13.3.1.2. Детальный план проекта по задачам.

Итак, у нас есть важные составляющие проекта. А чего у нас еще нет? Плана проекта! Это самое важное! Нет, неверно. Тут менее важного в принципе нет. Тогда как? Это первое из равнозначно важного. Прошу вам один из примеров плана проекта.

Рис. 31. Детальный план проекта по задачам.

Думаю, что не надо пояснять, что писать в каждом столбце. Я понимаю, может немного показаться скучным и нудным. А вы взгляните на это вот с какой точки зрения. Помните, в фильмах (чаще в боевиках, но не обязательно) главный герой готовится к решающему сражению, он выбирает и готовит оружие, он тренируется сам, он настраивается. «Матрица», «Терминатор», «Брат 1, 2» и далее. А потом в бой, и победа! Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед битвой с той силой, которая зовется «сопротивление изменениям»!

Если бизнес – это периодический риск, то изменения – это постоянный риск. Есть вероятности потерь и приобретений. Важно задуматься над точками риска и точками повышенного напряжения. Чем они отличаются? Точки риска описывают те события с негативными последствиями, которые могут произойти. Мы в таком случае задумываемся, как предотвратить эти события. Когда мы говорим о точках повышенного напряжения, мы знаем, что это будет точно, и нашей задачей становится смягчение ситуации. Назовем точки риска и точки повышенного напряжения болевыми точками проекта. Вы сами можете перечислить наиболее распространенные болевые точки. Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны, о которых надо задуматься отдельно.

Типичные болевые точки:

♦ Задержки. Они могут быть объективными, связанными с неподконтрольными нам вещами, и субъективными, связанными с сопротивлением системы, в целом, и людей, в частности. Задержки, к сожалению, иногда являются следствием запретов, а подчас, также к сожалению, приводят к запретам.

♦ Конфликтные ситуации, напряжения, распри внутри проектной команды. Дело может принять более суровый оборот, когда психологическая несогласованность переносится за пределы проектной группы на остальных членов коллектива.

♦ Крайнее проявление конфронтации внутри проектной группы, может быть, распад команды.

♦ Любой проект предполагает изменения, что, в свою очередь, вызывает торможение до сих пор отлаженных бизнес-процессов; далее снижение скорости отражается на качестве обслуживания клиентов; и нашей очередной новостью становится статистика потери клиентов.

♦ Если подробнее изучить середину предыдущей логической цепочки, то можно предположить вероятность сбоя основных систем компании, что имеет крайне негативные результаты.

♦ Мы осознаем, что не учти то, не учти другое, нас это ведет к незапланированному увеличению бюджета, а свободных средств, как всегда, нет.

♦ Инвесторы, акционеры могут быть очень недовольны всем происходящим.

Вот она – обратная сторона лидерства: пожинать плоды с поля несбывшихся надежд и произошедших рисков. К этому надо быть готовым. Что мы можем сделать? Мы же можем что-то сделать? Всегда! Заполнить следующую таблицу.

Рис. 32. Предупредительные действия, направленные на болевые точки.

Будет глупо представлять себе лидера безудержным мечтателем о светлом будущем, начисто потерявшим контроль над настоящим. Согласитесь?! Нам нужны, нам просто необходимы инструменты контроля и его график. Прошу вас тогда не брезговать «Серьезным еженедельным отчетом о ходе проекта». Надеюсь, вы понимаете, почему он серьезный? (см. рис. 33).

Вам не обязательно, и даже вредно делать все самому. Многое можно передать участникам проектной группы. Мы начинаем вспоминать о делегировании. Наконец-то! В предыдущей таблице мы контролировали выполнение задач с точки зрения времени, можно основной осью контроля взять статус выполнения задачи. Тоже неплохой вариант (см. рис. 34).

Периодичность заполнения такой таблицы зависит от срока реализации проекта в целом. Все-таки как приятно иногда говорить прописными истинами с очень важным и умным видом.

Ну, и рассмотрим вариант контроля за проектом с точки зрения участников этого же проекта. Почему нет? (см. рис. 35).

В этой таблице все совпадения с реальными лицами вашей компании являются случайными. Ну и чтобы окончательно утонуть в бумагах, закопаться в таблицах и в порыве гнева на собрании участников проекта изорвать их в клочья, необходимо учесть еще и список проблем (см. рис. 36).

Рис. 33. Серьезный еженедельный отчет о ходе проекта.

Рис. 34. Статусный контроль задач.

Рис. 35. Распределение обязанностей.

Рис. 36. Список проблем.

После всего этого никто не сможет нас упрекнуть в недостаточном планировании и контроле затеянного нами проекта по изменению мира к лучшему. Полагаю, что даже Всевышний иногда прибегает к таким средствам! А иначе как вы объясните то обстоятельство, что мир развивается и движется к новым результатам?! Да и жить в целом становится лучше, если не принимать во внимание призраки очередных кризисов, раздуваемые газетчиками, охотливыми до всякого рода происшествий и катаклизмов. И, к сожалению, эти призраки иногда воплощаются в реальности, и мы задумываемся как руководители о проектах сокращения издержек. Управляй проектом!

Непростительно для людей XXI века будет не упомянуть, что серьезными инструментами управления проектом являются IT-решения, к примеру, решение на платформе Microsoft, которое позволяет учесть, как минимум четыре задачи:

• Составление календарного плана-графика,

• Распределение ресурсов,

• Анализ рисков,

• Отслеживание текущего состояния проекта.

Так что – управляй проектом!