Анализ финансовых результатов.

Выручка, валовой доход и прибыль.

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров – удовлетворения клиентов и адекватной выручки.

Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах (как в конкретных данных, так и в относительных показателях).

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли, здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях.

Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора. В основе анализа – продажа труда продуктивного персонала.

Все заказы, коммерческие и внутренние сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов:

Коммерческие продажи клиентам труда механиков – суммы, полученные с клиентов.

Внутренние затраты труда механиков – работа по предпродажной подготовке, установке аксессуаров, бесплатный гарантийный ремонт и сервис, ремонт подержанных машин для продажи, обслуживание и ремонт машин для демзалов, выставок, ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т. п.

Гарантийные продажи труда механиков – суммы, полученные с поставщика за гарантийные ремонты.

Ремонты на стороне – работы, переданные специализированным мастерским.

Материалы – реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

Прочее – расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не “своих” моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе как “прочее”.

Затраты на 1 руб. реализации услуг = Себестоимость услуг / Объем реализации.

Относительный показатель себестоимости:

Рентабельность услуг = Прибыль / Себестоимость.

Относительный показатель конечного результата деятельности предприятия:

Прибыль на 1 руб. реализации услуг = Прибыль / Объем реализации.

Относительный показатель прибыли:

Выручка от реализации услуг на 1 м2 производственной площади = Объем реализации / Площадь производственных помещений.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Коэффициент продаж товаров к услугам = Объем продаж запчастей и материалов / Объем продаж услуг.

Применяется для планирования. Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Выручка, приходящаяся на одного клиента = Выручка / Количество клиентов.

Выручка, приходящаяся на одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов.

Выручка, приходящаяся на один заказ наряд = Выручка / Количество заказ нарядов.

Прибыль, приходящаяся на одного клиента = Прибыль / Количество клиентов.

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов / Количество постоянных клиентов.

Прибыль, приходящаяся на один заказ наряд = Прибыль / Количество заказ нарядов.

Показывает сумму эффективность работы с клиентами. Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход – это выручка минус себестоимость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов. Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60 % от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны. Анализ валового дохода начинают с его разбиения на категории источников – по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход.Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.

Валовой доход = Выручка от продажи ~ Себестоимость.

Процент валового дохода = Валовой доход: Выручка.

Оперативная прибыль или убытки цеха = Валовой доход – Все расходы.

Валовой доход – важный показатель рентабельности службы и необходим контроль его изменений. В таблице приведен бланк, применяемый некоторыми фирмами для его контроля.

Низкий уровень валового дохода при коммерческих заказах говорит о неэффективности работы сервисной службы, требуется выявление причин и принятие мер. Второй ступенью является калькуляция потенциала валового дохода фирмы.

Дополнительный валовой доход от сервиса = Дополнительный потенциал продажи услуг × Текущий % валового дохода.

Дополнительные продажи запасных частей при ремонтах = Дополнительные продажи сервиса × 0,90 (продажа труда к продаже запасных частей обычно принимается как 100: 90). Дополнительный валовой доход от запчастей = Дополнительные продажи запасных частей × 0,38 (валовой доход в ценах на запасные части принят = 38 %).

Общий дополнительный валовой доход = Дополнительный валовой доход от сервиса + Дополнительный валовой доход от запасных частей.

Очень часто валовой доход, полученный от сервиса и реализации использованных при этом запасных частей заметно влияет на общую нетто прибыль дилерской фирмы, особенно при спаде в продажах машин.

Контролируемые параметры: Валовой доход = Выручка – Себестоимость = 1000 руб. – 600 руб. = 400 руб.

Рентабельность (% доходности) = Валовой доход / Выручка = 400 руб./1000 руб. = 40 %.

Ожидаемый валовой доход = Ожидаемая выручка X Рентабельность.

Средняя выручка от 1 заказ наряда = Выручка за период / Количество заказ нарядов в периоде = 60 000 руб./20 = 3000 руб.

Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = Количество заказ нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды).

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375 000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15 %.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений = 200 × 15 % = 30.

Валовой доход = Среднее количество заказ нарядов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 150 × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.

Ожидаемый валовой доход = Количество обращений × Среднее количество продуктивных обращений × Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 1000 × 15 % × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.

Степень сервисного покрытия.

Это общепринятый индекс, применяемый за рубежом для определения успеха операций отделов сервиса и запасных частей. Он показывает долю, в которой:

Валовой доход, полученный в этих отделах, покрывает постоянные расходы всей дилерской фирмы.

Идеалом было бы 100 % или более. Степень покрытия 100 % означает, что все постоянные расходы фирмы покрыты валовым доходом от деятельности служб сервиса и запасных частей, а весь валовой доход от продажи машин остается в качестве прибыли фирмы.

И напротив, чем ниже этот индекс от 100 %, тем большая доля валового дохода от продажи машин идет на выравнивание уровня прибыли разных служб.

Анализ продаж услуг.

Анализ продаж выполняется по форме, приведенной в таблице, для проверки тенденции, показанной продажами текущего месяца и двух предыдущих.

Если есть заметные сезонные колебания в продажах, сравнение должно быть сделано и с аналогичным периодом прошлого года.

В результате анализа выясняют:

Увеличились ли количество ремонтных заказов и объем продаж текущего месяца по сравнению с двумя предыдущими?

Уменьшились ли они?

Каковы причины этих тенденций?

Возможно ли выполнить годовой план?

Если прогноз негативный, какие контрмеры следует рас смотреть?

Анализ данных в следующей таблице позволяет сделать, например, такие выводы: При обнаружении заметных колебаний в уровне, объемах и отношениях продаж находят причины и принимают меры. Высокий процент гарантийных и внутренних заказов показывает неэффективную работу сервисной службы и необходимость принятия мер. Высокий процент затрат времени на гарантии доводится и до сведения поставщика.Когда на сторону отдается высокий процент работ и цены продажи этих работ почти равны рыночным и нельзя сделать надбавку, тогда прибыль от этих операций возможна только при выполнении этих операций у себя на месте. Необходимо приобретение оборудования и обучение механиков.

Отношение продаж по каждой позиции ко всем продажам и отношение количества ремонтных заказов по каждой позиции к общему количеству ремонтных заказов рассчитывают, как показано в таблице.

Выручка за работы по итогам каждого дня суммируется помесячно при определении показателей эффективности. Средняя дневная выручка за услуги = Сумма выручки за период времени/Количество рабочих дней за тот же период.Ориентировочный норматив средней дневной выручки за работы определяется, исходя из 90-процентной эффективности использования рабочего времени.

Плановая выручка за период времени = 0,9 × Расчетная часовая ставка × Время пребывания на работе.

Выручка за запчасти. Для сервисной службы контролируют выручку только за те запчасти, которые использованы при ремонте.

Средняя дневная выручка за запчасти = Сумма выручки за период времени/Количество рабочих дней за тот же период. Сводка показателей выручки. Эта сводка служит для наглядного отображения шести показателей, определяемых помесячно. Усреднение месячных показателей производится в конце каждого квартала, а квартальных – в конце года. Важнейший аспект использования этой сводки – регулярное сопоставление результатов с данными за предшествующий год и с плановыми показателями на текущий год (две верхние строки). При отставании от намеченного нужно всякий раз выяснить причину и решить, что нужно предпринять. Показатели за каждый месяц целесообразно перенести на диаграмму. Построенные ломаные наглядно отобразят динамику изменения рассматриваемых величин и позволят, в частности, выявить периоды “провалов”. При этом нанесите на диаграммы пунктирные линии, соответствующие плановым показателям. Компьютерной системе следует выводить распечатку значений любого из показателей эффективности, а также, исходя из соображений их оптимальной подконтрольности, представления столь важных данных в виде диаграмм. Ставка транспортных расходов для импортеров. В рамках гарантийных обязательств посредством ставки транспортных расходов (Landed-Cost) возмещаются сверх стоимости запчастей (по цене отпуска с центрального склада автокомпании) все дополнительные затраты, возникающие у импортера при доставке запчастей от границы страны-поставщика до ворот центрального склада импортера. Имеются в виду такие статьи затрат, как упаковка, страхование, фрахт, таможенный сбор. При подаче заявки на изменение ставки транспортных расходов числовые данные должны охватывать по меньшей мере последний 12-месячный отчетный период. При изменении одного или нескольких факторов, влияющих на ставку транспортных расходов, об этом нужно незамедлительно известить гарантийную службу автопроизводителя. Оценка финансово экономического положения. Определение эффективности хозяйственной деятельности показывает качество управленческих решений.При оценке экономической эффективности деятельности предприятия применяют показатели: экономический эффект и экономическую эффективность.

Экономический эффект (полезный результат, выраженный в стоимостной оценке) = Стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период – Капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов – Прирост оборотных средств ~ Текущие расходы (включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных производственных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов).

Интегральный экономический эффект определяют за весь период планирования, текущий экономический эффект рассчитывается за интересующую часть этого периода.

Экономическая эффективность (отношение результата к необходимым для его достижения затратам) = Стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период / (Капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов + Прирост оборотных средств + Текущие расходы (включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных производственных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов)).

Приведенные формулы выражают абсолютный эффект и абсолютную эффективность, при их расчете применяют новые значения результатов и затрат. Обычно для характеристики эффективности деятельности предприятия используются оба этих показателя. При расчете показателей эффективности и эффекта различают абсолютный и сравнительный эффект, абсолютную и сравнительную эффективность. Показатели сравнительного эффекта и сравнительной эффективности рассчитываются с учетом дополнительных результатов и дополнительных затрат по сравниваемым вариантам инвестирования.

Коэффициент сравнительного экономического эффекта (чистой прибыли) = Дополнительные результаты – Затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, тыс. руб.

Коэффициент сравнительной эффективности = Дополнительные результаты/Затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, тыс. руб.

Проблемой при расчете эффективности результатов стратегического планирования является обеспечение сопоставимости капиталовложений в разные периоды времени. Одинаковые по абсолютной величине и затраты, и результаты, полученные в разное время, экономически не равнозначны. Для оценки положения предприятия выполняют анализы: финансовых показателей деятельности, состава и структуры имущества предприятия, состава и структуры источников формирования имущества, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости, рентабельности.

Финансовые показатели деятельности автосервиса.

При анализе состава и структуры имущества автосервиса выявляют изменения в активах и в их структуре. При анализе источников формирования имущества рассматривают абсолютные и относительные изменения в собственных и заемных средствах и выявляют средства, выступающие основным источником формирования активов, и изменения, произошедшие в структурах собственного и заемного капиталов. Финансовый анализ основан на расчетах таких относительных показателей, как: – коэффициенты ликвидности – характеризуют текущие активы с точки зрения возможности отвечать по краткосрочным обязательствам; – коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) – показывают, насколько быстро сформированные активы оборачиваются в процессе хозяйственной деятельности; – коэффициенты финансовой устойчивости – позволяют оценить уровень финансового риска, степень финансовой стабильности предприятия; – коэффициенты рентабельности – характеризуют способность предприятия генерировать необходимую прибыль, определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.Коэффициенты ликвидности важны для получения разносторонней информации о финансовом состоянии предприятия. В практике обычно используют три коэффициента ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы (раздел II баланса предприятия) / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 1,0–2,0.

Коэффициент быстрой ликвидности = Оборотные активы за исключением товарно материальных запасов / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 0,7–1,0.

Коэффициент абсолютной ликвидности = Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения / Краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение 0,2–0,25.

При анализе выясняют, насколько текущие обязательства обеспечены различными видами оборотных активов. Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) характеризуют оборачиваемость всех активов, эффективность работы, позволяют оценить платежеспособность предприятия, а именно: – эффективно ли используются собственный капитал и трудовые ресурсы; – каков производственный потенциал предприятия; – как быстро средства могут превращаться в наличность; – как использует предприятие свои активы для получения прибыли.Результаты анализа оборачиваемости позволяют выявить тенденции в длительности оборота капитала. Увеличение скорости оборота капитала отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) = Выручка от реализации / Средняя величина активов.

Показывает эффективность использования имущества, отражает скорость оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств = Выручка от реализации/ Средний размер оборотных активов.

Показывает скорость оборота всех оборотных средств предприятия.

Коэффициент отдачи нематериальных активов = Выручка от реализации/ Средний размер нематериальных активов.

Показывает эффективность использования нематериальных активов.

Фондоотдача = Выручка от реализации / Средний размер основных средств.

Показывает эффективность использования только основных средств предприятия.

Коэффициент отдачи собственного капитала = Выручка от реализации / Средний размер собственного капитала.

Показывает скорость оборота собственного капитала, т. е. сколько рублей выручки приходится на 1 руб. собственного капитала.

Оборачиваемость материальных средств (запасов) = 360 / Коэффициент оборачиваемости запасов.

Показывает, за сколько дней в среднем оборачиваются запасы в анализируемом периоде.

Оборачиваемость денежных средств = 360 / Коэффициент оборачиваемости денежных средств.

Показывает срок оборота денежных средств.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах = Выручка от реализации/Средний размер дебиторской задолженности.

Показывает число оборотов средств в дебиторской задолженности за отчетный период.

Срок погашения дебиторской задолженности = 360 / Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах.

Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = Себестоимость услуг/ Средний размер кредиторской задолженности.

Показывает увеличение (уменьшение) коммерческою кредита, предоставляемого предприятию.

Срок погашения кредиторской задолженности = 360/Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

Показывает средний срок погашения долгов предприятия по текущим обязательствам. Анализ финансовой устойчивости показывает возможности предприятия по привлечению заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. При увеличении доли заемного капитала увеличивается риск банкротства из-за роста объема обязательств предприятия.Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень возможности банкротства предприятия в связи с использованием заемных ресурсов, помогают определить зависимость от заемного капитала и сопоставить позиции кредиторов и собственников.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) = Заемный капитал/ Собственный капитал. Норматив: не более 1,5.

Показывает, сколько заемных средств привлечено на 1 руб. собственных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования = Чистые оборотные активы / Оборотные активы. Норматив: не менее 0,5 (нижняя граница 0,1).

Показывает, какая часть собственного капитала вложена в мобильные активы.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) = Собственный капитал / Капитал. Норматив: 0,4–0,6.

Показывает долю собственных средств во всех источниках финансирования предприятия и определяет степень независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансирования = Собственный капитал/ /Заемный капитал. Норматив: не менее 0,7 (оптимум 1,5).

Дает представление о соотношении источников финансирования предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости = Собственный капитал + Долгосрочный заемный капитал / Капитал.Норматив: не менее 0,6.

Определяет долю устойчивых источников финансирования в пассивах предприятия, т. е. тех пассивов, которые могут быть направлены на финансирование инвестиций. Вместо расчета коэффициентов используют также данные анализа структуры активов и пассивов. Целью анализа финансовой устойчивости являются выводы о размере финансового риска предприятия, т. е. о достаточности собственного капитала для предприятия и степени зависимости от привлеченных ресурсов. Результатом финансового анализа является определение проблем в деятельности предприятия. Достаточно ли финансовых ресурсов у предприятия.Общий коэффициент покрытия – показывает достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств.

Текущие активы (оборотные средства) / Текущие пассивы (краткосрочные обязательства) = 1,01.

Если значение коэффициента лежит в пределах от 1 до 2, то оборотных средств на предприятии достаточно для того, чтобы покрыть краткосрочные обязательства. Коэффициент срочной ликвидности – платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Средства на расчетном счете и в кассе / Срочные обязательства на дату. Норматив 0,08.

Коэффициент ниже 1 свидетельствует о необходимости постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств – степень зависимости платежеспособности компании от материальных производственных запасов и затрат с точки зрения возможности мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств.

Материально производственные запасы и затраты / Сумма краткосрочных обязательств/ Норматив 0,86.

Если коэффициент лежит выше границы 0,7, то это означает, что при мобилизации материально-производственных средств для погашения краткосрочных займов их будет недостаточно.

Показатели финансовой устойчивости. Соотношение собственных и заемных средств – сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

Обязательства предприятия (кредиторская задолженность)/Собственные средства = 3,34.

Значение больше 0,7 означает, что предприятие зависит от внешних источников средств. Коэффициент обеспеченности собственными средствами – наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для финансовой устойчивости.

Собственные оборотные средства/Общая величина оборотных средств предприятия = 0,47.

Коэффициент находится в границах от 0,1 до 0,5. Если коэффициент ближе к 0,5 это свидетельствует о возможности проведения независимой финансовой политики. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств – способность поддерживать уровень оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников.

Собственные оборотные средства / Общая величина собственных средств предприятия = 3,09.

Коэффициент лежит выше границ от 0,2 до 0,5, это означает, что предприятие имеет хорошие возможности финансового маневра в своих действиях.

Анализ рентабельности характеризует эффективность деятельности техцентра. Рентабельность продаж = Прибыль от реализации / Выручка от реализации.

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Рентабельность деятельности = Прибыль от реализации / Себестоимость услуг.

Показывает уровень прибыли на 1 руб. себестоимости.

Экономическая рентабельность (активов) = Прибыль от реализации / Средний размер активов.

Показывает эффективность использования всего имущества организации.

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средний размер собственного капитала.

Показывает эффективность использования собственного капитала. Коэффициенты рентабельности (Profitability) – показатели эффективности деятельности предприятия, характеризующие уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Базовая рентабельность (Base profitableness) – показатель эффективности производства, рассчитываемый путем деления величин базовой прибыли на полную себестоимость всей выпускаемой продукции. Бухгалтерская рентабельность инвестиций (Accounting rate of return (ARR)) – показатель оценки рентабельности инвестиционного проекта, рассчитываемый делением среднего по годам реализации проекта чистого дохода (после налогообложения) на средний по годам объем инвестиций. Внутренний коэффициент рентабельности (Internal rate of return (IRR)) – норма внутренней рентабельности инвестиций, рассчитываемая путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих денежных потоков равняется первоначальной сумме инвестиций. Индекс прибыльности (Benefit-cost ratio, Profitability index) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Коэффициент прибыльности (Margin of profit, Profitability ratio) – отношение чистой прибыли предприятия к объему реализации (выручке от продаж) или капиталу предприятия. Производственная рентабельность (Output profitability) – отношение прибыли от реализации произведенной продукции к ее полной себестоимости. Рентабельность активов (Return on assets (ROA)), Return on total assets (ROTA) – результат от деления чистой прибыли на среднегодовую величину активов. Рентабельность инвестированного капитала (Return on invested capital (ROIC)) – отношение величины прибыли до выплаты процентов и налогов, умноженной на 1, минус налоговая ставка, к сумме заемного и собственного капитала. Рентабельность инвестиций (Return on investment (ROI)) – показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций. Иногда рентабельность инвестиций определяется как отношение чистой прибыли к сумме акционерного капитала и долгосрочного долга. Рентабельность применяемого капитала (Profitability of employed capital) – соотношение результата до процентных расходов и среднеарифметической величины применяемого капитала. Рентабельность продаж (Sales margin, Sales profitability) – отношение прибыли от реализации продукции (операционной прибыли) к объему продаж за определенный период. Рентабельность собственного капитала (Return on equity (ROE)) – чистая прибыль компании, выраженная в процентах к собственному капиталу. Рентабельность собственных средств (Return on net assets (RONA)) – отношение прибыли, полученной предприятием за период, к среднему уровню собственных средств. Рентабельность текущих активов (Return on current assets (ROCA)) – произведение рентабельности продаж на оборачиваемость текущих активов за период. Соотношение риск/вознаграждение (Risk/reward ratio) – соотношение между рентабельностью убытков и прибыли, которое используется для выбора сферы торговли или в качестве сравнительного показателя. Фактороинтенсивность (Factor intensity) – отношение затрат на совокупность факторов производства к стоимости продукта.Чистая рентабельность собственного капитала (Net profitability of equity) – отношение чистой прибыли предприятия к средней величине собственного капитала.

Уровень организации производства.

Производственная площадь, приходящаяся на одного работающего = Производственная площадь предприятия / Штат.

Является одним из показателей, характеризующих условия труда.

Фондовооруженность труда = Стоимость основных фондов / Штат.

Один из показателей организационно-технического уровня предприятия.

Фондоотдача = Объем реализации услуг / Стоимость основных фондов.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Фондоемкость = Стоимость основных фондов / Объем реализации услуг.

Показатель, обратный фондоотдаче. Отражает стоимость основных производственных фондов в расчете на 1 руб. реализованных услуг. Показатели оценки эффективности деятельности автоцентров. Прежде чем приступать к оценке эффективности, необходимо убедиться в надежности системы учета и отчетности компании. Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности дилерских компаний холдинга, рекомендуемые одним из автохолдингов.

Учетно аналитические документы.В дополнение к приведенным в соответствующих главах, ниже показано содержание некоторых учетно-аналитических документов, применяемых сервисными службами дилеров зарубежных автокомпаний. Формы их у разных компаний отличаются, но информация, вносимая в них, как правило, совпадает.

Сводка выполненных заказов за неделю для анализа.

Отчет о сервисных работах.

Анализ реализации и себестоимости сервиса на базе результатов предыдущей формы – “Отчета о сервисных работах”.

Анализ исполнения.

Анализ ремонтных заказов Приемщик_____Дата______

Сводный анализ ремонтных заказов Месяц____

Контроль качества.

*К – коммерческий, В – внутренний, Г – гарантийный.

Анализ рабочего времени Месяц__________

Пример анализа работы реальной фирмы.

Анализ значимости складских запасов. Запасы каждого товара еженедельно подвергают анализу значимости: на какой срок хватит складских запасов. У одной из компаний существует девять групп значимости складских запасов, и еще одна группа для “новых” товаров. Для групп с 1 по 5 определяется период обеспеченности реализации (на сколько хватит запасов), а для групп с 6 по 9 определяется время с последней даты продажи. Группа значимости фиксируется в карточке товара. Менеджерский отчет содержит полный анализ значимости складских запасов с разбивкой по видам товаров.Время накопления складского запаса и период обеспеченности, выраженные в месяцах, определяются по следующей формуле:

Время накопления (в месяцах) = Наличие / Средний расход за последние 13 месяцев.

Пример: Остаток на складе = 200; Годовой сбыт = 650; Время накопления запасов в месяцах = 200/(650/13) = 4.

Группы значимости товаров.

Анализ качества обслуживания заказчиков. Предложение товаров и услуг на рынке превышает их спрос, поэтому влияние клиентов на политику предприятий возросло. Некоторые статистические данные: – затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего; – большая часть компаний теряет 50 % своих клиентов каждые пять лет; – при увеличении процента удержания клиентов на 5 % повышается прибыль компании на 50~70 %; – около 50 % клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними. Для повышения конкурентоспособности компании стали строить работу, приняв за главную цель деятельности удовлетворение интересов клиентов. Получают широкое распространение системы оценки взаимоотношений с клиентами и управления отношениями – CRM (Customer Relationship Management). Для внедрения анализа качества обслуживания необходимы: – разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков; – определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков; – постановка задач для компьютеризации процессов контроля; – определение оптимально необходимых услуг заказчикам при отгрузке товаров – вид тары, качество упаковки, консультирование, доставка, гарантии качества и т. д.; – разработка методов сокращения сроков отгрузки, оформления документов, расчетов, доставки. Один из видов анализа – анализ уровня обслуживания. Методика вычисления: А – позиции, имевшиеся в наличии на складе в момент запроса клиента – полностью отгруженные, например 100 позиций; Б – позиции, имеющееся на складе, количество которых меньше заказанного или вообще отсутствующие в момент запроса или заказа клиента – частично отгруженные или неотгруженные, например 20 позиций; С – позиции, отсутствовавшие в момент заказа клиента, так как торговля ими не планировалась – неотгруженные ввиду отсутствия в торговом ассортименте, например 5 позиций.Уровень обслуживания считают тремя способами:

Общий уровень: а/(а+б) = 100/(100+20) = 0,833, или 83,3 %.

Уровень ассортимента склада:

(а+б – с)/(а+б) = (100+20-5)/(100+20) = 0,958, или 95,8 %.

Уровень необходимого количество запчастей на складе: а/(а + б – с) = 100 / (100 + 20 – 5) = 0,869, или 86,9 %.

Для анализа качества обслуживания заказчиков выполняют следующие функции. Определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рассылки каталогов, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет. Разработку методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля. Определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам: консультирование, доставка, гарантии качества, установка допоборудования и т. д. Разработку методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения. Разработку методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля. Определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков, постановка задач для компьютеризации процессов контроля. Разработку базы условий работы с заказчиками, включающей иерархическую систему учета платежей многочисленных заказчиков. Клиент приезжает в сервис не в самом хорошем настроении. Предстоят расходы, потеря времени и неизвестный пока результат ремонта. Автосервис – это прежде всего общение владельца автомобиля и сотрудников фирмы и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиента, которое он выскажет знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю. Социологи считают, что поведением человека управляют на 95 % эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание “закладываются” впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является “лицом фирмы”, от этой группы зависит, будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Доброжелательность сотрудников, убедительность аргументации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей определяют мнение, которое клиент составит о предприятии. Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами. Осуществленная покупка – лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями. У покупателя автомобиля появляется “своя” СТО, а у СТО появляется “свой” клиент, которого надо сделать постоянным. Клиенты оценивают автосервис не только по качеству работы – если СТО принадлежит официальному дилеру, высокое качество ожидается как само собой разумеющееся. Это значит, что высокая квалификация сотрудников, разумные цены, ни в одной позиции не “выскакивающие” намного выше уровня цен конкурентов и реальное планирование работ – вот те параметры, которых должны добиваться сотрудники СТО. Для стабильной работы и развития сервисных фирм в предстоящие годы важны факторы: – степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами; – степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий. Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок. Привлечение клиентов в СТО означает: – увеличение продаж труда; – увеличение продаж запчастей; – увеличение продаж сопутствующих товаров; – возможность снизить цены и, тем самым, способствовать привлечению новых клиентов. При проверке деятельности необходимо выяснить а конкурентоспособен ли техцентр и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом. Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии: – количество рекламаций за период; – наличие негативных отзывов в книге отзывов; – наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала; – количество постоянных клиентов – тенденция роста; – наличие замечаний руководителей исполнителям. Одна из автокомпаний рекомендует периодически проверять эффективность стимулирования клиентов, самокритично отвечая на приведенные ниже контрольные вопросы. Давно ли последний раз отвечали на эти контрольные вопросы? Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента? Всели исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой? Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры? Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры? Есть ли расписание работы у входа на предприятие? Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места? Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями? Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации? Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях? Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы? Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения? Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и по чему перестал пользоваться услугами предприятия? Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как пост сервисный телефонный опрос? Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов? Давно были на какой либо из конкурирующих фирм? В каких видах сервиса конкуренты превзошли? В чем нужно преодолеть отставание? В чем состоят слабости конкурентов? Всегда ли удается использовать их как свои преимущества? Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок? Совмещаются ли прием заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем? Все ли мастера приемщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи? Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов? Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам? Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счета? Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются замененные детали? Возвращаются ли они ему по его желанию? Действует ли на предприятии система устранения вы явленных слабых мест? Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа? Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги? Где хранятся аварийные автомобили и металлолом? Не попадают ли они в поле зрения клиентов? Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке? Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей? Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, приятное впечатление? Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей? Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки? Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников? Работает ли туалет для посетителей? Поддерживается ли в нем чистота? Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются и выручка перестает покрывать затраты. Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам. Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг. Для этого применяют следующие методы: – звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания; – регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места; – обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ, и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом; – включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны. Выяснение мнения клиентов должно быть целеустремленным, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.Некоторые параметры анализа приведены ниже.

Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки / Общее число заказов в периоде.

Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием / Общее число заказов в периоде.

Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде.

Показатель, характеризующий применение на предприятии “экспресс-обслуживания”. Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов.

Отражает степень приверженности клиентов предприятию.

Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов.

Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат.

Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов.

Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1000 клиентов.

Удобнее всего пользоваться усредненным показателем, который определяется так:

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период.

Динамика этого показателя позволяет оценить: – качество работы; – соответствие цен предлагаемым услугам; – качество обслуживания; – своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг; – в какой мере клиенты довольны работой предприятия. Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год.

Анализируют также:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений.

Коэффициент заказов постоянных клиентов = Количество заездов/Количество постоянных клиентов.

Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других людей. Следовательно обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4~5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации. Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам. Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству. Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены. Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента. Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен по возможности сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия. Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием. Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа. Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах. В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками. Анализ качества работы служб сервиса и запчастей. Ниже приведены параметры, применяемые одной из автокомпаний для анализа качества работы сервисных подразделений и служб запасных частей дилерских фирм.