Наталья Касперская. История о том, что хороший брак спасает от невзгод и передряг, и о том, что только любовь согревает кровь.

ПОСТ О БРАКЕ, И О ДРАКЕ, И О ТОМ, КАК НЕ СТАТЬ СКОТОМ.

Часто самый верный способ ввести человека в заблуждение – сказать ему чистую правду. Марк Твен

Я ЧУВСТВУЮ, КУДА ДУЕТ ВЕТЕР.

«Арифметик» Касперский, считающий себя ныне мировым брендом и еще не так давно вздрагивавший, как он сказал в одном интервью, слыша «где-то в эфире свое имя»[283], в отличие от героя Шекспира поменялся с интриганом Яго местами: попытался с помощью другого оружия выдворить жену, пусть бывшую, вон из компании, которую она же и создала. А ведь они вместе купались в лучах славы! Произошло это событие на 10-летии компании в 2007 году. «Однако этим летом г-жу Касперскую со скандалом сместили с поста гендиректора, отдав ей вместо этого почетную должность председателя совета директоров, – разразились сенсацией СМИ. – Новым гендиректором стал Евгений Касперский»[284].

В чем была суть скандала, газеты не сообщили, но главное было в том, что место руководителя занял человек, не способный к бизнесу. «Бизнесмен из меня никакой, – откровенничал он в одном из интервью. – В середине восьмидесятых годов, когда очень хотелось кушать, я пробовал торговать компьютерами, но ничего дельного из этого не получилось. Я скорее лидер. Я чувствую, куда дует ветер, что произойдет через год, через два, где будет индустрия и где в ней должны быть мы. То есть смотрю, куда идти и что для этого надо делать. А бизнес – это все-таки не мое»[285]. В другом интервью примерно в то же время он признался в том, что любит зарабатывать (а кто, простите, не любит?), но он «плохой продавец и покупатель: что бы ни купил – все тут же ломается, рвется». «Машину самостоятельно не покупал ни разу. Друг идет в магазин, выбирает, а я прячусь, чтобы машина не знала, что будет моей. Появляюсь у кассы, когда все уже решено. Уже три года без проблем езжу на купленной таким образом “девятке”, – откровенничал он. – Ношу вещи, купленные для меня другими людьми. Финансовой стороны бизнеса тоже не касаюсь, ей занимается моя бывшая супруга»[286]. Наталья уверена, что он – «абсолютный трудоголик». «Мы недавно отдыхали вместе в Австрии, катались на горных лыжах, – приводит она пример. – Он вставал в девять часов утра. И пропадал на склонах до закрытия подъемников. Вечером мы шли в ресторан. Женя крепко “принимал на грудь” пива. И, на мой взгляд, утром уже не мог встать не то что на лыжи – просто встать… Однако каждое утро он поднимался ровно в девять утра и катался до самого позднего вечера. Я, к примеру, сломалась на третий день. Раньше двенадцати меня уже трудно было поднять. Но Женя… И он во всем такой максималист»[287].

Отрешенно жил максималист-математик, наслаждаясь только любимой работой[288]. Двое сыновей, по его собственному признанию, называли его витиевато – «“папанаработе” – именно так, в одно слово. Я действительно был и есть именно там». Конечно, счастливые часов не наблюдают! Это я о сентенции Касперского о времени: «На сон уходит восемь часов, а остальные 24 часа – работа. Я просыпаюсь – начинаю думать, возвращаюсь с работы – продолжаю думать. А на работе я работаю, тут думать некогда»[289]. «Что-то тут не так», – подумает читатель, не искушенный в математике. Но таланту многое можно простить, особенно если он закончил два уникальных учебных заведения: сначала знаменитый на всю страну колмогоровский интернат, а потом «Вышку» – тогда так называлась Высшая школа КГБ СССР, ныне Институт криптографии, связи и информатики.

Глосса о неорганизованном юноше. В школе я понял, что могу поступить в любой вуз страны: посмотрел на физтех – раздолбаи, МГУ – тоже. Юноша я был неорганизованный и решил, что армейская дисциплина пойдет мне на пользу. Армии девять лет отдал: из четырех заместителей командира части один был доктором технических наук, другой – физико-математических. Я попал в отдел, которому выделили первый персональный компьютер: его поставили не генералу, а нам. Правда, увольнялся я около года: самое сложное, но самое надежное было – уйти по «несоответствию служебному положению». Когда добился этого, весь институт смеялся: это лучшего-то по несоответствию?[290].

ПРИГНАЛ ВООРУЖЕННЫХ ЛЮДЕЙ В ОФИС.

Когда Касперский «увольнял» свою бывшую жену, публика в Интернете вовсю смаковала эту тему. В журнале «Веб-планета» даже появилась дискуссия на тему «“Лаборатория Касперского” запланировала уход Натальи Касперской». Пересказывать ее нет смысла, зато о сути скандала поведал один участник: «Ушел он сам (из семьи. – А. К.). Наталья работала, ни о чем там не думала. Он поехал в 1998 году в Чегет, нашел себе там бабу на семь лет старше, учительницу в средней школе, и тут же ушел из семьи. Она его кормит, холит, гладит по шерсти, в рот смотрит, а Наталья была очень неудобная, слишком умная и независимая. Бросил двух детей, алиментов не платит, детьми больше особо не интересуется, видит раз в квартал самое частое. А теперь хочет у Натальи отнять вообще все. Пригнал вооруженных людей в офис, захватил власть, заставлял отдать акции»[291].

Глосса о захвате от Ашманова. Вот картинка из жизни. 24 июля. 4 часа утра, еду забирать прилетевшего из Болгарии младшего Ваню Касперского. Ваня тогда заканчивал школу, прилетал из компьютерного лагеря в Болгарии. Я его должен забрать, звонил Наталье каждые полчаса. И тут она говорит: «Посты охраны меняют неизвестные мне вооруженные люди. У меня осталось два верных мне поста, через которые выносят бухгалтерию, печать и так далее». Зачем это надо было делать[292], имея контрольный пакет? Непонятно. Женя не смог потом объяснить. Он, видимо, боялся, что она как генеральный директор имеет какие-то рычаги и будет сопротивляться. У Натальи ничего этого не было, она была ориентировала вовне, на захват рынка. Она вообще не выстраивала никаких интриг внутри компании.

Я попросил Александра Молотникова, директора по правовым вопросам Консалтинговой группы «Аспект», помочь мне разобраться в этой непростой теме. «Описанная ситуация была довольно типичной для начала – середины 2000-х годов. Контроль над компанией воспринимался участниками корпоративных конфликтов прежде всего как физическое господство над принадлежащим предприятию имуществом, в том числе офисными помещениями, – написал мне Александр. – Стенка на стенку шли не только бойцы охранных структур, но и просто нанятые представители скучающей молодежи с городских окраин. Милиция предпочитала не вмешиваться». Далее он поведал о том, что и у атакующей, и у обороняющейся стороны всегда имелись юридические обоснования своей правоты: на одной стороне могли выступать контролирующие акционеры, на другой – генеральный директор или кто-то из его заместителей. «Бывали случаи, когда офис компании переходил из рук в руки по нескольку раз за неделю, – пояснил он. – При этом борьба за компанию чаще всего сопровождалась судебным процессом: на нем могли оспаривать решение общего собрания акционеров, законность продажи акций и т. п.».

Судебного процесса Касперских не было, а сам заговор, как поведал Игорь Ашманов, «сложился» в октябре 2006-го. «Причем это был именно заговор: они сели и договорились, что к лету свалят, придумают новую структуру английской компании, чтобы ее можно было кинуть, – сказал он. – Вот настоящий классический захват». Захватить пытались один из самых успешных бизнесов за всю новейшую историю России: по темпам ежегодного роста компания обгоняла всех не только в своей отрасли, но и в стране в целом[293].

Глосса о росте роста от Ашманова. Есть такое понятие, как рост бизнеса, а есть и такое, как рост роста. Вторая производная. Наталья, когда ее свалили, оставила компанию, у которой был рост к предыдущему году – 138 %. Она обеспечила экспоненту – рост не менее чем в два раза в течение 15 лет. Конечно, там стоит очередь инвесторов – это фантастическая история успеха. И никаких отрицательных факторов, кроме того, что когда инвесторы видят Касперского, у них отрезвление наступает. К прошлому году скорость роста упала до отрицательных значений: было 138, потом стало 60, потом – 40, потом – 20. И, скорее всего, она схлопнется и пойдет падение уже абсолютного значения дохода. Вторая производная – очень чувствительная вещь, и она начала загибаться через два месяца после того, как они Наталью свалили; то есть вторая производная почувствовала это сразу, как только в августе Касперский объявил себя генеральным, а в сентябре уже скорость роста стала падать.

В том же сентябре, став у руля компании, Касперский объяснил общественности, чем он будет заниматься, захватив место бывшей супруги. «На самом деле генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, – это совсем не то, к чему привыкла российская общественность, – заявил он в интервью. – Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое». Наивный журналист попытался вновь спросить: «Все-таки, вы нетипичный генеральный директор…» – и получил однозначный ответ: «Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта»[294].

Вот так просто описаны заботы генерального директора. Вариантов порулить у него два: первый похож на «мочить в сортире», второй связан с результатом. Но возможен ли управленческий результат у человека, который начисто лишен способности к бизнесу? Правда, цель в 2007 году была достигнута: во главе компании встал разработчик антивируса. Напомню читателю, что еще в Древнем Риме вирусом (от лат. virus – яд) называли любое болезнетворное начало. Вирусы поражают только определенные организмы и подразделяются на вирусы животных, растений и бактерий. Но оказывается, вокруг нас есть еще вирусы организаций.

Роджер Мартин, декан школы бизнеса Ротмана в Университете Торонто, открыл вирус ответственности, который «приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происходить». Почти 20 лет он внимательно следил за председателями, главными исполнительными директорами и членами советов директоров самых разных компаний, включая Alcan, AT&T, Barrick, CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch Industries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Thomson Corporation. Мартин полагает, что герои, «берущие полный контроль над ситуацией, – это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло в наше сознание»13. Похоже, что Мартин прав.

ПОСТ О РАССЛАБЛЕННОМ СУЩЕСТВОВАНИИ И МАНИИ МУЖСКОГО ВНИМАНИЯ.

Без впечатлений, без восторгов, вдохновения, без жизненного опыта – нет творчества. Дмитрий Шостакович

ВЕЩИ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ.

После фразы «Меня родители не муштровали, скорее баловали. Я была поздним ребенком» (ее в самом начале нашей встречи произнесла Наталья) – ушлые психологи нашли бы много чего сказать о проблемах со здоровьем и воспитанием такого дитяти. По мне, все такие «диагнозы» – недоношенные, потому что главное, что должен получить любой ребенок, – любовь родителей. Так что мне при первой нашей встрече с Натальей надо было просто понять: у нее было счастливое детство или родители-мучители постоянно заставляли дочку брать все новые и новые препятствия в жизни, начиная с походов в детский сад и заканчивая школьными уроками с неизбежными склоками.

Любовь к ненаглядной дочурке, конечно, была, но еще родители с рождения закладывали в ребенка «вещи, которые нельзя делать», иногда при помощи нехитрого приспособления, осуждаемого многими. На первом месте в воспитании стояло «вранье», и родители наказывали дочку, «вплоть до ремня. Несколько раз били». На втором – «не пищать, не жаловаться, терпеть, когда сложно». Чтобы второе правило жизни воплотилось в реальность, технари-родители обязательно брали дочку в длительные поездки: «Каждый год это было новое место, обязательно лазили на какие-то горы, в походы какие-то ходили».

Правила воспитания с детства прививали не только родители. «У меня было две бабушки, – рассказывала Наталья. – Бабушка отца умерла, когда мне было тринадцать лет. А бабушка по материнской линии приезжала к нам на лето на три-четыре месяца. Или я к ней уезжала, наоборот… Когда я приходила в банк – а бабушка работала в банке, – рассказывала Наталья, – меня передавали в окошечко, чтобы я попала к бабушке. Там у нее стопки каких-то бумаг были. Она была главным бухгалтером в каком-то отделе, при том, что у нее не было высшего образования». Бабушку до старости «долго ценили, премии регулярно начисляли». На мой вопрос о том, почему ее так ценили, Наталья, немного помолчав, ответила: «Я думаю, что у нее работоспособность была очень высокая. Как любой человек, который войну пережил, просто очень много трудилась. Она, например, вставала рано, в шесть часов утра, ложилась поздно и все время что-то делала. До последних дней жизни, когда еле могла ходить, что-то пыталась делать, помогать по хозяйству. Даже когда руки не держали. Хотя характер у нее был очень сложный. Женщина была суровая, могла и словом огреть, обидеть как-то и рукой приложить».

Что такое «просто очень много трудилась»? Какие будничные работы выполняла способная «словом огреть» бабушка? Наверное, такие, как и у всех, начиная с готовки и заканчивая уборкой, стиркой и другими незаметными вещами. Такие же незаметные вещи ждут каждого первоклашку, перешагнувшего порог школы. Но за руку теперь его ведет не мама или папа, не бабушка или дедушка, а первый учитель. Наталье, судя по воспоминаниям, с ней повезло.

Глосса о любимой учительнице. В школе я сразу вспоминаю учительницу первую – Маргариту Васильевну. Очень доброжелательный человек. Редкий тип учителя – таких, мне кажется, мало было в советских школах. Она пыталась привить интерес к учебе, заложить в нас основы дружбы, возила нас на экскурсии. Хотя у нее был маленький ребенок, и мы на экскурсии стали ездить в классе третьем. Когда ребенок чуть подрос, и ей стало не так тяжело. Я помню даже, три подружки-разгильдяйки пришли в школу, когда у нас должна состояться торжественная фотография, не в белых фартучках, а в черных. Она так расстроилась. Я смотрела на фотографии, а у нее расстроенное лицо. Понятно: она как порядочный учитель не могла колотить детей, показывала свое недовольство именно огорчением. Вспоминается она как светлый человек. Когда мы подросли, встречались. Она потом ушла в какую-то другую школу. После нас у нее не было в нашей школе классов. Потом как-то мы разошлись. Она была молодая, очень красивая женщина.

Рядом с такой распрекрасной учительницей в школе у Натальи оказался ее, казалось бы, антипод. Встреча с ним началась с того, что детям «надо было вступать в пионеры». «Нам сказали, что для того, чтобы стать пионером, нужно заниматься каким-нибудь спортом, – рассказывала Наталья. – Тут как раз пришли рекрутеры в школу набирать в баскетбольную секцию. Надо сказать, что успехи были у меня незначительны: природная угловатость, плохая реакция. Но тренер – Роза Александровна – суровая женщина, нас материла на площадке почем зря, в случае чего и приложить могла. Там такая суровая школа на самом деле была детского баскетбола – полная противоположность мягкой учительнице первой». Оказавшись между молотом и наковальней – «я думаю, что это было полезно, потому что мои родители ведь меня не шпыняли, а там я была на правах “гадкого утенка”», – девочка закалилась для новых, более интересных дел, где ее лидерские качества проявились в полной мере.

После пяти лет занятий баскетболом в ДЮСШ (детско-юношеская спортивная школа. – А.К.) она отправилась учиться в физматшколу при МАИ, где впервые получила навыки управления и лидерства. К этому времени Наталья уже была членом районного пионерского штаба. Поясню: по всей стране пионерили дети, собирая макулатуру и металлолом, шли в белых рубашках с яркими красными галстуками на праздничных мероприятиях – короче, сами решали свои детские дела, а взрослые туда почти не вмешивались. А ныне таких организаций, где молодежь себя сама занимала бы без напряга со стороны партии, почти нет. Хотя тогда присутствовала в обязательном порядке идеологическая начинка: салют – приветствие почти как на параде – отдавался у знамени, где вождь златотканый смотрел куда-то, да еще были комсомольцы – верные, как писали газеты, ленинцы. Но «зарница» – игра в войнушку типа пейнтбола, только с обычными пукалками – учебными автоматами и карабинами, которые не стреляли, и с противогазами, веселила ребятню. Но многие от таких забот отлынивали, как, впрочем, и ныне: зачем ребятне какая-то общественная работа? У нее «была подружка, которая на все это смотрела с долей цинизма и скепсиса глубокого».

Наталье же, по ее признанию, всегда хотелось заниматься общественной деятельностью. «Я считала, что надо защищать страну, что пионерия – это хорошо, – пояснила она свою позицию. – Патриотичная девочка всегда была и, думаю, остаюсь такой же. Мне интересно было этим заниматься». Вдумайтесь, пожалуйста, в слова Натальи о том, что «надо защищать страну». В какие современные организации рвутся дети, чтобы делать что-то похожее? А тогда была не просто пионерия, была система – система подготовки молодых лидеров.

Глосса о системе отбора. – Что вам дала работа там, в общественной организации? – Я пошла в совет дружины, и меня сразу рекомендовали в штаб. Это был совершенно другой уровень общения людей – это была некая система ступенчатого отбора. К сожалению, поскольку таких организаций нет, эта система пионерских и октябрятских ячеек сейчас вымерла, а на самом деле это неправильно. Она позволяла проводить селекцию и выводить будущую элиту управления страны. Откуда эти люди берутся? Или происходит это спонтанно, или через предпринимательство. Но предпринимательство – это не наш, не российский путь. На нашей почве приживается довольно слабо. Таких людей мало.

Проводя селекцию, пионерская организация не только отбирала активных и самостоятельных, но и постоянно заставляла ребят делать что-то полезное. В одном из интервью Наталья сказала: «Поездки в пионерские штабы – одно из самых ярких воспоминаний детства: мы там все время что-то придумывали: устраивали спектакли, делали агитбригады, ездили по стране»[295]. Мне же она сказала о другом: «Я совершенно не блистала в пионерском штабе. Была… зажатым ребенком с огромным количеством комплексов. Думаю, что не в последнюю очередь мои комплексы порождены тренером по баскетболу – у меня успехи в баскетболе были слабые. И она меня морально прикладывала всегда». Обратите внимание на слово «блистала». Это говорит бизнес-леди страны, заблиставшая на деловом олимпе. А тогда ей просто «ужасно нравилось качество окружающих меня людей, – пояснила она свою увлеченность пионерией. – Они так интересно говорят, что такие интересные мероприятия проходят: всякие костры, постоянно какие-то конкурсы, творческое развитие, кружки, то, чего не было в школе. Огромный кипучий пласт жизни вдруг открылся. Я там совершенно ничего не смогла сделать, не достигла каких-то высот управленческих. Даже ту работу, которую мне поручили, я в результате провалила. Но, думаю, что это тоже хорошо. Потом встречала своих штабистов, уже во взрослом возрасте, и меня поразило, что многие из них застряли в детстве. Настолько эта среда была яркой, кипучей – они оставались в пионерском галстуке до седин, чуть ли не до старости».

Могла Наталья чуть ли не до старости остаться ветеринарным врачом, но судьба распорядилась иначе. «Мне очень нравилось возиться с животными. Я даже серьезно думала выбрать такую профессию, но когда перешла в старшие классы, у меня начались совершенно непреодолимые проблемы с химией, – сказала Наталья однажды. – А поскольку у меня родители – “технари”, то особой альтернативы-то и не было. Мне, естественно, посоветовали поступать в технический вуз»[296].

ЗВЕЗД С НЕБА НЕ ХВАТАЛА.

Техническим вузом стал Московский институт электронного машиностроения (МИЭМ), куда Наталья поступила на факультет прикладной математики. «В институте Наташа училась с переменным успехом. Благодаря школьной привычке учиться хорошо и на первых трех курсах училась старательно, как правило, стипендию зарабатывала, – читаем мы в Сети. – Потом привычки стали изменяться, и вуз был закончен в 1989 году без красного диплома»[297]. Мне же она, например, призналась: «Хотя в целом я неплохо училась, но тоже звезд с неба не хватала. Была закоренелой хорошисткой и отъявленной лентяйкой. Если можно было чего-то не делать, я чего-то не делала». Зато, как и многие студенты в то время, увлекалась театром. «Регулярно бывало, что театр оккупировали большие толпы и стояли всю ночь, чтобы купить билет, – рассказывала она в интервью “Экономике и жизни”. – И я тоже стояла в этих очередях. Знала репертуары главных московских театров: Моссовета, на Таганке, “Современника”. И сама всегда лезла в какую-нибудь самодеятельность. Стихи писала. Только лирическая поэзия мне никогда не давалась, скорее рифмы для стенгазеты»[298]. Вскоре, как и в школе, – точнее, как и в пионерском штабе, – Наталья почувствовала себя в своей стихии. На сей раз это был клуб самодеятельной песни (КСП). «Интересная среда была, – вновь как мантру повторила она. – КСП появилось, там была Света Точкина – совершенно искрящийся, доброжелательный человек, который умеет фантастически вокруг себя собирать людей».

Глосса о новой вехе в жизни. В институте у меня произошло внутреннее раскрепощение, прошла скованность. Институт – это как бы новая веха. С точки зрения обучения я была слабым студентом, скорее, троечником была, чем даже хорошистом. Стипендию я получала считаные семестры, и то только когда был страх, что могут выгнать из института. Как только этот страх отошел, я вообще забросила всю учебу. Занималась, как нормальный студент, только к сессии, когда нависает угроза. Завтра надо сдавать экзамен? Тогда я брала тетрадку и в последний день пыталась впихнуть в свою слабую голову какие-то математические знания.

Зря Наталья так иронично отзывается о своей голове. А то, что КСП покорил ее – понятно, ведь и в школе она «сочиняла стишки для всяких капустников и школьных концертов»[299]. Так что фраза о том, что ее «совершенно такие вещи поражали: песни у костра…», пусть никого не смущает. «Тут я смотрю: сидят люди и поют песни! – воодушевляясь, вспоминала она о самодеятельной песне. – Они, конечно, еще пили водку, там есть изнаночная сторона. Но водку можно не пить на самом деле. Все подруги вокруг меня курили, а я нет. Не хочу курить – и все! Алкогольные напитки я пробовала скорее для интереса. Но атмосфера и то, что люди умеют хорошо петь, меня поражало – я сама пытаюсь играть на гитаре. У меня не очень хорошо получается пение. Когда в одном человеке совмещаются исполнительские качества, меня это совершенно потрясает». А меня лично вновь потрясает (это я переживаю за героиню): как умеет Наталья оставаться самой собой, не идет на поводу у других и делает то, что ей интересно. Тогда она решила во что бы то ни стало научиться играть на гитаре и добилась своего, попав в костроминскую школу.

Глосса о костроминской школе. Саша Костромин – идеолог этого движения. Очень хороший аккомпаниатор, гитарой владеет мастерски. Раньше его собственная школа была при студии Виктора Луферова[300]. Пришла сначала к нему, где-то увидела объявление о том, что он набирает людей в студию. Выбрала какую-то песню, которая показалась мне очень сложной для исполнения. Долго-долго ее учила, она совершенно мне не подходила по голосу, по стилю, ни по чему. Меня так поразило, что она такая сложная и что я ее как бы могу сыграть. Пришла к Луферову, от страха забыла все аккорды. Произвела максимально негативное впечатление, и он сказал: вы пока в мою студию не годитесь. Вот тут есть за стенкой школа Костромина, идите, поучитесь. Вот так я поступила к Костромину. И очень хорошо, что не поступила к Луферову. Костроминская школа дала реальную полезность, выражаясь языком бизнеса.

Школа действовала не только в Москве – часто «школьники» приезжали на подмосковную станцию Турист, где была «землянка в лесу, куда ходили всякие “свои”». «Но этих своих было очень много, – вновь оживляется Наталья. – Тусовка мне казалась очень высокоинтеллектуальной и интересной, хотя сейчас я понимаю, что просто я была зеленой. Тем не менее было интересно». Так что Саша Костромин оказал на Наталью серьезное влияние: научил ее «некоему искусству, которое в жизни пригодилось». «Вообще, любое умение в жизни полезно, – вдруг философски заметила Наталья, отпивая вкуснющий чай. – Гитарное искусство помогло мне замуж выйти. Есть человек с гитарой. Не знаешь, о чем говорить? Берешь гитару, и на тебя обращают внимание. Кто бы на меня обратил внимание»? Конечно, человек с гитарой – не то, что человек с ружьем. Он – душа любой компании, а если он – очаровательная барышня, то душа вдвойне.

Как бы то ни было, за 20 лет до раздела своего бизнеса и за 10 лет до его основания Наталья встретила Евгения Касперского. Произошло это так: ближе к окончанию учебы в институте она «познакомилась с Касперским в доме отдыха КГБ. Туда я попала случайно».

Глосса о знакомстве с Касперским. С Женей мы познакомились в январе 1987 года в доме отдыха Комитета государственной безопасности «Северское». Я отдыхала с подругами, отец одной из которых был полковником КГБ. К нам упорно клеилась компания юношей. Как-то ночью мы с подругами играли в преферанс. Стук в дверь, открываем – на пороге семеро молодых людей со свечами в руках. Очень романтично. Молодые люди вели себя как настоящие разведчики: придумали легенду о том, что они студенты МАИ и других технических вузов. Слушатели Высшей школы КГБ «раскололись» только при отъезде[301].

Вскоре романтические отношения переросли в совместные байдарочные походы – одно из любимых студенческих занятий той поры. «Как-то раз вчетвером отправились на байдарках по Нерской речке, – рассказывала Наталья в интервью журналу “Профиль”. – Было начало апреля, шел дождь со снегом, лодка то и дело врезалась в лед. Я думала: “Куда и зачем я поехала?” Но оказалось, поездка имела большой смысл. Касперский уже давно положил на меня глаз, и тот поход стал началом нашего тесного знакомства». Тесное знакомство продолжилось летом, когда Касперский из-за своих ухаживаний получил «единственную четверку в дипломе по научному коммунизму». «К экзаменам мы “готовились” на пляже, – пояснила Наталья. – Брали с собой учебник по предмету, карты и бадминтон. Нетрудно догадаться, что до книг руки не доходили».

Наталья же начала работать над дипломом с названием «Математическая модель системы охлаждения ядерного реактора», который «доделывал» Касперский[302]. «Преподаватель регулярно интересовался, каким образом я получила те или иные результаты, – рассказала в интервью Наталья. – Я выходила в коридор, звонила Жене, он объяснял. В какой-то момент преподаватель предложил общаться напрямую с Женей, упразднив меня как бессмысленное звено. В результате мы с Женей получили четверку»[303].

Вскоре институт, в свою очередь, стал бессмысленным звеном, а Наталья с Евгением поженились. В результате появились два сына. «Как выяснилось, двоих детей воспитывать даже легче, чем одного, особенно когда у них небольшая разница в возрасте – 3 года, – рассказала Наталья однажды. – Старший еще не понимает, что можно ревновать, и только радуется появлению младшего. У них всегда был такой самодостаточный маленький коллектив. Мальчики и сейчас дружат, они даже на дни рождения приглашают одних и тех же ребят. Так что можно сказать, что сыновей я родила и воспитала почти “на одном дыхании”»[304]. Однако самодостаточный коллектив сыновей не смог удержать маму от путешествия в новый интересный мир – мир бизнеса. Но что могла молодая мама, вооруженная такими «принципами», как «не врать» и «не пищать», противопоставить таким людям, как «новые русские», ставшие потом олигархами и «придворными бизнесменами»? Ведь эти «принципы» не измерить и не купить ни за какие деньги.

ПОСТ О ДЕЛЕ – НЕ ДЕЛЕЖЕ, О РАБОТЕ И КУРАЖЕ.

Если бы все люди думали одинаково, никто тогда не играл бы на скачках. Марк Твен

Я БЫЛА В РОЛИ «ДЕВОЧКИ».

Это в одну реку нельзя зайти дважды, а как насчет собственной истории? В 2007 году Касперский вспоминал о своем бизнес-пути: «В моей жизни многое изменилось. Прежде всего появился опыт. Десять лет назад у меня была другая жена. Да и сам я занимался совсем другим делом – в основном разрабатывал технологии, а о развитии компании думал в свободное от работы время». Далее следует такой пассаж: бизнес «вырос, а я начал больше заниматься собой. Если коротко – гораздо реже выпиваю и все больше занимаюсь спортом»[305]. Сама же Наталья в одном из интервью на вопрос о том, какие факторы определили успех «Лаборатории», ни слова не сказала о спорте и выпивке: «Первое и самое главное – мы очень много работали. Первые несколько лет – без выходных, отпусков, почти круглые сутки»[306]. Комментарии, как говорится в таких случаях, излишни.

Глосса о домашнем труде и авантюризме. Думаю, все предприниматели – немного авантюристы. Кроме того, если хотите знать, бизнесом я начала заниматься исключительно в силу собственной слабости. После шести лет, проведенных дома с детьми, мне осточертело сидеть в четырех стенах. Невозможно уже было. Я осознанно сбежала из дома. От бытовых трудностей. Домашняя работа – очень тяжелая и неблагодарная. Никто не оценит…[307].

Дездемона тоже сбежала из дома: «Долг, красоту и счастье – все связав с кочевником, с бродягой-чужеземцем, что здесь сегодня, завтра там». Наталья, сбежав от бытовых трудностей, в первые годы еще не связала себя со своим делом, она просто продавала антивирус, а потом возглавила компанию. «Первые продажи – 200–300 в месяц – не позволяли кормить разработчиков. Спасло нас то, что материнская компания “КАМИ” фактически спонсировала наши разработки, – сказала она в одном из интервью. – Лишь через пару лет мне удалось уговорить бывшего мужа организовать собственную компанию. Ну а раз уж уговорила, пришлось ею руководить»[308]. Кстати, сам Касперский эту информацию не опровергает. В интервью «Ведомостям» он сказал: «1994 год, когда в компанию пришла Наталья Ивановна Касперская, можно назвать началом развития этого бизнеса. Наталья начала делать из группы увлеченных разработчиков настоящую IT-компанию, ориентированную на удовлетворение требований заказчиков. В то время мы действительно находились на уровне группы энтузиастов, ничего не понимающих в бизнесе»[309]. Но сама Наталья, похоже, действовала по наитию, смутно представляя, что ждет ее в будущем.

Глосса о сидении с детьми. Я сидела с детьми – родился первый ребенок, второй. Когда ребенку исполнилось два с половиной года, я начала просить Женю как-то меня пристроить на работу. Понимала, что выходить туда, куда меня распределили после института, у меня нет ни малейшего желания. Там была некая шарашкина контора, где мне даже компьютера не досталось, работать приходилось совершенно не по специальности. Я была никому не нужна. Свалился такой молодой специалист. Распределилась туда я исключительно потому, что это было близко к моему дому, но… совершенно не по специальности. Надо было учить микросхемы. Я в микросхемах ничего не понимала, учить меня никто не хотел. Я была «не пришей кобыле хвост» и быстренько слиняла оттуда в декрет, чтобы меня не трогали. Когда декретный срок начал истекать, то задумалась о том, чтобы меня куда-то пристроили.

Наталья попросила Касперского пристроить ее в «КАМИ». «Касперский сказал: “Нет, устраивайся сама”, – поведала она мне. – Поехали мы на Новый год в дом отдыха. Я набралась наглости и подошла к коммерческому директору фирмы, который там тоже был. Сказала, что я хочу куда-нибудь устроиться! Он сказал: у нас сейчас магазин компьютерный открывается в том же помещении, хочешь продавцом? Я – дипломированный специалист с высшим инженерным образованием. И говорю: да, пойду!» Это было в начале 1994 года. Напомню читателю, что тогда галопирующая инфляция слизывала все сбережения, и любую зарплату всеми правдами и неправдами старались переводить в доллары. И еще напомню: на плечах Натальи лежала забота о семье – дети подрастали, а «папанаработе» семьей фактически не занимался. «Мне положили зарплату в 50 долларов – вернее, зарплата была в 100, но я не могла работать полный рабочий день, решили, что я буду работать на полставки», – просто пояснила она свою первую, с позиций дня нынешнего, скромную зарплату. Да еще она «должна была найти себе второго человека на смену. Я нашла сначала одну девочку, потом она ушла, и я нашла другую на смену. Как-то этот вопрос решала». Так Наталья стала продавцом отдела компьютерных аксессуаров, в нагрузку к которым она попросила программное обеспечение, «чтобы еще не скучно было».

Продавая антивирус, Наталья вскоре выяснила, что программа не зарегистрирована, как требуется по закону Российской Федерации, в Российской ассоциации программного обеспечения. Так что поневоле она «занялась регистрацией и получила все необходимые сертификаты на продукт. Стала определенным образом коробку ставить, потом появились идеи, как мне его продвигать». Наталья продвигала антивирус, а президент и главный учредитель компании Алексей Борисович Ремизов, взявший ее на первую работу, стал продвигать ее дальше: «Что ты в магазине сидишь, иди, распространяй антивирус». Так Наталья стала «первым человеком, который распространял антивирус. Оборот был примерно 100 долларов в месяц. Это был сентябрь 1994 года».

Глосса о начале. Я начинала, когда в команде было 3 человека. Все делала сама: паковала коробки, выписывала счета, искала клиентов, доставляла продукт. Ну, а параллельно осторожно интересовалась у разработчиков, какой же продукт мы будем выпускать следующим. Строго говоря, это и управлением не было. Когда компания выросла до 20 человек, появилась необходимость ввести разделение труда, пригласить секретарей, выработать регламенты (хоть и минимальные) и планы разработки. (Кстати, именно с введением планов разработки у нас была самая большая проблема. Разработчики крутились как ужи на сковородке, только бы не обещать никаких точных дат выпуска. Да еще и пытались меня убеждать, что программирование – это высокая сфера, а в этих сферах какие же планы? Пришлось бороться…)[310]. Глосса о мальчике и строительстве каналов. Мы продавали две коробки в месяц. Никаких каналов сбыта не было. Была компания «Юнивер» – российский дистрибьютор, с которой еще сам Касперский заключил договор. Они брали раз в три месяца десять коробок. Моя задача теперь была в том, чтобы обрабатывать звонки входящих клиентов, которые хотели купить антивирус; плюс мы с отделом маркетинга «КАМИ» разрабатывали рекламу, мне надо было отвечать на вопросы по продукту. Я быстро сообразила, что я это делаю плохо, и взяла девочку в помощь. А потом, когда эта девочка ушла – а работа была не очень интересная, – то один из наших будущих акционеров (тогда просто разработчиком был – их было три: Касперский, который занимался антивирусным анализом, и двое, которые писали собственно продукт)… Алексей Де Мондерик, сказал, что у него есть мальчик знакомый. Я говорю: «Мальчик на роль девочки – как-то странно». Он говорит: «Мальчик готов на любую роль». Мы мальчика взяли, и выяснилось, что как только он снимает трубку, довольно много людей, которые уже купили этот продукт, начинают задавать технические вопросы. И он очень быстро разобрался с продуктом, начал отвечать на эти вопросы. А на роль секретаря мы взяли другую девочку. Так у нас появилась техническая поддержка. Потом второго человека туда, в техническую поддержку, взяли. И тот и другой до сих пор работают в компании. Продажи росли, и скоро я поняла, что продавать отдельным клиентам – неэффективно. Чтобы продавать массово, нужны были партнеры. И я стала искать партнеров, заключать договоры.

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так гласит пословица. Договорные отношения, где на кон поставлены репутация и зачастую весь бизнес, – нелегкая задача для любого руководителя. А ведь Наталье пришлось методом проб и ошибок, продавая антивирус, создавать с нуля каналы продвижения. Это и вовсе труднейшее дело. «Организация западной дилерской сети – это вообще очень смешно, – рассказывала Наталья журналу “Эксперт”. – Мы давали людям безумные скидки – процентов до семидесяти. Как правило, это были кустари, торгующие софтом у себя в городке. Договоры мы заключали – “эксклюзивное право на всю страну навсегда”. Единственное, что было определено в нашу пользу, – возможность расторжения в любое время по любой причине. Цены в договорах высчитывались по длинной формуле, чуть ли не с синусами и косинусами, потому что формулу придумывал Касперский, а главным для него была гладкость функций, а не удобство подсчета»[311]. Андрей Сатин, хорошо знакомый Наталье, до сих пор сожалеет о том, что не стал первым продавцом антивируса – «опоздал стать первым буквально на несколько дней». Татьяна Иваницкая из компании «Юнивер» успела доехать до НТЦ КАМИ первой. Зато Сатин получил 22 ноября 1995 года именную лицензию на распространение антивируса, а потом вместе с Натальей создал «Центр спасения данных»[312].

Глосса о стартапах и рекламе. Сначала основала некую компанию, которая называлась «Центр спасения данных». Идея состояла в том, что мы будем восстанавливать диски с порушенными данными, делать вирусную защиту и продавать антивирус. Затея провалилась, потому что рынок был к этому совершенно не готов. Нас совершенно никто не знал. Как себя продвигать – было непонятно. Мы даже какой-то офис сняли на Смоленке. Абсолютно убыточное предприятие. Но я вынесла для себя урок, что для создания бизнеса очень хорошо иметь какую-нибудь узнаваемость. Любую, хоть какая бы она ни была. Поэтому важность пиара у меня в голове флагом стоит – когда я пришла в InfoWatch, то главным вопросом был вопрос о том, как мы пиаримся.

Все это время группа Натальи Касперской действовала по такой схеме: «С «КАМИ» мы договорились, что 50 % всего нашего дохода мы забираем себе на развитие антивируса и нашу команду, а остальные 50 % она берет себе за предоставление сервиса». Но в 1997 году у Натальи появились новые проблемы: как пояснил Игорь Ашманов, в лаборатории «стали пропадать деньги со счета, потому что владельцы “КАМИ” между собой воевали и все, что появлялось на счету лаборатории, тут же спиливали. Там была некая корпоративная война». Именно поэтому Наталья «предложила Касперскому организовывать свою компанию, поняла, что не очень эффективно развиваться внутри большой структуры, – пояснила она мне. – Но Касперский сказал: нет. Большая фирма – это надежно, а собственный бизнес – ненадежно».

Глосса о названии компании от Ашманова. Потом она придумала назвать компанию «Лаборатория Касперского», а он хотел назвать «Каспер и друзья» – вроде этого. Даже сама компания – это ее произведение. А Женя отказывался, его за уши пришлось тащить. Когда уже дошло дело до долей, то тут он издал львиный рык, потому что себя он никогда не забывал. И потребовал 50 %. Поскольку она была женой, ей казалось, что она коммерсант – а вот же разработчик, источник магической технологии, – она себе взяла 10 %. И еще он втянул туда, дав по 20 %, двоих программистов, которые так бы и продолжали работать за харчи в новой компании и которые никакого существенного вклада в бизнес ни тогда, ни до, ни после не внесли. Тем не менее ребята стали мультимиллионерами, им просто повезло в жизни.

«Я не понимала, что значит собственность, акционер, взяла себе самый маленький пакет, – поясняет свое поведение Наталья. – Это сейчас я понимаю, что надо было ставить условия по дальнейшему увеличению своего пакета. Все мы крепки задним умом. Таким образом, мы создали компанию, где у Касперского было 50 процентов, у остальных было все остальное, у меня был самый маленький пакет». Потом[313] Наталья «уговорила Касперского стать основным акционером… В результате у него снесло крышу, и мы рассорились». А ведь в самом начале дела Наталья, по ее признанию, «не могла спорить с Касперским, только занималась продажами, маркетингом, продвижением и так далее, в начальном периоде, пока я была в роли “девочки”». Впрочем, это она так думает о своей «роли». Касперский отводил ей другую роль. «Я с ней познакомился в 1996 году на CeBIT, – рассказывал Игорь Ашманов мне о встрече с Натальей. – Помню, на разных конференциях, Касперский, когда знакомил, обнимал и говорил: «А это – моя дурочка – жена». Он ее позиционировал как дурочку и развелся с ней, потому что в определенный момент оказалось, что среди них двоих дурак не она: она выросла личностно, а он продолжал пить пиво и быть таким же программистом, как был 20 лет назад».

ПОСТ О ПАЛОЧКЕ-ВЫРУЧАЛОЧКЕ И О ТОМ, КТО ЕЙ МАШЕТ, А КТО ПЛЯШЕТ.

Меня ты за страданья полюбила, А я твоим участьем покорен. Вот колдовство мое. Отелло

ДЕВОЧКА СТОИЛА 300 ДОЛЛАРОВ.

Сколько трудов написано о коммуникативной функции руководителя! Сколько копий поломано и бумаги перемолото в спорах о том, как начальник должен находить контакт со своими подчиненными. А глянешь на эту картину глазами мамаши, оберегающей малыша, который копается в песочнице, – и многое встает на свои места. Общаются дети чаще жестами и делают вид, что что-то строят – замки, домики и так далее. Но если кто-то возьмет чужую лопатку, какой рев поднимется! А тут Наталья пыталась объединить труд разработчиков с целями самой «Лаборатории». «У нее была там совершенно другая стартовая позиция; кроме того, вокруг были не только умные мальчики, но и самоуверенные, для которых женщина была вообще – ничто, – вспоминает о той поре Игорь Ашманов. – А тут какая-то тетка занимается коммерцией! В тот момент, когда они стали вдруг богатыми, благодаря ей, в их головах, наверное, что-то зашевелилось, они стали вдруг понимать, что магическая палочка находится не у них, а у нее».

Кстати, зря он обозвал ее «теткой». Наталия Корнеева в книге «Екатерина Фурцева. Политическая мелодрама» пишет, что легендарный советский министр культуры в облегающем бедра удлиненном пиджаке с подкладными плечами «походила на свою любимую героиню из фильма “Член правительства” в исполнении Веры Марецкой. Некоторые говорили Кате, что у нее есть “что-то общее” во внешности с известной актрисой, а Катя и сама находила, что они похожи, и старалась похожесть эту всячески подчеркнуть»[314]. Каюсь: я, увидев Наталью, подумал о том же фасоне и о тех же героинях – меня встречала очаровательная особа. Ничуть не важничая, легко уговорила меня откушать чаю, попутно рассказала о том, как она попала в кресло генерального директора.

Глосса о безнадеге – генеральном директоре. В 1997 году мы основали компанию, и встал вопрос о генеральном директоре. Я решила, что побуду генеральным временно, пока мы не найдем профессионала. Мы решили нанимать со стороны и даже заплатили агентству 1000 долларов. Поняли, что это абсолютная безнадега. Люди, которые к нам приходили, абсолютно никуда не годились! Пришли два человека. В какой-то стартап неизвестный, в новую, вчера созданную компанию, идти генеральным директором?! Какой человек придет генеральным директором? Люди на такую позицию не шли. Какой человек такого захочет? Да еще зарплату мы предлагали в 1000 долларов всего лишь. Больше платить не могли. Промучившись пару месяцев, мы бросили поиски, и я осталась генеральным.

Сомневаюсь, что у Натальи тогда появился кабинет с «руководящим» креслом и, разумеется, компьютером. Хотя тогда перед компьютерами обычно сидели отцы-основатели и другие работники. Наталье пришлось, как с малышами в детском саду, научиться решать все их проблемы, начиная с добывания денег на пропитание и заканчивая продажами, которые эти деньги приносили. Короче, крутилась она как белка в колесе. «Сначала я наняла директора по маркетингу, – пояснила она, – Потом долго [своих соратников] убеждала, что надо нанять технического директора. Потому что поняла: разработка абсолютно хаотическая, не структурированная, не дает возможность прогнозировать выход версий. Разработчики сидят и пишут в свое удовольствие. – Когда будет версия? – спрашиваю. Когда-нибудь, – примерно так, – а ты отвали! Чего пришла?! – рассказала она о том времени с улыбкой и прояснила свою позицию: – У меня не хватало знаний технических и авторитета. Поэтому я полгода убеждала наших разработчиков, что надо нанять технического директора. И наконец они согласились».

Глосса о наитии. …В 1997 году я внезапно стала бизнесменом. Понятно, что у меня не было ни опыта, ни бизнес-образования (которое просто неоткуда было взять). Многие решения принимались интуитивно, по наитию. Например, продавать программное обеспечение в России того времени было практически невозможно – люди не желали платить за то, что не могли пощупать. Поэтому мы решили продавать сразу свою продукцию за границу. Первыми партнерами «Лаборатории Касперского» стали одиночки-энтузиасты, которым был интересен сам продукт. Наверное, на тот момент AVP был одним из самых технологически продвинутых продуктов[315].

Технический директор компании, по версии Натальи, «начал строить процедуры, по которым мы составляли карту будущих разработок». На самом деле Наталья, сама того не подозревая, выполняла самую сложную работу: создавала стратегические карты, неплохо описанные Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в своей книге[316]. По этой самостоятельно разработанной карте в компании определялись сроки и задачи проектов, выстраивалась система тестирования, – раскрывает она «азы бизнеса». «Нанимаем тестировщика – он находит ошибки. Разработчики исправляют, тестировщик еще раз проверяет, и только после этого продукт идет в релиз».

Выстраивая с помощью новых людей процедуры разработок, Наталья занялась дальнейшей чисткой «рядов» и бизнес-процессов: стала увольнять людей, которые не справлялись с работой. Была в компании, например, подружка акционера. «Я в какой-то момент вижу: она как директор по маркетингу не справляется с работой, слаба, – рассказывает она, попутно объясняя, как выявить нерадивого работника. – Это же видно, когда человек не тянет. Приобретается опыт. Становится понятно, что нужно. Просишь человека сделать работу. Видно по скорости, по качеству выполняемых работ, по тому, что нового он приносит. Скажем, человек блестяще организовывает конференции и выставки, а свежо подать рекламные материалы не может, предложить какие-то новые способы подачи или новые способы выхода на канал – тоже не может».

Надо отметить, что проблема увольнения – самая болезненная для любого руководителя вне зависимости от того, какую должность он занимает. Основатель компании «ТройкаДиалог» Павел Теплухин в своих воспоминаниях пишет, что основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. «Отличить человека, которого есть смысл взять на работу, очень просто, – считает он. – Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо. Лузеры тоже заметны за километр»[317]. «Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблик персон», – делится своими наблюдениями Алексей ДеМондерик[318].

Занявшись оптимизацией бизнес-процессов, Наталья вступила на новое поле, где властвуют консультанты по управлению, описывающие свои успехи в пухлых книгах с надписью: «Деловой бестселлер. Продано… 000 000 экземпляров». С ними у Натальи отношения не сложились: она призналась мне, что несколько раз в жизни пыталась нанимать консультантов, и ни разу это успеха не принесло.

Глосса о консультантах. Каждый раз приходил человек, у которого в голове была заранее проинсталлированная идея. Он, естественно, находил у нас все те недостатки, которые видел. Психолог, скажем, говорил: у вас все проблемы от психологии – вот эта личность с этим не связана, а эта личность у вас особенно опасна; вот эта личность с этим. Я потом со всеми этими «консультами» расставалась в «жесткой» форме, потому что я поняла, что построить свой бизнес за счет консультантов невозможно. Потому что консультант не так понимает в бизнесе. Нужно ловить тонкие сигналы, – «с миру по нитке», что называется, собирать, и как раз лучшими консультантами оказались те, которые приходили не за деньги – скажем, партнеры.

В первые годы существования компании, когда Наталья без устали моталась по отечественным и зарубежным отраслевым выставкам, куда полезнее встреч с консультантами оказались личные контакты с партнерами и друзьями. «Я от них очень много почерпнула, – пояснила мне Наталья. – Все записывала, считала себя белым листом, – это тоже важное свойство, я от всех впитывала, как губка. Вопрос фильтрации – это отдельный вопрос. Это интуитивно. Тот же Карачинский, когда мы с ним познакомились, рассказывал мне про свой бизнес. Игорь Ашманов очень сильный аналитик и умеет все агрегировать – раскладывать по полочкам. Он раскладывал по полочкам ситуации, которые я изнутри видеть не могла и понять не могла».

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию»[319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог[320].

Глосса о демократии в управлении. Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел. У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера»[321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”»[322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!

Глосса о каналах. Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.

В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».

Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».

Глосса о чудовищной зарплате директора. Потом мы заменили директора по маркетингу. Сева Иванов пришел, который возглавлял маркетинг в сети «Перекресток». Для нас это был очень высокий уровень – от девочек-студенток к таким профессиональным людям. Я посмотрела много людей, и он мне понравился больше всех. И тогда по деньгам он нам казался чудовищным – 5000 долларов. В пять раз больше, чем получала я, например. Мне пришлось уговаривать своих акционеров, потому что они не хотели платить такие деньги. Сева здорово понимал розницу и начал нас уговаривал идти туда. Я год сомневалась. Потом сказала: черт с тобой, ты инициатор – давай реализовывай сам! И назначила его директором еще и по продажам. Севе мы многим обязаны, именно за счет «похода» в розницу «Лаборатория Касперского» стала очень успешной в сегменте домашних пользователей. Когда наши конкуренты начали из ритейла уходить в Интернет, мы выбрали противоположное направление и отправились в коробочную розницу. Это было удачное совпадение, можно сказать провидение. На самом деле удачное совпадение, и это очень здорово продвинуло «Лабораторию».

Но с другими топ-менеджерами отношения складывались не так удачно. «Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом, – рассказывала Наталья. – Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами»![323].

Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение»[324].

И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний»[325].

Строительство успешной компании требовало особого внимания к кадрам. Например, ввели полуторачасовую программу, где основатели рассказывали о становлении и развитии фирмы. «Когда они задают вопросы из зала, я всегда кого-нибудь отмечаю: вот человек толковый, – и беру его на заметку, – объяснила пользу таких встреч Наталья. – Так и знакомлюсь с новыми лицами». Но новомодные кадровые технологии, которые предлагались для внедрения, чаще мешали, чем помогали.

Глосса об аттестации персонала. Есть такое модное слово – аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас: первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов – а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм – все бы им замерять, тестировать… А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет – есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.

Не менее сурово относится Наталья к новомодному слову «тимбилдинг», которое означает командообразование. «Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! – полагает она. – Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата, и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра – оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны»[326].

Глосса о кадрах. …Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью![327].

Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].

Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».

Глосса о первом опыте. Первый такой опыт был в 1999 году. Мы решили начать с Англии и сделали там все возможные ошибки: наняли неправильного человека, не занимались маркетингом, сразу оставили офис на самоокупаемости – в общем, бизнес у нас пошел плохо. Кроме того, английский рынок – крайне сложный. Консервативный, весь построенный на известности бренда и преклонении перед американскими продуктами. Наш бренд тогда был нулевым, и мы точно не были американцами. Это еще и островное государство. Это был самый неправильный регион. Зато мы на нем потренировались, как на кошках. Следующие офисы я строила с пониманием того, чего не надо делать. Я не знала, что надо, мы двигались вслепую. Большинство решений в бизнесе принимается вслепую: подняли палец и думаем, что мы чувствуем сейчас. Вот это мы чувствуем – тогда идем туда. Аналитика рынка дает некую пищу для размышления и возможность для какого-то анализа, но не дает базы для принятия решений. Решения принимаются все равно на основании каких-то внутренних ощущений.

Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии[331].

Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял»[332].

Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия»[333].

Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою”[334]. Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают[335], компания растет и развивается».

Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”»[336].

Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США[337]. «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании»[338].

Жалко только, что Наталья не рассказала, во что обошелся ребрендинг. Ведь это дорогое удовольствие для любой компании. Но вряд ли кто сейчас подсчитает, во сколько обошелся в 2007 году окончательный развод и раздел бизнеса между Натальей и Евгением Касперскими. «Интересы компании для меня всегда были выше личных переживаний. “Лабораторию Касперского” я воспринимала как свое дитя, видела перспективы роста, – говорила Наталья в 2010 году. – И пусть эмоции порой зашкаливали, я понимала, что мы с Касперским оказались в такой связке, которую нельзя разорвать. Женя был важным звеном – уникальный аналитик, входящий в мировую десятку лучших экспертов по информационной безопасности. А на мне держалась вся бизнес-часть»[339]. Евгений Касперский воспринимает «Лабораторию» иначе. «Это моя любимая игрушка, это моя жизнь, – говорил он в интервью журналу “Территория бизнеса” в 2008 году. – Я не вижу себя без работы. И я тем более не вижу себя в роли наемного работника»[340]. Есть у Евгения и другая игрушка – моржовый хрен. Его предназначение он пояснил так: «Данную кость я использую не для шаманства, а для более эффективного управления персоналом:)»[341].

«Были бы кости, а мясо нарастет» – гласит поговорка. Что может нарасти на этой кости, ведь это не палочка-выручалочка? «Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! – однажды эмоционально сказала Наталья. – Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлча, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы. Речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлча до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании»[342].

ПОСТ О ТОМ, ЧТО БИЗНЕС И СЕМЬЯ – НЕ ЧУДНОЕ ПЕНИЕ СОЛОВЬЯ.

Анита Роддик, легендарная британская предпринимательница, как и Наталья Касперская не жаловала консультантов по управлению. Один из них попытался вписать маркетинг в набор формул, – пишет она в своих воспоминаниях «Бизнес не как обычно». «Он представил национальную покупательницу, которую он назвал Бетти, – пишет она. – Все нужно было предлагать так, чтобы это понравилось Бетти. Я стала ненавидеть Бетти и все, связанное с ней. Я до сих пор не могу себя заставить полюбить это имя. Слушая его трескотню, я пыталась понять, на чем основывается его мышление»[343].

Пытаясь разобраться в новом бизнесе Натальи, я попал на сайт, где призывно маячило название дискуссии: «Инсайд: “История с InfoWatch – как хотели стырить бизнес”». Увы, сплошные всхлипы безымянных ников. Ну что такое: некто one-eyed-dog – человек, которого резко выставили из компании, – с одной стороны, всячески намекает, что с ним поступили некрасиво, а с другой – «с оптимизмом смотрит в будущее», и за день сваливает в другую компанию (а вроде тут в этом никто не сомневается?). В одну целостную картинку это как-то не складывается. И далее по тексту я вдруг прочитал пост Натальи участникам дискуссии. В нем она раскрыла плачевное финансовое состояние за четыре года: «Это в конце концов надоело учредителю и главному акционеру, то есть «Лаборатории», который и сделал оргвыводы в отношении генерального директора»; пояснила, что она выкупила часть компании: «Я и выправлять ситуацию буду сама. Акционеров там никто не кидает – эмиссия нужна для заведения в компанию дополнительных денег (то есть моих)» (об этом, кстати, писал IT News (Санкт-Петербург). – 13.11.2007. – № 21). Не менее обстоятельно написала о краже интеллектуальной собственности, а также о том, что она «очень неудобный руководитель» – увольняет «не за человеческие качества, а за качество исполнения конкретной работы». А напоследок напомнила всем, кто придумал InfoWatch. «Изначально это была вообще идея Игоря Ашманова, которую он изложил Севе и мне, – написала она. – Идея состояла в применении имевшегося движка антиспама в обратном направлении – для защиты от утечек»[344].

В InfoWatch на первых порах Наталье пришлось непросто. «Компания досталась мне в довольно тяжелом состоянии: ее прежний руководитель был хорошим управленцем, но не имел опыта разработки продуктов, и разработчики легко дурили ему голову – просто потому, что людям свойственно преувеличивать свои достижения, – рассказала она в одном из интервью. – На момент моего прихода в компанию в конце 2007 года разрыв между заявленной и реальной функциональностью продуктов InfoWatch был очень значительным». Там же она сообщила, что был принят новый директор по кадрам, разработан целый ряд программ – «и образовательных, и по оценке персонала, и просто для «одомашнивания» атмосферы в компании»[345].

Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.

Глосса о начале кризиса. Первое, что я сделала, когда начался кризис, – собрала сотрудников и объявила: обстановка сейчас сложная, нам придется ужаться, урезать кое-какие расходы, но сокращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавляться от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массовыми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая – это люди, вторая – интеллектуальная собственность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро скажется на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, – люди, это особенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, который в свое время запускал программы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризиса, а потому что ты не справляешься с работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаваться. А вообще кризис – это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пытаются списать свой непрофессионализм на «сложную» экономическую ситуацию. А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всегда думаешь о людях, либо – нет[346].

Консультант по управлению, прочитав этот пост Натальи, будет долго думать о том, к какому стилю управления причислить ее: то ли демократический, то ли либеральный, а где-то проглядывает авторитарный. А коллега – топ-менеджер обидится: как же, Касперская опять задирает нос. А тот, кто ежедневно сталкивается с ней нос к носу – а это Игорь Ашманов, ее супруг, – полагает: «У Натальи свой способ ведения дел, который мне чужд, и я его, вероятно, не вполне понимаю, но вынужден признать, что он очень успешный. Какой-то свой женский способ ведения дел – мало драк, мало нажима, долго не увольняет людей, дает им второй шанс. Какой-то другой способ, более мягкий. Что-то она делает так, как я бы не делал, и я это не могу объяснить. Но совершенно очевидно, что делегирование входит в это, она доверяет людям».

Глосса о команде. Я стараюсь собрать вокруг себя людей, которые лучше и умнее меня. Чего-то добиться можно, только опираясь на сильную команду. Хорошая команда – это самоходный аппарат: только бензин вовремя заливай, а все остальное люди сделают сами. В нашей стране очень распространен авторитарный стиль руководства, когда начальник говорит: «Я четко знаю, что нужно делать. Я вам поставлю задачи, выполняйте». А я очень редко ставлю перед подчиненными какие-то задачи. Я могу только сказать цель, например выйти на рынок. А список задач человек составляет уже сам, и мы его обсуждаем вместе. Иначе невозможно – ведь у нас интеллектуальный бизнес, и каждый сотрудник должен чувствовать, что он важен и способен горы свернуть[347].

Среди фирменных «штучек» Натальи – стратегия организации. В отличие от многих руководителей, она хорошо знает, как нужно выходить на международные рынки. «Но есть одна хитрость: я знаю людей из своего сегмента рынка, – поясняет она нюансы. – Международный бизнес сильно зацеплен на людей. Если ты знаешь правильных людей, половина успеха тебе уже обеспечена. Если ты никого не знаешь, то стартовать с нуля крайне сложно. Надо нарабатывать связи, искать этих людей. Без них нельзя. Ведь понятно, что отличить по внешнему виду хорошего бизнесмена от плохого нельзя, как и вора от не вора, и отсюда все риски»[348].

Глосса об успехе на международном рынке. Я занималась выводом на международный рынок двух отечественных IT-проектов – в середине 1990-х «Лаборатории Касперского», а сейчас – компании Info Watch. И, по моему опыту, для успеха на международной арене необходимо [выполнить] несколько условий. 1. Конкурентоспособный продукт. 2. Понимание рынка той страны, куда компания собирается выходить (работать с разными странами нужно по-разному). 3. Желание (и возможность) вкладывать серьезные средства. 4. Готовность к неприятностям – юридическая и моральная. Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры[349].

Кстати, о переговорах и коммуникативной функции в управлении. Без нее любой менеджер, вне зависимости от ранга, – ноль. А тут еще блоги, где сотрудники вываливают в Сеть то, что думают не только о себе и своей жизни, но и о работе. Такой случай произошел и с InfoWatch. «Для меня это стало неожиданностью: все-таки мы привыкли, что компания – закрытый конгломерат, где проблемы не выходят за рамки офиса, – сказала в интервью Наталья. – Ситуация приняла такой оборот, что я предложила участникам дискуссии обговорить все в рамках личной встречи. На предложение откликнулись семь человек – рядовые сотрудники нашей компании. Нам удалось обсудить несколько интересных идей по кадровым изменениям и по продуктам компании. Диалог получился очень конструктивный». Еще один похожий случай, когда участник одного из популярных форумов выступил с достаточно конструктивной критикой компании InfoWatch, привел к тому, что Наталья сама «связалась с ним и предложила обсудить все вопросы при личной встрече. В итоге в лице этого человека мы получили надежного соратника»[350].

Глосса об открытости компании. В современном мире компания уже перестала быть сугубо авторитарной. Интернет вывел ее за рамки офиса и сделал открытой для всех. Нельзя игнорировать эту тенденцию. Даже [российский] президент ведет свой блог и при помощи Интернета общается с гражданами. Как бы ни был занят руководитель компании, необходимо находить хоть несколько минут, чтобы оглянуться по сторонам, вовремя услышать окружающих. Если на работе возникают какие-то трудности, не каждый рискнет прийти к своему руководителю. А Интернет убирает барьер между начальством и подчиненными. Мы стали больше доверять друг другу[351].

Вот так: раньше писали о стирании граней между городом и деревней, между физическим и умственным трудом, а теперь речь идет о том, что пропасть между начальством и подчиненными начала сокращаться.

ПОСТ ОБ ИСТОРИИ УСПЕХА, ПРОБЛЕМАХ И ОГРЕХАХ.

Без охоты неспоро у работы. Поговорка

ЗДЕСЬ МЫ КАК В ЛУЖЕ.

Фраза «горит на работе» применительно к людям бизнеса толкуется по-разному: для одних это – Роман Абрамович, загребающий деньги лопатой, для других – Олег Дерипаска, строящий на заемные деньги очередную пирамиду. Есть среди них и те, кто работает, как раньше говорили, «с огоньком». К таким людям, наверное, стоит отнести Наталью. Игорь Ашманов назвал ее «вкольщиком», пояснив: «Реально, Наталья, если [ее] не загнать спать – она будет очередную презентацию писать до пяти утра, и мне ее приходится просто за ухо уводить и класть спать».

А как не «сгореть» на такой работе? Как найти силы на новое дело – ведь, что греха таить, и таких людей звездная болезнь посещала? Я прямо спросил Наталью об этом и получил такой же прямой ответ. «Наваливалась! – прямо ответила она. – Причем довольно сильно. Но это получилось в 2007 году. Звездная болезнь меня, конечно, посещала, особенно когда фирма резко пошла вверх – году в 2005-м, когда у меня стали спрашивать историю успеха, когда меня в первый раз выбрали предпринимателем года, я попала на мировой форум, когда встретилась с президентом [России]. Стала думать, что я такая крутая тетка». Кстати, о Владимире Путине у нее свое особое мнение: «На встрече, в которой мы участвовали в 2001 году, где были представители ИТ-бизнеса, он меня поразил, во-первых, знанием предмета, а во-вторых, скоростью мышления… Видимо, это свойство политика, когда человек должен отслеживать несколько вопросов сразу». Тогда же после встречи она призналась: «Я шла в Кремль с настроением на борьбу, а выясняется, что мнение Владимира Владимировича по многим вопросам уже совпадало с нашим»[352].

Так вот, оказывается, Наталья немного переболела «звездной» болезнью. «После чего у меня сильное отрезвление наступило. Потому что реально никакой такой высоты – ее нету».

Глосса о том, что такое «нету высоты». Самое простое – все люди смертны: они приходят в этот мир определенным путем, довольно некрасивым. И потом уходят из этого мира – тоже, как правило, некрасивым путем. Редко кому удается погибнуть, защищая Родину. Как правило, это какие-то болезни, неприятности. Между этими двумя событиями лежит жизнь, которая в лучшем случае заканчивается в середине, когда на пике человек молодой и прекрасный, в худшем – заканчивается немощью, старостью. В детстве была очень зажатым ребенком, очень боялась. Особенно если я видела людей, которые мне казались умными, знающими, по каким-то параметрам меня превосходили. Я терялась, робела. А потом я для себя выработала алгоритм неосознанный: вот эти люди чихают, кашляют, болеют, стареют, но ничем не отличаются ни от меня, ни от любых других индивидуумов. В этом смысле мы все абсолютно равные. Религия утверждает равенство перед Богом. Равенство перед Богом реально имеется. Поэтому – чего там выпендриваться! Начала выпендриваться в определенный момент – меня сверху и прихлопнуло лопатой! Шарах! Поделом, нечего было нос задирать и думать о себе высокомерные всякие мысли! Очень болезненно, конечно, такое падение. Год не могла в себя прийти. Как сейчас я понимаю.

Прийти в себя помогли Наталье прежде всего дети. «Это хороший способ для женщины, – пояснила мне она. – Мужчинам это не дано, мужчины – несчастные, обделенные создания. К сожалению, поздно я это поняла. Надо было мне понять на десять лет раньше. Я бы завела себе больше детей, а так у меня всего четверо. Потому что бизнес – это преходящая вещь, а дети – нечто более серьезное, реальное достижение». И еще у Натальи нормальная семья, где точки над «i» расставлены: «…в семейной жизни должен кто-то доминировать, и это не я. Потому что мне хватает забот на работе и управления на работе. Поэтому в домашнем доминирует полностью муж, он все решает»[353].

И еще у Натальи появились новые возможности. «В “Лаборатории” я была как в коробке – сидела в одном месте, только в этой компании работала и думала только о ней, – сказала она мне. – Оказывается, в мире много чего есть! Сейчас я соинвестор нескольких проектов, и мне это тоже становится интересным. Например, есть проект у нас “Ай-ай-ай”. Это виртуальные собеседники в Интернете. Я сначала с неохотой стала там инвестором, а потом уже заинтересовалась, особенно когда иностранный проект появился – собственно, я их и пихала: давайте делать английский. В России мне некомфортно – она кажется мне маленькой, здесь мы как в луже. Когда ты видел море, то возвращаться в наш маленький прудик как-то обидно. Выкатили международный проект – я тут же сама завела себе инфа английского, я с ним разговариваю, повышаю рейтинг. Сейчас проект активно развивается. Планируем развиваться в Америку, Китай. Вот уже стало интересно». Прочитав это, вновь поймал себя на мысли, что основной принцип Натальи Касперской – «интерес, а не деньги».

Глосса Ашманова об истории успеха. Можно рассказывать истории успеха, они, наверное, нужны. На мой взгляд, интересно понять, зачем человек это делал, а не сколько он зарабатывает. Наталью, по-моему, деньги никогда не интересовали. Для нас [с ней] – это ресурс, такой же как электричество, как доступ в Интернет, и так далее. Обычный человек, если ему сказать – вот миллион долларов, – он начинает невольно вычислять в уме, что можно купить. Если Наталье сказать или мне, я каждый день застрявшие процессы с этим ресурсом подталкиваю: сюда сунуть, здесь запустить. Я их не воспринимаю как средство потребления, и она тоже. В этом смысле нет желания заработать больше, есть желание получить больше ресурсов и больше сделать. Но уникальный ресурс, как ни странно, – не деньги. Деньги – ресурс всепроникающий. В нем есть некая сверхпроводимость, его много, его добыть можно где-то. Вязкий, редкий ресурс – это люди. Людей быстро не произведешь, их быстро не наймешь, с ними надо долго разбираться, устанавливать отношения, учить, с ними не все получается.

Прав Ашманов, говоря о редком ресурсе. Прав и легендарный Джек Уэлч, сказавший однажды: «Работа СЕО – просто безумие!» «Как ее описать? – задался он вопросом. – Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения. Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы»[354].

ТРИ ГЛОССЫ ОТ КАСПЕРСКОЙ.

Глосса о карьере. Я никогда не делала карьеру осознанно. Не думаю, что карьеру стоит строить ради известности или чистой материальной выгоды. Если задумываться о карьере, то всегда надо задавать себе вопрос «зачем?». Людей, которые просто хотят сделать карьеру – неважно кем, неважно где, – я не понимаю и не одобряю. Если же говорить о создании собственного бизнеса – то опять же, надо понимать, для чего. Для того чтобы заработать денег? Или сделать полезное человечеству и попутно заработать денег? Второе, на мой взгляд, более правильно. Я не знаю, могла бы я, к примеру, торговать помидорами – это ведь тоже бизнес, но для меня неинтересный. С этой точки зрения меня привлекает технологический рынок, потому что мы что-то производим, мы делаем жизнь людей лучше, помогая им при общении с компьютерами. И еще мне кажется, что если человек хочет чего-то достигнуть, если он над этим работает, вкладывает душу, энергию, делает это последовательно и долго, то он всегда добьется своей цели. Терпение и труд иногда могут компенсировать отсутствие каких-то качеств. Я у себя, например, не вижу каких-то суперкачеств, но я просто работаю…[355]. Глосса о большом и маленьком бизнесе. Я не выбирала карьеру, это карьера выбрала меня. Просто занялась бизнесом, а бизнес – это такая вещь, которая втягивает очень сильно. Он тоже как ребенок. Если его оставишь, он отобьется от рук. Пойдет не туда и, в конце концов сгинет. Поэтому за ним приходится все время смотреть. Вот знаете, если человек делает карьеру, работает, старается чего-то достигнуть, то в конце концов он может бросить и уйти. А свой бизнес нельзя бросить. Бросишь – он загнется. Если, конечно, он не в такой стадии, когда может работать сам. Например, «Лаборатория Касперского» не нуждается в ежедневном наблюдении. Это уже большая компания, которая катится по определенным рельсам. А вот маленький бизнес – его невозможно оставить: отвернешься, и он уже катится не туда. Маленький он еще, неустойчивый. Получается, еще один ребенок, за которым приходится ходить как нянька[356]. Глосса о склонности к риску. Вот склонность к риску и некоторая бесшабашность, конечно, должна быть в характере, иначе просто не получится предприниматель. И, наверное, желание строить, что-то там взращивать. Умение общаться с людьми – очень важное, конечно, свойство. Я его воспитывала, у меня оно не с рождения. Я очень была замкнутым ребенком, у меня все время были огромные проблемы в общении с детства…[357].

И это говорит женщина, которая запросто общается с сильными мира сего, давно ставшая публичной фигурой российского бизнеса. И ей всегда есть что сказать о себе и предпринимательстве. «Предприниматель – это человек с высоким аппетитом к риску, – объяснила однажды она Олегу Тинькову, донимавшему ее гендерными вопросами. – А у женщины аппетит к риску понижен просто в силу ее природы: она должна детей защищать, она хранительница очага. Есть какие-то индивидуумы, как я, но это не очень хорошо: у меня, значит, другие свойства – не очень хорошие. Поэтому я бы здесь не стала призывать женщин становиться предпринимателями. Зачем? Я тут была в американском посольстве, ко мне подошел один американец и говорит: “А вы вот женщина, работающая в IT. Что нужно сделать, чтобы женщин в IT-менеджменте было больше?” Я говорю: “Да вообще не надо, это же снизит качество управления в IT”. Этот американец выпучил глаза и минуту стоял с открытым ртом, не зная, что сказать. Потом он сказал: “Какая глубокая мысль про женщин”. Отвернулся и ушел. Но потом он вернулся и начал меня знакомить с какими-то людьми. Потому что его совершенно поразило, что, оказывается, можно не бороться за равенство»[358]. Действительно: можно не бороться за власть и влияние, тем более за равенство. Куда важнее научиться исправлять ошибки, вольные и невольные, выстраивая то, что полезно людям. А можно перечитывать знаменитую пьесу Шекспира, где Дездемона говорит:

Простимся. Ах, пошли мне Бог уменье Искать во зле не зло, а исправленье!