3. Аналогия: день высадки союзников в Нормандии.

Пропасть по любым меркам — отвратительное место. Там вы обнаружите (если вообще обнаружите) очень мало новых клиентов — лишь тех, кто каким-то образом сполз с безопасных дорог. Смотрите-ка, она стала приютом пренеприятнейших типов — от разочарованных нынешних клиентов до безжалостных конкурентов и отвратительных инвесторов. Они сплачивают усилия в жажде истощить ресурсы молодого предприятия, пытающегося выбраться на основной рынок. Окинем быстрым взглядом эти проблемы, а когда они возникнут, мы будем начеку и во всеоружии.

Опасности пропасти.

Начнем с отсутствия новых покупателей. По мере того как потенциал раннего рынка провидцев истощается (для дорогих продуктов это может наступить уже после заключения первых 5-10 контрактов), а для основного рынка прагматиков технология еще слишком нова и незнакома, компания оказывается в ситуации, когда объем существующего рынка не позволяет ей оставаться на плаву. После радостей, которые приносит положительный поток денежных средств (особенно в течение нескольких месяцев после получения одного из крупных заказов на раннем рынке), наступает обратная тенденция, и предприятие ускоренными темпами устремляется в отрицательный поток денежных средств.[7] Что еще хуже, конкуренты на основном рынке, которые до этого не уделяли внимания молодому предприятию, вступающему на их территорию, осознали его присутствие, потеряли один-два крупных заказа и отдали приказ своим торговым силам нанести ответный удар.

Возможностей найти убежище почти нет. Менеджеры были бы рады сосредоточиться на существующих выгодных клиентах, оказывать им исключительную поддержку и использовать лишний год для того, чтобы облечь плотью большую часть планов провидцев. Так можно было бы не только обеспечить себе надежную базу авторитетных отзывов, но и начать процесс создания инфраструктуры вспомогательных продуктов и интерфейсов, необходимых для доведения прерывающей инновации до уровня реального решения, которое придется по душе прагматикам. К сожалению, долларов на счетах недостаточно, чтобы продержаться еще год. Да и на самом деле (что наиболее вероятно) этот год понадобится просто для выполнения обещаний, данных при заключении первой сделки. Так что работы хоть отбавляй, а денег нет как нет.

Не могут менеджеры сосредоточиться и на обслуживании раннего рынка. Несомненно, на нем еще можно продавать — все еще есть провидцы, готовые купить. Но каждый из них будет иметь собственное видение и новые требования по модификации продукта, что, в свою очередь, ляжет на плечи отдела разработок и без того заваленного работой. Более того, рано или поздно на этом раннем рынке появится другое предприятие с более инновационной технологией, с еще большими посулами. К тому моменту необходимо преодолеть пропасть и закрепиться на основном рынке, иначе вам несдобровать.

Существуют и другие опасности. Расходы на маркетинг до сего дня покрывались инвесторами либо по договору (для предприятий, финансируемых венчурным капиталом), либо на неформальном уровне (в случае разработки новых продуктов в больших корпорациях). Инвесторы стали свидетелями первых успехов и теперь хотят видеть реальные достижения согласно намеченному долгосрочному плану роста доходов. Как нам уже известно, пытаться достичь такого роста в период перехода от раннего рынка к основному, когда речь идет о преодоление пропасти, бессмысленно. Тем не менее в плане стоят ваши обязательства (без оных не было бы финансирования), а часики тикают.

По-настоящему опасный тип инвесторов — их порой называют гиенами (vulture capitalists) — стремится использовать сложный период перехода компании от раннего к основному рынку для дискредитации ее текущего руководства и занижения стоимости компании. Это делается для того, чтобы на следующем этапе финансирования иметь возможность добиться полного контроля над компанией, привести к управлению новую команду менеджеров и в худшем случае почти задаром стать владельцем ее основных технологических активов. Это чрезвычайно пагубное дело, тут не только вместе с водой выплескивают младенца, но и все человеческие ценности и прекрасные возможности летят в тартарары. Ничего не попишешь, бывает и так.

Даже инвесторов, выдвигающих разумные требования и поддерживающих вас, пугает пропасть. В лучшем случае вы просите их снизить планку своих ожиданий, когда кажется более чем естественным ее повысить. Возникает общее ощущение, что каким-то образом где-то кому-то не повезло. Возможно, инвесторы задумаются на какое-то время, но лишнего времени у вас не будет. Вам необходимо как можно скорее выйти на основной рынок, наладив долгосрочные отношения с прагматиками, — только так вам удастся сохранить контроль над ситуацией.

Битва за основной рынок.

Вторжение на основной рынок — акт агрессии. Компании, которые уже имеют налаженные отношения с вашей целевой аудиторией, будут оказывать мощное сопротивление и сделают все, чтобы вытеснить вас с рынка. Да и сами клиенты будут относиться к вам с подозрением — ведь вы новый и непроверенный игрок. Никто не хочет вашего присутствия. Вы — захватчик.

Не время стараться всем понравиться. Опасности переходного периода ставят вас перед выбором — жизнь или смерть. Вам необходимо закрепиться на основном рынке, отбивая сопротивление. Так что, если вы собираетесь вести себя воинственно, делайте это открыто. В качестве руководства к действию возьмем события первой половины ХХ столетия — высадку союзников в Нормандии 6 июня 1944 года. Несомненно, существует множество более поздних военных побед, но эта аналогия очень точно отвечает нашим задачам.

Сравнение прямолинейно донельзя. Наша цель — вторжение на основной рынок (Европа для Эйзенхауэра), на нем на данный момент доминирует хорошо окопавшийся конкурент (державы оси «Берлин-Рим»). И чтобы наш продукт одолел этого конкурента, необходимо подготовить силы вторжения, собрав в кулак другие продукты и компании (союзников).

Наша непосредственная цель — переход от раннего рынка (Англия) к стратегическому сегменту основного рынка (побережье Нормандии). На нашем пути — пропасть (Ла-Манш). Мы как можно скорее преодолеваем пропасть силами вторжения, сосредоточив их и выбрав момент атаки (6 июня 1944 года). Как только мы вытесним конкурента с нашего нишевого целевого рынка (укрепились на побережье), мы начнем продвигаться вперед, захватывая дополнительные рыночные сегменты (области Франции) на пути к полному доминированию на рынке (освобождение Европы).

Вот и все. Это и есть стратегия. Повторите день высадки, и вы завоюете основной рынок.[8] Преодолейте пропасть, сконцентрировавшись на совершенно четко обозначенной рыночной нише, а затем используйте ее как базу для развертывания операций. Сосредоточьте силы, значительно превосходящие силы противника, на совершенно четко обозначенном участке. Эта стратегия стала победоносной в 1944 году для союзников, а впоследствии и для многих компаний хайтек.

Ключ к победе в Нормандии, который позволит молодому предприятию, не получившему широкого признания на рынке, заручиться поддержкой прагматиков, — концентрация всех усилий на предоставлении высочайшего уровня поддержки в ограниченной рыночной нише. Упрощая первоначальную задачу и тем самым ограничивая набор рыночных переменных, предприятие может эффективно создать солидный набор авторитетных отзывов, разработать сопутствующие товары, внутренние процедуры и документацию. Эффективность маркетингового процесса на этом этапе зависит от «узости» выбранного рыночного сегмента. Чем он уже, тем проще под него подстраиваться и тем быстрее ваша информация будет передаваться из уст в уста.

Начинающая компания, как и любая маркетинговая программа, осуществляемая в условиях ограниченных ресурсов, чтобы оставаться конкурентоспособной, должна действовать на крайне ограниченном рынке. В противном случае «горячие» маркетинговые посулы слишком быстро растворятся в воздухе, цепная реакция «из уст в уста» остановится, а торговые силы возвратятся к «холодным» продажам. Это классический симптом пропасти, который появляется, когда предприятие покидает нишу раннего рынка. Симптом часто истолковывают как следствие ошибок отдела продаж или как снижение спроса, а на самом деле это результат попытки выхода на рынок с нечетко обозначенными границами.

Стратегия высадки в Нормандии позволяет избежать подобной ошибки. Эта стратегия способна полностью оживить предприятие, если сосредоточить все усилия на достижении четко определенной цели, которая, во-первых, вполне достижима, а во-вторых, способна привести к успеху в долгосрочной перспективе. Увы, большинству компаний преодолеть пропасть не удается. И вот почему. Столкнувшись с необъятностью основного рынка, они теряют концентрацию, хватаются за каждую возможность, но не умеют правильно подать пользующееся спросом решение ни одному по-настоящему прагматичному покупателю. Стратегия высадки в Нормандии позволяет сосредоточиться на конкретной цели: ведь если не удастся захватить Нормандию, нет смысла беспокоиться о том, как захватить Париж. Концентрируя все силы на ограниченной территории, мы существенно повышаем вероятность мгновенного успеха.

К сожалению, какой бы разумной ни была эта стратегия, менеджменту начинающих предприятий она кажется нелогичной, поэтому все ее признают в теории, но мало кто используют на практике. Однако рассмотрим общий сценарий.

Как разжечь костер.

Разжечь костер может каждый школьник. Кладете на землю скомканную газету, на нее сухие щепки, сверху пару поленьев и поджигаете бумагу. Нет ничего проще. Пытаться преодолеть пропасть, не завладев нишевым рынком, все равно, что пытаться разжечь костер без растопки.

Скомканная бумага — ваш бюджет на продвижение товара, а поленья — возможность выхода на основной рынок. Неважно, сколько бумаги вы подложите под поленья, рано или поздно вся бумага сгорит, а поленья могут так и не загореться, если у вас не будет растопки — целевых сегментов рынка. Когда появились первые компьютеры, в которые можно было вводить информацию с помощью пера вместо клавиатуры, такие компании, как Go и Momenta, сожгли на костре маркетинга десятки миллионов долларов, и все зря. Этот скаутский урок обошелся очень дорого.

Безусловно, это не ракетостроение, но все-таки это наука. И именно в ней хайтек-менеджмент, как правило, плохо разбирается. Большинство лидеров рынка хайтек, когда дело доходит до необходимости принимать маркетинговые решения, продолжает избегать ориентации на узкие ниши. Как закоренелые холостяки, они утвердительно кивают головами в положенных местах и говорят положенные речи, но, заслышав отдаленный звон свадебных колоколов, тут же исчезают. Почему?

Для начала нужно понять, что это вопрос желания, а не понимания, т. е. речь идет не о том, что руководству нужно изучить принципы нишевого маркетинга. В учебных маркетинговых программах на MBA на протяжении последних 25 лет четко прописана необходимость сегментирования рынков и те преимущества, которые это дает. Так что никто не может сослаться на необразованность. На нее и не ссылаются. А заявляют, что, хотя нишевая стратегия маркетинга в целом безупречна, у нас нет времени (или мы не можем себе позволить тратить время) на то, чтобы сейчас претворять ее в жизнь. Это, конечно же, уловка. На самом деле все значительно проще: мы не имеем ни малейшего желания применять на практике дисциплину, которая требует от нас отказаться от попыток продать в любом месте и в любое время. Другими словами, нами движет не маркетинг, а желание продать.

Теперь зададим три вопроса. Чем это может закончиться? С продажами будет все в порядке, так ведь? Все может наладиться само собой, мы обнаружим свой рынок (пусть даже и задним числом) — нас выведут на него клиенты, ведь верно? Правильные ответы таковы: на первый вопрос — бедствием; на второй — не всегда; на третий — никогда, во веки веков, аминь.

Последствия ориентации на продажи в период преодоления пропасти — фатальны. И вот почему: единственной целью компании на этой стадии развития рынка должно быть завоевание плацдарма на основном рынке, т. е. создание базы клиентов-прагматиков, авторитетной для других потенциальные клиентов. Чтобы создать эту авторитетную референсную базу, необходимо сделать все возможное, чтобы в полной мере оправдать ожидания наших первых клиентов. Для этого следует убедиться, что клиенты получают не просто продукт, а то, что мы в последующем назовем «целостным решением», — полный набор товаров и услуг, необходимых для достижения ожидаемого результата. Если в этом решении будет отсутствовать хоть какой-нибудь компонент, оно не будет законченным, обещания не будут выполнены, а клиент не войдет в авторитетную референсную базу. Таким образом, чтобы добиться столь важных для нас положительных отзывов (а это и есть наша главная цель в период преодоления пропасти), необходимо сосредоточить все свои усилия на предоставлении или по крайней мере гарантиях предоставления законченного решения.

Однако создание законченного решения обходится дорого. Даже когда нам удается пополнить свои ряды партнерами и союзниками, все равно нужны значительные ресурсы на управление всем проектом. И когда функции по поддержке продукта ложатся на нас, это требует внимания ключевых сотрудников, которые играют критически важную роль в каждом из других наших проектов. Таким образом, создание целостного решения должно осуществляться не только за счет экономии сил и средств, но и стратегического планирования — расходы должны компенсироваться ростом продаж. А это происходит только в том случае, когда продажи сконцентрированы на одном или двух нишевых рынках. Замахнетесь на большее — растратите критически важные ресурсы, замедлите процесс создания законченного решения и продлите срок своего пребывания в пропасти. Сориентируетесь только на продажи — останетесь в ней навсегда.

Во имя создания целостного решения нужно избегать стратегии, ориентированной только на продажи. Но ее соблазн, как сладкозвучное пение сирен, так велик, что для защиты от нее требуется дополнительная амуниция. Представьте себе такую ситуацию. Один из залогов успеха при прорыве на основной рынок — завоевание прочной изустной репутации среди покупателей. Многие исследования показали, что при покупке продуктов хайтек изустное слово — первый источник, к которому обращается покупатель, как в начале, примериваясь к покупке и составляя свой «длинный список» возможных вариантов, так и в конце, принимая окончательное решение. Итак, для того чтобы о продукте заговорили на отдельно взятом рынке, должна накопиться критическая масса информированных личностей, которые время от времени встречаются и, обмениваясь мнениями, способствуют укреплению позиций продукта или компании. Именно так распространяется изустная информация — из уст в уста.

Запустить такой коммуникационный процесс дорого, особенно когда вы покидаете ранний рынок, внимание которого, как правило, можно привлечь с помощью технических и специализированных изданий, и осуществляете переход к основному рынку. Прагматичные покупатели обмениваются информацией по отраслевым каналам и через профессиональные ассоциации. Химики общаются с химиками, адвокаты с адвокатами, страховщики со страховщиками и т. д. Завоевание одного-двух покупателей в каждом из пяти или десяти разных сегментов (как следствие подхода, ориентированного только на продажи) не создаст эффекта передачи информации из уст в уста. Ваши клиенты, возможно, о вас и заговорят, но вокруг не найдется никого, кто сможет подкрепить их слова. Напротив, привлечение четырех или пяти покупателей в одном сегменте обеспечит нужный эффект. Таким образом, компания, которая сосредоточит все свои усилия на одном сегменте рынка, вправе ожидать этого эффекта в самом начале маркетинговых усилий по преодолению пропасти. А вот компания, ориентированная только на продажи, сумеет этого добиться значительно позже (если вообще сумеет). Отсутствие изустного слова, в свою очередь, намного осложнит продажу продукта, в связи с чем увеличатся торговые издержки, а сами продажи станут менее предсказуемыми.

И последнее. Есть третья существенная причина, требующая сконцентрировать усилия на рыночной нише в период преодоления пропасти, и эта причина связана с необходимостью добиться лидерства на рынке. Прагматичные клиенты хотят покупать только у лидеров рынка. Их мотив прост: законченные решения создаются вокруг продуктов лидеров рынка, а не вокруг каких-то иных. Например, для программы Quicken от Intuit по сравнению с Microsoft Money написано значительно больше руководств, совместимых программ, шаблонов, легкодоступных источников данных. Наличие инфраструктуры, добавляющей продукту ценность, не только повышает пользу, которую можно получить от продукта, но и облегчает задачу получения поддержки. Прагматики хорошо это знают. Они не хотят, чтоб им всучили 3DO вместо Sony Playstation, сервер, работающий под OS/2, а не под Windows NT, базу данных Progress, а не Oracle. Таким образом, они, возможно, подсознательно, однако с завидным постоянством объединяют усилия, чтобы вывести один продукт или компанию в лидеры рынка, и затем делают все от них зависящее, чтобы положение вещей не изменялось. Одна из основных причин, по которым они медлят с решением о покупке в начале развития рынка, тем самым создавая эффект пропасти, — желание знать, кто станет лидером рынка. Они не хотят ошибиться в выборе.

Итак, когда вы преодолеваете пропасть, то по определению не являетесь лидером рынка. Вопрос заключается в том, как можно ускорить достижение лидерства? Это вопрос арифметики. Чтобы стать лидером на любом отдельно взятом рынке, вы должны занимать самую большую его долю — обычно свыше 50 % в начале его развития, хотя позднее она может снизиться до 30–35 %. Так что возьмите объем продаж, который вы планируете получить в течение отдельно взятого периода времени (скажем, последующих двух лет), удвойте эту цифру, и это будет размер рынка, на котором вы можете рассчитывать на доминирование. На самом деле, чтобы быть точным, это максимальный объем рынка, потому что подсчет подразумевает, что все ваши продажи обеспечивает один-единственный сегмент. Так что, если есть желание пораньше добиться лидерства на рынке, а оно есть, поскольку мы знаем, что прагматики склонны покупать у лидеров рынка, то первоочередной целью нашего маркетинга должна быть база клиентов-прагматиков, на которую можно ссылаться: единственная правильная стратегия — быть большой рыбой в маленьком пруду.

Сегментировать, сегментировать и еще раз сегментировать! Одно из прочих достоинств такого подхода заключается в том, что он ведет вас прямо к «владению» рынком. Иными словами, как только прагматики возводят вас в ранг лидера, с этого момента они объединяют свои усилия, чтобы вы им и остались. Это значит, что они поставят мощные барьеры на пути любых конкурентов, независимо от их размера или дополнительных функций их продуктов. Клиент основного рынка будет, конечно, сетовать на недостаток функций в ваших продуктах и настаивать на модернизации, чтобы вы не отставали от конкурентов. Но, честно говоря, клиентам основного рынка нравится, когда ими «владеют» — это упрощает принятие решений о покупке, повышает качество, снижает стоимость эксплуатации продукта и вселяет уверенность, что производитель никуда не денется. Да, прагматики требуют внимания, но они на вашей стороне. В результате рынок, которым вы владеете, может приобрести определенные черты ежегодной ренты: в хорошие времена стать основой для развития, а в плохие — служить укрытием, так как в подобной ситуации доходы от продаж куда более предсказуемы, а торговые издержки намного ниже.

По всем этим причинам — привлекательности целостного решения, эффективности передачи информации о товаре из уст в уста и необходимости быть лидером — критически важно, чтобы в период преодоления пропасти все усилия были сконцентрированы исключительно на завоевании доминирующих позиций на одном или двух узко ограниченных сегментах рынка. Если все не будет подчинено достижению этой цели, вероятность выхода на основной рынок — чрезвычайно низка.

Как насчет Microsoft?

Позвольте признать с самого начала, что, насколько мне известно, в Microsoft никогда не придерживались нишевой стратегии, за которую я так активно ратую. Там не действовали подобно тому, как действовали в Нормандии. Вместо этого там последовательно придерживались стратегии каскадера, который пытается перепрыгнуть на мотоцикле через вереницу машин, т. е. не обращать внимания на пропасть. Как же им удалось добиться такого успеха и почему, уважаемый мистер Мур, каждому разумному человеку не последовать их примеру?

Я думаю, мы имеем дело со случаем, о котором в юриспруденции говорят: «Хорошие прецеденты лежат в основе плохих законов». История Microsoft столь уникальна, что в других компаниях ее фактически бесполезно использовать в качестве прецедента для принятия стратегических решений. Все три ее основные технологии — Windows, NT и Internet Explorer — прямые результаты монопольного права на операционную систему для персональных компьютеров. Все это было подобно краже Прометеем огня у богов и передачи его людям. Здесь не было ничего нечестного, все было гениально. Но главное заключается в том, что Microsoft с первого дня своего существования работала в условиях, когда ее продукты были стандартом де-факто. Она была рождена в вихре невероятно высокого спроса, созданного IBM, и все ее дальнейшие действия по развитию рынка походили на действия богатого наследника огромного состояния.

Этот статус позволил Microsoft вобрать в себя новые технологии, а не представлять их самостоятельно. Успех компании, иными словами, был основан главным образом на ловком использовании технологий, представленных другими. Это очевидно в случае с Windows, которая стала прямой производной от Macintosh, и Internet Explorer, который стал прямым производным от Netscape Navigator. И мне кажется, что то же самое можно сказать и о Windows NT: ее претензии на славу заключаются не в том, что она представляет собой последнее слово в развитии операционных систем, а в том, что она является вполне обыденной платформой, претворившей в жизнь надежды, которые не смогли реализовать в Unix.

Я вовсе не хочу занижать технологические возможности Microsoft, просто хочу отметить ее блестящую стратегию развития рынка. Как владелец всех клиентов в мире архитектуры клиент/сервер, компания имеет в своем распоряжении верный лагерь сторонников «на прагматичной стороне пропасти». Она стоит на страже у городских ворот. Когда появляются варвары с прерывающими инновациями, она может закрыть ворота. Когда у нее появляется своя версия подобного продукта, она может их открыть. Это ворота Билла Гейтса, и его компания в очень завидном положении.

Но для всех остальных это не хороший прецедент. Если Microsoft может позволить себе вести работы по обе стороны пропасти, большинству компаний приходится преодолевать ее без чужой помощи. Более того, при этом им зачастую приходится бороться с сопротивлением Microsoft. Выход на основной рынок подобен акту взлома, незаконного вторжения, обмана, часто даже хитрости. Разработка плана глобального вторжения, атака одновременно на всех фронтах может сработать для крупных лидеров рынка, которые уже располагают силами во всех регионах мира, но для желторотых новичков так действовать просто глупо. Вместо этого необходимо предельно точно выбрать направление главного удара, яростно атаковать, потом окопаться и удерживать позиции.

За пределами ниши.

Настало время признать, что на нише жизнь не останавливается. Компания, доминирующая на рынке, рано или поздно перерастает рамки занимаемой ниши, продолжая обновлять и расширять свою деятельность, развивая новые сегменты. И именно тогда получают действительно большую прибыль. Очевидно, этот феномен возникает после преодоления пропасти, но планировать его нужно с самого начала. Точно так же, как задачей 6 июня 1944 года была высадка на побережье Нормандии, а конечной целью было освобождение Франции, в маркетинговой стратегии необходимо иметь четкое представление о долгосрочной перспективе, чтобы руководствоваться им при принятии тактических решений.

Ключ к выходу за пределы первоначальной целевой ниши — выбор таких стратегических целевых сегментов рынка, с которых можно начинать свое развитие, т. е. такого целевого сегмента, который, в силу своей связи с остальным рынком, представляет собой удачный плацдарм для выхода на следующий, более крупный сегмент рынка. Например, когда Macintosh преодолевал пропасть, целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских корпораций, входящих в список Fortune 500. Этот целевой рынок не был очень большим, но он помогал справиться с плохо налаженным критически важным процессом — обеспечение презентационными материалами руководства и маркетологов. Тот факт, что сегмент был сравнительно небольшим, обернулся его достоинством, так как в Apple смогли быстро захватить его и придать своей уникальной платформе статус стандарта для корпоративного мира (вопреки отделам корпоративных информационных систем, где хотели, чтобы все работали на IBM-совместимых компьютерах). Более того, захватив эту нишу, компания сумела воспользоваться своей победой, чтобы выйти на другие подразделения — сначала на отделы маркетинга, затем на отделы продаж. Маркетологи обнаружили, что, делая презентации самостоятельно, они смогут вносить в них изменения по дороге на выставки, а продавцы поняли, что, имея в своем распоряжении компьютер Mac, им не придется зависеть от маркетологов. Одновременно этот плацдарм расширился и на внешние рынки, которые имели дело с дизайнерами, занимавшимися компьютерной графикой: на креативные агентства, рекламные агентства и наконец на издателей. Все использовали Macintosh для обмена всевозможными графическими материалами, результатом чего стала целая «экосистема», стандартизированная на «нестандартной» платформе.

Как убедиться в том, что выбор стратегической ниши-плацдарма правилен, — тема следующей главы. Но сначала стоит рассмотреть ряд примеров из жизни известных компаний, успешно воплотивших сконцентрированный подход к преодолению пропасти.

Примеры успешного преодоления пропасти.

В следующих разделах мы рассмотрим четыре успешных примера преодоления пропасти; два из них относятся к поставщикам программного обеспечения — компаниям Clarify и Documentum, а два других — к поставщикам оборудования, таким, как PalmPilot и NEON (New Era of Networks). Все четыре компании одолели крупных конкурентов и заняли доминирующие позиции на нишах основного рынка, и каждая из них смогла умело воспользоваться этим, чтобы обеспечить своим инвесторам хороший доход на вложенный капитал. Но проблемы, с которыми сталкиваются поставщики оборудования, как мы увидим, заметно отличаются от проблем поставщиков программного обеспечения.

Программное обеспечение по своей природе — «вертикальный» продукт, поскольку конечные пользователи взаимодействует непосредственно с ним и их можно классифицировать по месту проживания, отрасли и профессии. Поэтому их легче фокусировать на четко ограниченной рыночной нише, что необходимо для преодоления пропасти. На последующих этапах жизненного цикла, по мере того как решения вводятся в общее употребление, массовый маркетинг получает большую выгоду от унифицированных продуктов, однако привязка к конечным пользователям требует значительных ресурсов на поддержку продукта.

А вот платформы имеют обратную динамику. Они являются «горизонтальными» продуктами, поскольку взаимодействуют с машинами и другими программами там, где ценность отчасти заключается в стабильно работающем, стандартном интерфейсе. Они с трудом поддаются вертикальному маркетингу, потому что как продукты меняют свои характеристики от ниши к нише лишь незначительно. К сожалению, прагматичные клиенты редко все вместе принимают новую технологию. Обычно такие инновации принимаются вначале в одной рыночной нише, там, где насущные проблемы заставляют выбиваться из общей массы. Общая масса этим обстоятельством довольна, поскольку получает бесплатную и безопасную возможность посмотреть, как работает технология. Представители рыночной ниши в выигрыше (при условии, что стратегия создания плацдарма была правильно реализована), потому что получают решение своей специфической проблемы. Поставщик тоже в выигрыше, так как по крайней мере от одной группы прагматиков он получает пропуск на основной рынок. Так что благодаря динамике принятия технологии, а не благодаря отражению в продукте особенностей той или иной рыночной ниши платформу нужно выводить на основной рынок с помощью вертикального маркетинга, хотя это и кажется неестественным. Доброй вестью может служить то, что, позднее, когда возникает массовый рынок, поставщику платформы значительно проще воспользоваться предоставленными возможностями.

Clarify: пользовательское сервисное приложение преодолевает пропасть.

В начале 1990-х годов, когда архитектура клиент/сервер преодолевала пропасть, компания Clarify разработала ее ключевое приложение — Clear Support. Это приложение было призвано повысить эффективность работы сотрудников сервисных центров, работающих по телефону. Уникальность продукта заключалась в том, что он создавал картину каждого общения с клиентом на основе трех элементов: данных о пользователе, который звонил, продукте, по поводу которого он звонил, и информации, которую нужно было собрать, чтобы решить проблему. Это позволяло компаниям отслеживать свои отношения с клиентами, определять проблемные продукты и накапливать опыт устранения неисправностей. Надлежащее внимание к запросу клиента обеспечивалось за счет механизма, который направлял запрос специалистам и отслеживал маршрут его движения, пока проблема успешно не разрешалась. Это было (и остается) прекрасной идеей, но она требовала не только создания нового программного обеспечения и значительной переработки существующих систем, но также новых направлений деятельности и новых сотрудников, а прагматики не спешили вступать в игру.

Однако нашлись провидцы, которые разглядели в системе шанс обеспечить конкурентное преимущество за счет улучшения обслуживания клиентов и возможности поддерживать долгосрочные отношения с ценными клиентами. Самыми первыми последователями стали поставщики сетевого оборудования, чьи покупатели всегда сталкивались с серьезными проблемами при системной интеграции. Еще одним сегментом первых последователей стали поставщики медицинского оборудования, сложность установки которого, опять же, предъявляла особые повышенные требования к поддержке, превышающие возможности традиционных систем. Далее последовали заказчики из сферы финансов, которые предоставляли возможность поддержки по телефону своим клиентам, затем из сферы телекоммуникаций, где таким образом обрабатывали жалобы и высылали сервисных инженеров, за ними подтянулись и другие компании из индустрии хайтек, помогая своим пользователям и реселлерам справляться со сложностями и «глюками» новых продуктов.

Одной из этих компаний была Cisco Systems, которая в это время становилась крупным игроком на рынке сетевого оборудования. И когда она начала пользоваться этой системой, сей факт привлек внимание как ее клиентов, так и конкурентов. В этой отрасли все — производители, реселлеры и клиенты — пытались справиться с постоянно растущими проблемами поддержки пользователей, и не только потому, что сами системы усложнялись, но и поскольку они начали очень тесно взаимодействовать с другими системами, что еще больше увеличивало сложность. Рынок стремительно развивался, а недостаточная поддержка клиентов грозила стать препятствием на пути развития. Невозможно было нанять персонал, обладающий достаточными сервисными навыками, и быстро обучить его. В результате в рыночной нише возник спрос на технологию, которая могла бы разрешить эту проблему.

Это пример того, как вертикально ориентированный рынок, на котором один из критически важных процессов развит недостаточно, является прекрасным плацдармом для выхода на основной рынок. Рынок больше не представляет собой цепочку клиентов — теперь появилась возможность выхода сразу на целый сегмент. Но за это нужно платить. У сегмента есть специфические запросы, которые не рассматривались в качестве приоритетов, и эти приоритеты, как минимум, конкурируют, а иногда и просто противоречат желаниям клиентов с других рынков. Что делать компании в такой ситуации?

В период преодоления пропасти ответ прост: безоговорочно выполняйте все запросы рыночной ниши, а затем за счет оставшихся ресурсов делайте все возможное, чтобы удовлетворить запросы всех остальных. Компания Clarify сосредоточилась на наиболее полном удовлетворении запросов производителей сетевого оборудования, что позволило за короткий срок привлечь в ряды клиентов остальных лидеров рынка, таких, как Wellfleet, 3Com и Synoptics, что, в свою очередь, вызвало достаточное доверие для завоевания менее известных компаний. Все эти клиенты прежде всего были заинтересованы в механизме маршрутизации, который напрямую взаимодействует с приложениями по отслеживанию ошибок, что значительно облегчает их выявление и исправление. Кроме того, они хотели получить «базы знаний», которые могли бы сохранять для дальнейшего использования очень сложную техническую информацию. Эти две задачи стали приоритетными для Clarify, и их решение помогло клиентам достичь успеха в своей рыночной нише.

Завоевание ниши сетевого оборудования позволило компании проникнуть в соседнюю нишу компьютерного программного обеспечения и компьютерных систем, в которой ей удалось привлечь таких крупных клиентов, как Microsoft. Проблемы клиентов этой компании были менее сложными, но количество поступающих звонков были намного больше. Успех на компьютерном фронте позволил перейти к сфере телекоммуникаций, где поставили новую задачу — возможность продать дополнительные услуги клиенту, обратившемуся с просьбой о помощи. Так появилась вторая линейка продуктов Clear CallCenter. Этот продукт, в свою очередь, заинтересовал участников финансового рынка.

И так далее. Захват плацдарма и попадание в первую цель запускает динамику последовательного принятия технологии, что открывает перед ней новые рыночные возможности, отчасти за счет продвижения решения от одной ниши к другой, отчасти за счет передачи информации из уст в уста клиентами смежных ниш. Такой подход сработал для Clarify точно так же, как и для компании, о которой пойдет речь ниже.

Documentum: приложение по управлению документооборотом преодолевает пропасть.

В 1993 году, когда Джефф Миллер встал у руля Documentum, эта компания, выделившись из Xerox и бесплатно унаследовав технологию управления документооборотом, на протяжении трех лет приносила ежегодный доход около 2 млн долларов, без всякой тенденции к росту. Это классический признак того, что компания угодила в пропасть. Через год после того, как Джефф возглавил компанию, доходы выросли до 8 млн долларов, затем до 25 млн, затем до 45 млн и наконец до 75 млн долларов. Это блистательное преодоление пропасти. Как действовал Джефф и его команда?

Они взяли в руки первое издание книги Преодоление пропасти и сделали его своим руководством к действию. Осознавая, что угодили в пропасть, и понимая, что для ее преодоления нужно выбрать рыночный сегмент, который сыграл бы роль плацдарма, они проанализировали свой опыт работы с существующими клиентами и нацелились на очень узкую рыночную нишу: отделы по работе с регулятивными органами фармацевтических компаний, входящих в список Fortune 500. В мире существует всего около 40 таких компаний, и самое большое подразделение насчитывает, возможно, около дюжины человек. Как может компания оправдать сужение своего рынка со «всего персонала, работающего со сложными документами на всех больших предприятиях» всего до тысячи человек на всей планете?

Ответ в том, что когда вы выбираете цель для преодоления пропасти, речь идет не о числе вовлеченных, а о количестве проблем, которые они доставляют. С этим ведомством проблем было много. Его сотрудники должны подавать документы на лицензирование новых лекарственных препаратов в сто с лишним различных регулятивных органов по всему миру. Процесс начинается с того момента, как получен патент. Патент действует в течение 17 лет, и запатентованное лекарство приносит в среднем 400 млн долларов в год. Когда срок действия патента заканчивается, доходы резко падают. Каждый день, потраченный на подачу документов, равносилен утраченному дню действия патента. У фармацевтических компаний на подготовку документов уходил примерно год — не год на лицензирование препарата, а год на подготовку документов!

И это объяснимо: объем документов составляет от 250 до 500 тыс. страниц, они заполняются из множества различных источников — результатов клинических исследований, переписки, баз данных с производства и из патентного бюро, дневников лабораторных экспериментов и т. д., и т. п. Все эти материалы должны фиксироваться датой, по которой сверяют все вносимые изменения и правки. Это влечет за собой громадное количество проблем и влетает компаниям в копеечку.

Занявшись этой проблемой, компания Documentum обеспечила себя преданным клиентом. Поддержка пришла не от ИТ-отдела, который прагматично довольствовался сотрудничеством с привычными поставщиками, постоянно внося изменения в существующую инфраструктуру работы с документацией. Она пришла от высшего руководства, которое увидело в приложениях Documentum возможность коренным образом перестроить весь процесс, преодолело сопротивление собственных сотрудников и потребовало от них содействия внедрению нового подхода. Это стандартная модель преодоления пропасти. Обычно первыми выказывают обеспокоенность сложившейся ситуацией отделы (они не могут решить проблему существующими методами), руководство расставляет приоритеты (проблема приводит к неэффективному функционированию всего предприятия), а технические отделы следуют приказам руководства (нужно сделать так, чтобы новая технология стала рабочей, одновременно поддерживая в рабочем состоянии и существующую технологическую базу).

За год Documentum продемонстрировала свою способность решить проблему, и около примерно 30 из 40 компаний начали внедрение нового решения. Как раз тогда доходы и поднялись с 8 до 25 млн долларов. С этого момента доходы росли за счет цепной реакции, свойственной нишевому маркетингу. Для фармацевтических компаний приложение Documentum стало стандартом выполнения всех задач, связанных с администрированием документов, и распространилось с отделов по работе с регулятивными органами на исследовательские лаборатории и производство. Как только новое решение стали использовать производственники, то и компании, строящие и обслуживающие фармацевтические заводы, сначала начали применять его для сбора и ведения документации по всем системам и процессам на этих заводах; затем они осознали, что предприятия смежных отраслей также нуждаются в подобном решении, и продукт стал использоваться в химической промышленности и нефтепереработке. Как только продукт стал использоваться в нефтеперерабатывающей отрасли, которую нефтяники называют заключительной стадией процесса, сотрудники ИТ-отделов увидели в нем инструмент, способный решить насущные проблемы и в начальной стадии процесса — разведке и добыче. Важный вопрос при управлении арендуемыми участками — получение информации о том, что подлежит разработке, на каких условиях, с какими участниками и т. д. Это осиное гнездо связанных друг с другом нештатных ситуаций, и без системы управления документооборотом в арсенале руководителей были в основном устные распоряжения и папки с бумагами. На сцену вышла компания Documentum и добилась еще одного крупного успеха. А потом этот успех привлек внимание представителей Уоллстрит, которые осознали, что подобная организация работы поможет повысить эффективность контроля над сделками и смежным бизнесом.

Это и есть общая цепь событий, которая привела Documentum к годовому доходу в 100 млн долларов. Это и есть нишевой маркетинг в своем лучшем проявлении. В этом процессе присутствует два ключевых момента. Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти. Размер первой цели не имеет значения, важна экономическая значимость проблемы, которую можно решить. Чем серьезнее проблема, тем быстрее целевая ниша вытащит вас из пропасти. Как только это произойдет, ваши возможности по проникновению в другие ниши резко возрастут, поскольку теперь, когда за спиной солидная группа клиентов, на вас как на нового поставщика можно делать ставку с меньшим риском.

Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение. Это позволит вам пересмотреть прогнозируемые доходы в процессе преодоления пропасти. Речь идет не о том, сколько вы заработаете на первой рыночной нише, речь идет о той сумме, которую вы заработаете там, плюс доходы со смежных ниш. Как в кегельбане, подсчет очков за все кегли (а не только одну в ряду), которые можно сбить одним броском, должен стать вашим руководящим принципом при подсчете будущего дохода. Это особенно важный момент для предпринимателей, которые работают в крупных корпорациях и пытаются добиться финансирования новых рыночных возможностей. Если исполнительный совет не чувствует потенциала расширения рынка, если там видят только первую рыночную нишу, они не одобрят финансирование. И наоборот, если вы пойдете другим путем и продемонстрируете им лишь совокупный массовый рынок, горизонтальный рынок как конечный результат и его стремительный рост, они одобрят финансирование, ну а потом… уволят, так как вам не удастся добиться впечатляющих результатов за короткий период времени. Стратегия поражения первой цели позволяет одновременно решать обе задачи: во-первых, сосредоточиться на нынешнем рынке, экономно расходуя ресурсы и концентрируя усилия на одном направлении, и, во вторых рассматривать перспективу дальнейшего завоевания рынка.

3Com PalmPilot: автономная платформа преодолевает пропасть.

Обычно большие проблемы в преодолении пропасти связаны с тем, что компании не способны отвечать запросам единственного целевого клиента. В конце концов, уровень продаж незначителен, и ограничение сферы деятельности выглядит по меньшей мере нелогичным. Но иногда случается и так, что целевой клиент уже есть, а отрасль все равно не спешит признавать новую технологию. Так вышло с рынком карманных компьютеров (персональных цифровых помощников) PDA, который в течение нескольких лет не сдвигался с мертвой точки, пока компания Palm (которая позднее была приобретена U.S. Robotics, а затем 3Com) не вышла на рынок с PalmPilot и не вывела технологию на основной рынок. Что она сделала правильно и что до нее делали неправильно?

Плацдармом на целевом рынке PDA были команды менеджеров хайтек-предприятий, которые все свое время проводили либо на встречах с клиентами, либо в дороге на эти встречи. Поэтому их интересовала поддержка коммуникационных приложений (телефон и электронная почта) и приложений для планирования встреч (календарь). Бумажные решения имеют свои плюсы, но их главный недостаток в том, что в них сложно вносить правки и согласовывать с другими. Программное обеспечение может решить эти проблемы, но и здесь есть определенные сложности. Учитывая, что целевой рынок предрасположен к хайтек, имела место ярко выраженная мотивация к покупке.

Первая волна пришла на рынок из области бытовой электроники — Sharp Wizard и Casio Boss. Ценовое позиционирование продуктов было верным, а вот функциональность ограничена. Календаря в них не было, а телефонные книги сначала позволяли вводить данные только вручную и их нельзя было скопировать на другой носитель. Стоило однажды потерять такое устройство, чтобы больше никогда не покупать новое. Это заставило рынок обратить свои взоры в сторону решения, больше ориентированного на персональные компьютеры. Рынок уже был знаком с наладонными компьютерами от Psion и Poquet, но ни один из них не завоевал достаточно сторонников. Следующая волна предложений пришла от двух крупных игроков рынка персональных компьютеров — Hewlett-Packard с линией LX и Apple с Newton. Обе компании были нацелены на четко ограниченный рынок, но обе потерпели неудачу. Интересно, почему?

Hewlett-Packard не смогла далеко отойти от персонального компьютера. В HP 95LX были и список телефонов, и календарь, что в первом приближении соответствовало требованиям рынка. Проблема заключалась в том, что на нем были установлены DOS, Lotus 1-2-3 и текстовый редактор. Была и полноценная клавиатура, но, видимо, предполагалось, что пальцы пользователя будут не толще карандаша. Были и слоты PCMCIA, и оперативная память, и еще много чего. И стоил он 695 долларов. В общем, ни рыба, ни мясо, и рынок (за исключением сотрудников HP) сказал: «Нет, спасибо».

Newton никогда не был персональным компьютером. Проблема Apple заключалась в том, что компания не смогла отказаться от своего видения. Джон Скалли видел будущее в концепции Knowledge Navigator (навигатор знаний) — убедительном видеорешении, которое все с энтузиазмом поддерживали. Newton стал заложником этого видео. Навигатором знаний он не был, да никому, что еще важнее, этого и не нужно было. Newton удовлетворял минимальным требованиям для приложений телефонной книги и календаря. Но его конструкция просто выходила за рамки приличий (он больше походил на кирпич, чем на колоду карт). Более того, согласование календарей, работавших в среде Microsoft, не поддерживалось. Но самым неприятным было то, что широко разрекламированное программное обеспечение распознавания рукописного текста работало из рук вон плохо (это даже послужило поводом для целой серии карикатур).

Конечно, группа разработчиков PalmPilot, в которой за технические вопросы отвечал Джеф Хокинс, а за бизнес — Донна Дублински, воспользовалась опытом чужих ошибок. Но, воздавая им должное, следует признать, что им хватило здравого смысла сконцентрироваться на одной целевой группе и цепко держаться за нее. Результатом стал по-настоящему востребованный продукт. Его можно было носить в кармане. Интерфейс приложений был интуитивно понятен любому, кто работал с Mac- или IBM-совместимым компьютером (весь целевой рынок), у него был очень удобный док (устройство для подключения к компьютеру), который облегчал загрузку и выгрузку телефонных номеров и согласование календарей (мир, правда, так и не может решить, какую систему календаря нужно стандартизировать). Информация вводилась ручкой, что довольно удобно. Да и стоило устройство меньше 400 долларов. Это было то, что нужно!

Публика пришла в восторг от устройства. Но больше всего менеджмент технологических предприятий, а очень скоро и «все остальные». Число восторженных поклонников не убывает до сих пор. Это один из немногих продуктов (после компьютера Mac), который смог стать предметом страстного увлечения широкой группы пользователей. Почему? Потому что он попал в самую точку — решил острую проблему. Успех за счет вычитания (ограничения функциональных характеристик) — здесь главный урок. И такое ограничение стало возможным благодаря вотуму доверия эстетике дизайна и целевому маркетингу. А вот компании, потерпевшие неудачу, предложили целевому рынку слишком сложные продукты, потому что упрямо стояли на своем. И все дело в том, что, пытаясь снизить рыночные риски, они их повысили.

В период преодоления пропасти компании, не способные отвечать запросам целевого рынка, почти всегда становятся жертвами этой ошибки. Компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, отвечать на такие запросы сложно, но компаниям, разрабатывающим платформы, — еще сложнее. Платформы, как правило, окупаются, когда получают всеобщее распространение. Так что инвесторы редко проявляют энтузиазм, когда речь заходит о стратегиях завоевания рыночных ниш. Более того, отделы разработок, рассчитывая на широкое распространение платформы, начинают встраивать в нее поддержку множества различных функций. А отделы по продажам, выискивая первые возможности и преследуя свои интересы, каждый маршируют в собственном направлении. Управлять всем этим — сложная задача.

PalmPilot был закрытым лицензированным продуктом (как Macintosh), впоследствии на его основе была разработана открытая платформа (как IBM-совместимые компьютеры) — Palm III. Это пришлось сделать из-за постоянного давления со стороны платформы Windows CE от Microsoft (была запущена Palm PC как прямая альтернатива продукту компании). Palm III, например, имеет встроенный беспроводной модем, поддерживает программное обеспечение, обеспечивающее работу с электронной почтой и доступ в Internet, и компания активно привлекает сторонних разработчиков, чтобы расширять возможности платформы. Помогает фирменный пакет Java Software Development Kit и поддержка стандартного последовательного порта. Более того, появляются «совмещенные» решения, включая объединение Palm III с функциями сотового телефона. Тем не менее идет игра, в которую Microsoft играет мастерски, но обеспечить широкое распространение платформы, конкурируя с хорошо окопавшимся противником, чрезвычайно трудно. Более того, повышенное внимание к платформе усложняет готовое решение, снижая, таким образом, первоначальную ценность продукта. Для продвинутых пользователей это не проблема, а вот новичков может и отпугнуть.

И вот компания выпустила платформу Palm V, которая стала еще тоньше и изящнее. Этот шедевр завоевал сторонников даже среди таких закоренелых консерваторов, как я. Разделив две линейки продуктов, Palm получила возможность двигаться в двух направлениях одновременно. Разговор о развитии основного рынка после преодоления пропасти выходит за рамки этой книги (рекомендую читателям ее продолжение — Inside the Tornado). Но у нас еще будет возможность сказать несколько слов о связанных с этим проблемах, после того как мы рассмотрим пример еще одной платформы.

SmartCards: распределенная платформа преодолевает пропасть.

Вы помните, когда на рынке появились видеомагнитофоны? (Ну ладно, я и вправду старше вас.) Так или иначе, производители видеомагнитофонов жаловались на то, что они не могут продавать больше своих устройств, так как не хватает видеокассет, которые можно было бы на них смотреть. А киноиндустрия заявляла, что видеокассет появится больше только тогда, когда на рынке будет много видеомагнитофонов, на которых их можно будет смотреть. За этим последовал длительный период дискомфорта, похожий на то, что произошло при появлении новой технологии SmartCards.

Смарт-карты выглядят как кредитные карточки со встроенными электронными чипами. В простейшем случае это чипы памяти, которые позволяют записывать данные о сумме на счете и другую идентифицирующую информацию. В более сложном — микропроцессоры, что позволяет использовать их, например, в архитектуре клиент/сервер как клиенты в приложениях по обеспечению безопасности. Всем смарт-картам необходим считыватель информации. Большинству из них требуется физический контакт со считывающим устройством (вспомните о банковских автоматах, хотя в США на банковские карты нанесена магнитная полоса, а не электронный чип), но некоторые такого контакта не требуют (например, автоматы по взиманию платы за проезд в Сингапуре).

Смарт-карты представляют собой очень привлекательную платформу для провидцев. Маркетологи-провидцы видят в них возможность создания программ лояльности (карточки постоянных покупателей, постоянных пассажиров авиакомпании). Университеты рассматривают их как удостоверение личности и дебетовую карточку. Internet-сообщество видит ее как часть универсальной системы безопасности данных — PKI (Public Key Infrastructure). Все эти возможности применения технологии требуют считывателей смарт-карт, а применению смарт-карт нет пределов — если считыватели будут на каждом шагу. Если же количество считывателей невелико и существует необходимость в системах резервного хранения данных, тогда ценность решения резко падает. И это (достижение плотности или критической массы) — ключ к преодолению пропасти для любой платформы.

Лидер рынка смарт-карт — компания Gemplus, которая к концу ХХ столетия контролировала около 80 % мирового рынка. Лишь ничтожная доля этого рынка приходится на США. Почему? Давайте посмотрим, в чем причина и нельзя ли обнаружить закономерность. Впервые смарт-карты стали широко использовать в Европе для оплаты в телефонах-автоматах. Это решило острую проблему нехватки разменных монет у иностранных туристов и облегчило обслуживание телефонов-автоматов, но главное заключалось в том, что отделения связи каждой из стран получили денежные потоки, подобные тем, которые краткосрочные вклады на текущих счетах дают банкам. Поскольку сеть общественных отделений связи представляет собой закрытую систему, ее можно развернуть в одностороннем порядке и предложить ее услуги потребителям, не спросив у них согласия, — ведь она создается для их же блага.

Из телефонии смарт-карты распространились и на другие ниши. Они используются в видеодекодерах платного спутникового телевидения, для платы за парковку, в системах взимания платежей, в удостоверениях личности на военных объектах, больничных карточках. Уловили закономерность? В каждом из случаев речь идет о закрытом сообществе, что позволяет централизованно предложить пользователям новую систему. Это обеспечивает быстрое насыщение устройствами, экономически оправдывая новую инфраструктуру.

Теперь вернемся к США, которые представляют собой наименее закрытое сообщество на планете, поэтому тут значительное отставание в принятии смарт-карт не должно быть сюрпризом. Но в то же время, наверное, именно США будут лидером еще в одной сфере применения смарт-карт — в Internet, которая выдвигает новые требования к безопасности информации. Но достичь широкого распространения здесь будет непросто, а это — главная сложность в период преодоления пропасти.

Вот ведь дилемма. Как быстро достичь широкого распространения? Теория пропасти гласит: «Действуйте локально, затем глобально». Начинайте с приложений Internet, требующих высокой безопасности данных в замкнутых сообществах: корпорациях, финансовых учреждениях, органах гражданской и военной разведки, медицинских учреждениях и т. п. Избегайте использования считывающих устройств, не интегрированных в персональные компьютеры, — весь остальной мир будет продолжать оставаться лидером в этих областях. Одна из привлекательных конструкций — считыватель карт, основанный на архитектуре PCMCIA, что позволит воспользоваться широкой распространенностью слотов PCMCIA. Последовательно работайте с внутренними, затем с внешними сетями и лишь после этого с Internet — так работает большинство приложений Всемирной сети. Иными словами, начинайте с сотрудников организации, далее включайте в систему надежных партнеров, затем элитных клиентов, а после этого переходите к широкой общественности. Не стоит сразу добиваться массового распространения: если попробуете, то с этой задачей не справитесь и вряд ли что заработаете.

Приложения и платформы.

Как было показано на предыдущих примерах, различные стратегии преодоления пропасти имеют свои достоинства и недостатки, в зависимости от того, продвигаете ли вы на рынок программный продукт или аппаратную платформу, которая может использовать программное обеспечение сторонних производителей. В период преодоления пропасти программное обеспечение находится в более выигрышном положении, поскольку прерывающие инновации имеют значительно больше шансов на успех у конечных пользователей, чем у технических профессионалов, поддерживающих существующую инфраструктуру. Конечные пользователи видят суть приложений. Они могут легко понять их достоинства. И в том случае, если приложение повышает эффективность выполнения критически важного процесса, они могут настоять на его применении даже вопреки нежеланию ИТ-отделов.

Платформы, напротив, предназначены для выполнения широкого круга задач. Они — часть инфраструктуры и вотчина ИТ-отделов. Отвечая за безопасность, надежность и быстродействие существующей инфраструктуры, эта группа не спешит внедрять прерывающие инновации, которые требуют существенной переработки всех систем. Для ускорения процесса принятия новой платформы поставщики должны нарядить ее в красивые одежды новых приложений, т. е. напрямую привязать к приложениям, чтобы обеспечить себя поддержкой конечных пользователей, необходимой для завоевания плацдарма.

Часто это влечет за собой действия, которые кажутся неестественными, особенно с точки зрения разработчиков, которые продолжают настаивать на том, что компьютеру безразлично, какие транзакции обрабатывать: операции по продаже недвижимости, газетные статьи или завещания. Но сообществам, которые могут поддержать технологию, не все равно. Передаваемое из уст в уста подтверждение решения о покупке — ключевой момент в процессе принятия технологии прагматиками. А поскольку агенты по продаже недвижимости не общаются с газетчиками, и ни тех, ни других не волнуют проблемы юристов, добиться поддержки новой технологии методом «из уст в уста» всеми одновременно невозможно. Нужно выбрать одну из групп, добиться ее насыщения продуктом, а затем перейти к следующей.

Приложения обычно легко позиционировать для отдельно взятой ниши. Более того, в любой нише, которую удалось насытить продуктом, вероятность сохранения лидерства на рынке весьма высока. Прагматики не любят перемен. Но это последовательное продвижение с островка на островок рыночного архипелага имеет и оборотную сторону. Оно значительно медленнее принятия продукта массовым рынком, так что, если массовый рынок вдруг возникнет, пока вы работаете с рыночными нишами, другие игроки завоюют мир. Так произошло с текстовым редактором разработки Wang, когда возник рынок текстовых редакторов для персональных компьютеров. И с Lotus Notes, когда на сцену вышла Internet. И с Macintosh, когда свет увидела Windows. Так же случилось с Silicon Graphics, когда на рынке появились Sun и Intel.

Когда рынки становятся массовыми, платформы получают преимущество, потому что могут быть частью различных процессов «возникновения ценности» одновременно, их могут одновременно принимать на различных сегментах рынка. И как только они приобретают статус продукта, без которого невозможно ведение бизнеса (как произошло в 1980-х с факсом, голосовой почтой, лазерными принтерами и локальными сетями, а в 1990-х — с сотовыми телефонами, портативными компьютерами, электронной почтой и Internet), они распространяются со скоростью света. Выигрыш в сфере хайтек потенциально огромен. Нужно только понимать, что преодолевать с этими технологиями пропасть сложнее всего.

От идеи к реализации.

Настало время перейти от основной идеи преодоления пропасти к ее практической реализации. В следующих четырех главах мы разобьем эту проблему на четыре составляющие. Сначала мы рассмотрим, как правильно выбирать направление атаки, место преодоления пропасти, плацдарм, первую цель. Затем узнаем, что нужно предложить, чтобы завоевать первый целевой рынок, и как начинающее предприятие с ограниченными ресурсами сможет сформулировать и сделать такое предложение. Затем мы посмотрим на противников, на силы, которые стремятся сбросить нас с захваченного плацдарма обратно в пропасть, и попытаемся понять, как можно занять позиции, обеспечивающие успех. И наконец рассмотрим сами методы продаж, ценообразование и дистрибуцию, чтобы избрать правильный подход к рынку в период, когда мы особенно уязвимы.

При решении всех четырех типов проблем очень важно понимать, что преодоление пропасти — уникальный период в истории любого предприятия. Этот период существенно отличается от прошлого, когда залогом успеха было привлечение провидцев, и будущего, где главное внимание будет уделяться программам освоения новых рыночных ниш либо расширению массового рынка. Единственный момент перехода между этими стадиями — проникновение на основной рынок, акт незаконного вторжения, акт кражи со взломом. И он требует владения специальными методами, которые используются только на этом этапе жизненного цикла принятия технологии.