Преимущества и возражения.

Возможно, одной из самых странных находок Линды Марш оказалась сильная взаимосвязь между преимуществами и возражениями. Как вы помните, преимущества – это высказывания, показывающие, каким образом продукты или их характеристики могут быть использованы покупателем или могут помочь ему. Высказывания такого рода многих из нас учили называть выгодами. В предыдущей главе мы показали, что преимущества оказывают положительное воздействие на малые продажи и менее эффективно воздействуют на более крупные сделки. Линде удалось найти частичное объяснение этому явлению. Преимущества создают возражения – и это одна из причин того, что они мало связаны с успехом крупных продаж.

Чтобы понять взаимосвязь между преимуществами и возражениями, давайте рассмотрим эпизод реальной встречи с целью продажи, записанной нами в Далласе в сентябре 1981 года. Я изъял из него ссылки на компанию и сократил некоторые высказывания. Продаваемый продукт – текстовый редактор.

Продавец (проблемный вопрос): Повторный набор отнимает много времени?

Покупатель (скрытая потребность): Да, но не так много, как в Fort Worth.

Продавец (преимущество): Вот здесь наши текстовые редакторы вам бы очень помогли, так как они сокращают время повторного набора.

Покупатель (возражение): Слушайте, конечно, мы что-то набираем повторно. Но вы не заставите меня заплатить 15 тысяч долларов только для того, чтобы ускорить повторный набор.

Продавец (преимущество): Понимаю вас, однако трудозатраты на повторный набор могут подскочить до небес. Большой плюс текстовых редакторов состоит в том, что они экономят ваши деньги, делая труд ваших сотрудников более эффективным.

Покупатель (возражение): На данный момент мы работаем очень эффективно, но даже если бы я хотел повысить эффективность, то придумал бы полтора десятка других способов. У меня уже есть два текстовых редактора в офисных службах, и никто не умеет ими нормально пользоваться. От них больше проблем, чем пользы.

Продавец (проблемный вопрос): Вашим сотрудникам сложно пользоваться этими машинами?

Покупатель (скрытая потребность): Да, быстрее все набрать вручную, по старинке.

Продавец (преимущество): Мы действительно можем помочь вам в этом вопросе. Наши машины имеют экран, так что работающие на них сотрудники будут видеть все, что делают. Не нужно запоминать коды форматирования текста: в нашей машине появляется автоматическая подсказка. Наши редакторы просты в использовании.

Покупатель (возражение): Ну, знаете ли… некоторые работающие здесь женщины с трудом управляются с пишущей машинкой с корректирующей лентой. А вы говорите – экран! В результате будет еще больше ошибок, чем сейчас.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сокращается более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Что здесь произошло? Во-первых, как вы заметили, – за каждым высказанным преимуществом следует возражение. Конечно, я выбрал этот отрывок для иллюстрации своей точки зрения, на самом деле покупатель не всегда возражает в ответ на каждый довод продавца – иногда его реакция бывает положительной. Однако наше исследование показывает, что наиболее вероятной реакцией покупателя на преимущества являются возражения.

Второе замечание, касающееся приведенного примера, – характерная последовательность типов поведения: проблемный вопрос – скрытая потребность – возражение. Мы обнаружили, что такая последовательность характерна для неудачных встреч. Давайте подробнее рассмотрим происходящее (рис. 8.5).

Как вы видите, основная проблема, вызывающая возражения, состоит в том, что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чувствует, что устранение проблемы имеет достаточную ценность, чтобы оправдать столь дорогое решение. Следовательно, когда продавец представляет покупателю преимущество, покупатель высказывает возражение.

Это объясняет положительное влияние преимуществ на успех малых продаж. Если бы текстовый редактор стоил 15 долларов вместо 15 тысяч, покупатель, возможно, отреагировал бы иначе.

Возвращаемся к симптомам и причинам.

Как можно помочь продавцу из приведенного примера? Казалось бы, большое количество получаемых возражений требует умения лучше управлять ими. Так, например, мы могли бы обучить его принципам управления возражениями – классической технике подтверждения, перефразирования и ответа. Или же помочь в работе с наиболее распространенными возражениями покупателей, такими как:

Рис. 8.5. Формирование возражений.

«Ваши редакторы слишком дорогие», «Текстовые редакторы сложны в использовании», «Мои сотрудники будут сопротивляться появлению текстовых редакторов», «От текстовых редакторов больше вреда, чем пользы».

В обоих случаях мы помогаем продавцу лучше справляться с возражениями. Однако мы устраняем симптомы или причину? В приведенном примере в каждом случае возражение возникало из-за того, что продавец не сформировал в достаточной мере необходимость устранения проблемы, прежде чем предлагать варианты ее решения. Научив этого продавца работать с возражениями, мы устраним симптом, не касаясь причины. Но возбудитель болезни – в данном случае слишком поспешный переход к решениям – будет по-прежнему оказывать свое разрушительное действие.

Лечение.

Если работа с возражениями – всего лишь устранение симптома, то как добиться полного исцеления? Вот тут на помощь приходит модель СПИН. Научив продавца задавать вопросы так, чтобы они формировали ценность, мы можем предотвратить само появление возражений. Давайте я поясню свою мысль, воспользовавшись последним возражением из приведенного примера. Сначала рассмотрим, почему покупатель первым делом высказывал возражения.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность). Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сократится более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Покупатель высказывает возражение, потому что не ощущает достаточной ценности сокращения процента ошибок. Если бы можно было нарисовать диаграмму уравнения ценности, чтобы показать, что происходит в голове покупателя, она имела бы примерно такой вид (рис. 8.6).

Трудности, связанные с покупкой, заметно перевешивают ценность незначительного сокращения количества ошибок, поэтому покупатель составляет негативное суждение и высказывает возражение. Даже самые лучшие навыки управления возражениями не смогут повлиять на тот факт, что продавец предлагает решение, еще не сформировав ценность. Давайте посмотрим, как более опытный продавец справится с той же ситуацией.

Рис. 8.6. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему).

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите «больше, чем вам бы хотелось»; значит ли это, что некоторые из этих ошибок создают проблемы с документами, которые вы посылаете клиентам?

Покупатель: Случается, но нечасто, потому что я тщательно вычитываю и корректирую все важные документы, прежде чем отослать их.

Продавец (извлекающий вопрос): Разве это не отнимает у вас много времени?

Покупатель: Слишком много. Но это лучше, чем пропустить документ с ошибкой, особенно если это неверные цифры, которые попадут к клиенту.

Продавец (извлекающий вопрос): Почему? Вы хотите сказать, что ошибка в цифрах приведет к более серьезным последствиям с клиентами, чем ошибка в тексте?

Покупатель: Ну да. Мы рискуем потерять заявку, заключить невыгодный контракт или вызвать недовольство клиента. Люди судят о нас именно по таким вещам. Поэтому стоит потратить пару часов на вычитывание документа.

Продавец (направляющий вопрос): Предположим, вам не нужно тратить время на вычитывание. Как бы вы распорядились сэкономленным временем?

Покупатель: Ну, я смогу уделить некоторое время обучению офисных сотрудников.

Продавец (направляющий вопрос): И это обучение приведет к повышению продуктивности?

Покупатель: В значительной степени. На данный момент, как вы видите, наши сотрудники не умеют пользоваться некоторым находящимся здесь оборудованием, например графопостроителем, поэтому им приходится ждать, пока я освобожусь и помогу им.

Продавец (извлекающий вопрос): То есть ваши временны́е затраты на вычитывание документов создают помехи в работе других людей?

Покупатель: Да, я очень сильно перегружен.

Продавец (направляющий вопрос): В этом случае все, что сократит время, затрачиваемое вами на вычитывание, не просто поможет вам, но и повысит продуктивность работы других сотрудников?

Покупатель: Верно.

Продавец (направляющий вопрос): Я знаю, как мы можем сократить время вычитывания и, таким образом, решить существующую проблему. В чем-либо еще сокращение количества ошибок в документах может вам помочь?

Покупатель: Конечно. Мои сотрудники ненавидят перепечатывать документы. Если они будут тратить меньше времени на перепечатывание, это, вероятно, повысит их мотивацию.

Продавец (направляющий вопрос): И соответственно, сокращение времени на перепечатывание уменьшит ваши расходы?

Покупатель: Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.

Продавец (резюмируя все сказанное): То есть получается, что существующее количество ошибок приводит к повышению расходов на перепечатывание, что, в свою очередь, создает проблемы с мотивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно влияет на продуктивность работы сотрудников и не позволяет вам заняться обучением персонала.

Покупатель: Послушать вас, так ошибки в документах наносят нам серьезный урон. Мы не можем проигнорировать проблему – нужно что-то делать.

Продавец (выгода): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый редактор поможет вам уменьшить количество ошибок и сократить время вычитывания…

Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что обнаружим?

Теперь затраты и трудности более чем уравновешены ценностью, созданной при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Это пример намного более эффективной продажи, так как продавец воздействует на причину, источник возражения. В результате, возражение даже не высказывается. Предотвращение возражений – наилучшая стратегия работы с ними.

Предотвращение возражений: изучение конкретного случая.

Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: «Звучит очень правдоподобно, мистер Рекхэм приводит подходящие случаю примеры, но я не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Срабатывает. В подтверждение тому расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда-либо принимал участие.

Рис. 8.7. Уравнение ценности (теперь проблема перевешивает стоимость решения).

Исследовательский отдел известной высокотехнологичной корпорации занимался изучением поведения во время продажи в одном из своих подразделений на юге США. Мы поддержали их идею воспользоваться методом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту проявления ключевых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С точки зрения статистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют одинаковых конкурентов и каждый сталкивается с примерно одинаковым количеством возражений в течение часа продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым конкретным продавцом, огромна. В среднестатистической команде обычно находился один продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение одного часа продажи, чем остальным членам той же команды.

Исследователи компании не знали о нашей работе по выяснению связи между преимуществами и возражениями. Естественно, они пришли к очевидному выводу, что люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые получали больше всего возражений и были первыми кандидатами на обучение работе с возражениями. Во всех десяти случаях частота использования преимуществ на встречах оказалась выше средней.

Мне удалось убедить компанию провести смелый эксперимент. «Я хочу научить этих людей предотвращать появление возражений, – сказал я. – Думаю, можно разработать программу, которая даже не предусматривает такое слово – “возражение”, но она сделает для этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с возражениями». Компания согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных поведенческого анализа, имели необычайно высокий уровень возражений от покупателей. Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возражения или работу с ними, вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помощи модели СПИН, а затем предлагать выгоды.

После обучения исследователи компании присутствовали на встречах с участием этих продавцов, чтобы подсчитать количество получаемых возражений. Среднее количество возражений из расчета на час встречи сократилось на 55 %. Из этого небольшого исследования я сделал два вывода:

– Лучший способ управления возражениями – их предотвращение. Нужно воздействовать на причину, а не на симптомы. – Проведенное нами обучение не позволило полностью предотвратить возражения.

Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя существуют потребности, которые ваш продукт не в состоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно превосходит ваш. Подобные возражения – реалии жизни, и ни какие техники предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее в данном случае мы смогли показать, что, используя соответствующие типы поведения СПИН (для формирования ценности), можно сократить количество возражений более чем наполовину.