3. Корпоративная стратегия.

Определение.

Достижение результатов на основе деятельности каждого сотрудника. При реализации корпоративной стратегии принимаются такие решения, которые оказывают влияние на всю организацию. Цель такого влияния — достижение полного удовлетворения требований клиентов сейчас и в будущем. Это отличает корпоративную стратегию от стратегий двух других уровней:

• бизнес-стратегии, имеющей отношение к конкретному подразделению организации;

• оперативных стратегий, определяющих, каким образом различные факторы (маркетинг, людские ресурсы, финансы и т. д.) способствуют осуществлению корпоративной и бизнес-стратегии.

Ключевые вопросы.

1. Какие выгоды дает ваша стратегия клиентам?

2. Каковы ваши источники конкурентного преимущества в настоящее время и в будущем?

3. Кто ваши основные конкуренты и можете ли вы полностью использовать их слабости в своих интересах?

4. Какие планы развития имеются у вас сейчас и каких результатов планируете вы добиться через 3, 5 и 10 лет? Располагаете ли вы необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей?

5. Представляет ли ваша стратегия ценность для всех заинтересованных в вас групп?

Как добиться успеха с помощью стратегии.

1. Думайте о нуждах клиента.

«Эффективная корпоративная стратегия приводится в движение нуждами клиентов». Так написал Теодор Левитт в своей книге «Творческое воображение в маркетинге» (Theodore Levitt, The Marketing Imagination). Любое стратегическое решение (включая выбор сферы деятельности) должно основываться на творческих методах достижения заявленных и незаявленных потребностей клиентов. Вам придется одновременно решать две задачи — дифференцировать свою продукцию и следить за издержками. На рис. 3.1 приведены три варианта общих стратегий, предложенных Майклом Портером: лидерство в ценах, дифференциация и сосредоточение внимания на ценах. Портер рекомендует следовать одной из трех стратегий. В противном случае вы «забуксуете на полпути» и не реализуете ни одну из них. Эти слова не соответствуют действительности: в настоящее время лучшие компании добиваются и дифференциации, и лидерства в ценах.

2. Ставьте перед собой цели, ведущие к успеху.

Чтобы добиться наилучших результатов деятельности работников, цели вашей политики должны:

• вдохновлять персонал — то есть так влиять на людей, чтобы они отождествляли цели компании со своими целями и понимали полезность и уместность общих целей;

• излагаться четко и ясно. Сколько сотрудников компании знакомы с вашим заявлением о намерениях и с корпоративными задачами?

Необходимо учитывать потребности и других заинтересованных в вас групп, особенно клиентов и поставщиков.

3. Двигайтесь по пути интеграции.

Удачная стратегия определяется единством цели, которая достигается координацией усилий. Поэтому при поиске наилучших вариантов решения проблем, возникающих у клиентов, необходимо использовать совокупный опыт всех должностных лиц и коммерческих подразделений компании.

4. Добивайтесь простоты.

Внимательно изучите семь столпов любого корпоративного дела: персонал, уровень мастерства, стиль, общие ценности, структура и система работы, а также стратегия. Затем задайте себе вопрос: действительно ли столпы вашей корпорации помогают вам в самые сжатые сроки приводить нынешних и будущих клиентов компании в восхищение от сотрудничества с вами?

5. Используйте свои основные компетенции.

Гэри Хамел и С. К. Прахалад в своей книге «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future) определяют основную компетенцию компании как:

• совокупность навыков и технологий, используемых в производстве, маркетинге, обеспечении качества и инновациях;

• деятельность, способствующую достижению устойчивых корпоративных успехов и существенного повышения уровня услуг по сравнению с конкурентами;

• внесение значительного вклада в формирование ценностей, добросклонно воспринимаемых клиентами;

• качество, открывающее доступ к завтрашним рынкам.

А каковы основные компетенции вашей компании? Если каких-то из названных компетенций недостает, вы можете приобрести их за счет слияний или поглощений.

6. Оценивайте внешнее окружение.

Вам необходимо оценить политические, экологические, социальные и технологические факторы, которые, вероятно, повлияют на нынешние и будущие предпочтения клиентов. Особенно важно оценить конкурентов, чтобы использовать их слабости и свести до минимума эффект действия их сильных сторон. При анализе вашей конкурентоспособности идеи Майкла Портера тоже очень важны. Создавайте фирменную ценность для ваших клиентов в каждом звене цепочки ценностей, начиная с поставщиков и кончая гарантийным обслуживанием клиентов, утверждает Портер, и выбирайте привлекательную для вас и для персонала отрасль деятельности. Предложенная Портером «Модель пяти сил» показывает, что в прибыльной отрасли действуют следующие факторы:

• слабое соперничество между фирмами (из-за высоких темпов развития отрасли и возможных сговоров);

• высокие барьеры на пути вхождения в отрасль (эффект масштаба, дифференциация продукции, патенты, высокие потребности в капитале);

• большая рыночная власть над своими клиентами и поставщиками (из-за дифференциации продукции и значительных масштабов производства и больших объемов используемых ресурсов);

• слабые угрозы появления дешевых и качественных суррогатных изделий.

Из матрицы компании General Electric следует, что эффективно действующая организация должна не только работать в привлекательной отрасли, но и использовать свои сильные деловые качества.

7. Правильно выбирайте продукцию.

Ассортимент вашей продукции должен приносить прибыль как сегодня, так и в будущем. В этом может помочь матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group): вам необходимо поддерживать баланс между «денежными коровами» и «звездами».

• «Денежные коровы» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство низкими темпами. Эти компании появляются на рынке, когда продукт вступает в активный этап своего жизненного цикла. То есть объем продаж растет, но не так быстро, как раньше. Денежные затраты на машины, технологии, маркетинг и т. д. относительно невелики, поскольку продукция уже получила массовое признание. «Денежные коровы» приносят большие деньги, которые могут пойти на «раскручивание звезд».

• «Звезды» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство высокими темпами. Эти компании возникают на стадии развертывания жизненного цикла продукта, когда объем продаж высок, но и денежные затраты, связанные с развитием производства продукции также высоки. Но по мере достижения стадии зрелости и снижения уровня продаж «звездные» изделия постепенно превращаются в изделия «денежных коров».

• «Знаки вопроса» или «трудные дети» означают небольшую долю рынка, высокий рост производства. В такой ситуации компании надо попытаться расширить свою долю на рынке или распродать продукцию.

• «Собачий товар» означает небольшую долю рынка, низкий рост производства. В такой ситуации — быстрее распродавайте!

Еще одним фактором стратегии в отношении продукции являются комбинации продукции и рынка. В матрице Игоря Ансоффа представлены такие варианты (см. рис. 3.4).

8. Сводите риски к минимуму.

Инновации чрезвычайно важны, но они всегда связаны с риском. Один из основных управленческих принципов, предложенных Ричардом Брэнсоном, — «уменьшение риска снижения цены». Делайте смелые стратегические шаги, но сведите к минимуму потери, если хотите избежать краха. В частности, не расширяйтесь слишком быстро и не создавайте проблем с наличностью, как это случилось с сэром Фредди Лейкером. В такой ситуации можно подумать и о создании совместных предприятий (или стратегических альянсов) с конкурентом (или с конкурентами) для партнерского использования ресурсов и ноу-хау.

9. Осторожно вкладывайте капитал в различные предприятия.

Диверсификация — это действительно одна из самых рискованных стратегий. Том Питерс и Роберт Ватерман предложили, чтобы компании «придерживались своих планов» и действовали в освоенных сферах. Однако, если в этих сферах наблюдается спад, возможно, придется пойти на диверсификацию. Исследования показывают, что стоит входить только в то дело, где вы сможете успешно применить свои навыки управления.

10. Соберитесь, но при этом расслабьтесь.

Важная с точки зрения стратегии проблема — достижение баланса между централизацией и децентрализацией. Питерс и Ватерман назвали это «одновременным наличием свободы и жесткой дисциплины». Это означает централизованный (чтобы быть постоянным) контроль за качеством услуг и за ценами, но при этом всем сотрудникам компании необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения, влияющие на процесс работы, и возлагать на сотрудников ответственность за подобные решения. Предоставление больших полномочий означает: идеи, необходимые для выработки стратегий успеха, с равной вероятностью могут возникнуть как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации.

11. Давайте оценку.

Для оценки выбранной вами стратегии используются три критерия.

• Приемлемость — удовлетворяет ли стратегия ваши заинтересованные группы?

• Пригодность — соответствует ли стратегия проведенному вами анализу достоинств, недостатков, возможностей и угроз — то есть используются ли в стратегии сильные стороны (основные способности) компании и внешние возможности? Удается ли устранять имеющиеся в вашей деятельности слабые моменты и угрозы извне, например, со стороны конкурентов?

• Выполнимость — обладаете ли вы ресурсами (особенно знаниями и людьми) для успешной реализации избранной стратегии?

Десять «нет» в выборе стратегии.

1. Не забывайте о заинтересованных группах, особенно о своих клиентах, работниках и поставщиках.

2. Не навязывайте людям неприемлемых или непонятных стратегий.

3. Не делайте ничего, не имея союзников.

4. Не пишите бизнес-план, чтобы потом держать его в шкафу.

5. Не думайте, что стратегический менеджемент сводится к одному лишь проталкиванию бюрократических бумаг. Это очень увлекательное занятие!

6. Не пренебрегайте интуицией.

7. Не увлекайтесь чрезмерно методами стратегического управления. Задавайте себе вопрос о том, ради чего вы используете эти мудрые методы.

8. Не предпринимайте никаких шагов, не выяснив, чем занимаются ваши конкуренты.

9. Не пренебрегайте своими основными способностями.

10. Не проявляйте излишней консервативности.

Мудрые изречения.

«Работа, выполненная хорошо, но во имя дурных целей, наносит больше вреда, чем плохо выполненная работа, преследующая благородные цели» (Теодор Левитт. «Воображение в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Создание разрыва между возможностями и ожиданиями — единственная и самая важная задача, стоящая перед руководителями высшего звена» (Гэри Хамел и С. К. Прахалад. «Стратегия как разрыв и средство достижения цели» (Strategy as Stretch and Leverage), журнал Harvard Business Review, март — апрель 1993 года).

«Стремиться к недостижимому — безумие» (Римский император Марк Аврелий).

«Крупные компании имеют смысл» (Ричард Паскаль и Энтони Атос. «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management)).

«Достижение успеха на 5 % обеспечивается стратегией, на 95 % — исполнением» (Перси Барневик, председатель компании ABB, не являющийся ее исполнительным лицом).

«Наиболее удачные стратегии — это мечты, а не планы» (Генри Минцберг. «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review, январь — февраль 1994).

«Если у вас нет преимуществ в конкурентной борьбе — не вступайте в нее» (Джек Уэлч, руководитель высшего звена компании General Electric).

«Они объединяют свои сильные стороны, в результате чего их слабости утрачивают значение» (Характеристика крупных компаний, данная Питером Дракером).

«Время — тайное оружие бизнеса» (Джордж Сток-мл., Томас Хут. «Состязание со временем» (Competeing Against Time)).

«Стратегии приобретают значение лишь тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией» (Генри Минцберг. «Взлеты и падения стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review).

Примечательные факты.

• Генерал-майор Бернсайд во время Гражданской войны в США, наверное, был худшим из генералов. Во время битвы при Антьетаме он отдал приказ своей двенадцатитысячной армии гуськом переходить мост, сильно укрепленный противником, хотя реку без труда можно было преодолеть вброд в безопасном месте.

• Гитлер доказал, что тираны сеют семена собственной гибели. В его военной стратегии было много серьезных ошибок. Например, он отложил захват Великобритании и вторгся в Советский Союз, и сам себя приговорил к ведению войны на два фронта.

• Обреченная стратегия — объявление в туристическом агентстве: «Почему бы вам не отправиться отсюда?».

• Не всегда идите на поводу у покупателя. Новая «Кока» потерпела неудачу, несмотря на то что по вкусовым качествам превосходила напиток, произведенный по старой формуле «Пепси». В тестах приняли участие 190000 покупателей, но все равно новый напиток не стал популярным.

• Экспедиция капитана Скотта к Южному полюсу потерпела неудачу из-за неверной стратегии. Скотт начал свой поход, находясь от полюса дальше, чем его соперник Амундсен, а для передвижения использовал моторизованный транспорт и пони, которые в Антарктиде оказались бесполезными.

Важные книги.

Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Harward Business School Press,1994).

Организации, добивающиеся успеха, используют имеющиеся у них основные способности для изумления своих клиентов, удовлетворяя высказанные или невысказанные требования клиентуры. Для такого результата нужны стратегическая цель (интересные, направленные на удовлетворение запросов покупателей задачи) и предвидение перспектив. Покупатели часто бывают недальновидны.

Н. Igor Ansoff, Corporate strategy (McGraw-Hill, 1965) Для успеха стратегии необходимо:

• определить задачи компании (и точный выбор сферы, в которой компания будет вести операции);

• использовать синергию, то есть процесс, при котором конечный результат превосходит сумму затраченных ресурсов (формула: 2+2=5);

• прогнозировать тенденции;

• разработать и использовать комбинацию «продукция — рынок» специально для своей компании (см. матрицу Ансоффа).

Michael Porter, Competitive Strategy (Free Press, 1980).

Портер предлагает «Модель пяти сил» для оценки прибыльности отрасли и рекомендует следовать одной из трех общих стратегий.

Michael Porter, Competitive Advantage (Free Press, 1985).

Для получения преимущества в конкуренции организации необходимо выполнять все операции в собственной стоимостной цепочке (от закупок до поставки и гарантийного обслуживания) значительно лучше или по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Irwin, 1980).

Стратегия определяется как соответствие между тем, что может делать организация (ее сильные и слабые стороны), и тем, что организация могла бы делать (возможности и риски в среде, в которой она оперирует). Стратегия должна быть распознаваемой, уникальной, осуществимой (т. е. соответствовать имеющимся ресурсам), приемлемой для заинтересованных групп и наименее рискованной.

Michael Goold and Andrew Campbell, Strategies and Styles (Blackwell, 1987).

Авторы анализируют роль корпоративного центра в крупных многопрофильных компаниях. Они установили, что для достижения успеха в таких компаниях используются различные стили управления. На одном полюсе находятся такие компании, как Hanson и General Electric, в которых максимум ответственности возлагается на дочерние предприятия, а центр устанавливает жесткие бюджеты и определяет общую стратегию. А в таких компаниях как, ВОС и Lex, центр осуществляет гораздо более активное вмешательство в руководство деятельностью компании.

Alfred Chandler, Strategy and Structure (MIT Press, 1962).

Чендлеру принадлежит известное изречение: структура должна соответствовать стратегии. Сформулируйте свои цели и стратегию, а затем создайте структуру, соответствующую целям и стратегии. Однако уже после появления книги Чендлера такие авторы, как Том Питерс и Ричард Паскаль, утверждают: структура оказывает сильное воздействие на стратегию.

Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy (Wiley, 1994).

В диверсифицированных компаниях стратегия успеха определяется:

• знанием материнской компании того, как повысить продуктивную ценность всех структур и как это сделать лучше, чем конкуренты («материнское преимущество»); корпоративной культурой материнской компании;

• внутренним чутьем «самим сердцем» материнской компании своих дочерних подразделений.

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Prentice-Hall, 1994).

Содержит критический анализ стратегического планирования. Такого планирования, при котором предпочтение отдается ориентированному на потребителя, неформальному, утопическому, творческому и интуитивному стратегическому мышлению. Такой подход плодотворен только в мире, где будущее не связано с прошлым и прогнозирование невозможно.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Penguin, 1983).

Преимущество в конкуренции основывается на построении отношений с тремя «С»: с покупателями (customer), с самой компанией (the corporation itself) и с конкурентами (competitors). Необходимо выявить основные факторы успеха и сориентировать их на клиента. Подобно Минцбергу, Омэ при выработке стратегии ратует за использование творческих способностей и интуиции. Творчество и интуиция меняют правила игры в промышленности, и создаются новые факторы успеха.

Sun Tzu, The Art of War (Oxford University Press, 1963).

Это произведение, написанное примерно в 400 году до н. э., по-прежнему остается классикой в военной стратегии. В «Искусстве войны» выделены факторы успеха: холодный расчет, хитрость и коварство, подготовка, концентрация усилий и нападение на союзников противника. И — критика стратегии врага. Нужно знать своих врагов, их сильные и слабые стороны, и тогда вы сумеете защититься от нападения. Но ценнее всего — победа без борьбы; лучшим оружием при этом является хитрость.

Пример преуспевающей компании: Microsoft.

Компания Microsoft ассоциируется с именем Билла Гейтса, самого богатого человека Америки. Он основал компанию в 1975 году с одной четкой целью: «На каждом рабочем столе и в каждом доме поставить компьютер с программным обеспечением компании Microsoft». С появлением Интернета им, кроме того, овладела и идея добиться того, чтобы информация была у людей под рукой. Microsoft по сути своей — это исконно основанная на знаниях, неформальная, неиерархическая организация, стимулом для развития которой является эффективность. В газете «Нью-Йорк таймс» однажды отмечалось, что творческое воображение сотрудников компании является ее единственным реальным богатством, вот почему в компанию набирают обладающих творческим началом, готовых идти на риск, дельных и интеллигентных специалистов, умеющих общаться с людьми. «Мы работаем в сфере интеллектуальной собственности», — убежден Гейтс.

После триумфа операционных систем MS-DOS и Windows объем продаж которых возрос с 50 млн долл. в 1984 году до 8,6 млрд долл. в 1995 году, Microsoft сейчас расходует миллиарды долларов на то, чтобы сокрушить Netscape и взять под свой контроль Интернет. Предложенная компанией Microsoft очень низкая цена программы для просмотра Интернета Intrernet Explorer была положена в основу компании по борьбе с браузером Communicator компании Netscape. Microsoft должна превратить Интернет в новый стимул для своего развития. Потому что появление новых языков программирования — например, Java компании Sun Microsystems в сочетании с браузером компании Netscape — может привести к тому, что необходимость в операционных системах Microsoft отпадет.

Гейтсу приходится пошевеливаться. Испугавшись того, что продукт компании «Нетскейп» может стать стандартом отрасли, 7 декабря 1995 года (в день нападения на Перл Харбор) Гейтс переключил 500 программистов и значительную часть бюджетных средств, выделенных на исследования и разработки, на борьбу с конкурентом. «Мы не хотим оказаться в таком положении, в каком оказалась IBM», — заявил Гейтс. Microsoft придется постоянно перестраиваться, если компания не хочет такой же судьбы, а подобная перестройка возможна лишь в результате постоянного обновления и активного использования таланта сотрудников. Поощряется, чтобы работники в своем творческом поиске бросали вызов всем. Поэтому компания ведет непрерывную войну внутри себя и с внешними конкурентами. В 1997 году компания имела в распоряжении средства на исследования и разработки в размере 2 млрд долл. У сотрудников был стимул к приобретению акций. Компания активно продвигала свою продукцию на рынках, которые легко открываются перед крупной компанией. В общем, победа Microsoft не вызывала никаких сомнений. Особое значение имела скорость наступления в этой «войне». В отрасли, занимающейся программным обеспечением, каким бы прекрасным ни был выпускаемый продукт, он устаревает и становится невостребованным уже через шесть месяцев. Тогда временной зазор как фактор защиты от поражения сокращается.

Глоссарий.

Анализ разрыва — сравнение своего нынешнего положения с тем, которого вы хотели бы добиться, то есть сравнение запланированного и реального результата.

Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT — strengths, weaknesses, opportunities and threats). Иногда такой анализ называют корпоративной оценкой.

Вертикальная интеграция — установление контроля за поставщиками (интеграция вниз) и за дистрибьюторами (интеграция вверх).

«Воздействие рыночной стратегии на прибыль» — программа изучения деятельности 450 американских компаний, которая показала, что двумя наиболее существенными факторами воздействия на прибыльность являются безупречное качество продукта и высокий уровень обслуживания покупателя.

Горизонтальная интеграция — приобретение контроля или слияние с другой организацией, стоящей на таком же уровне производства (из числа поставщиков, производителей или дистрибьюторов и розничных торговцев).

Децентрализация власти в пользу более мелких подразделений, входящих в состав организации на более низком уровне — этот термин впервые использовал Чарльз Ханди в книге «Эпоха безрассудства» (The Age of Unreason).

Диверсификация — расширение бизнеса за счет развития совершенно новых сфер производства.

Ключевые компетенции — навыки и способности, которые могут обеспечить конкурентное преимущество в настоящем и в будущем.

Конгломерат — крупная организация, которая владеет собственностью в самых разных сферах деятельности.

Конкурентное преимущество — способ достижения победы над конкурентами.

Нарождающаяся стратегия — термин, введенный Генри Минцбергом для стратегии, которая возникает под влиянием событий, не являющихся частью запланированной стратегии. Реализованная стратегия = запланированная стратегия + нарождающиеся стратегия.

Планирование сценария — составление различных сценариев будущего развития внешней среды на основе разных предположений.

Регенерация стратегии — выражение, использованное Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом для описания изменений правил игры при удовлетворении потребностей клиентов.

Совместное предприятие, стратегический альянс — партнерство с конкурентами с целью совместного использования ресурсов и информации.

Стратегические бизнес-единицы — самостоятельные подразделения, которым предоставлена самостоятельность в решении стратегических задач организации.

Стратегическое мышление — выражение, придуманное Генри Минцбергом, которое включает в себя дальновидность, интуицию и созидательную способность, необходимые для успешной реализации стратегии.

Стратегическое намерение — совокупность стратегических целей, которые идеально подходят сотрудникам организации и заставляют преодолевать трудности в процессе достижения целей.

Стратегическое планирование — составление и реализация планов для достижения целей организации.

Стратегия конкурентной борьбы — стратегия, в которой уделяется особое внимание пониманию конкурентов и структуры промышленности.

Стратегия, основанная на ресурсах — полное использование ресурсов и основных способностей.

Теория игр — подчеркивает важность сосредоточения внимания на мнениях и действиях участников игры и значимость отработки реакции на возможные ходы конкурентов. Следует рассмотреть два варианта принципиального изменения игры: сотрудничество (победитель — победитель) и конкуренция (победитель — побежденный).

Управление риском — управление ресурсами для достижения целей с наименьшим риском.