Нас не остановить! 2006 год.

Ввод новых позиций.

Ввод новых позиций заключался в разделении функции РСМ на две – на РСМ (полностью ответственный за традиционную торговлю) и РКАМ (региональный КАМ, полностью ответственный за всю современную торговлю).

Выгоды:

– Усиление структуры «Блондкопф» в регионах.

• Знания, компетенция и технология.

• База для структуры отдела на 3–5 лет.

– Управление продажами сетевых клиентов.

• Объединение знаний технологии работы с сетями.

• Эффективное взаимодействие с «купленными» сетями (региональные сети скупаются национальными).

• Сфокусированная организация.

– Качественная работа с каждым каналом сбыта.

– Больший фокус на охват.

– Более качественная работа с современной торговлей по всей стране.

Владимир Герасичев: Давайте рассмотрим следующую схему: Прошлое – ► Настоящее – ► Будущее. В каком бы масштабе своего жизненного пути или своей карьеры ты ни находился, ты всегда в настоящем. У тебя за плечами «богатый жизненный опыт». Без него – никуда. И это хорошая новость. Он оберегает нас – в буквальном смысле слова. Он говорит, что хорошо, а что плохо, как правильно и как неправильно, что можно, чего нельзя и что может получиться, а что вряд ли. То есть он (этот прошлый опыт) оберегает нас и одновременно ограничивает. Он является причиной того, что мы ходим по замкнутому кругу. Мы мыслим стереотипами прошлого, мы действуем исходя из них и заново воспроизводим то, что уже было, и говорим: вот видишь, я же говорил, ничего нового не получится. И не получается! Ты имеешь только то, во что ты веришь. А то, во что ты веришь, и есть прошлый опыт. Получается буквально замкнутый круг. Мысля в настоящем с опорой на прошлый опыт, мы снова и снова повторяем его. И наше будущее во многом похоже на прошлое, может, чуть «больше» или «меньше», «лучше» или «хуже» либо чуть «по-другому», но всегда сопоставимо с тем, что уже было. Чаще всего мы не вырываемся за пределы привычных рамок и штампов. Один мой знакомый из Англии рассказал мне однажды занятную историю. Когда он путешествовал в Австралии, знакомая пригласила его на ужин в свою семью. У всех было прекрасное настроение, за столом много гостей, болтали о том о сем. Моего знакомого заинтересовала одна странная деталь. Куриные ножки были странно обрублены – примерно посередине! Он подумал, что это какая-то местная традиция, и спросил об этом хозяйку. К его удивлению, она сказала, что никакой такой традиции не существует и что она сама затрудняется сказать, почему она обрубила им ножки. Так было заведено – она помнит это с детства. Мама всегда ставила на стол курицу с наполовину обрубленными ногами. Ей стало интересно самой, и она позвала свою маму, которая в тот момент была на кухне. Мама тоже не смогла уточнить, откуда пошла эта «традиция», она тоже помнила это из своего детства. Тогда появилась идея позвонить бабушке, что они сразу же сделали. Бабушка была уже старенькая и сначала вообще не могла понять, почему им вдруг так стало важно узнать про семейный рецепт приготовления курицы – это было настолько естественно, готовить так, как они готовили годами! Она даже обиделась на них – ей показалось, что они поставили под сомнение правильность ее рецепта. Бабушка перезвонила минут через десять и сказала, что она вспомнила, с чего все началось. Много лет назад у нее просто была слишком маленькая сковородка, и курица не влезала туда целиком, тогда она решила обрубать ножки, но забыла об этом, так как это стало своего рода традицией. А дочка и внучка, вероятнее всего, вообще никогда не знали об истории со сковородкой. У них были сковородки самых разных размеров, но они продолжали делать то, о чем и не задумывались. Просто так было заведено. Есть еще один, можно сказать, классический пример из этой же области. Это реально проведенный в 1960-х гг. безобидный и оригинальный научный эксперимент над обезьянами. Посадили в клетку шесть обезьян. Клетка была достаточно просторной, и они могли свободно перемещаться по ней. В одном верхнем углу ученые повесили бананы, но каждый раз, когда кто-то из обезьян пытался добраться до плодов, их поливали водой. Обезьяны быстро поняли это и перестали пытаться лезть за бананами. Ученые убрали шланг и выключили воду, а обезьяны так и не осмеливались подойти ближе к бананам. Самое интересное произошло дальше! Они заменили одну обезьяну на новую – и та, конечно же, увидев бананы, решила взять их. Но, заметив странное поведение своих «сокамерников», не отважилась, тем более что они пытались удержать ее, объясняя что-то на своем обезьяньем языке. Затем они заменили вторую обезьяну. История повторилась. Интересно, что первая замененная обезьяна тоже приняла участие в объяснении и держала новенькую. По очереди ученые заменили и третью, и остальных обезьянок. Таким образом, через какое-то время в клетке оказались обезьянки, которые ничего не знали про воду, у них не было никакого опыта, связанного с ней, но они не подходили к бананам, хотя те были абсолютно доступны! Ну разве это не похоже на историю жизни каждого из нас? Мы даже не пытаемся выйти за примитивные рамки, часто даже не зная, почему! Просто так заведено! Так было раньше, и поэтому я тоже буду это повторять!

_{На начало 2006 года структура отдела продаж стала вот такой:}

Настройка системы.

Обзор стратегии 2005 года по развитию дистрибьюторской модели показал, что очень многое из запланированного сработало, и сработало очень хорошо.

• Выбранные четыре стратегии выглядели так:

• Продолжение сокращения дистрибьюторов.

• Закрепление всех территорий за дистрибьюторами.

• Сильные выделенные отделы.

• Увеличение прибыльности дистрибьюторов.

Первая стратегия – сокращение дистрибьюторов, фокусировка на «сильных» – давала результаты. Вот конкретные цифры для иллюстрации:

Рост регионов был довольно стремительным. Москва же, наоборот, сокращала свой удельный вес, что свидетельствовало о плавном распределении объема из Москвы в регионы.

Увеличение охвата тоже производило впечатление, и доля продаж через выделенные отделы также неуклонно росла.

Прибыльность дистрибьютора тоже существенно выросла из-за внедрения повсеместно ценовой модели и уменьшения демпинга.

Дела шли полным ходом, и ветер дул нам в паруса, но, неукоснительно держа «руку на пульсе», мы с ребятами все равно ощущали, что есть еще какие-то тонкие механизмы, нуждавшиеся в донастройке. Все еще не вполне точное планирование, например. Реформы, которые мы планировали, не всегда согласовывались с реальной ситуацией. Иногда желание перемен оказывалось мощнее, чем возможности для необходимых подготовительных работ. Наем огромного числа новых сотрудников (более 400 человек в выделенные отделы) не всегда и не всюду проходил качественно. Где-то физически не успевали всех просмотреть на профсоответствие, где-то важнее было «закрыть дыры», а уж потом как следует разобраться. Систему найма нельзя было пускать на самотек, в стиле «тяп-ляп» – армия персонала дистрибьюторов уже приобрела внушительные размеры и не планировала останавливать свой рост. Некоторые дистрибьюторы не соглашались с нашими планами.

Каждый дистрибьютор получил территории в управление, но физически не был готов начать там работать – по разным причинам. Иногда это шло вразрез с планами самого дистрибьютора или с другими производителями в его прайс-листе (к примеру, мы просили покрыть север области, а у него все контракты на юге – это вызывало нежелание и зачастую физическую невозможность работы). Некоторые дистрибьюторы недооценили наши намерения и не были готовы логистически и финансово, так как рост многих из них в 2005 году составил более 50 %.

И последний, но не менее важный пункт – мы не полностью подхватили объем от «закрытых» нами же дистрибьюторов. Не весь объем удалось переключить на себя и не все территории получилось так же успешно охватывать, как это делали предыдущие дистрибьюторы.

Некоторые регионы мы решили пересмотреть, так как сокращение там дистрибьюторов не привело к ожидаемым результатам. Это было скорее исключением, но тоже важным для планирования бизнеса на следующий год. Этим, мне кажется, мы показывали, что достаточно гибкие, у нас нет нужды идти на принцип и любой ценой гнуть свою линию. Не всегда нам нужно сокращать дистрибьюторов, иногда и увеличивать на определенной территории.

Тем не менее мы были уверены, что стратегия, которую выбрали, была правильной, и вот что мы делали в 2006 году.

Главная мысль – никаких больших перемен (тонкая отладка системы).

• Продолжать увеличивать прямой охват. Пересмотреть некоторые территории и некоторых дистрибьюторов.

• Составить с дистрибьюторами совместные планы. Убедиться, что наши планы совпадают и мы разрабатываем единый подход в том, как увеличивать продажи на существующих территориях и новых (если таковые добавляются). Здесь мы сделали существенный рывок, проделав огромную работу с каждым дистрибьютором по оценке существующего положения его дел и составлению совместных бизнес-планов.

• Продолжать фокусироваться на усилении выделенных отделов. Запуск системы тренингов в выделенных отделах и перенос системы оценки персонала, используемой в «Блондкопф», на дистрибьюторов.

Центр управления полетами: КПК-2.

Вторым этапом проекта «КПК» было внедрение центрального сервера, который позволял консолидировать данные от всех дистрибьюторов и видеть полную картину по продажам, кому, сколько и какого товара было продано. Немногие компании могут этим похвастаться, а мы замахнулись именно на это. Обычно головному офису известно, сколько кому продано из дистрибьюторов, а вот сколько продали дистрибьюторы – этой информацией, тем более в оперативном режиме, никто не обладал. Центральный сервер был призван решить этот вопрос. Началась работа в конце 2006 года, а к концу 2007-го проект должен быть закончен.

Возможности.

• Единый формат данных.

• Эффективное управление всей дистрибьюторской системой.

• Контроль за продажами и дистрибуцией.

• Двухсторонняя связь.

• Эффективное планирование для производства и маркетинговых инициатив.

Продолжение тренингов. Третий курс. Рождение Dream Team.

Третий курс был прорывом. Третий курс был откровением. Третий курс был провокацией. Третий курс был самым главным событием и апогеем всего, что происходило. Ничто не предвещало бури, мы все пришли на курс с полным ощущением того, что мы уже практически все знаем. Но, как выяснилось позже, третий курс был самым честным, и, что самое интересное, он проходил практически без тренера. Мы сами его вели, Володя лишь убеждался, что мы идем туда, куда должны были двигаться, иногда давал некоторые рекомендации и направлял общий вектор движения. Сложно описать словами то, что было, но несколько простых проделанных упражнений расставили всех нас на свои места и дали возможность честно и откровенно посмотреть на себя глазами наших коллег. Обратная связь, вклад в команду или потребитель в команде – вот, пожалуй, главные категории третьего курса.

В самом начале Володя спросил, не сформировать ли нам прямо здесь, прямо сейчас команду мечты – Dream Team, и мы охотно согласились! А потом началось самое интересное. Мы честно разбирались с нашими проблемами, конфликтами, неэффективным взаимодействием и имиджем, в котором мы все пребывали. Нами двигала одна лишь цель – стать настоящей сплоченной командой. Казалось бы, задача не на день и не на два. Но когда четко представляешь цель, ничто не может тебя остановить. Так и мы, чувствуя всю витавшую в воздухе неловкость и дискомфорт, двигались вперед уверенно и поддерживая друг друга.

Я много открыл для себя в те два дня. Первое и, наверное, самое важное: команда – это я и мои действия, а не мои лозунги и красивые слова. Второе – быть целостным. Я никогда не забуду, когда Дима, получив от меня и других обратную связь, преодолевая шок, проговорил: «Олег, почему ты мне этого не говорил раньше, если ты действительно так думаешь?..» Я не знал, куда себя деть в тот момент. Я понимал, что сам поддерживал эту ненастоящую игру тем, что не давал честной обратной связи. Предпочитаю всегда фокусироваться на хорошем, но в этот момент понял: важно замечать все и доносить до людей все свои ощущения.

Третье. Коллеги – или, точнее, то, как их видишь, – это не то, какие они есть. Я увидел стольких людей совершенно по-другому, я как будто был в кругу совершенно других людей. Я увидел, что люди играют в игру, правила которой в большей степени формулирую я как руководитель. Если сам неискренен – не жди искренности от людей. Если пребываешь в имидже начальника, то будь готов видеть крутых парней и девчонок, которые лучше всех знают, как делать ту или иную работу.

Правила определяют игру. Ты определяешь правила.

На «верфи» тренинга, за два дня, насыщенных до краев переживаниями, настоящностью, свободой от любой фальши, мы начали работу по созданию бригантины, которую с гордостью назвали «Dream Team, или Команда мечты».

Честно скажу: несколько человек не захотели присоединиться. Они пытались, но их внутреннее сопротивление было сильнее, чем, видимо, ценность нашего будущего корабля, Dream Team. Но это ничего, 95 % осталось, и мы вышли совершенно окрыленными новыми отношениями и открытием друг друга по-новому.

Владимир Герасичев: Третий тренинг. Третий тренинг оказался очень серьезным и глубоким, и первое, с чего мы начали, это создали принципиально новые и честные отношения, которые были построены на честной обратной связи и разговоре о том, о чем обычно мы не говорим друг с другом. То есть мы сказали о том, как мы проявляемся друг для друга и какое ощущение, какой опыт мы оставляем за собой после общения. Я бы сказал, что третий курс стал преодолением сил тяготения того болота или тех взаимоотношений, которые накапливались у многих годами, расставанием с той корпоративной культурой, в которой мы были, культурой жертвенности, обид, сложностей, проблем, борьбы с конкурентами, обид друг на друга и так далее. И вот здесь мы действительно стали говорить о том, чего вообще никогда не обсуждали. Мы глубоко убеждены, кстати, в том, что все, что происходит в зале, все проявления, весь «разговор» являются зеркальным отражением того, что происходит в компании каждый день. И вот здесь у нас как раз была возможность как в зеркале, да еще и под большим увеличительным стеклом, увидеть, как наши взаимоотношения, наши проявления в зале отражаются или соответствуют тому, что происходит за пределами этого зала в компании. Вот этот честный разговор позволил нам сделать несколько ключевых открытий. Мы провели процесс «от-давание и забирание», в котором очень подробно и целостно люди давали друг другу обратную связь, исходя из двух категорий. Все мои проявления можно разделить на два: я либо «отдаю», либо «забираю». Что такое «я забираю»? Это ощущения, в которых я нахожусь, – обида, злость, подавленность, угрюмость, усталость, неуверенность. И все это в итоге связано со страхом и с ощущением того, что тебе может чего-то не хватить. Мне мало любви – я манипулирую, требую любви. Мне мало денег – я начинаю манипулировать, требовать денег. Мне мало продаж – я начинаю соответственно давить на партнеров и бояться срывов… Соответственно, в том контексте – «в забирании», которое мы обнаружили, – стало понятно, что каких-то серьезных перемен мы не дождемся, и мы на доске написали тогда целый список того, что можно подразумевать под «отдаванием». Партнерство, искренность, радость – это ощущение того, что всего хватит на всех, это не ощущение того, что рынок забрал М&Б и поэтому нам негде продавать, а ощущение того, что можем действовать совершенно параллельно с ними и они могут быть даже чем-то не негативным, а позитивным для нас, потому что они устанавливают некие маяки, держат планку, на которую можно и нужно ориентироваться. «Отдавание» – это новое качество взаимоотношений, это партнерство и возможность выиграть вместе. Каждый проголосовал за каждого, и каждый сказал каждому, как он проявляется в большинстве случаев. И результаты были совершенно ошеломительные. Сложно представить менее комфортную ситуацию в кругу людей, давно друг друга знающих. Но отправной точкой было наше стремление создать нечто принципиально новое, а не желание разбираться с прошлым. Как раз на третьем курсе появилась концепция. Я, честно говоря, не знаю, откуда это взялось, но я вдруг вспомнил американцев, которые играли в баскетбол, и что до определенного времени на Олимпийские игры не пускали профессионалов-баскетболистов. И с 1992 года было разрешено профессиональным баскетболистам играть на Олимпийских играх. И тогда американцы выставили команду, которую назвали Dream Team – «Команда мечты». Это были лучшие спортсмены, и они были очень сильны индивидуально, но Олимпиаду невозможно выиграть на индивидуальном мастерстве, если ты играешь в командном виде спорта. А в «Команде мечты» они чувствовали друг друга, были партнерами, не стремились выделиться за счет кого-то другого, а настраивались на то, чтобы выигрывал каждый, и заботились друг о друге. Они создали действительно фантастическую атмосферу и контекст, в котором, безусловно, они стали олимпийскими чемпионами. И вот эта концепция Dream Team, которая откуда-то свалилась мне на голову в тот момент, оказалась очень близка и действительно заинтересовала ребят. Потому что это было следующим логичным ходом для всех нас – не просто создание команды, потому что какая-никакая команда у нас была и, более того, у нас уже увеличились продажи. Но вот этот новый шаг вперед, новая ступенька и новое сознание команды под названием Dream Team – команды мечты – были, безусловно, той искрой, которая зажгла ребят. И разговор начался с того, что мы выяснили, какие категории в этой команде – категории бытия, категории поведенческие, категории в области отношений – ребята сами для себя принимают. И мы написали об искренности, честности, ответственности, целеустремленности. И вот тут мы стали давать четкую и честную обратную связь, что не соответствует сегодня в проявлениях, в отношениях каждого человека, что сейчас не соответствует как раз вот этому пониманию команды Dream Team. И начиная от честной обратной связи, от честных разговоров о том, что кого беспокоило, что тревожило, что он видел, но не говорил. И действительно, в контексте, когда мы все разрознены, не бежим вместе в одном направлении и у нас нет задачи выиграть Олимпиаду, безусловно, мы не будем об этом говорить. Но в том контексте, который мы создали, и в том настрое, который у нас появился, это было абсолютно логично, и люди давали обратную связь, и тот честный разговор состоялся не против и не назло кому-то, как если бы бесцельно говорили друг другу гадости, а наоборот – «за». И мы говорили это для того, чтобы поддержать человека, дать понять, что мы ценим его, дать понять, что мы его любим и он важен для нас. И вот как мы хотели бы, чтобы он проявлялся, и вот какие отношения мы хотели бы создать. И именно в таком контексте и в таком настрое мы давали эту обратную связь, в которой каждый мог вынести для себя массу полезного. И закончилось тем, что это ощущение радости и вдохновения от замысла команды мечты буквально переполняло всех нас. И, главное, ребята, завершив третий курс, стали очень активно внедрять это не только в отношения между собой, но и в своих командах, потому что все разъехались по регионам. И вот это ощущение и опыт команды Dream Team, когда «один за всех и все за одного», когда мы действительно привержены одной общей большой цели, безусловно, принесли свои плоды. Дмитрий Быстров: 2006 год – продажи как снежный ком. В тот год уже вовсю шла автономная работа регионов, и я впервые за все эти годы мог начать задумываться о планах развития организации, что работает, что не работает, – объем продаж первого квартала ежемесячно выполнялся, но, как выяснилось позже, цели отдела продаж и цели отдела снабжения значительно расходились в количестве, в итоге с апреля по июнь было огромное затоваривание склада (50–60 %), но тем не менее целей первого полугодия мы достигли. И наше российское правительство, словно наблюдая за нами, решило подкинуть нам новую задачку: вышло новое законодательство по продаже спиртосодержащих изделий, а у нас спиртосодержащая косметика – это 25 % продаж! Но мы, перекладывая все инвестиции компании на поддержку брендов без содержания спирта, выстояли в продажах июль и август в ожидании получения лицензий у себя и у дистрибьюторов. Мы выполняли цели, мы были командой, но у меня возникло чувство, что этой команде клея не хватает… Все поставила на свои места третья сессия тренинга в мае 2006 года. Зарождение сверхновой. Этот тренинг был посвящен построению отношений между нами и способности каждого из нас отдать лучшее в себе – другим. Эти категории для меня, скажу сразу, были новыми и остаются по сей день сложными, но очень привлекательными. Открытием для меня стало то, как видят меня другие; я-то уверенный, целеустремленный, жаждущий поделиться своими знаниями и опытом, и вдруг на тебе – как пыльным мешком по голове… Практическое упражнение на тренинге – рассказать своим людям о том, какой ты и что ты собираешься внести в компанию, – не срабатывало. Я весь тренинг не мог понять, почему мне мои же люди не доверяют, мои слова, убеждения не помогали, какими бы структурными, обоснованными, логичными они ни были. И только под занавес тренинга, когда я с неимоверным усилием смог открыться и от чистого сердца высказаться обо всем, что накипело за всю жизнь, ребята повернулись ко мне и дали понять, что верят и доверяют. Вот она, игра разума и сердца: мозг думает, строит схемы, структуры, обоснования, делает выводы на логике, но все это не работает для людей, так как они за этим хотят видеть еще и человечность, а это может дать только сердце – тихий, нежный вожак человека. Я впервые в жизни понял, что любить, быть открытым и показывать себя таким, какой я есть, – это не слабость, а большая сила каждого человека. Я впервые за многие годы гонки за деловой признанностью и карьерой осознал, что чуть было не потерял сердце, свою человеческую суть, заменяя ее рассудком. До сих пор не могу сказать, что вполне осознал данное мне на тренинге, но с уверенностью заявляю, что смог открыться и мне это понравилось. Не менее уверенно можно сказать и то, что это по душе и моей команде: люди стали более открытыми и у нас появилось нечто большее, чем логические связи, – это открытость друг перед другом.

Dream Team 2010.

Вскоре после тренинга предстояла поездка в Гамбург (в середине мая 2006 года), на менеджмент-конференцию, проводившуюся штаб-квартирой для всех национальных офисов, – общее собрание, своего рода подведение итогов предыдущего года и объявление целей на следующий (текущий) год с рассказом об инициативах и новинках.

Dream Team не выходила из головы. Я постоянно вспоминал недавно прошедший тренинг, и мне хотелось перерождения Dream Team во что-то осязаемое и прикладное.

Сидя на конференции в Гамбурге, слушая речь про год инноваций, про необходимость роста в 4–6 % в год, я как-то этим всем не вдохновлялся. «А что, – подумал я, – можем сделать мы в России? Ну, в принципе, мы и так растем на 15 % в год, и это уже не приносит нужного заряда радости и азарта. Как вдохновить всю организацию и придать совершенно иное ускорение команде?» Мне всегда нравились большие и красивые цифры, и тут я подумал:

А что если мы создадим Большой план?.. А что если в два раза?

– Гениально! – решаю я и начинаю более тщательно все просчитывать и прикидывать. Не выдерживаю и шлю сразу эсэмэски всем своим ребятам с мыслью о том, что появилась мегаидея и нужно воплощать. По ходу представляю, что надо будет срочно эту мысль доводить до каждого сотрудника в отделе и предстоит конференция, на которой мы это объявим. Посовещавшись с Кристиной, директором по маркетингу, приходим к выводу, что Сочи будет прекрасным местом для проведения такой конференции.

По приезде в Москву я вовлекаю в эту цель сначала генерального директора, а потом и всех глав других отделов. Со своими ребятами продумываем концепцию программы. Надо, чтобы было вовлечено максимальное количество людей – все, кто имеет отношение к продажам: от торгового представителя дистрибьютора до директора по продажам.

Придумали, что программа будет на пять лет, но каждый год она будет уникальна – в этом году программу назовем «Морские волки».

Вот какое письмо я написал коллегам.

Итак, коллеги, 7–9 июля состоится конференция косметического бизнеса в г. Сочи. Лейтмотив конференции – В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ за 5 лет. Вот как выглядит предварительный план конференции: 6 июля, прилет из Москвы (2 самолета). 7 июля, Конференция. 10:00–11:00 – Косметический рынок в мире; Доминика Пальмиро. 11:00–12:00 – «Блондкопф» в России, обзор бизнеса; Маттеус Бронислав Хортиц, Олег Синякин. 12:00–12:30 – Результаты первой половины года, награждение; Маттеус Бронислав Хортиц; Олег Синякин. 12:30–14:00 – Обед. 14:00–14:30 – Год инноваций. 14:00–17:00 – Миссия В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ за 5 лет. 14:15–16:00 – Продажи; Олег Синякин, Марат Валиулин, Дмитрий Быстров, Денис Кутузов, Вероника Хлопина, Андрей Глыба. 16:00–17:00 – Маркетинг. 17:00–17:30 – Финансовый контроль / Цепь поставки. 17:30–18:00 – Отдел по работе с персоналом. 18:00–18:30 – Завершение. 20:00 и далее – Гала-ужин. 8 июля, Тимбилдинг. 9 июля – вылет в Москву. Нам необходимо подумать над ОДИНАКОВЫМ форматом презентаций для этой конференции, по крайней мере в части УДВОЕНИЯ ПРОДАЖ. Давайте посвятим этому время завтра в течение дня. Также давайте подумаем над атрибутикой конференции: флаги, папки участников и т. д. Марат, Дима, Денис, Вероника, Даша: думаю, мы с вами это сделаем на нашей встрече 20 июня в Питере. Если возникнут идеи до этого, прошу поделиться. Оксана, Оля: я очень прошу подготовить «мотивирующие» презентации, которые будут нести в себе мысль «КАК МЫ БУДЕМ ПОМОГАТЬ продавать в два раза больше». Я уверен, что у вас это здорово получится. Готов обсудить с вами отдельно, какими я хотел бы видеть ваши презентации. В итоге: планируется провести ГРАНДИОЗНУЮ по своему масштабу, МОТИВИРУЮЩУЮ по своему духу и ОБЪЕДИНЯЮЩУЮ встречу, я бы даже сказал – СОБЫТИЕ, которое настроит организацию на реальный НОВЫЙ ПРОРЫВ. Мы уже перешагнули (по прогнозу) планку в… миллионов евро, и теперь наша цель – удвоить эту цифру, которой мы достигнем в 2010 году. Уникальная возможность зарядить организацию, пропитать всех духом единства, доверия, партнерства. Все зависит только от нас. Мы подадим пример всей организации. Давайте отнесемся к этому соответствующе. Меня будоражит эта мысль, я верю в это. Думаю, мы способны это сделать. Поехали! ОС

Мы, отдел продаж, взяли на себя всю работу по созданию, написанию и вовлечению всей компании в новую программу. Многие не верили и смотрели на все происходящее как на разыгравшееся воображение. Но когда мы продали в 2006 году точно столько, сколько планировали исходя из удвоения бизнеса, многие недоверчивые примолкли… Когда начинаешь что-нибудь, то не знаешь, как и что делать. Ты одержим только одним – воплощением цели в реальность, в жизнь. Потом подтверждения этой уверенности начинают сами приходить. И это заставляет бежать еще быстрее. Самый главный вывод, который я сделал, – никогда не бояться амбициозных целей. Один их моих первых наставников в бизнесе сказал: «Если ты знаешь, как достичь своей цели, значит, твоя цель недостаточно амбициозна». Я помню ее всегда, но не всегда ею жил. Удвоение бизнеса за пять лет было именно такой возможностью – я не имел ни малейшего представления, как продать в два раза больше, но ничто так сильно меня не вдохновляло, как эта цель. Заявив ее, я через какое-то время начал регистрировать появление мыслей, что именно нужно сделать для того, чтобы идея стала реальностью.

Отзывы участников тренингов Business Relations. Сергей Спицын, менеджер проекта. Я получил хороший урок – осознал золотое правило: не важно, кем ты себя считаешь и кто ты есть, важно, что о тебе думают те, с кем ты соприкасаешься по работе, в жизни. Мои привычки являются для меня как внутренним стержнем для существования и уверенности в себе, так и возможным тормозом в отношениях с другими людьми. Своевременная обратная связь может многое изменить в отношениях, работе, личной жизни. Тренинг дал мне уверенность в себе. Я понял, что мне есть над чем еще работать, и понял, что у меня есть и сильные стороны, которые во мне уважают и ценят мои коллеги. Значит, я не такой уж пропащий для команды! Тренинг дал возможность быть самим собой, снять маску. Увидеть то, что все мы – обычные (в хорошем смысле слова) люди! Безусловно, тренинг был и тяжелым испытанием, стрессом. Мне было очень дискомфортно. Но я благодарен Олегу за то, что он дал мне возможность участвовать. Я по-другому увидел моих коллег, сейчас мне проще их понимать и общаться с ними. Ольга Маслова, менеджер по управлению товарными группами. У меня весь запас эмоций истощился на тренинге. Это была сильная встряска переживаний – и для меня, и для каждого из нас; я уверена, она бесценна для того, чтобы мы смогли посмотреть со стороны на отношения в команде. Сейчас есть возможность изменить в отношениях то, что всегда изменить хочется, но что обычно не «выбираешь» по разным причинам. Было очень много сказано и пережито, сейчас самое главное – что-то сделать, создать, и у нас это получится. P. S. А еще мне нравится, что мы стали чаще улыбаться друг другу! Вероника Хлопина. Это было сильно… Никогда не думала, что так бывает – за два дня можно вот так раскрыться! Осознание всего начало происходить наедине с собой вечером в субботу, и именно тогда я поняла, что можно и нужно смотреть на все по-другому, что наши «маски» требуют от нас на порядок больше усилий, чем проявления естественности. А в воскресенье произошел прорыв, и мне стало невероятно легко. Я поняла, что наша команда может намного больше, что у нас полно сил и энергии, искренности и любви, которыми мы способны заряжать друг друга. Главное – наши взаимоотношения и настрой на победу! Вероника Хлопина. Позиция: руководитель отдела трейд-маркетинга (с февраля 2006 года). Личность: лучшее «приобретение» отдела в 2006 году. После перевода Руслана в Китай долго не могли понять, кем и как будем его заменять. И вот нашли Веронику. Выдающийся командный игрок, профессионал своего дела. Самая быстрая адаптация в команде, которую я когда-либо видел. На тренинг пошла сразу, без сомнений, хотя это был уже третий курс и возможности пройти первые два у нее не было. Тем не менее это не помешало Веронике быть вкладом всей команды, быть ярким примером и самой демонстрировать инициативу и приверженность переменам. Марат Валиулин: Мы не просто шли к цели – мы к ней летели. И результат не заставлял себя долго ждать. Постепенно, поскрипывая и скрежеща, но механизм наш набирал обороты. Мы стали двигаться вперед, наши показатели хотя и не были экстраординарными, но наращивали свой темп роста. И мы решили: если это сработает с нами, значит, это может сработать и с остальными. А стало быть, и скорость движения, и масштаб успеха могут быть совершенно другими. Так начались наши – менеджмента отдела продаж – сессии с тренером Open Forum. И снова я переживал то, что приходилось пережить раньше. Но одновременно с этим замечал, насколько тяжело сейчас людям (как когда-то мне) было выходить из собственных «ракушек», как тяжело было сделать первый шаг к открытости и искренности, как с трудом удавалось уложить в голове все то, что ранее казалось абсурдом… Но наверняка особую радость доставляло то, что здесь и сейчас я со своими людьми и мы вместе проходим через эти трудности, поддерживая друг друга и помогая раскрывать себя. Это сплотило нас еще больше. И если не все, то основная часть нашей команды стала той движущей силой, тем ядром, которое прошибет любую преграду на пути к цели. То отношение, которое сформировалось между нами, помогло по-новому отнестись и к совместной работе, и к личному вкладу. Это и явилось, я считаю, основным нашим достижением в 2006 году и залогом того успеха, которого мы тогда достигли. Взаимное доверие, открытость, искренность, целостность, ответственность каждого за результат и, как следствие, стопроцентный вклад – вот то, что появилось в нас и благодаря чему организация и дальше будет успешной.

Пожалуй, 2006-й был самым ярким годом и триумфальным шествием нового отношения людей к работе. 2005-й закончился стопроцентным выполнением плана, и в 2006 год все смотрели с уверенностью, которой до этого не было. Все из намеченного получалось, все шло как нельзя лучше. Для усиления позиции на ежегодной конференции отдела продаж мы провели КВН на тему «ПЛАН НЕЛЬЗЯ НЕ СДЕЛАТЬ». Это было в январе и, на мой взгляд, дало отличный старт всему году. Уже тогда я стал применять слово «чемпионы» по отношению к команде. 2005 год был чемпионским, мы многого достигли, и люди поверили в то, что мы можем больше. Та критическая масса, о которой я говорил, начала набираться. Самым ярким примером нового отношения стало введение лицензии на спиртосодержащую продукцию. С 1 июня 2006 года всем компаниям, в ассортименте которых была спиртосодержащая продукция (а в нашем случае это лаки для волос, дезодоранты, некоторые кремы), надлежало получить лицензии. Учитывая, что количество компаний явно превосходило возможности государственных органов, лицензию мы к 1 июня не получили. Более того, мы смогли ее получить только к 1 сентября. Все это означало, что мы («Блондкопф») не можем торговать спиртосодержащей продукцией до получения лицензии, а это существенный удар по продажам – порядка 25 % объема…

Организация сказала: «План нельзя не сделать». Нет «спиртового» – зато есть шампуни, краски, весь остальной ассортимент, и мы можем продавать больше другого ассортимента. В итоге за три месяца не было потеряно ни рубля и план каждый месяц выполнялся. Это, мне кажется, реальная демонстрация возможностей организации с отношением «все зависит только от меня». Я не могу представить такую ситуацию в 2003, 2004 и даже в 2005 году. В 2006-м это стало нормой. Все, что мы делали, мы делали именно исходя из такого настроя и добивались результатов.

В 2006 году план был перевыполнен. Три раза план переписывался из-за понимания того, что будет достигнут (согласно прогнозу), – в марте, в июле и в октябре. В итоге план был перевыполнен все равно (третий прогноз опять не оправдался в лучшую сторону), и очередной рекордный год стал реальностью.

Доминика Пальмиро: Dream Team. За последние десять лет, находясь на посту вице-президента международной компании, я курировала множество национальных компаний по всему миру – в странах с развитой экономикой (Германии, США, Японии) и на новообразовавшихся рынках – Китая, Латинской Америки, России. В каждой из этих национальных компаний я встречала профессионалов высочайшего класса, но далеко не везде профессионализм соседствовал с боевым настроем. Я наблюдала успехи, поражения, трудности, изменения, реорганизации, мощное развитие. Но мой опыт руководства российской командой оказался совершенно уникальным и самым благодарным делом за все время моей профессиональной деятельности. Российская команда добилась в 2003–2006 гг. колоссального роста – в цифрах оборота и доле бизнеса на рынке вкупе с превосходящими все ожидания показателями прибыли и прекрасным управлением складскими запасами, возвратом дебиторской задолженности и прочими экономическими параметрами. Устойчивое превосходное ведение дел, безусловно, один из существенных доводов в пользу уникальности этой организации, но главной причиной моей «любви» к российской команде является тот факт, что им неведомо было понятие «предел возможностей»; активный словарь любых обсуждений включал в себя обороты вроде «что еще можно сделать, чтобы…», «когда (а не “если”!) мы будем первыми на рынке…», «когда (а не “если”!) мы перерастем Старших Сестер – компании Западной Европы…». Усилия и энергия всей команды – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников – всегда направлены на то, как обратить любую проблему в дополнительную возможность, как улучшить работу каждого отдельного сотрудника, как извлекать уроки и из удач, и из поражений. Каковы же были ключевые факторы, сделавшие российскую компанию столь успешной и достойные внимания и использования в других компаниях? Я выделяю 10 золотых правил, выполнявшихся одновременно всей командой и принесших, по моему мнению, успех этому коллективу: 1. Высокий профессионализм: на всех уровнях, в каждой должности постоянно присутствовало стремление непрерывно повышать имеющуюся квалификацию. 2. Высокий уровень понимания рынка и потребителя, основанный на реальной заинтересованности обслуживания потребителя «на высшем уровне». 3. Амбициозность и победительский дух на всех уровнях, помогающий выдерживать любую конкуренцию. 4. Истинный дух команды: организация имела привычку делиться всем – целями, успехами, поражениями. 5. Желание слушать и учиться у других – у потребителя, конкурентов, партнеров, коллег из других стран, у начальства. 6. Сплав гордости и скромности, свободный от высокомерия: «Гордимся достигнутым, но всегда хотим учиться, как добиваться еще большего». 7. Пере мены как ключевой двигатель деловой жизни: никогда не принимать положение вещей как данность, всегда предвосхищать требования рынка. 8. Приверженность всей организации успеху компании. 9. Смелость брать на себя риск и придумывать новое. 10. Страсть: реализовывать ви́дение компании на стыке точной стратегии и превосходного ее претворения в жизни; страстное отношение к брендам; страсть к трансформации мечты в реальность. Всякий раз во время моих ежемесячных обзоров положения дел на меня неизменно производило мощное впечатление качество подготовки команды, желание принять пожелания, предложения, внешнее мнение, но вместе с тем готовность отстаивать свои идеи. К примеру, в 2004 году директор по продажам обратился ко мне с революционным предложением изменить систему дистрибуции и структуру отдела продаж. Решение было крайне рисковым, но сулившим большие возможности, – несмотря на то что компания на тот момент вполне активно развивалась и росла. Он смог – при помощи уверенной аргументации пополам не только с энергичностью и страстью, но и со всей возможной готовностью слушать и вносить изменения в исходную идею – убедить меня. Но что еще важнее – успешно произвести все эти революционные изменения без ущерба для бизнеса, в кратчайшие сроки создав новое измерение для дальнейшего долгосрочного роста компании. Событие, глубоко тронувшее меня как с профессиональной, так и с эмоциональной точки зрения, – июльская конференция-2006, прошедшая под девизом «УДВОИМ ОБЪЕМ». Всем сотрудникам компании были представлены стратегия и отдельные проекты для достижения этой цели – и все это сделано творчески и очень вдохновляюще. Менеджеры по продажам, поставкам, маркетингу сыграли как актеры в театре, объясняя свои задачи присутствовавшим. С подобным неожиданным подходом любой самый сложный аспект поставленной задачи стал внятным, доступным пониманию и приятным всей аудитории. Задача этой книги – поделиться опытом этой компании. Я верю, что любой заинтересованный читатель найдет в ней множество идей для своего бизнеса, но стоит помнить, что ключ к успеху – это люди. Мой личный совет: встраивайте в свою компанию не только одаренных людей, но, что самое главное, эти таланты должны вместе составлять «ансамбль» желающих применить свои индивидуальные навыки, чтобы стать сильнее всей командой. Командой мечты. Владимир Герасичев. Самоотдача и энтузиазм. Участие в любом процессе полностью, на всю катушку, если бы от этого зависела судьба человечества; эмоциональная заряженность, передача энергии… Самоотдача и энтузиазм – это то, без чего абсолютно невозможно достижение любой цели. Мы немного говорили о самоотдаче, обсуждая категорию «приверженность». Они в этом месте пересекаются. Энтузиазм – энергия, ощущение заряженности, которое мы создаем, двигаясь к цели, а наши ощущения, вне всякого сомнения, служат индикатором целостности, или соответствия того, из чего мы исходим, и внешних действий. «То, из чего мы исходим» – это набор категорий нашего отношения. «Я должен это сделать» – одно отношение: бремя, вынужденность, унылая внешняя необходимость. «Я выбираю это сделать», «это – мое», «для меня это важно», «мне важен конечный результат», «меня это вдохновляет» – совсем иное дело. Ощущения, в которых мы находимся, являются идеальным зеркалом для понимания, насколько соответствует то, что я думаю об этом, то, как я настроен, мои внутренние разговоры, той цели, к которой я иду. И каждый из нас наверняка неоднократно в своей жизни замечал, что когда двигаешься к намеченному, а в сознании – целостная картина восприятия происходящего (есть вера в свои силы, в необходимость производимых усилий, есть ощущение поддержки людей рядом, хорошее, радостное настроение), то, скорее всего, все получится. Заметим, что речь не идет о лицедействе, об имитации энтузиазма или энергии, а о естественном состоянии, в котором находишься, – оно либо целостно и естественно, оно заряжает тебя самого и всех вокруг, либо это очередной припадок притворства. Что делать, если не испытываешь подобного энтузиазма? Что делать, если не чувствуешь эту энергию и не проявляешь самоотдачу? Прежде всего – признаться в этом. Бытует мнение, что мы должны позитивно мыслить, мы должны обязательно настроиться и т. п. В подобном подходе есть свое разумное зерно. Но, мне кажется, есть в этом и определенный элемент вранья, поскольку, не признав правдиво существующего положения дел в пресловутом «пункте А», вряд ли удастся с настоящей энергией и энтузиазмом двинуться дальше. Честный взгляд на внутренний «разговор» может дать ответ, почему он именно таков, каков есть на настоящий момент. Может быть, ты не выносишь своего начальника или того человека, который тебя просит что-то сделать? Может быть, ты ненавидишь саму компанию? Может быть, ты работаешь там только из-за денег? Может быть, ты на кого-то затаил обиду или думаешь, что, сделав требуемое, унизишься? Но какими бы ни были твои внутренние разговоры – признай их. Потому что только признав, ты сможешь это изменить. И вот как раз этого, к сожалению, и руководство, и сотрудники в компаниях не делают, потому что делают вид, что все нормально, и пребывают в притворстве. И вот оно как раз и не позволяет генерировать истинный энтузиазм, истинную самоотдачу, истинный настрой на победу и на достижение тех целей, которые стоят перед вами. Если вы не вдохновлены сейчас тем, к чему идете, то вот вам два варианта дальнейших действий: либо бросайте начатое, просто признайтесь в этом и делайте то, что вас вдохновляет, либо, если сама цель вдохновляет, но нет энтузиазма – посмотрите на то, что за внутренние «разговоры», что за отношения скрываются за этой незажженностью. Только вскрывая это, только говоря об этом, можно изменить положение дел и начать менять свои ощущения, а значит, и повысить свою эффективность. Приверженность целям, Отношение к целям на работе как к обязательству (мой выбор, мое решение, я делаю) в противовес к обязанности (меня заставили, я должен, выбора нет). Прежде чем начать этот разговор, вернемся на шаг назад: все, к чему мы имеем прямой доступ, – это наши интерпретации происходящего. Можно смотреть на собственные действия как на обязанность. Большинство людей смотрит именно так. Почему? Потому что, когда я смотрю на свои действия как на обязанность в интерпретации Business Relations, это означает две вещи. Первое: это навязано мне со стороны кем-то или чем-то – обществом, или конкретным человеком, или чьим-то мнением; второе: у меня нет выбора – я не могу не сделать этого. Резюме: интерпретация обязанности – это «навязанное со стороны», и «нет выбора – делать или не делать». Бытуют выражения «служебные обязанности», «супружеский долг», «сыновний долг» и т. д. Как однажды заметил Олег, в русском языке даже есть понятие «должности», в которую мы «вступаем» и с которой нас «снимают», но в конечном счете наш формальный статус на работе называется «должностью». Английский эквивалент в этом смысле куда нейтральнее – position, позиция, положение. То же самое касается «должностных инструкций» и «должностных обязанностей» – в английском это всего лишь job description, описание работы. Позиция «должности», долга вообще довольно выгодна: снимается личная ответственность (вроде как я это делаю, потому что не могу не делать, мне навязали со стороны), то есть мое поведение не обусловлено моим выбором, а мое отношение к происходящему – не более чем естественное следствие подобного положения дел. Соответственно, это вызывает сопротивление, это вызывает негативные эмоции, это заранее вызывает отрицание и одновременно дает некую возможность срезать угол, избежать чего-то, не выкладываться на 100 %, относиться к этому соответствующе – как к повинности. В противоположность этому в Business Relations мы говорим о категории «обязательство», и в данном случае «обязательство» диаметрально отличается от «обязанности» тем, что это мой личный выбор и «мои обязательства». Я переживаю приверженность своими целям, и это проявляется в действиях. Мои действия являются индикатором моих обязательств. В данный момент я наговариваю эти слова на диктофон – это и есть мое обязательство. Если я при этом хожу по комнате туда-сюда – это и есть мое обязательство. Есть ли у меня выбор – ходить или не ходить? Есть. Выбираю ли я делать это? Выбираю. Это проверочное слово. По большому счету все, что мы делаем, без исключения, является нашим выбором. Если задуматься, то в жизни не так много того, что мы не выбираем сами. Например, мы точно (или в большинстве своем) не выбираем умирать, говорят, что уже это точно навязано нам извне, и здесь нет выбора – рано или поздно мы все умрем. Добавлю еще одно важное соображение. Когда я чему-то привержен – в большинстве случаев это крайне редко наблюдается, – я отдаюсь этому на 100 %. Например, очень многие люди, глядя на то, что происходит вокруг, – на то, чем заняты другие, – оценивают это, выражают свои мнения, выступают как скептики или циники. Например, сняли кино, а некто сидит себе на стуле и оценивает – мол, хреновый фильм. Заметим: не «мне не понравилось», а именно «фильм – барахло!». Очень простая позиция, она не требует никакой смелости, никакого риска, потому что, оценивая что-то или высказывая свое суждение, ничем не рискуешь. Зрители в зале жуют попкорн и обсуждают просмотренное, а человек, который создал этот фильм, вложил миллионы долларов, положил не один год своей жизни, ночей без сна и дней без обеда и ужина, он соединялся с этим без остатка, и, основываясь на действиях и результате, он был этому привержен. Откуда мы знаем, что он был привержен? Фильм снят. И вот это две совершенно разные позиции. К сожалению, большинство людей в компаниях оценивают работу, которая уже сделана кем-то, работу руководства, правильно ли они ее организовали или неправильно, «я бы сделал это по-другому», «а вот здесь надо было выдавать нам зарплату, а вот здесь не надо было». И они занимают эту очень удобную позицию, когда они просто, оценивая со стороны, высказывают свое суждение. Мы говорим о приверженности как о «беге на 100 %», о полной приверженности, о выражении страсти, о вложении всех сил, о соединении со всем происходящим, о состоянии, когда если не все, то почти все поставлено на карту. Вот простой пример: ты просто встречаешься с девушкой – можешь позвонить, можешь не позвонить, можешь встретиться, можешь не встретиться, но никаких особых обязательств ты на себя в этот момент не берешь. Но когда ты говоришь о том, что предлагаешь ей «руку и сердце», женишься на ней, самое главное в этой самой «женатости», по большому счету, – твое другое отношение. По крайней мере в начале ваших взаимоотношений ты относишься к ней и к этому обязательству по-другому. Мы говорим о таком отношении к компании, которое в кавычках можно назвать «быть женатым» на этой компании: это твоя компания, даже если ты не акционер, не учредитель. Это форма отношения. Ты относишься к тому, что ты делаешь, ты относишься к своему участку работы, как будто бы это твое, как если был женат. Ты выкладываешься на 100 %. И опять-таки это не то, что ты должен делать, – это выбор, который есть у тебя. Но, меняя свое отношение, соответственно ты получаешь другой результат. Вот одна из ключевых категорий, на наш взгляд, которая во многом определяет исход любого дела, определяет твой успех, – это «приверженность» тем целям, которые у тебя есть. Поэтому мы рекомендуем подумать, просто сесть и подумать, написать список целей, список вещей, которые для тебя важны. Если хотите, можете назвать это для начала «списком желаний» и после этого, определив, что действительно важно, начинать «бежать». Мы в Business Relations очень часто сталкиваемся с тем, что, начиная тренинг в компании, разговариваем с людьми и понимаем, что они даже не знают, чего хотят. Подвох тут заключается в том, что если ты сам не ставишь заранее цели, то получается, что ты плывешь по течению – куда приплывешь, туда приплывешь. Это, видимо, болезнь многих западных компаний здесь, в России, когда люди прячутся за фирменным «гербом» компании. Итак, первое – это честный взгляд на вещи, второе – это создание четкой цели, четкого понимания, куда мы идем. На каком бы этапе развития компании мы ни находились, твое финансовое положение, твои взаимоотношения с друзьями, твои взаимоотношения с ребенком, твои взаимоотношения с родителями, с кем угодно, – всегда есть следующий уровень, всегда есть что-то, что по ту сторону достигнутого, «за рамками». И для того чтобы это определить, необходим честный взгляд, который позволяет оттолкнуться от того, что есть, и, поставив четкую цель, начать движение или стремление к тому, что действительно для нас важно. И, может быть, в этом один из самых главных секретов наполненной, яркой и эффективной жизни, когда мы ставим перед собой конкретные цели и постоянно находимся в состоянии роста и развития. И не так важно, что именно мы при этом получаем, как важны те ощущения и тот набор состояний, которые позволяют тебе быть удовлетворенным на каждом этапе.