Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны».

Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.

Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuiскВоокs[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.).

Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!».

«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!».

Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.

После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.

Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.

Действуйте проще: ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если ваш коллега – приоритетчик. В число его «слепых зон» может входить: • желание все контролировать и не отступать от намеченной линии; • чрезмерная соревновательность; • склонность ценить скорость превыше совершенства; • фокусировка на проекте в ущерб процессу. Если ваш коллега – плановик. В число его «слепых зон» может входить: • недостаток гибкости; • неумение пользоваться открывающимися возможностями из-за нежелания отходить от намеченного плана; • недостаток спонтанности; • излишняя ориентированность на результат; • фокусировка на процессе в ущерб проекту. Если ваш коллега – организатор. В число его «слепых зон» может входить: • недостаточная проработка планов, в результате чего из них выпадают важные детали; • непонимание того, как его стиль работы сказывается на других; • чрезмерная вовлеченность в дела окружающих, восприятие их проблем и забот как своих собственных; • недостаточная концентрация на конечном результате; • фокусировка на людях в ущерб проекту. Если ваш коллега – визуализатор. В число его «слепых зон» может входить: • нежелание обращать внимание на детали; • привычка выполнять работу с опозданием из-за отсутствия плана; • чрезмерная спонтанность и импульсивность, которые могут приводить к срыву планов; • фокусировка на возможностях в ущерб процессу. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Приоритетчик. Тип рабочего процесса: Электронная переписка. • лаконичная; • основанная на фактах; • содержит четко сформулированные аргументы или теории. Тип рабочего процесса: Управление временем. • умеет расставлять приоритеты и добиваться целей; • способен концентрироваться и управлять своим вниманием, почти не отвлекаясь на посторонние дела; • выполняет работу в срок. Тип рабочего процесса: Выполнение задач. • выстраивает задачи в порядке приоритетности, исходя из главной цели; • знает, сколько времени отнимет каждая задача; • перечисляет и выполняет задачи в заранее установленном порядке. Тип рабочего процесса: Управление проектами. • формулирует понятные цели, задачи, критерии и показатели; • заботится о бюджете и финансовых ресурсах; • проверяет наличие необходимых данных и результатов исследований; • определяет доступные технические инструменты и ресурсы. Плановик. Тип рабочего процесса: Электронная переписка. • организованная; • изобилует подробностями; • четко прописаны дальнейшие шаги. Тип рабочего процесса: Управление временем. • составляет подробный и сильно структурированный график; • выполняет работу вовремя или даже раньше наступления крайнего срока. Тип рабочего процесса: Выполнение задач. • ведет подробный, ориентированный на действие перечень задач; • планирует время так, чтобы успеть выполнить дела в срок; • не бросит работу, пока не завершит ее. Тип рабочего процесса: Управление проектами. • составляет четкий план, график, временные рамки и принципы действия; • ясно определяет обязательства и зоны ответственности; • оценивает необходимые ресурсы. Организатор. Тип рабочего процесса: Электронная переписка. • несет характеристики межличностного общения; • ведется с учетом всех заинтересованных лиц и клиентов; • текст писем качественный, без сбивчивых предложений или фрагментов. Тип рабочего процесса: Управление временем. • имеет план или общую идею о рабочем дне; • интуитивно знает, какую работу, когда и для кого нужно выполнить; • способен удовлетворять потребности других людей и при этом успевать своевременно выполнять работу. Тип рабочего процесса: Выполнение задач. • выполняет работу, сотрудничая с другими людьми; • умеет делегировать полномочия; • предпочитает работать в команде, а не в одиночку. Тип рабочего процесса: Управление проектами. • понимает членов команды, клиентов и других заинтересованных лиц; • осознает роль других людей и находит лучшие модели взаимодействия; • умеет оценить имеющиеся организационные ресурсы для осуществления проекта. Визуализатор. Тип рабочего процесса: Электронная переписка. • содержит описание контекста или общей картины; • интегрирует разнородные идеи и концепции; • текст оформлен с применением различных шрифтов, цветов и визуальных маркеров для выделения основных мыслей. Тип рабочего процесса: Управление временем. • способен быстро выполнять значительные объемы работ; • умеет перемежать трудные задачи с игрой или развлечениями; • хорошо работает под давлением и в сжатых временных рамках. Тип рабочего процесса: Выполнение задач. • эффективно справляется с множеством задач одновременно; • предпочитает разнообразие в задачах, а не монотонную работу; • увязывает конкретные задачи со стратегическими целями. Тип рабочего процесса: Управление проектами. • имеет четкое видение успеха; • понимает, как проект встраивается в целостную стратегию; • охотно идет на инновации, умеет брать на себя риски и бросать вызов статус-кво; • выявляет возможности для осуществления перемен.