10. Перемены, осуществляемые через расширение полномочий.

Определение.

Заставить мир вертеться, взяв на себя ответственность за отличное выполнение работы. Расширение полномочий означает предоставление людям возможности самим найти свои стимулы в работе. Это добровольное возложение на себя обязательств, основанное на самомотивации и установлении собственных правил в работе, а не на основе делегирования полномочий, не на принуждении и не на взваливании ответственности на другого. Руководство целесообразно ограничить постановкой задач и оказанием сотрудникам помощи в их решении. Миссия руководства — предотвращение хаоса и осложнений.

Ключевые вопросы.

1. Все ли ваши сотрудники имеют личную мотивацию в работе и с энтузиазмом относятся к переменам?

2. Достаточно ли эффективно служащие работают в группах самоуправления?

3. Способны ли ведущие сотрудники действовать в интересах клиентов без утверждения плана действий высшим руководством?

4. Будете ли вы при сложившемся статус-кво дожидаться провалов в работе, чтобы решиться на перемены?

5. Готовы ли вы пожертвовать плохим прошлым ради хорошего будущего?

Как осуществлять перемены. Поэтапное руководство.

1. Четко определите свои цели.

Даже блестяще проведенные перемены в деятельности не принесут никакой пользы, если неправильно сформулировать цели нововведений. Перемены ценны, если они способствуют лучшему удовлетворению запросов клиентов в настоящий момент и позволяют компании быть впереди конкурентов в будущем. Хорошим способом привлечь клиентов уже в самом начале осуществления перемен может оказаться идея Тома Питерса: «60 дней внимания к клиенту». Эта идея предлагает служащим выдвигать свои предложения по улучшению обслуживания клиентов.

2. Разработайте собственную стратегию, чтобы привлечь людей на свою сторону.

После изучения альтернативных вариантов перемен необходимо сформулировать политику, направленную на достижение многопрофильного сотрудничества и на устранение ожидаемых препятствий на пути перемен. Прежде всего это касается отношения к планируемым переменам со стороны сотрудников организации. Несомненно, все пройдет более гладко, если компания владеет позитивным опытом постоянного внесения перемен, но всегда и неизбежно найдутся люди, решительно настроенные против любых новшеств. Статус-кво не только порождает благодушие и ощущение уюта, но и обременен личными интересами. Необходимо разработать такую политику, чтобы противников перемен привлечь на свою сторону, раскрыв преимущества реализации программы перемен. Первая реакция любого служащего сводится к вопросу: что сулят эти перемены лично мне? Если ожидается достаточно ощутимое вознаграждение, сотрудники новшества поддержат. Однако, если, несмотря на все усилия со стороны руководства, остается несколько упрямцев, лучше всего предложить им уйти, выплатив соответствующую сумму за добровольный уход. Если позволить консерваторам остаться, это будет воспринято как символическое согласие на сохранение прежних методов работы.

3. Мобилизация сил.

Квалифицированные сотрудники и соответствующие ресурсы обеспечивают движение вперед, поэтому нужно в полной мере использовать все возможности организации. Руководители высшего звена должны создать ощущение настоятельной необходимости нововведений — чтобы придать мощный импульс работе. Достигнутый успех можно поддержать стремлением многих сотрудников непрерывно повышать свой профессиональный уровень. Компания не изменится до тех пор, пока не изменятся люди, работающие в ней.

4. Активнее вовлекайте людей в работу.

Люди почувствуют себя оскорбленными и деморализованными, если их не привлечь к проведению серьезных перемен, касающихся их работы. Такое привлечение создает у людей ощущение «собственной причастности» к процессу перемен и послужит стимулом к выявлению реальных трудностей, мешающих процессу обновления, и к устранению выявленных трудностей. Автократический подход, несомненно, быстрее приносит результаты, но отчужденное от людей введение перемен — это кратчайший путь к страху и сопротивлению, особенно если речь идет о потере работы.

5. Важно максимально облегчить процесс перемен.

Важнейшим вопросом при осуществлении перемен является вопрос о том, как облегчить этот процесс для сотрудников и доставить радость клиентам внутри страны и за границей. Необходимо разумно распорядиться ресурсами, позаботиться о подготовке сотрудников, устранить бюрократические препятствия, стимулировать творческий подход к работе и усовершенствовать освоенные методы работы и саму структуру организации. Коллективная работа — самый надежный двигатель перемен, вот почему очень важное значение приобретает сотрудничество в многопрофильных группах. Матричные структуры, построенные на принципе реализации конкретных проектов, могут быть полезными в достижении этой цели, несмотря на вероятные конфликты между группами, работающими над разными проектами, и функциональными специалистами.

6. Поддерживайте энтузиазм в сотрудниках.

Энтузиазм — первейший катализатор успешных перемен, но энтузиазм необходимо поддерживать через систему поощрений (материальное стимулирование, признание заслуг и интересную работу). Надо помнить, что интерес к работе и воображение творят чудеса. Например, менеджеры компании Cigna Financial Services в Шотландии завоевали любовь своих сотрудников, нарядившись персонажами диснеевских мультфильмов на церемонии вручения приза, состоявшейся в европейском Диснейленде. Быстрые победы (низкие затраты, не требующие больших усилий решения) в самом начале осуществления программы перемен придают дополнительный импульс работе.

7. Придайте переменам постоянный характер.

В идеале нужно стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая вызывает энтузиазм при переменах, когда в них возникает необходимость. В условиях непрекращающейся конкурентной борьбы это означает: необходимо постоянно испытывать и вновь и вновь перепроверять способность организации предугадывать и удовлетворять запросы клиентов. Ключом к этой щенной способности может послужить предоставление сотрудникам расширенных полномочий.

Как предоставить сотрудникам расширенные полномочия.

Существует четыре фактора (4Р: purpose, power, passion, pay), способствующих созданию рабочего коллектива с расширенными полномочиями: целеустремленность, широкие полномочия, неравнодушное отношение к работе и вознаграждение.

1. Целеустремленность.

Большое значение имеет целеустремленность сотрудников, которые отождествляют себя с целями, моральными ценностями и политикой организации. Организация должна быть справедливой и последовательной в действиях, пользоваться доверием служащих и придерживаться провозглашаемых ею принципов на практике. Эксплуатация и двойные стандарты порождают цинизм и недоверие, лишают сотрудников общей цели, которая необходима при предоставлении сотрудникам расширенных полномочий.

2. Расширенные полномочия.

При расширении полномочий возрастает значение знаний (навыков, эрудиции, обучения) и внутреннего «я» (уверенности в себе, веры в собственные силы, знания своих возможностей), а значение сугубо должностной власти понижается. Необходимо побуждать каждого сотрудника внести свой позитивный вклад в решение задач организации, и этот личный вклад надо заслуженно оценить, независимо от того, какое место инициативный сотрудник занимает в иерархической структуре организации. Следует наладить обмен полномочиями и информацией через активное вовлечение персонала в дела организации, через открытое общение, через профессиональную подготовку и обучение. Людям надо дать право контроля над тем, как, где и когда выполняется корпоративная работа. Для успеха всей компании в проведении перемен необходимы пользующиеся доверием, гибкие в работе и самоуправляемые рабочие группы, успешная деятельность которых будет зависеть прежде всего от умения самостоятельно организовать свою работу, от разносторонности профессиональных навыков и от отождествления группы с организацией и ее целями. Если у руководства есть сомнения в правомерности предоставления каких-то полномочий своим сотрудникам, необходимо вспомнить, что эффективность решения зависит не только от его правильности, но и от того, как оно принимается. Именно это имел в виду специалист по взаимоотношениям между нанимателем и наемной рабочей силой Аллен Флендерс, когда утверждал, что руководители по-настоящему пользуются своей властью, когда делятся ею. Бесправные служащие с меньшей готовностью принимают предлагаемые решения, когда решения просто навязываются руководством. Кроме того, если служащие никак не контролируют свою работу, это отстранение от собственной деятельности — серьезная причина для возникновения стрессов, поэтому нежелание поделиться полномочиями угрожает психологическому здоровью рабочего коллектива.

3. Неравнодушное отношение к работе.

Служащие, пользующиеся расширенными полномочиями, относятся к своей работе заинтересованно и с энтузиазмом. Такое плодотворное состояние создается интересом, хорошим настроением, обучением, работой над собой, а также значимой и творческой работой.

4. Вознаграждение.

Люди должны получать соответствующую заработную плату и поощрения (например, положительные отзывы о работе), чтобы с готовностью взять на себя расширенные полномочия и дополнительную ответственность. Но возможны и проблемы, если организация откажется от системы индивидуальных поощрений в пользу поощрений за коллективную работу. Вознаграждать особо отличившихся работников — чтобы они не утратили мотивацию в работе и не ушли из организации — всегда рентабельно.

Десять «нет» в области перемен и предоставления расширенных полномочий.

1. Не доите священных коров, забейте их.

2. Не навязывайте людям «верховных» решений, не подрывайте доверия к себе.

3. Не осуществляйте реорганизацию, не подумав о том, как это повлияет на обслуживание клиентов.

4. Не говорите плохо о прошлом в своем стремлении к будущему.

5. Не забывайте, что доброта сдвигает горы.

6. Не ждите от персонала полной преданности интересам организации, если часть сотрудников лишается работы.

7. Не относитесь к людям, как к несмышленым детям.

8. Не пренебрегайте умственными способностями своих подчиненных.

9. Не думайте, что вы способны все сделать в одиночку.

10. Не забывайте поинтересоваться у служащих, о чем они думают.

Мудрые изречения.

«Сила — это способность достигнуть цели. Действия, которые мешают достижению цели, — это проявление слабости» (Мартин Лютер Кинг).

«Перенос своей вины на подчиненных» — такое определение термину «передача полномочий» дал герой мультфильмов Скотта Адамса Догберт, компаньон Дилберта.

«Если бы саморегулирование всегда срабатывало, Моисей спустился бы с горы в Синай со своими десятью заповедями» (Энон).

«Если люди поверят в себя, то, чего они могут достигнуть, просто удивительно» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart).

«Знание — сила» (Фрэнсис Бэкон, английский философ XVI века).

«Если вы предоставите полномочия безмозглым людям, то очень быстро получите неправильные решения» (Рич Тиерлинк, главный администратор компании Harley-Davidson).

«Готовность к переменам зависит от склада ума, и начинать надо с самих себя» Сэр Джон Харви-Джоунз. «Менеджмент как средство выживания» (Managing to Survive)).

«Постоянная бдительность — вот цена свободы» (Томас Джефферсон).

«Когда вы закончите перемены, вы конченый человек» (Перси Барневик, почетный председатель компании АВВ).

«Почувствовав ветер, кто-то строит ветряные мельницы, а кто-то возводит стены» (китайская пословица).

Примечательные факты.

• Предоставление расширенных полномочий — это действие. Дейл Карнеги 15 лет работал над своим мировым бестселлером «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Им двигала решимость добиться успеха. «Я хотел жить, чтобы писать, и писать, чтобы жить,» — сказал он.

• Проблема паралича, вызываемого чрезмерным количеством информации: за последние 30 лет появилось больше новой информации, чем за 5000 лет до этого.

• Руководство для служащих процветающей сети магазинов Nordstrom представляет собой карточку размером пять на восемь дюймов, в которой указана цель номер один («Обеспечить отличное обслуживание покупателей») и единственное правило для служащих («Во всех ситуациях пользуйтесь своим здравым смыслом»).

• Дисней считает, что секрет его успеха сводится к формуле «волшебного порошка феи»: обучение + общение + забота = прибыль.

• Английское слово «education» (обучение) происходит от латинского educere (вести вперед). То есть обучение помогает людям находить собственные решения.

Важные книги.

Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (Simon and Schuster, 1989).

Кантер вновь выступает в поддержку предоставления расширенных полномочий, о чем она впервые заговорила в своей книге под названием «The Change Masters» (1984). Согласно ее философии, хорошая организация должна быть «постпредпринимательской» и стремиться к внедрению новых идей. В крупных компаниях готовность к нововведениям и гибкость необходимо сочетать с эффективной дисциплиной. Кантер выступает в поддержку простой структуры управления, многопрофильного и специализированного партнерства с поставщиками, клиентами, конкурентами и разными заинтересованными группами. Возможность устроиться на работу — более адекватная и реалистическая движущая сила, чем долгосрочная гарантия занятости.

Tom Peters, Thriving on Chaos (Macmillan, 1988).

Великолепное справочное пособие! Содержит 45 вариантов успешного внедрения перемен. Пособие освещает привычные для Питерса темы: клиенты, качество, руководство, служащие и глобализация. Если организация хочет преуспеть, она должна постоянно стремиться к переменам.

Tom Peters, Liberation Management (Macmillan, 1992).

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (Hippo, 2003).

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jon Katzenbach, Real Change Leaders (Nicholas Brealey, 1996).

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании McKinsey. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.

Alfred P. Sloan, My Years With General Motors (Doubleday, 1963).

Автор книги впервые выдвинул идею «федеральной децентрализации» — децентрализованной, дробной структуры, которая обеспечит сотрудникам автономию и гибкость, необходимые для успешного проведения в жизнь перемен.

Ricardo Semler, Maverick! (Century, 1993).

Рассказ о бразильской компании Semco, принадлежащей Семлеру, которая внедрила стратегию предоставления расширенных полномочий через активное привлечение служащих к делам компании и к участию в прибылях через лучшую информированность и открытое общение. Семлер поощрял создание служащими собственных компаний для поставки компонентов изделий для Semco. Можно посчитать Семлера сумасшедшим, но его идеи работают.

Maty Parker Follet, Dynamic Administration (Harper and Row, 1941).

Важное значение в работе имеют повышенная ответственность и взаимовыгодные отношения. Эти факторы помогают добиться консенсуса (интеграции, как называет это понятие Фоллет), необходимого для урегулирования конфликтов и осуществления перемен.

Пример преуспевающей компании: Hewlett-Packard.

Льюис Платт, главный администратор компании Hewlett-Packard, считает: «Если служащие понимают, что основные ценности компании служат чем-то вроде якоря, за который люди могут уцепиться, это обеспечивает вам значительную свободу для осуществления перемен». Моральные ценности компании Hewlett-Packard, с любовью называемые «образом действий HP» (HP Way), обеспечили этой компании осуществление увенчавшихся успехом перемен в деятельности и постоянное сохранение позиции самой популярной компьютерной компании в рейтинге журнала Fortune. Большое внимание уделяется обслуживанию клиентов и нововведениям. Все сотрудники компании одержимы стремлением угодить клиентам, а это способствует тому, что научно-исследовательские и конструкторские работы пользуются чрезвычайно высоким приоритетом.

Однако самым важным фактором, определившим успех компании Hewlett-Packard, является то, что эта компания действительно с уважением относится к отдельным людям. Hewlett-Packard бросает вызов своим сотрудникам, ставя перед ними «невозможные задачи». Ей удается создать рабочую атмосферу, в которой приветствуется индивидуальность. Люди не боятся менять и ставить под сомнение установившийся порядок работы компании. Такой позитивный настрой поддерживается политикой компании, направленной на проявление заботы о людских ресурсах, и ее твердой решимостью не допускать насильственных сокращений персонала, что создает «ощущение семьи» и вызывает чувство собственного достоинства у сотрудников. Пример: когда во время экономического спада 1970 года у компании Hewlett-Packard возникли затруднения в бизнесе, она пошла на сокращение рабочих часов и зарплаты каждого сотрудника, чтобы избежать увольнений. И в настоящее время компания приветствует распределение рабочих заданий между работниками. Четырехдневные рабочие недели во Франции не только гарантировали людям трудоустройство, но обеспечили и значительную гибкость и эффективность работы.

Руководство играет важную роль в «гладком» проведении перемен. Цель менеджмента заключается в «развитии инициативы и творческой мысли через предоставление сотрудникам большой свободы действий при достижении четко поставленных целей». Компания Hewlett-Packard применяет на практике предоставление расширенных полномочий, пока другие компании всего лишь говорят об этом. Образ действий HP — воздействие на людей скорее методом убеждения, чем распоряжениями. Сотрудники компании имеют собственный стимул в работе, так как у них есть перспектива. Энергия и энтузиазм персонала усиливаются ценностями компании, которая придает особое значение доверию к людям. В компании развивается предпринимательство на основе предоставления специалистам, занимающимся научными исследованиями, десяти процентов рабочего времени на осуществление собственных проектов. Сотрудники имеют 24-часовой доступ в лаборатории и к оборудованию, они имеют право даже брать оборудование домой!

Поддержанию духа нововведений и перемен способствуют децентрализованная структура управления компании и ее ставка на профессиональную подготовку, открытое общение и вознаграждение за хорошую работу. Это классический пример «свободно-жесткой» организации, имеющей около 80 почти автономных предприятий по всему миру, которые объединены общими ценностями и мерами финансового контроля. Компания придерживается философского принципа: «Прекрасное — в малом». Когда филиал достигает определенных размеров, его делят на более мелкие подразделения. Одна из первоочередных задач — профессиональная подготовка сотрудников, в этом одна из причин высокой успешности стратегий компании, направленных на достижение высочайшего качества и своевременности выпуска новой продукции. Свободный доступ к планам организации и политика открытых дверей способствуют двустороннему и откровенному общению. Сотрудники компании Hewlett-Packard получают хорошее финансовое вознаграждение, имеют гибкий рабочий график и поощряются за внесение перемен в свою работу. Для сотрудников, внесших особенно значительный, направленный на повышение качества продукции вклад в деятельность компании, введена схема отчисления прибылей и «Дни признания качества».

Перемены и нововведения внутри групп поощряются поддержкой всей компанией — через создание многопрофильных групп. Такие группы объединяют простых рабочих и специалистов, выполняющих управленческие функции. Целеустремленность придает компании смелость заниматься самоуничтожением и воссозданием себя заново. Главный администратор компании Льюис Платт заявил: «Мы должны быть готовы собственными руками уничтожить то, что мы делаем сегодня, для того чтобы обеспечить себе лидирующее положение в будущем». Успех компании обеспечивается постоянным стремлением удовлетворить запросы неудовлетворенных клиентов. Сила Hewlett-Packard в том, что ее сотрудники избегают самонадеянности и благодушия — настроений, способных остановить процесс непрерывного обучения и изобретательства. Компании удалось добиться очень высоких результатов, постоянно поднимая личное достоинство и персональное значение каждого сотрудника.

Глоссарий.

Автономные группы — группы, которым предоставлено право контроля над своей работой.

Группы самоуправления — группы, сами управляющие своей деятельностью для достижения конкретных целей.

Делегирование — передача полномочий по выполнению какого-то вида работы от одного сотрудника другому.

Информировать и обучать — термин, изобретенный Шошаной Зубофф в ее книге «Век умной машины» (The age of the smarte machine).

Метод постепенных разрозненных изменений — прогресс, обеспечиваемый небольшими, эволюционными переменами.

Мозговое пространство — термин, используемый сэром Джоном Харви-Джоунсом для описания самостоятельности, необходимой сотрудникам для достижения их целей.

Правило «один, один, один» — одна треть сотрудников выступит в поддержку перемен, одну треть можно убедить и одна треть всегда будет выступать против перемен.

Предоставление расширенных полномочий — предоставление сотрудникам всех полномочий и возложение на них всей ответственности за их работу — при обязанности соблюдения основополагающих принципов, выдвинутых руководством.

Проактивный — человек, стремящийся к переменам и что-то для этого делающий.

Разрыв непрерывности — прошлое — не указ для будущего.

Хаос — поведение, которое производит впечатление случайного, неожиданного, спонтанного, но на самом деле хаос порождается неумелым управлением.

Цикл жизни проекта — этапы, через которые проходит проект: оценка предложенной идеи (стоит ли это делать?), разработка проекта (как это сделать?) и оценка достигнутых результатов (как это сделали?).