставил, и, соответственно, «истории», которыми обрастает результат недостигнутый. Я опоздал на работу. Почему? Первая мысль: потому что были пробки, потому что лифт застрял, потому что… потому что… Но по большому счету можно просто признать: «Да, я не был вовремя, я не пришел на работу вовремя, я не продал столько, сколько я планировал». И это переносит нас моментально в другую плоскость. Там мы не тратим силы на оправдание, мы не сохраняем свой имидж, а мы смотрим на то, что я могу сделать сейчас для достижения того результата, который для меня важен. Поэтому «результативность», «сфокусированность» на результате – еще одна категория, о которой мы говорим.

Существенное увеличение выделенных отделов.

С 450 человек армия торговых представителей была увеличена до 800. Это очень много – в основном торговые представители набирались там, где раньше продажи осуществлялись без выделенных торговых представителей. Мы («Блондкопф») спонсировали это и полностью участвовали в отборе и найме людей.

Старт совместных бизнес-планов.

С каждым дистрибьютором проводилась колоссальная работа по созданию планов охвата, расчету необходимых инвестиций для работы в 2005 году. Отдел дистрибьюторских операций очень хорошо подготовился к этому, разработав целые инструкции и формы по составлению таких планов.

Внедрение постоянной ценовой модели.

Ценовая модель закрепилась. Убрав все оптовые компании, мы создали равенство сил на рынке и возможность торговать в рамках ценовой модели. Благодаря этому существенно выросла прибыльность дистрибьютора.

Стабилизация рынка по ценам, прекращение перетока товара из одного региона в другой.

Все меньше и меньше оставалось проблем с перетоком товара из одной области в другую, чем были особо знамениты 2003 и 2004 гг. Каждый дистрибьютор получил огромное поле для работы, и мы прекратили сотрудничество с ненадежными партнерами, таким образом устранив их со своего поля.