7. Начало вторжения.

В этой главе в действие вступают последние компоненты стратегии вторжения — дистрибуция и ценообразование. Дистрибуция — это тот транспорт, который доставит нас на место боевых действий, а ценообразование — его горючее. Только в этих двух вопросах маркетинговые решения входят в прямой контакт с новым клиентом — клиентом основного рынка. Таким образом, решения, принимаемые по вопросам дистрибуции и ценообразования, имеют огромное стратегическое значение. К тому же, когда речь заходит о дистрибуции, как правило, есть всего один шанс принять правильное решение. Поэтому в нашем плане вторжения эти важнейшие вопросы рассматриваются в последнюю очередь.

В период преодоления пропасти корпоративная задача номер один — обеспечение такого канала поставок на основной рынок, который будет удобен прагматичному клиенту. Это важнее оборотов, прибыли, прессы, важнее даже удовлетворения клиентов. Все эти вопросы можно отрегулировать позднее, когда канал поставок уже создан. Иными словами, если нет канала поставок, то ничего и не получится. Итак, при условии, что налаживание канала поставок — первостепенная задача, фундаментальной функцией ценообразования в период преодоления пропасти будет также налаживание этого канала. Следовательно, главной задачей ценообразования в период преодоления пропасти является не удовлетворение покупателей или инвесторов, а мотивация канала.

В период преодоления пропасти нужно привлечь дистрибьюторов, ориентированных на клиентов, а одной из наших приманок будет ценообразование, ориентированное на дистрибьюторов. Это высказывание звучит достаточно радикально и потому станет предметом подробного обсуждения. Но сначала, придерживаясь логики, нужно поговорить о своего рода возбужденном состоянии, в котором пребывает дистрибуция на рубеже веков. В настоящее время существует структурная проблема хайтек-дистрибуции. Со временем она может разрешиться сама собой, но мы не можем ждать и закрывать на нее глаза при решении насущных проблем. Поняв суть этой проблемы, мы сможем лучше спланировать нашу стратегию преодоления пропасти.

Структура хайтек-дистрибуции.

В настоящее время на рынке хайтек представлены разнообразные каналы поставок. Наиболее заметные среди них перечислены ниже.

• Прямые продажи. Обычно общенациональные по своему охвату, сфокусированные на крупных клиентах; задействованы выделенные продавцы, нанятые непосредственно производителем; между компанией и клиентом нет никаких посредников. IBM располагает лучшим отделом прямых продаж в мире.

• Двухуровневые розничные продажи. На розничном рынке канал поставок представлен дистрибьюторами (такими, как Merisel, Techdata или Ingram), которые являются игроками первого уровня. Они работают с поставщиками второго уровня (например, сетями таких магазинов, как Compuware), которые работают с клиентами. Производители поставляют продукты компаниям первого уровня, которые их складируют, поддерживают нужный уровень запасов и предоставляют кредиты компаниям второго уровня. На смену такой структуре, достигшей пика своего развития в конце 1980-х годов, приходят два следующих типа каналов поставки.

• Одноуровневые розничные продажи. Речь идет о супермаркетах (например, CompUSA и Fry's), которые бо́льшую часть товаров продают и оптом и в розницу. К такой структуре подталкивает неуклонно снижающаяся прибыльность, особенно на рынке персональных компьютеров, где уже много линеек оборудования превратилось в товары массового потребления.

• Розничные продажи через Internet. Они одно-или двухуровневые, оптимизированы под товары, которые не требуют существенного конфигурирования или поддержки. (Тот факт, что Dell осуществляет и конфигурирование и поддержку, — свидетельство специфики не канала поставки, а самой компании: посмотрите, как тяжело ее конкурентам даются попытки соответствовать.).

• Двухуровневые продажи через реселлеров VAR-типа (value-added-reseller). Для продуктов, которые слишком сложны для розничной продажи, двухуровневая система продолжает работать. В этом случае клиенту продукт поставляют реселлеры VAR-типа. Обычно это компании, бренды которых не являются широко известными и которые специализируются на определенной технологии (например, Web-сайтах) или отдельно взятом вертикальном рынке (скажем, компьютерного проектирования или издательской деятельности) и работают в пределах одного города.

• Общенациональные VAR-сети. Время от времени рынок делает шаги к развертыванию общенациональной VAR-сети. Первая попытка была предпринята Netware в 1980-х годах, но потерпела неудачу, в тот момент, когда Novell потеряла благосклонность рынка. Еще один пример: U.S. Web пытается реализовать подобную стратегию с такими VAR, которые специализируются на Internet-технологиях. Наиболее успешна сегодня, пожалуй, ICON со своей сетью точек по продаже и обслуживанию копировальных устройств, деятельность которой она сейчас пытается расширить на продажи и обслуживание персональных компьютеров, сетевого оборудования и Internet-услуг.

• OEM (Original Equipment Manufacturers).[11] Здесь речь идет минимум о двух уровнях, где процесс начинается с продаж производителям, которые интегрируют продукт в свои собственные системы, а затем продают системы клиентам. Крупные производители компьютеров, подобно крупным производителям автомобилей, закупают по этому принципу комплектующие у своих смежников. Если продукт закупается через дистрибьюторов, продается через розничную сеть или VAR, то канал может включать до четырех уровней.

• Системные интеграторы. Они не являются каналом с точки зрения поставок продуктов. Эти компании ориентированы на проекты по созданию очень сложных и больших систем. Однако зачастую такие проекты становятся источником создания стандартных процедур и пакетов, которые повторяются в других проектах компании, поэтому системных интеграторов можно считать каналом поставок решений.

Однако все сказанное в известной степени теряет свое значение на фоне влияния, которое оказывает на дистрибуцию Internet. Возможно, Internet приведет к самым значительным изменениям в системе дистрибуции за всю ее историю. На рубеже веков проблема, связанная с преодолением пропасти, заключается в том, что такое влияние еще нужно оценить, и потому рассматривать Internet в качестве канала поставок в краткосрочной перспективе неразумно. Не менее важно, однако, и противоположное: пренебрежение Internet при долгосрочном планировании будет иметь серьезные негативные последствия. Стоимость выхода на контакт с потенциальным или постоянным клиентом через Internet намного ниже, а возможности для общения гораздо шире, так что каждому коммерческому предприятию придется рано или поздно заняться этим вопросом.

Ниже приведена оптимизация каналов для различных целей.

• Создающие спрос и удовлетворяющие спрос. Отделы прямых продаж, например, оптимизированы для создания спроса, а сети розничной продажи — для его удовлетворения. Многие каналы пытаются обеспечить и то и другое, однако не оптимизированы ни под создание, ни под удовлетворение, а следовательно, страдают от последствий отсутствия фокусировки.

В период преодоления пропасти наша главная задача — создание спроса на основном рынке, но кроме того, мы должны, думая о будущем, позаботиться о создании канала, который сможет удовлетворять спрос.

• Роль в предоставлении целостного продукта. Системные интеграторы и VAR оптимизированы для разработки и предоставления целостного продукта и именно от этого получают значительную долю своей прибыли. А каналы розничных продаж и каналы продаж через Internet, напротив, стремятся к снижению цены, исходя из того, что целостный продукт уже «наделен законным статусом» и его можно легко собрать из готовых компонентов. По-прежнему ряд каналов действует посередине (наиболее яркий пример: розничные магазины, расположенные в крупных торговых центрах).

В период преодоления пропасти нужно снять с канала нагрузку по предоставлению целостного продукта — тогда у него останется больше времени на создание и удовлетворение спроса на продукт.

• Потенциал массовых поставок. До известной степени эта категория противоположна предыдущей. Каналы, оптимизированные под создание целостного продукта, не эффективны для организации массовых поставок. В их бизнес-модели заложены высокие затраты на создание решения, обслуживание клиентов, поэтому, когда бизнес процветает, они, как правило, снижают усилия по продажам, чтобы иметь возможность удовлетворить запросы уже привлеченных клиентов — и это резко снижает потенциал стремительного роста. Каналы с низким уровнем сервиса и низким уровнем затрат — их полная противоположность. Оптимизированные под массовые продажи, они прекрасно подходят для удовлетворения спроса на продукт в период повышенного спроса, но плохо справляются с продвижением продукта на рынок и имеют склонность паниковать и устраивать демпинг при замедлении продаж, тем самым сводя к нулю не только свою маржу, но и вашу тоже.

В случае преодоления пропасти нашей конечной целью, скорее всего, будет канал массовых поставок. Это напоминает переключение передач в автомобиле. Вопрос в том, как набрать скорость?

В период преодоления пропасти интересно следующее. Во-первых, налажены ли у канала особые отношения с нашим целевым клиентом основного рынка и оптимизирован ли он для их создания? Если нет, то его нужно вычеркнуть из списка возможных кандидатов, которые помогут нам преодолеть пропасть. Тем не менее, если речь идет о наиболее предпочитаемом нашим покупателем канале поставок, тогда нужно нацелиться на процесс из двух шагов: тактический союз для создания необходимых отношений и стратегический для получения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, следует рассмотреть, каким образом этот канал вписывается в нашу концепцию целостного продукта — стратегию работы с партнерами и союзниками? Чем меньше мы будем нагружать канал работой по созданию целостного продукта, тем больше внимания он сможет уделить продажам, а не поддержке. С другой стороны, чрезвычайно важно, чтобы клиент основного рынка получил целостный продукт, и нам придется пожертвовать объемами продаж ради работы над целостным продуктом. Так мы избежим разочарования клиента от незаконченного продукта.

Учитывая эти обстоятельства, более детально рассмотрим некоторые из самых заметных на текущий момент каналов поставки и степень их соответствия нашей непосредственной цели преодоления пропасти.

Прямые продажи.

Исторически сложилось, что наиболее успешным каналом поставок в индустрии хайтек были прямые продажи. Так произошло в значительной степени потому, что этот канал блестяще освоила IBM, благодаря чему он и прославился, а затем стал доминировать в отрасли в 1960-70-х годах. Другие компании успешно повторили этот опыт: DEC и HP на рынке систем среднего уровня, Oracle и Computer Associates на рынке системного программного обеспечения, SAP и PeopleSoft на рынке программного обеспечения уровня предприятия, Cisco и Ascend на рынке сетевого оборудования.

Прямые продажи оптимизированы для создания спроса. В центре событий — продавец-консультант, который анализирует потребности клиентов, а затем (при поддержке команды специалистов по приложениям и технологиям) разрабатывает и предлагает решения, которые (после дополнительного обсуждения с покупателем и заключения выгодного контракта на поставку) превращаются в заказы. Так продавать очень дорого, издержки на продажи существенно влияют на цену продукта. Но при соблюдении двух условий такая система продаж работает более-менее пристойно.

Для клиента главное условие — получить достаточно широкий и конкурентоспособный набор предложений по приемлемым ценам. Если поставщик не соблюдает это условие, у покупателя возникает необходимость в контактах с дополнительными производителями. Но покупатель не готов тратить много времени и усилий на переговоры, так что разнообразие линейки продуктов имеет большое значение.

Для поставщика главное условие — предсказуемость объемов и уровень доходов. Поддержку деятельности одного единственного продавца-консультанта можно оправдать только потоком доходов от 500 тыс. до нескольких миллионов долларов, в зависимости от объема предпродажной и послепродажной поддержки. Допустим, наша квота — 1 млн 200 тыс. долларов. Это значит, что мы должны заключать сделок на 100 тыс. долларов в месяц. Если цикл продаж составляет от шести до девяти месяцев и если нам удается использовать хотя бы каждую вторую возможность для заключении сделки, нужно постоянно иметь в своем распоряжении либо от 12 до 18 клиентов, потенциально готовых потратить 100 тыс. долларов (что маловероятно), либо работать с меньшим количеством значительно более крупных сделок.

Суть заключается в том, что существует ценовой порог, ниже которого такой способ продаж перестает работать. Если мы разрабатываем проект стоимостью 500 тыс. долларов, то не можем продавать продукты, базовая цена которых не превышает 20 тыс. долларов. Оказывается, практикой установлен ценовой порог в 75 тыс. долларов, с возможными отклонениями, обусловленными уровнем необходимой поддержки, а также длительностью и предсказуемостью цикла продаж.

Еще один важный момент — контроль над клиентами или, если быть более точным, сотрудничество с клиентами. Отделы прямых продаж могут оказывать клиенту множество услуг, если не проиграют сделку на этапе рассмотрения клиентом предложений конкурентов. Для того чтобы эта система работала, по существу должна быть неконкурентная ситуация, т. е. негласное соглашение типа «я помогаю тебе, ты помогаешь мне», по которому производителям предоставляется ограниченная монополия при условии, что они ею не злоупотребляют и продолжают предоставлять качественные услуги. Это гарантирует высокую степень предсказуемости уровня продаж и снижает затраты на продажи.

В своем лучшем проявлении (в только что очерченных рамках) прямые продажи — оптимальный канал для хайтек. Также этот канал лучше всего подходит для преодоления пропасти. Тем не менее сейчас он подвергается резкой критике.

Во-первых, в ситуациях, когда производителям удавалось замкнуть на себя клиентов благодаря уникальности предлагаемой технологии, всегда существовал соблазн эксплуатации таких отношений за счет неоправданно дорогих соглашений на техническое обслуживание, а также установления высоких цен на последующие версии, якобы представляющие собой новые продукты. Это стало основной причиной возникновения движения за открытую конкуренцию, которое подорвало контроль производителей над клиентом, что, в свою очередь, снизило предсказуемость уровня продаж и поставило систему прямых продаж под угрозу.

Вторым последствием движения за открытую конкуренцию стал резкий рост соотношения «цена/качество» на рынке компьютеров, что повлекло за собой закономерное падение средней цены продажи. Ситуацию осложнил рост популярности NT, который стал вытеснять Unix с рынка недорогих серверов и уверенно продвигаться вперед. Это способствовало превращению платформы в товар широкого потребления и снижало возможность сохранения прежней маржи, которая обеспечивалась за счет дифференциации на основе уникальности технологии. По мере того как уровень цен падает, все сложнее и сложнее осуществлять прямые продажи. Это, в свою очередь, ложится тяжким бременем на компании, в которых отделы прямых продаж уже хорошо развиты (яркий пример — производители мини-компьютеров с северо-востока США): они должны обеспечивать все большее количество заказов, достаточное для поддержания прежнего уровня доходов, который необходим для содержания дорогого канала продаж.

Этому препятствует сложность целостных решений, которая возросла настолько, что ни один производитель уже не в состоянии реализовать их самостоятельно. Это подрывает в глазах клиента главное достоинство прямого взаимодействия с отделом прямых продаж — упрощение отношений и повышение ответственности, возложенной на одного-единственного поставщика. Теперь в приготовлении блюда принимает участие слишком много поваров, и крупные клиенты, стараясь упростить отношения, обращают свои взоры на другие каналы (особенно на системных интеграторов).

Давайте на этом фоне изучим прямые продажи в качестве возможного канала поставок для преодоления пропасти. Для общей оценки необходимо, чтобы соответствующий ценовой порог был задан, потому предположим, что он задан. Нам нравятся прямые продажи, оптимизированные на создание спроса; это именно то, что нам нужно. Каким вопросам в таком случае следует уделить внимание?

Первый вопрос: может ли наш отдел прямых продаж войти на заповедную территорию прагматиков? Безусловно, если мы наймем достаточно профессионалов; а если будем стучать в дверь довольно громко, возможно, она приоткроется. Но на самом деле вопрос подразумевает иное: есть ли у нас партнер или союзник, у которого уже сложились отношения с нашим целевым клиентом и который может помочь нам открыть дверь изнутри? Без такой поддержки отдел прямых продаж (особенно на первом году своего существования) влетит нам в копеечку, поскольку тогда придется платить высокую зарплату людям, которые будут тратить основную часть времени на низкоквалифицированные разведывательные работы, проклиная их каждую минуту.

Выигрышная тактика в этом случае — нанять менеджера высшего звена из целевого сообщества и направить его в это же сообщество в качестве посланника от нашей компании. Это должен быть специалист, который очень хорошо разбирается в вопросах бизнеса этого сообщества и имеет там прочные связи, благодаря которым может представить команду продавцов потенциальным клиентам. В качестве альтернативного решения можно положиться на отношения стратегического партнерства, но в таком случае нам будет необходим прямой доступ ко всей организации клиента, если мы собираемся выйти из такой ситуации лидером рынка. Тем не менее это реальный подход, и он будет рассматриваться в разделе «Партнерство по продажам».

Второй вопрос: способны ли мы набрать и расширять отдел по прямым продажам в соответствии с возможностями рынка? Безусловно, достичь впечатляющих ранних успехов на рынке можно и без сформированного отдела прямых продаж. На самом деле само наличие отдела прямых продаж может противоречить корпоративной культуре фирмы. В таком случае решение о создании отдела прямых продаж может иметь весьма опасные последствия. Типичный неудачный сценарий начинается с привлечения одного или нескольких высокооплачиваемых амбициозных менеджеров по продажам. Эти специалисты, пытаясь создать выигрышную ситуацию в сфере продаж, с пренебрежением относятся к существующей корпоративной культуре, политизируют сферу управления, вносят раскол в ряды руководства, ссорят руководство с инвесторами, и в результате снижается эффективность работы всей команды именно в то время, когда перед ней стоят такие сложные задачи.

Приемлемая альтернатива в такой ситуации — развертывание отдела прямых продаж в качестве тактического средства на переходный период с долгосрочной целью возложить поставки продукта на другой канал за счет развития партнерства. Следствием этого будет снижение общего возврата на инвестированный капитал, поскольку тот, кто владеет клиентом, владеет маржей, и от него зависит будущее продукта. Однако, с другой стороны, за этим последует существенное снижение риска и возможных неудач. Это не путь для мачо от хайтек, что, с моей точки зрения, делает эту альтернативу еще привлекательнее.

При прочих равных условиях прямые продажи — предпочтительная альтернатива, потому что они дают нам максимальный контроль над нашей собственной судьбой. И, как уже было замечено, если мы не можем использовать этот метод продаж в силу того, что создание спроса критически важно в период преодоления пропасти, мы, вполне возможно, позаимствуем многие методы из сферы прямых продаж в качестве дополнения к тому каналу поставок, на котором мы остановим свой выбор.

Розничные продажи.

Второй наиболее успешный канал в хайтек-организации, занимающиеся розничными продажами, которые вышли на сцену благодаря появлению персонального компьютера и его «свиты» — постоянно расширяющегося набора программных и аппаратных устройств, являющихся частью целостного продукта. Иными словами, персональный компьютер впервые привнес в отрасль открытую платформу со стандартизированными программными и аппаратными интерфейсами. Это означает, что тысячи поставщиков получили возможность создавать и поставлять компоненты для общепризнанного в отрасли целостного продукта, таким образом институциализируя этот целостный продукт и делая возможными его розничные продажи.

С момента первого появления в 1980-х годах магазинов (например, The Byte Shop) розничные продажи постоянно развивались и видоизменялись вместе с индустрией персональных компьютеров. Было время увлечения фирменными магазинами, и IBM и Xerox экспериментировали в этой области. Но вскоре стало понятно, что не бренд, а выбор — главная движущая сила, причем отдельное внимание нужно уделять обслуживанию клиента. На этом этапе известность себе снискали Businessland и Computerland. По мере того как персональный компьютер становился предметом широкого потребления, все более крупные магазины получали конкурентное преимущество, и мы стали свидетелями роста таких супермаркетов, как CompUSA и Fry's. Параллельно магазины продажи по каталогам (например, PC и Mac Warehouse) создали канал поставок по почте. Затем в течение какого-то времени большие потребительские магазины (The Price Club и Wal-Mart) попали в струю, особенно на рынке товаров для дома, а со стороны бизнеса появились новые конкуренты в лице Staples и Office Depot. С недавнего времени наиболее эффективным методом стали прямые продажи (его практикует Dell Computer), когда покупатели могут связаться с компанией как по телефону, так и через Internet (что становится все более распространенным). В целом розничная продажа предлагает широчайший выбор возможностей, и если мы собираемся достичь успеха, преодолевая пропасть, то должны сделать шаг назад и начать работу с основных принципов.

Прежде всего, розничная система работает хорошо, когда ее цель — удовлетворение спроса, а не его создание. В отличие от прямых продаж, розничная система не поддерживает консультативную продажу. При розничных продажах нельзя объяснить сложного программного обеспечения или облегчить сложную интеграцию продуктов. Другими словами, как участник процесса создания целостного продукта такой канал неэффективен. Скорее, он предназначен для интенсификации продаж уже сформированного целостного продукта за счет предоставления удобного доступа к широкому выбору брендов по самым низким ценам, а также за счет того, что крупный розничный продавец является гарантом для потребителя, подтверждая своим именем качественность выставленного продукта.

Когда речь заходит о преодолении пропасти, больше ничего говорить и не нужно. Розничные продажи структурно не подходят для преодоления пропасти, поскольку не создают спроса и не помогают в создании целостного продукта. Подавляющее большинство розничных продаж приходится на компании с признанными брендами — им розничная продажа отдавала предпочтение всегда, шла ли речь о программном или аппаратном обеспечении, одежде или потребительских товарах. Если нужно создать спрос, необходимо гораздо больше времени на привлечение внимания потребителя и на общение с ним, чем может предоставить обычный магазин. Фирменные магазины розничной торговли (например, Stacbucks, The Body Shop или Smith & Hawkins) могут помочь в продвижении на рынок новых брендов (особенно если они поддерживаются продажей по каталогам), но на сегодня единственные близкие аналоги, связанные с хайтек, сосредоточены вокруг сотовых телефонов. В большинстве своем розничные продажи просто не могут выступать в качестве спонсоров прерывающих инноваций, поскольку они требуют непропорционально больших и неоправданных затрат времени, а самому каналу такие инновации не приносят большой прибыли.

Последствия этого для канала розничных продаж весьма плачевны. Типичный супермаркет ежегодно выводит на рынок более тысячи новых продуктов, и они обеспечивают львиную долю объема продаж. Честно говоря, эти продукты на самом деле не новинки (большинство из них представляют собой просто продукты, уже принятые рынком, только в новой упаковке, или вариации на их тему), но каждый все-таки содержит обновление. Хайтек-продукты, напротив, обычно действительно являются новинками (например, не совместимы с предыдущей версией или представляют собой товары, продаваемые параллельно с выходом новой версии на рынок). Для представления новинки требуется координация действий по выводу на рынок массы сопутствующих продуктов, а также обширное обучение продавцов. Подобная ситуация оказывает разрушительное воздействие на концепцию розничных продаж, и пока продукт не достигнет состояния подлинной зрелости, индустрия оставляет такие каналы поставок про запас.

Так что давайте перефразируем суть нашей заинтересованности в каналах розничных продаж. Скажем, у нас есть продукт, который — как только он получит признание на рынке — станет прекрасным кандидатом для розничных продаж. Как нужно действовать теперь, пока этого не случилось?

Необходим промежуточный этап, в течение которого мы сможем создать спрос и привить рынку целостный продукт, а уже затем запустить его в канал розничных продаж. Среди проверенных опытом подходов следует обратить внимание на описанные ниже.

1. Реклама, предполагающая прямой ответ адресата.[12] Работает особенно хорошо, когда необходимо создать спрос на недорогие программные продукты, такие, как Quicken от Intuit — пакет для заполнения чеков дома или в офисах малого бизнеса, где риск, связанный с опробованием продукта невелик, а инфраструктура целостного продукта уже существует. Изменяя подачу информации в рекламе, маркетологи могут выделить мотивы для покупки, которые будут по-настоящему значимы для потенциальных покупателей. Как только будет продемонстрирован сам факт спроса на продукт, а подача информации докажет свою эффективность, продукт будет готов для розничного канала.

2. Телефонные продажи (и телефонные услуги). Этот подход лучше выбрать для более дорогих продуктов, таких, как линейка персональных компьютеров от Dell, где компания сумела правильно нацелиться на определенный тип прагматичного клиента (опытных пользователей) и предложить им более высокий уровень обслуживания (чем тот, который предлагают при розничных продажах) с помощью хорошо обученных и мотивированных специалистов, работающих по телефону. Низкие издержки при продажах привели к снижению цен (что привлекает клиентов), и, поскольку клиенты сами хорошо владеют предметом, даже в разговорах на очень сложные темы удается обходиться без личных встреч и демонстрационных примеров. Теперь, когда Dell удалось создать канал прямого голосового общения с клиентами, компания выходит в Internet, и по мере того, как покупатели будут вовлекаться в покупку хайтек-продуктов на принципе самообслуживания, издержки продаж будут еще больше снижаться.

3. VAR. Позднее мы изучим этот канал отдельно, анализируя его пригодность для работы на основном рынке в долгосрочной перспективе, но сейчас мы рассматриваем его только в качестве транзитного средства. Это прекрасное средство развития поддержки целостного продукта, хотя у таких компаний нет особенной мотивации в оформлении и стандартизации своих решений. VAR отлично подходят только для создания спроса, поскольку, хотя основной метод их работы с покупателями заключается в консультировании, среди сотрудников-консультантов преобладают люди, умеющие решать проблемы, а не продавать, так что зачастую им просто не хватает элементарных навыков продаж. Тем не менее в период преодоления пропасти для целостных продуктов, которые из-за их сложности нельзя легко превратить в предметы широкого потребления, VAR часто может быть правильным выбором. Мы стали свидетелями этого в 1980-х годах, когда Novell сумела добиться успеха на рынке локальных сетей, Autodesk — на рынке систем автоматического проектирования, а в 1990-х наблюдаем, как VAR, специализирующиеся на Internet-технологиях, создают первое поколение Web-сайтов для малого бизнеса.

Каждый из этих трех подходов служит стратегии преодоления пропасти путем нахождения компромисса между необходимостью создания немедленного спроса и/или серьезного закрепления на рынке целостного продукта. После этого продукт можно запустить в канал розничных продаж, чтобы в полной мере воспользоваться тем значительным оборотом, который он может обеспечить.

Однако существует верхний ценовой предел для розничного канала продаж. Обычно это несколько тысяч долларов для потребительского товара или порядка 10 тысяч долларов, если речь идет о товаре, предназначенном для малого бизнеса. Выше этой суммы требования по оказанию сервисного обслуживания, а также требования, связанные с другими компонентами целостного продукта, превышают возможности каналов розничных продаж по их удовлетворению. Этот факт обращает наше внимание на чрезвычайно важное отсутствие непрерывности в спектре выбора каналов — пространство между дорогими продуктами для розничной продажи, цена которых составляет, скажем, 10 тыс. долларов, и дешевыми продуктами для прямых продаж, скажем, 75 тыс. долларов. А что между?

VAR[13] или никто?

Сегодня интервал между 10 и 75 тысячами долларов — именно та территория, где структурная проблема каналов поставок в индустрии хайтек проявляется наиболее ярко. Продукты в этом спектре сочетают в себе и все проблемы, присущие дорогим хайтек-продуктам, и низкую маржу, свойственную дешевым. Все это оказывает болезненное давление на производителя, и сегодня в компьютерной индустрии это давление становится причиной жесткой реорганизации.

Наиболее ярким примером продуктов, оказавшихся в такой трудной ситуации, стали системы масштаба отдела, разработанные для коммерческого рынка. Они традиционно базировались на Unix, сейчас они переведены на NT-серверы, но это не уменьшило остроты ценовой проблемы, поскольку по-прежнему в их покупку необходимо вложить сумму, попадающую прямо в центр структурного разрыва. Если речь идет о нижнем ценовом пределе, канал розничных продаж никоим образом не может обеспечить уровень обслуживания и поддержки, необходимый для установки и эксплуатации таких систем. Если речь идет о верхнем ценовом пределе, традиционный канал прямых продаж и обслуживания не в состоянии покрыть расходы по обслуживанию таких незначительных сделок. Но это не значит, что канала для продажи продуктов, ценовой порог которых попадает в пределы от 10 до 75 тысяч долларов, не существует. Такой канал есть — это VAR. Они имеют опыт для решения проблем, связанных с целостным продуктом. И у них достаточно низкие накладные расходы, чтобы выживать в условиях низкой маржи. Несомненно, они идеально подходят. Так в чем же проблема?

Первая проблема заключается в том, что развитие этого рынка требует маркетинга, а лишь немногие VAR располагают для этого достаточными ресурсами или имеют склонность к какому бы то ни было маркетингу. Иными словами, зачастую маркетинг для VAR — побочная работа заместителя по административным вопросам. Они предпочитают заниматься маркетингом, собирая визитки президентов компаний и старших менеджеров, отвечающих за закупки. И как только поток визиток заканчивается, такие компании часто уходят из бизнеса.

Решение этой проблемы — сами производители продуктов, которые, стремясь воспользоваться всеми преимуществами VAR-канала, готовы предоставлять им свои собственные маркетинговые программы, несмотря на то что эти каналы знакомы с целевым рынком значительно лучше, чем производитель. Это вопрос капитала и опыта в маркетинге, а не близости отношений с клиентом. Те, кто рассчитывают, что VAR будут для них создавать или развивать рынок, просто обречены на неудачу. Нет нужды говорить, что стоимость разработки и реализации таких программ нужно закладывать в общую стоимость VAR-канала, а это, естественно, начинает снижать его финансовую отдачу.

Вторая проблема заключается в том, что VAR-каналов недостаточно, а сфера их деятельности охватывает, как правило, всего один город, поэтому разработка программы в масштабах всей страны требует серьезных усилий, и, пока она не будет хорошо налажена, результаты годами будут оставаться неустойчивыми. Если рынок продержится достаточно долго, инвестиции себя оправдают, иногда весьма впечатляюще, как произошло в случае с Novell в 1980-х годах и 3Com в 1990-х. Но если рассматривать VAR в качестве канала продаж на переходный период, то стоит учесть, что на работу по расширению его географии будет потрачено слишком много усилий. В такой ситуации лучше использовать вертикальную отраслевую модель, где один-единственный VAR обычно работает в масштабах целого региона и две-три такие фирмы могут охватить большую часть территории страны.

Третья проблема, связанная с VAR-каналом: поскольку большая часть их прибыли происходит от стоимости их услуг, а не от стоимости продукта, они, как правило, и ориентируются на заполнение именно портфеля услуг. Они продают до тех пор, пока портфель не достигает определенных размеров, а затем руководство фирмы концентрируется на обслуживании принятых заказов, а не на поиске новых. Каналы розничных и прямых продаж работают иначе. Для них справедливо утверждение: «чем больше продашь, тем больше хочется продать еще». С точки зрения поставщика продукта, VAR по сути своей куда менее эффективный механизм роста продаж: он сам противится своему движению.

Из этого принципа следует неизбежный вывод: VAR воспринимают себя не как продавцов, а как специалистов по решению проблем. Часто они концентрируются на решении технических вопросов и рассматривают продажи как неизбежное зло (ничего не попишешь, приходиться продавать, чтобы иметь возможность заниматься «настоящей работой»). Подобное самовосприятие, ориентированное на оказание услуг, а не на продажи, приводит к тому, что этот канал оказывается недостаточно эффективным именно в аспекте продаж и в конечном счете в аспекте продвижения продукта.

По этим причинам перспективы использования VAR в качестве канала распространения для основного рынка весьма проблематичны. Их лучше всего использовать для работы с линейками продуктов, которым суждено навсегда оставаться на нишевых рынках, в идеале — вертикальных, где отсутствие маркетинга со временем компенсируется их репутацией, заработанной на этом рынке. Autodesk весьма успешно продолжает сотрудничать с VAR в архитектуре, инженерном деле и строительстве. Silicon Graphics достигла успехов в Голливуде, Adobe — в издательском деле и графике, а ESRI — в обработке географических данных. VAR могут быть полезны в периоды стремительного проникновения в сегменты малого бизнеса, где клиенты не могут самостоятельно провести даже базовые ИТ-работы; наиболее ярким примером является всемирная сеть: Web-сайты, электронная почта и т. п. Но вследствие присущей им нестабильности, постоянного недостатка оборотных средств, отсутствия маркетинга, VAR, как правило, не подходят в качестве канала распространения для основного рынка.

Другие альтернативы.

В эту категорию попадают оставшиеся типы каналов поставок, куда входят системные интеграторы, VAR и очень крупные VAR, OEM, торговые партнерства, розничные продажи «за пределами мест продаж». В контексте преодоления пропасти каждый из них либо не очень подходит, либо излишне специализирован, чтобы заслуживать большого внимания.

Системные интеграторы.

Эти компании имеют большой опыт работы на рынке государственных заказов, где покупатель требует всех преимуществ отношений, которые дают прямые продажи, но не может де-факто гарантировать, что все закупки будут вестись у одного производителя. Ранее это означало, что за успех всего решения в целом никто ответственности не несет. Этот пробел восполнили такие компании, как, например, Electronic Data Systems и Computer Science Corporation.

Когда концепция систем для решения критически важных задач пришла из мира NASA в мир крупнейших американских компаний, входящих в Fortune 500, корпоративная Америка взялась за проекты подобной сложности и важности. В эти проекты стали вовлекаться компании, известные как «Большая восьмерка», и первой была Arthur Andersen. Как правило, эти компании концентрируют свои усилия на обслуживании раннего рынка, финансируемого провидцами, — именно здесь системные интеграторы предстают во всем своем блеске. Они не ждут, пока сформируется и укрепится на рынке целостный продукт, и сулят стратегические преимущества тем клиентам, которым хватает мужества опробовать новые технологии первыми. Но, с другой стороны, поскольку они не работают с прагматиками, они не подходят в качестве ведущего канала для преодоления пропасти.

Тем не менее системные интеграторы — важная составляющая маркетинговой программы для выхода на основной рынок. Причина состоит в том, что решения по системной архитектуре, принимаемые при реализации суперпроектов, могут задать тон в поставках оборудования на годы вперед. Если штат Калифорния поручает EDS создание своей инфраструктуры всемирной сети, а EDS использует Sun Sparcstation для инфраструктуры серверов корпоративной локальной сети Intranet, то будьте уверены, что на протяжении последующих 5-10 лет будет продано множество Sparcstation. Как пробиться в этот процесс?

Системные интеграторы разделяют продукты на три группы. В первую входят компоненты, критически важные для реализации той или иной технологии. Здесь иногда речь может идти о предложениях раннего рынка, если они представляют собой единственно возможный способ решения задач. В этом случае интегратор идет на большой риск, проводит серьезное обследование и стремится к созданию отношений партнерства с поставщиком. Во вторую группу входят платформы, критически важные для функционирования системы. Эти продукты должны стабильно работать и обеспечиваться хорошим обслуживанием и поддержкой. Здесь интеграторы выбирают крупных поставщиков систем (чтобы те разделили с ними нагрузку), обычно признанных лидеров рынка систем масштаба предприятия, таких, как HP, IBM, Compaq или Sun, поскольку стремятся к созданию крепких отношений типа «производитель, оказывающий поддержку» с таким поставщиком. Ну и последнее: применение любой системы влечет за собой огромное количество закупок родовых продуктов. Интегратор стремится не к снижению стоимости продуктов, а к избавлению себя от лишних проблем в будущем, и здесь речь идет о создании крепких отношений типа «ответственный и аккуратный поставщик».

Добиться признания интеграторов можно, правильно поняв роль, которую они вам отвели, и блестяще ее выполнив. Если ваш продукт преодолевает пропасть, единственно приемлемая для вас роль — первая. В этом случае интегратор заставит вас изрядно помучиться, так как не уверен, что вы сможете выполнить взятые на себя обязательства. Более того, он желает, чтобы вы поддержали тендер, участие в котором истощит ваши и без того скудные ресурсы, необходимые для «большой сделки». Тем не менее, поскольку такое включение вашего продукта может значительно ускорить принятие его основным рынком, для компаний, преодолевающих пропасть, критически важно работать в сотрудничестве с системными интеграторами.

К сожалению, большинство организаций, занимающихся маркетингом своей продукции, смешивают эту задачу в одну кучу с продажами по каналам VAR и OEM, создавая себе, абсолютно неподъемный груз работ. Как уже отмечалось, системные интеграторы не являются каналом распространения в привычном смысле. Они не продают одно и то же дважды. Их лучше рассматривать в качестве представителей клиента, и в компании производителя их должны обслуживать старшие менеджеры по прямым продажам на проектной основе. Для работы с ними не подходят обычные сотрудники отдела продаж, потому что продолжительность цикла продаж, как правило, слишком велика, вероятность заключения сделки слишком мала, перспективы того, что вы останетесь участником проекта, слишком туманны даже после выигрыша тендера, конкретная отдача от участия в проекте придет не скоро, а решения по предоставлению специальных условий могут принимать только старшие менеджеры.

Оказывается, наиболее существенный вклад маркетинга в поддержание плодотворных рабочих отношений с системными интеграторами заключается в усилиях по коммуникации, а не по продажам. Организационная структура системных интеграторов обычно представляет собой коммерческий блок — партнеров, объединенных общей задачей по продаже своих услуг и ведению бизнеса, которую поддерживает мощный, единый технологический центр. В задачи маркетинговой организации входит предоставление этому центру развернутой информации о последних новинках в области технологий, реализацию которых предлагает рынку системный интегратор, а также развитие системы раннего оповещения коммерческого блока о возникающих на рынке возможностях для клиентов.

Очень крупные VAR.

Потребность в таком канале продаж время от времени возникает на рынках, где услуги VAR востребованы в широких географических масштабах в категории продуктов, для которых цена служит определяющим фактором. Идея заключается в «развертывании» сети национального масштаба, которая образуется путем серии поглощений, с единым маркетинговым фронт-офисом и одним унифицированным бэк-офисом.

Целевые клиенты для такого канала — прагматики, представители средних и крупных компаний. Такие покупатели хотят надежности и безопасности, а это может гарантировать только сотрудничество с организацией, располагающей значительными финансовыми ресурсами. Кроме того, вполне возможно, им понадобится сервисная поддержка в общенациональном масштабе (например, локальную сеть, которая была установлена в Пенсильвании, придется устанавливать также в Алабаме и Висконсине). Большинство VAR просто не могут работать в общенациональном масштабе. В отдельных случаях прагматичным покупателям может понадобиться экспертиза по сложным техническим вопросам. Ни от одного VAR не стоит ожидать глубокого знания всех имеющихся на рынке технологий, однако сеть таких фирм, где каждый из участников владеет опытом работы в той или иной специфической области, сможет дать ответы на большинство вопросов. Наконец, как уже было замечено ранее, локальные VAR, как правило, не блещут в маркетинге. А вот организация национального масштаба может позволить себе расходы на развитие маркетинга и тем самым избавить своих членов от необходимости создания спроса, зато предоставить им возможность заниматься его удовлетворением, а также вопросами обслуживания, для чего VAR так прекрасно подходят.

Следовательно, идея заключается в том, чтобы избавиться от ряда ограничений, заложенных в саму природу VAR. На бумаге канал крупных активных посредников выглядит привлекательно. Что происходит на самом деле, в реальных рыночных условиях, нам все еще предстоит выяснить. Если такая схема сработает, она превратится в чрезвычайно важный новый канал, особенно для зарождающегося рынка архитектуры клиент/сервер.

OEM.

Логика функционирования OEM-канала особенно привлекательна для небольших компаний, которые очень хотят выйти на рынок надменных прагматиков. Почему бы не воспользоваться отделом прямых продаж признанного игрока рынка?

Сложность заключается в том, чтобы привлечь внимание OEM-продуктом, продажа которого требует определенной доли творчества. Создание спроса требует концентрации. Однако отделы продаж OEM склонны отдавать предпочтение скорее дорогим продуктам, разработанным в собственных научно-исследовательских лабораториях, нежели дополнительным продуктам сторонних производителей. Только когда такой дополнительный продукт пользуется достаточным спросом, становясь решающим фактором для заключения сделки, или когда его отсутствие может сорвать подобную сделку, канал будет готов работать на продвижение поставщика. С продуктом, который преодолевает пропасть, ничего подобного никогда не случится. Поскольку у OEM обычно не хватает терпения дожидаться спроса на продукт, находящийся в стадии преодоления пропасти, этот канал не подходит для решения проблем, связанных с преодолением пропасти.

Торговые партнерства.

Термин торговые партнерства фактически не признан в индустрии хайтек, однако это ключевая тактика в преодолении пропасти. Идея заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами OEM-канала (их налаженными отношениями с прагматиками основного рынка), осознавая, что сторонняя компания едва ли будет уделять вам особое внимание. Базовая тактика заключается в совместных продажах с партнером по созданию целостного решения, в развертывании собственной сети прямых продаж, обмене с партнером информацией о потенциальных клиентах с привлечением друг друга к совместной разработке подробных предложений по созданию целостных решений. Когда ни одна из сторон не берет на себя серьезных обязательств, отношения не приносят впечатляющих результатов, но они могут быть чрезвычайно плодотворными, если партнер, преодолевающий пропасть, выделяет ресурсы на обучение и мотивацию отдела продаж другого партнера. Залог успеха — упрощение аргументов в пользу совершения покупки таким образом, чтобы сотрудники отдела продаж партнера имели один-два главных довода, не вызывающих последующих вопросов у клиента (этих доводов должно было достаточно для начала переговоров, но не слишком много, дабы не усложнять процесс переговоров и не ставить под угрозу продажу). Нужная степень упрощения не всегда очевидна, она имеет обыкновение изменяться на протяжении жизненного цикла продукта, так что успех в этом деле требует постоянного внимания со стороны отделов маркетинга.

Торговые партнерства — стратегия переходного периода, которая в конечном итоге должна привести к выбору той или иной альтернативы стабильного канала поставок на основной рынок. Причина такой стратегии имеет отношение к цене продукта. В таких отношениях партнер, признанный на рынке, не желает представлять еще одного игрока, у которого есть продукт, способный оттянуть на себя существенную долю от суммы контракта. По существу, если стоимость нового компонента превышает 15–20 % стоимости признанного рынком продукта, риск выхода из-под контроля общей цены целостного решения воспринимается как слишком высокий. Это накладывает определенные ограничения на применимость тактики торгового партнерства. В то же время это весьма затратный метод продаж — ведь в нем задействованы не только отделы прямых продаж, но и маркетинговая поддержка непрямых продаж. Это оказывает большее давление на долю наценки в цене продукта, чем компания может выдержать на протяжении длительного времени. Другими словами, торговые партнерства хороши для начала, но в долгосрочной перспективе они становятся невыгодными.

Розничные продажи «за пределами мест продаж»[14].

Каким образом предоставить преимущества канала розничных продаж тем, кто не хочет идти в магазин? Если вы Domino's Pizza, вы создаете франчайзинговую схему по доставке пиццы на дом. В этом, по существу, и заключается суть таких розничных продаж.

Прагматики, особенно представители крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500, хотят покупать определенные типы хайтек-продуктов большими партиями через торговых представителей отделов прямых продаж, которые выходят с ними на связь (по крайней мере на первом этапе), а в дальнейшем продолжают работать с их отделом закупок. Однако для принятия решений о закупках данного оборудования они не нуждаются в консультантах и совсем не хотят оплачивать высокую маржу, которая ассоциируется с каналом прямых продаж производителя. Их потребностям как раз и соответствуют розничные продажи «за пределами мест продаж».

Однако данный канал и его продавцы не отвечают критериям преодоления пропасти. Хотя они организованы и управление ими осуществляется по принципу отделов прямых продаж, они не консультируют покупателей и не создают спрос. Они его только удовлетворяют. На этом строится их вознаграждение и удовлетворение спроса — это все, что может выдержать норма прибыли в их цене продуктов. Продукт, находящийся на пути преодоления пропасти, для них — головная боль. Он требует непропорционально большого количества пояснений, а приносит при этом непропорционально малый доход.

Internet.

Как канал будущего Internet несет с собой существенные перемены в компьютерном мире, возможно, самые значительные за всю его историю. Всемирная сеть обещает изменить все виды коммерции, не уничтожая, а просто изменяя и приспосабливая их к новым, доселе невиданным возможностям географических масштабов и уровня обслуживания. Более того, для предложений раннего рынка, ориентированных на технологических энтузиастов, Internet представляет собой прекрасный канал продвижения, поскольку позволяет сделать никому не известные компании заметными, причем с очень низкими затратами. Исходя из этого хотелось бы понять, чем может помочь Internet начинающему предприятию, которое стремится преодолеть пропасть?

Ответ такой: Internet в качестве канала продаж почти непригодна. Преодоление пропасти требует живых контактов с потенциальными клиентами — только так можно выявить существующие проблемы и предложить никому не известное решение. Для того чтобы пробиться на основной рынок, необходимо провести ориентацию на местности, а прямой диалог — единственное средство, которое позволяет это сделать. Более того, послепродажное обслуживание — важный фактор продвижения целостного продукта на основной рынок, а это означает, что канал продаж должен иметь возможность демонстрировать и отслеживать результаты. Все эти аргументы подрывают использование в качестве канала продаж экономической модели Internet, в рамках которой должны быть «развязаны руки» при формировании коммерческих предложений.

Но хотя Internet не является предпочтительным каналом продаж, она может стать отличным подспорьем для координации работы всех участников создания целостного продукта и для выхода на связь с целевым сегментом рынка. И если целевой сегмент сам по себе работает через Web-сайты по примеру VerticalNet, то услуги по предпродажному обслуживанию, благодаря использованию этого средства коммуникации, также могут значительно упроститься.

В целом сложно представить себе выход на рынок хайтек без включения Internet в список маркетинговых инструментов. Но, работая в режиме прямых продаж с продуктами, преодолевающими пропасть, можете полностью игнорировать этот канал.

И что же выбрать?

Правильный выбор канала для преодоления пропасти должен:

Во-первых, использовать метод прямых продаж и поддержки канала, способствующего созданию спроса для выхода на первоначальный целевой сегмент;

Во-вторых, когда сегмент признал факт вашего присутствия и ваше лидерство на рынке, перейти к более эффективному каналу, удовлетворяющему уже созданный спрос на ваше предложение.

Причина, по которой всегда нужно начинать с прямых продаж, заключается в том, что критически важный фактор успеха — время, которое понадобится на завоевание устойчивой позиций на рынке, а не издержки или объем продаж. Вы не можете позволить себе потерять хотя бы день предоставленной вам возможности, и единственный канал, который будет полностью отвечать вашим нуждам, — тот, которым вы владеете. Более того, пока вы не сформировали рынок и не можете явно продемонстрировать это другим, никто не будет проявлять сильного, подкрепленного инвестициями интереса к поддержке ваших продаж. Огонь зажигаете вы.

Однако, как только огонь зажжен, ваша задача — как можно скорее его распространить. Это совсем другая проблема, и часто те, кто успешно справляется с первой проблемой, из рук вон плохо справляются со второй, а на самом деле часто даже противятся переходу от одной к другой. Здесь ключ к успеху — грамотное управление каналами дистрибуции: нужно начать с выбора верного канала; затем развернуть его достаточно, но не слишком широко, заботясь о том, чтобы партнеры по каналу дистрибуции имели выгодный бизнес, и соответственно двигаться вперед. Учтите, если рынок перейдет в сверхбыстрорастущий массовый рынок, вам придется принять целый ряд других решений, связанных со стратегией работы с каналами, но на данный момент (поскольку для поставок целостного продукта вы нуждаетесь в сильной поддержке ваших партнеров по каналам) лучше иметь более узкий канал (чтобы обеспечить ему прибыльность), чем слишком широкий (иначе партнеры могут или все бросить, или начать сокращать затраты на продажи вашего продукта).

Таким образом, мы добрались до последнего компонента из списка действий по выходу на основной рынок — ценообразования.

Ценообразование, ориентированное на дистрибуцию.

Для менеджеров достижение консенсуса по вопросам, связанным с ценообразованием, пожалуй, одна из самых сложных задач. Проблема заключается в том, что нужно учитывать слишком много факторов, каждый из которых претендует на влияние. В этом разделе мы рассмотрим некоторые из них, а также представим ряд рациональных принципов ценообразования в период преодоления пропасти.

Ценообразование, ориентированное на клиента.

Один из подходов к ценообразованию — это взгляд на него с точки зрения клиента, и, как уже было отмечено в главе, посвященной исследованию пропасти, многое зависит от его психографического портрета. Провидцы — покупатели, преобладающие на этапе развития раннего рынка, — сравнительно нечувствительны к цене. Рассматривая возможности для стратегического прорыва (когда есть перспектива значительных доходов от инвестиций), они убеждены, что любые текущие расходы незначительны по сравнению с конечным результатом. Более того, им даже приятно осознавать, что цена завышена (поскольку покупают особое обслуживание), и они хотят, чтобы у поставщика были деньги на предоставление такого обслуживания. В покупке дорогой альтернативы существующим на рынке решениям есть некий элемент престижа. Все это в чистом виде — ценообразование на базе ценности. Поскольку конечный результат воспринимается как исключительно ценный, цену продукта можно варьировать в сторону увеличения в достаточно широких пределах.

На другом конце рынка — консерваторы. Они хотят низких цен. Они долго ждали и не покупали продукт, настолько долго, что целостный продукт стал обыденным, а цены упали так, что стали лишь чуть выше себестоимости. Это их награда за то, что они покупают последними. Они не получают никаких преимуществ в конкурентной борьбе, но минимизируют свои расходы. Это — ценообразование на базе себестоимости, то, к чему рано или поздно приходит любой основной рынок, когда все элементы оправдания маржи уже исчерпали себя.

Между этими двумя типами клиентов расположились прагматики — наши целевые покупатели для преодоления пропасти. Прагматики, как мы повторяли уже много раз, горой стоят за лидера рынка. Опыт им подсказывает, что, поступая таким образом, они делают стоимость целостного продукта (стоимость не только покупки, но и владения) минимальной и при этом все равно получают определенные конкурентные преимущества от инвестиций. Они готовы покупать у лидеров рынка дороже (возможно, даже процентов на 30 %), чем у их конкурентов, которые не являются лидерами. Это ценообразование на базе конкуренции. Несмотря на то что лидеры рынка имеют право на повышенную маржу, они все равно устанавливают цены на базе сравнения с ценами конкурентов. А если речь идет не о лидерах рынка, действует обратный принцип — пропорциональные скидки. С точки зрения клиента, как отмечалось в предыдущей главе, лидерство на рынке на фоне достаточно серьезной конкуренции является главным условием, а в основу стратегии ценообразования закладывается принцип надбавки к марже сверх нормы, установленной конкурентами.

Ценообразование, ориентированное на поставщика.

Такое ценообразование представляет собой функцию внутренних переменных, т. е. зависит от многих элементов, связанных с работой компании, — от стоимости материалов до издержек продаж, накладных расходов, стоимости капитала, ожидаемого уровня доходности и целого ряда других факторов. Эти факторы очень важны для возможности эффективно управлять предприятием, получая постоянную прибыль, однако ни один из них не имеет существенного значения для рынка. Они приобретают значение только тогда, когда начинают влиять на другие, более значимые для рынка вопросы.

Например, ценообразование, ориентированное на поставщика, за счет установки примерного ценового диапазона продукта определяет выбор канала: канал прямых продаж, канал розничных продаж, VAR. Более того, как только продукт появится на рынке, факторы, ориентированные на поставщика, могут сыграть значимую роль, если, например, они дают нам преимущество низкой цены на зрелом основном рынке или позволяют использовать операционную маржу для финансирования исследований и разработки для выхода на новый ранний рынок.

Однако ценообразование, ориентированное на поставщика, — наихудшая основа для принятия решений о ценообразовании в период преодоления пропасти. В этот период мы должны быть почти целиком сконцентрированы на внешних факторах — изучать новые требования клиентов основного рынка и уделять особое внимание отношениям с новым каналом поставок на этот рынок. На самом деле, поскольку на данном этапе наша главная задача — обеспечение надежного доступа к основному рынку, последний момент играет определяющую роль при принятии решений, связанных с ценообразованием.

Ценообразование, ориентированное на дистрибуцию.

В контексте дистрибуции существует два вопроса, связанных с ценообразованием, которые оказывают существенное влияние на мотивацию дистрибьютора.

• Приемлема ли цена для продаж?

• Стоит ли его вообще продавать?

Под ценой, приемлемой для продаж, подразумевается, что цена не станет решающим фактором в цикле продаж. Преодолевающие пропасть компании, достигнув первых успехов на раннем рынке с провидцами, обычно назначают слишком высокую цену своему продукту. Для прагматиков цена — действительно важный момент, но когда дистрибьютор говорит о потенциальном сопротивлении (которое может встретить продукт) и демонстрирует сравнимые продукты (в качестве примера цен, ожидаемых рынком), компании слишком часто начинают доказывать, что не рассматривают эти продукты как конкурентные и что дистрибьютор просто не знает, как правильно продавать их продукт.

Однако, чтобы преодолеть пропасть, цену продукта часто могут и слишком занижать. Проблема заключается в том, что в цену не заложена достаточная маржа — достаточная для вознаграждения дистрибьютора за дополнительные усилия по представлению новинки своим постоянным клиентам основного рынка. Если дистрибьютор старается изо всех сил, чтобы рынок принял новинку, вознаграждение должно быть более привлекательным, чем обычно принятое.

Подытожив сказанное выше в контексте преодоления пропасти, можно сформулировать основополагающий принцип ценообразования: установите цену на ваш продукт на уровне ценового порога лидеров рынка, тем самым усиливая свои претензии на лидерство на нем (или, по крайнее мере, не ставя их под сомнение), и заложите в цены продукта непропорционально высокий уровень вознаграждения дистрибьютору; размеры этого вознаграждения будут постепенно сокращаться, по мере того как продукт будет укреплять свои позиции на основном рынке, а конкуренция за право его дистрибуции усилится.

Резюме: начало вторжения.

Последний этап в стратегии захвата плацдарма на основном рынке — начало вторжения, т. е. установление цены и запуск продукта в каналы продаж. Каждое из этих мероприятий достаточно сложно свести к списку конкретных действий, но можно руководствоваться четырьмя принципами, описанными ниже.

1. Главная задача — получить доступ к каналу дистрибуции, ориентированному на клиента. Это тот канал, через который, по вашим прогнозам, прагматичный покупатель основного рынка захотел бы приобрести ваш продукт. Это тот канал, через который ваши потенциальные клиенты привыкли покупать подобные продукты.

2. Канал, который вы выбираете для работы на рынке в долгосрочной перспективе, зависит от ценового уровня вашего продукта. Однако (если речь не идет о прямых продажах) в переходный период преодоления пропасти вам, возможно, придется использовать дополнительный или даже альтернативный канал (ориентированный на создание спроса) для стимуляции принятия продукта основным рынком.

3. Цена на основном рынке несет в себе определенное послание, которое может облегчить или усложнить продажу продукта. Поскольку единственно приемлемое для вас послание гласит, что вы — лидер рынка, цена вашего товара должна подтверждать это, однако в таком случае она попадает в зависимость от цен на сравнимые продукты из установленного набора ваших конкурентов.

4. В конечном счете, вы должны помнить, что маржа — вознаграждение канала. Поскольку преодоление пропасти оказывает дополнительное давление на канал и поскольку часто именно вы стремитесь воспользоваться правом на отношения, которые канал уже наладил с прагматичными клиентами, вы обязаны его щедро вознаграждать.

Перечень этих принципов не только завершает данную главу, но и связывает воедино главы 3–7, посвященные маркетинговой стратегии преодоления пропасти. Цель этих глав — рассмотрение системы маркетинговых подходов, которые могут оказаться полезными компаниям, решающим проблемы, связанные с преодолением пропасти. Стратегия захвата плацдарма на основном рынке призвана продемонстрировать как огромные опасности, так и невероятные возможности на этом пути. В таких ситуациях самой большой помехой эффективным действиям часто бывает непонимание верных альтернатив. Надеюсь, что в этих главах мне удалось хоть частично эту помеху устранить.

Однако надо признать, что существует более обширный круг вопросов. Если преодоление пропасти представляет собой серьезную проблему (а это действительно так), мы создаем ее сами. Проще говоря, индустрия хайтек превращает пропасть между ранним и основным рынком в значительно большую проблему, чем она должна быть. И пока мы не поймем, почему так происходит, и не перестанем усугублять ситуацию, мы никогда не справимся с пропастью.

Подумаем об этом и перейдем к заключению — «За пределами пропасти».