Бенчмаркинг – оптимальные показатели.

Контрольные параметры рентабельности автосервисов.

Кризисы не касаются автосервисных предприятий – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но больше расходуют на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится – надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития.

Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как автодилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом.

Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности автосервисных предприятий.

Продажа труда На 2008–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивают как приведенное в таблице среднее для массовых моделей, при среднегодовом пробеге новых и подержанных машин, применяемом в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.

Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах:

Среднелитражные автомобили.

Микролитражные автомобили.

По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:

Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы. Нормативы продаж труда (средние значения некоторых параметров):

Рабочих часов на 1 оплаченный заказ – 2,0–2,5; количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт – 2,5–3,0; Всего заездов в год для каждого постоянного клиента – 3,2–4,8; оплаченные трудозатраты в % от всех трудозатрат – не менее 60 %.Эффективность труда механиков: 125 % – при учете по нормативам трудоемкости изготовителей, 135 % – при учете по нормативам трудоемкости ассоциаций.

Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT [187] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA [188] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны. Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Структура затрат труда, % Доля в обороте отдельных цехов, % Нормативы эффективности труда рабочих кузовного цеха, % Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха, % Сезонные коэффициенты месячной продажи труда, % к годовому плану: Загрузка постов. Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов – база для анализа использования постов в сервисном отчете. Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт. Следующие посты не учитывают, когда вычисляют загрузку и производительность: – тормозной стенд; – мойка; – окрасочная камера; – сушильная камера; – пост приемки автомобилей в сервис; – пост конечного осмотра после ремонта; – динамометр; – пост испытаний амортизаторов; – пост программирования;– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день/Количество постов.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде/(Количество постов × Количество рабочих дней в периоде).

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов/ Количество производственного персонала. Норматив: 0,8–1,0.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год /Количество постов.

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,8/Количество постов.

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,66/Количество постов.

Использование постов = Продано часов в год/Потенциал постов в год × 100. Норма: 90 %.

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам/Количество постов.

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год/Количество постов.

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в следующей таблице.

Пример. Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год = 12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).

Финансовые параметры Предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в объеме, не менее: – суммы, равной от 50 до 100 % расходов одного месяца плюс фонд зарплаты штата служб сервиса и запчастей; – 50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей. Автосервисам рекомендуется предоставлять рассрочку. Платежа на срок 0-30 дней не более чем 70 % клиентов, а на срок 31–60 дней – не более чем трети клиентов. Дебиторская задолженность автопроизводителей по гарантийным ремонтам не должна превышать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных операций. Оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как = 2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).Отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рассматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кредитоспособность предприятия.

Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по краткосрочным и долгосрочным обязательствам /Собственный капитал.

Прибыль должна быть достаточной, чтобы покрывать операционные расходы, учитывая стоимость денег, риска и альтернативных инвестиций.

Рентабельность активов = Чистая прибыль/ Среднегодовая величина активов (28 % – 35 %).

Коэффициент оборачиваемости активов удовлетворителен при обороте 7 или более раз в год.

Использование активов = Годовые продажи / Активы.

Отношение чистой прибыли к собственному капиталу и выручке приемлемо на уровне:

Чистая прибыль/Собственный капитал = 45 % ~ 50 %. Чистая прибыль/Выручка = 4 % – 5 %.

Постоянный контроль вышеприведенных параметров способствует финансовой устойчивости автосервисных предприятий.

Контрольные параметры для автодилеров Ниже приведены направляемые некоторыми автопроизводителями в инструктивных и обучающих материалах автодилерам рекомендованные и справочные управленческие и экономические параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя. Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса. Справка. В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU (Flate Rate Unit). Справочники нормативов Audatex и KSD счи тают единицей трудоемкости 5 минут, деля час на 12, т. е. 1 час =12 FRU, a Eurotax считает единицей трудоемкости 6 минут, деля час на 10 частей, т. е. 1 час = 10 FRU.Сервисный рыночный потенциал SMP (Service Market Potential) для отдельного сервиса:

Рыночный потенциал = Определенный для обслуживания парк × Среднее время на сервис в год × Средневзвешенная цена FRU.

Рассчитанный рыночный потенциал показывают в ежемесячном сервисном отчете.

Рыночные задачи: Использование рыночного потенциала = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду по субконтрактам)/Сервисный рыночный потенциал × 100.

Нормативы: среднелитражные – 60 %, микролитражные– 80 %. Оборот FRU или нормо-часов:

Оборот FRU (или нормо-часов) = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду внутренний) /Средневзвешенная цена FRU, или нормо-часа.

Структура потока клиентов по их типам, средние значения, % 1 Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.2 Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Оборот по труду на 1 автомобиль (нормативы, евро): среднелитражные —157,00; микролитражные —112,00.

Распределение времени косвенно производительного персонала, %

*Менеджер по афтерсэйлу (Aftersale manager) – руководит сервисом и всеми коммерческими операциями кроме торговли автомобилями.**Стажер – если работает полный день.

Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров(мастеров)/Количество сдельщиков.

Норматив: 1 бригадир (мастер) на 8-10 механиков для полного диапазона задач: конечный технический осмотр, наставничество стажеров, цеховое планирование механических, кузовных и малярных работ; проверка качества работы и т. д. Рекомендация: в цехах, имеющих до 5MU бригадир (мастер) цеха должен выполнять 50 % времени косвенно производительную и 50 % времени производительную работу со сдельной оплатой. Количество приемщиков, норматив: 1 приемщик на 12 автомобилей в смену (при односменной работе, исключая краткосрочный сервис), или около 30 минут на 1 автомобиль.Количество принимаемых автомобилей может также меняться из-за различных организационных процедур и диапазонов задач. Это среднее значение для следующих задач: приемка автомобилей в ремонт, визуальная приемка из ремонта (чистота, исполнение работ, определенных в заказе), выдача клиенту автомобиля и счета, разъяснение счета клиенту.

Продуктивность использования рабочего времени:

Определение продуктивного и непродуктивного времени.

Выработка на пост (FRU на пост в год) – нормативы для 36 часов в неделю (Германия):

Группы для межфирменного сравнения.

Объединять для межфирменного сравнения:

Пропорции объемов внутренних и аутсорсинговых работ, средние объемы, %:

Распределение доходов от сервиса:

Коэффициент сервисного покрытия SAF (Service absorption factor) показывает процент покрытия прямых и косвенных расходов дилерской фирмы валовой прибылью II от сервиса и запчастей.

(Валовая прибыль II от сервиса + Валовая прибыль II от продажи запчастей)/(Сумма прямых фиксированных расходов + сумма непрямых фиксированных расходов I + Сумма косвенных фиксированных расходов II + Суммарный финансовый результат) × 100. Норматив: 75 %.

Контрольные параметры управления: Японские и корейские автокомпании рекомендуют своим дилерам руководствоваться следующими примерными параметрами для контроля эффективности деятельности СТО:

Отчеты дилеров дистрибьютору Месячными, квартальными и годовыми отчетами дилер информирует полномочного дистрибьютора об экономической эффективности предприятия, оцениваемой по выборочным показателям. Полученные дистрибьютором данные обобщаются и результаты рассылаются всем дилерам данной автокомпании, которые могут сравнить их со своими итогами. Результаты работы дилеров в истекшем году нужны для оценки возможностей фирменной сервисной сети и изменений за прошедший год. Содержащиеся в годовом отчете сведения позволяют выявить намечающиеся тенденции и принимать обоснованные решения в текущем году. Обратная связь реализуется в виде аналитической сводки показателей эффективности сервиса, отчета о выявленных тенденциях и сравнительной сводки по сопоставимым группам дилеров. Достоинство такой схемы состоит в возможности оценивать результаты работы предприятий, сопоставимых по масштабам деятельности, и делать соответствующие выводы. Месячный или квартальный отчет составляются отдельно: – по цеху общеремонтных работ с участком кузовного ремонта; – по малярному участку.В противном случае показатели по общему и кузовному ремонту смешаются с весьма отличными от них показателями малярного участка. Некоторые данные, например средняя продолжительность ремонта на цикл обслуживания, окажутся несопоставимыми между собой.

Форма месячного (квартального) отчета дилеров одной из автокомпаний.

Форма отчета дилеров другой автокомпании.

Контрольные параметры в торговле запчастями. Ниже приведены направляемые одним из автопроизводителей в инструктивных и обучающих материалах автодилерам. Рекомендованные и справочные управленческие, и экономические, параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя.Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Общая стоимость запчастей на 1 м2 склада Нормативы при 2-ярусном складе:

*Параметр “стоимость на квадратный метр” не применим, потому что единственное значение норматива не может быть рассчитано для этих складских размеров из-за отличающихся видов оборудования. Объемы склада в этой таблице включают не только место, используемое непосредственно для хранения, но также и места, используемые для перемещения товаров и функциональных целей, таких, как главные и боковые проходы, зоны приемки, упаковки и отгрузки, требуемые для продажи запчастей и выдачи в цех. Минимальная высота склада составляет 4,5 м (не включая спринклерную пожарную систему).

Ежегодное списание неликвидов запчастей Средняя величина списываемых неликвидов – до 5 % стоимости запасов запчастей.

Оборачиваемость запасов Норматив оборачиваемости запаса запасных частей на складе дилеров – 6,5 раз в год.

Оборачиваемость = Стоимость приобретенных запчастей за последние 12 месяцев/Средний остаток за последние 12 месяцев.

Структура запасов и правила пополнения Структура товаров по группам.

Наличие запчастей Норматив: 95 % Коэффициент наличия запчастей показывает возможности дилера по немедленным поставкам со склада. Если из 100 заказов 95 может быть удовлетворено со склада немедленно, в этом случае коэффициент наличия запчастей составляет 95 %.

Группы для межфирменного сравнения.

Объединены для межфирменного сравнения:

Пропорции заявок на запчасти Отношение количества и стоимости заказов на пополнение склада к количеству и стоимости дополнительных срочных заказов. Рассматривается отношение по количеству позиций и по стоимости (дорогих деталей). Нормативы основаны на товарообороте, % Оборот по категориям товаров. Средний объем, в % Товарооборот по категориям запчастей и типам реализации, %

Распределение оборота категорий запчастей по типам реализации и группам, %

Товары категорий Т4/6/8 не включены.

Валовая прибыль согласно типам реализации.

Соотношение оборотов труд-запчасти Средние значения, % (для данного бренда): 44: 56. Прямые фиксированные затраты. Прямые фиксированные затраты при продаже запчастей, в группах для сравнения.

Те виды расходов, которые могут быть непосредственно отнесены на продажи запчастей, были приняты во внимание при установлении прямых фиксированных расходов. Все количества представляют собой справочные значения, которые, кроме стоимости рекламы и стимулирования сбыта, могут использоваться как плановые значения.

Валовая прибыль от продажи запчастей, %

Потенциал продаж запчастей и принадлежностей,1 евро на 1 автомобиль.

Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей [189] Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Парк, эксплуатируемый в зоне действия СТО × Потенциал продаж запчастей и принадлежностей на 1 автомобиль.

Доля рыночного потенциала, которую СТО использовала, продавая запчасти, принадлежности и стилеформирующие товары потребителям = Сумма товарооборота всех запчастей / Рыночный потенциал CTO x 100.

Продажа запчастей на 1 автомобиль Продажа только через цех в евро: Среднелитражные – 197,0; микролитражные – 140,0.

Сезонные коэффициенты месячного оборота запчастей, % к годовому плану Средние значения:

Кризисы, начиная с 1973 г., не затрагивают грамотно управляемые автосервисные предприятия – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но не сокращают расходы на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, сейчас улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится, так как надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития. Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как авто дилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом. Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности торговли запасными частями и сопутствующими товарами в автосервисных предприятиях.

Производительность отдела запчастей Оборачиваемость запасов: 8 раз в год. Оптимальным считается запас запасных частей – на период поставки или на 1,5 месяца. Уровень удовлетворения спроса: 85–95 %. Диапазон запасов по срокам движения: Запас от 0 до 3 месячной потребности – 75 % номенклатуры. Запас 4~6 месячной потребности – 23 % номенклатуры. Запас 7-12 месячной потребности – 2 % номенклатуры. Розничные продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей: Производства своей страны – 33 000 долл. в месяц. Импортные – 38 000 долл. в месяц. Оптовые продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей: Производства своей страны – 12 000 долл. в месяц. Импортные – 14 000 долл. в месяц. Продажи запчастей/Продажи труда = 80 % минимум. Ценовая политика: прейскурант.Когда возможно – индивидуальная стоимость количества запчастей.

В таблице приведен пример результатов анализа продаж запчастей дилерами FIAT.

Некоторые данные статистики ассоциации дилеров США.Продажа труда автодилерами США в 2007 г.

Парк автомобилей, шт. 248 700 997. Долларов на 1 автомобиль 151,19.Источник: NADA, Industry Analysis Division.

Продажа запчастей автодилерами США в 2007 г.

Парк автомобилей, шт. 248 700 997. Долларов на 1 автомобиль 183,96.Источник: NADA, Industry Analysis Division.

Продажа запчастей к продаже труда = 183,96/151,19 = 1,22, или 55 % к 45 %. Средний автодилерский сервис в США имел в 2007 г.: