6. Подготовка к битве.

Накануне вторжения нужно перегруппироваться. Место атаки уже выбрано: это целевой сегмент рынка, мучимый проблемой, решение которой убедит клиента сделать покупку. Целостный продукт, необходимый для решения этой проблемы, уже разработан, привлечены партнеры и союзники, призванные помочь реализовать его. Главная преграда на нашем пути — конкуренты. Для того чтобы завладеть плацдармом, нужно понять, что представляют собой конкуренты, в чем заключаются их нынешние отношения с нашим целевым клиентом, и как занять выгодную позицию, чтобы выбить их с нашего целевого рыночного сегмента.

Вот, что мы имеем в виду, когда говорим о подготовке к битве. Главное правило боя заключается в том, что одна сторона всегда может победить другую — если сможет подготовиться к битве. Если мы подготовили почву, если определили критерии для победы в конкуренции, как же мы сможем проиграть? Ответ, как бы удручающе он ни звучал, заключается в том, что… сможем, если допустим ошибки. Иногда так случается, поскольку мы недооцениваем или переоцениваем свои силы или силы наших конкурентов. Но гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы.

Как далеко можно зайти, удовлетворяя потребности своих клиентов? В случае преодоления пропасти очень важный фактор для прагматичного клиента — сильная конкуренция. Если вы заинтересовали своим новым ценным предложением провидцев, конкуренция вряд ли возникнет, по крайней мере в том виде, в каком ее может оценить прагматик. Что нужно сделать? Создать ее.

Как создать конкуренцию?

В процессе жизненного цикла принятия технологии природа конкуренции заметно меняется. Эти изменения столь радикальны, что вполне реально можно сказать: в некоторых точках цикла очевидной конкуренции нет. К сожалению, где нет конкуренции, там нет рынка. Памятуя о вступлении к этой главе, нам нужно переосмыслить значимость конкуренции в контексте преодоления пропасти.

На сегодняшний момент наш опыт изучения развития ранних рынков свидетельствует, что часто источником конкуренции являются не конкурирующие продукты, а альтернативные методы работы. Сопротивление новому — инерция, обусловленная желанием сохранить статус-кво, боязнью риска или отсутствием убедительной причины для покупки. Наша цель на раннем рынке — привлечение провидцев, которые могут помочь преодолеть это сопротивление. Этим людям знакома конкуренция не понаслышке, они и в собственной компании конкурируют с прагматиками за финансирование проектов. Конкурентный подход прагматиков прост: инвестировать, последовательно решая одну техническую проблему за другой. А провидцы стремятся подобно Александру Македонскому, разрубившему гордиев узел, решить все проблемы одним — и весьма дорогостоящим — махом. Прагматики терпеливо работают над тем, чтобы все в компании знали и понимали риски и затраты, связанные с внедрением новых решений. Провидцы отвечают пламенными призывами к смелым и решительным действиям. Здесь конкуренция идет на уровне корпоративного плана действий, а не на уровне конкурирующих продуктов.

Вот как происходит конкуренция на раннем рынке. На основном рынке все иначе, отчасти потому, что провидцы предпочитают играть на рынке, который еще не стал основным. Теперь бал правят прагматики. Для прагматиков суть конкуренции заключается в сравнительной оценке продуктов и поставщиков одной категории.

Такая сравнительная оценка придает процессу покупки ощущение рациональности (что чрезвычайно важно для прагматика) — вот они, взвешенные и отмеренные факторы, которыми можно заполнить оценочную матрицу. А выводы, сделанные на основе таких матриц, в конечном счете определяют размеры и сегментацию основного рынка. И получилось, что IBM-совместимые персональные компьютеры, работающие в среде Windows, признаны лучшими для офисных задач, а за Macintosh закрепилась графика. HP 9000-й серии наилучшим образом подходят для нужд производства, рабочие станции Silicon Graphics — для редактирования видео, а Sun SPARC — для Internet-серверов. Прагматики не любят покупать, пока на рынке нет конкуренции и признанного лидера (появление и того и другого свидетельствует о зрелости рынка, его способности сформировать приемлемую инфраструктуру целостного продукта вокруг «гвоздя программы».

В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить. Конкуренция становится, таким образом, фундаментальным условием покупки. Так что при переходе от раннего рынка, на котором обычно конкурирующих продуктов нет, к основному рынку вам приходиться создавать конкуренцию.

Создание конкуренции представляет собой наиболее важное маркетинговое решение в битве за выход на основной рынок. Сначала нужно поместить продукт в категорию, к которой уже сложился определенный уровень доверия со стороны прагматичных покупателей. Эту категорию нужно наполнить другими достойными продуктами, в идеале теми, с которыми прагматики знакомы. В этом мире ваша цель — позиционировать свой продукт как безусловно правильный выбор.

Здесь существует риск (и довольно большой) создания искусственной конкуренции, т. е. категории, которая в основном служит сама себе. Можно добиться успеха в создании конкурентного набора, где вы будете явно доминировать, но, к сожалению, такой набор или не будет вызывать доверия, или не будет привлекать внимания прагматиков. Например, я могу заявить, что я лучший в мире консультант по вопросам хайтек-маркетинга с докторской диссертацией по английской литературе эпохи Возрождения. Такому утверждению можно поверить, но оно вряд ли будет привлекательным. С другой стороны, я могу заявить: я лучший консультант по вопросам маркетинга всех времен и народов — привлекательное утверждение (хотя для меня не очевидно, как можно быть великим консультантом и эгоистом одновременно), но вряд ли ему поверят.

В хайтек-маркетинге подобные утверждения могут быть не столь вопиющими, но они широко распространены. Мне знакомы продукты, претендующие на лидерство в таких категориях, как «серверы обработки транзакций со 100 %-ной поддержкой Java», «CORBA-совместимая, объектно-ориентированная служба сообщений», «отказоустойчивые шлюзы доступа в Internet». Такие «категории» имеют смысл и ценность на ранних стадиях развития рынка этих продуктов, поскольку в каждом из этих случаев провидец может использовать технологический компонент как возможность для стратегического прорыва вперед. Однако они не имеют смысла для прагматиков. Такие категории не имеют ничего общего ни с их интересами, ни с их работой. Более того, создается впечатление, что такие категории специально разработаны, чтобы исключить из набора конкурирующих продуктов те, которые прагматик с наибольшей вероятностью будет рассматривать как альтернативные варианты покупки. Таким образом, как маркетинговый механизм для преодоления пропасти они бесполезны.

Как можно избежать создания конкурентного набора, который или будет служить самому себе или не иметь никакого отношения к нуждам клиента? Ключ к успеху — концентрация на интересах и ценностях прагматиков, а не провидцев. Полезно начать с правильной концепции — в данном случае с модели, которую мы назовем «компасом конкурентного позиционирования». Эта модель разработана для создания картины ценностей целевых клиентов в любой точке жизненного цикла принятия технологии. Такая картина позволяет определить, как выглядит наиболее приемлемый конкурентный набор, упорядочить его элементы по критериям ценности и затем на этой основе разработать стратегию позиционирования. Вот так это работает.

Компас конкурентного позиционирования.

В хайтек-маркетинге есть четыре критерия ценности продукта: технология, продукт, рынок и компания. По мере того как товар проходит этапы жизненного цикла принятия технологии, критерии наибольшей ценности для клиента изменяются. На раннем рынке, где большинство решений принимаются энтузиастами и провидцами, главные критерии ценности — технология и продукт. На основном рынке большинство решений принимают прагматики и консерваторы, и потому на первое место выходят рынок и компания. Преодоление пропасти в этом контексте представляет собой переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок. Компас конкурентного позиционирования отражает эту динамику (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Компас конкурентного позиционирования.

В эту модель заложено много информации, так что давайте рассмотрим ее внимательно.

• Оси координат задают направления стрелок компаса. Измерение по горизонтали отражает степень интереса покупателя к вопросам технологии и степень его знаний в этой области. В общем, на раннем рынке преобладают специалисты, которые больше интересуются вопросами, связанными с технологией как таковой и самим продуктом, чем положением на рынке и репутацией компании. На основном рынке все иначе: на нем преобладают обычные пользователи, которых больше интересует лидерство на рынке и стабильность компании, чем биты, байты, скорость обработки или пропускная способность.

• Измерение по вертикали отражает второй параметр — отношение покупателя к предлагаемой ценности (от скептицизма к полной поддержке). Рынок начинается со скептиков и заканчивается ярыми сторонниками. На раннем рынке энтузиасты играют роль скептиков, решающих судьбу технологии; на основном рынке в этой роли выступают прагматики. Как только они выразят свое одобрение, их попутчики (у первых — провидцы, у вторых — консерваторы) будут готовы присоединиться.

• Модель также показывает, что люди, которые находят ваше предложение ценным, интересуются вашим продуктом и вашей компанией. Скептики не проявляют к вам интереса. Это значит, что в начале развития рынка, когда скептицизм — обычное дело, не следует говорить о достоинствах продукта или компании. Вам не разрешено касаться этих тем, поскольку игроки рынка еще не верят, что вы продержитесь достаточно долго, чтобы изменить ход вещей.

• Тем не менее завоевать доверие скептиков можно. Даже наиболее скептически настроенные специалисты постоянно подыскивают технологические новинки. Таким образом, хотя вам и не удастся заручиться финансовой поддержкой вашего продукта, их можно заинтересовать самой технологией, а из этого интереса взрастить интерес к продукту. Чем выше они оценят технологию, тем легче поддержат и сам продукт.

• Подобным образом пользователи-скептики вряд ли проявят интерес к новой компании, но всегда с интересом будут следить за развитием нового рынка. Если вам удастся показать обычным пользователям, что рынок выдвигает новые требования, удовлетворению которых подчинено позиционирование ваших продуктов и ваша маркетинговая деятельность, тогда, осознав факт существования нового рынка, они осозна́ют факт существования вашей компании.

• В хайтек-маркетинге есть два «естественных» ритма движения — развитие раннего рынка и развитие основного рынка. Ранний рынок развивают, демонстрируя ярко выраженное технологическое преимущество, которое затем превращается в доверие к продукту, а основной рынок развивают, демонстрируя преимущество лидерства на рынке, которое затем превращается в доверие к компании.

• Преодоление пропасти — это, напротив, неестественный ритм движения. Преодоление пропасти требует движения от среды, в которой вас уже поддерживают провидцы, назад к уже знакомому вам скептицизму, но на сей раз прагматиков. Это означает движение от знакомых вопросов, ориентированных на продукт, — к незнакомым вопросам, ориентированным на рынок, от привычной аудитории подобных вам специалистов — к незнакомой аудитории универсалов, которым до вас нет никакого дела.

Теперь давайте вернемся к созданию конкуренции. Если мы намерены успешно завоевать правый нижний квадрат скептически настроенных прагматиков, такая конкуренция должна базироваться на факторах, ориентированных на рынок. Именно они волнуют прагматиков. Иными словами (по аналогий с геоцентрической и гелиоцентрической системами), необходимо переключить маркетинговые усилия с «продуктоцентрических» характеристик на «рыночноцентрические». Приведем их список.

Продуктоцентрические.

• Самый быстрый.

• Самый простой в использовании.

• Элегантная архитектура.

• Цена.

• Уникальная функциональность.

Рыночноцентрические.

• Самое большое количество установленных систем.

• Самая широкая поддержка сторонними разработчиками.

• Стандарт де-факто.

• Стоимость эксплуатации.

• Качество поддержки.

Пристальное внимание, которое мы уделили в предыдущей главе целостному продукту, партнерам и союзникам, должно было переориентировать нашу деятельность по завоеванию лидерства на рынке с левой части приведенного выше списка на правую. Иными словами, не являясь лидером существующего рынка, мы хотим (в рамках приемлемого для нас рыночного сегмента) создать ценные для него характеристики и таким образом стать лидером. Теперь нам необходимо, чтобы наши достижения стали широко известны. Это поможет добиться поддержки прагматиков.

Итак, подведем итог: это рыночноцентрическая система, дополненная (но не замещенная) продуктоцентрической системой, и она должна лежать в основе формирования картины ценностей целевых клиентов в период преодоления пропасти. Картина ценностей, в свою очередь, позволит смоделировать восприятие конкурентного набора целевыми клиентами и прием, который они окажут новому элементу такого набора. Рассмотрим принципы работы такой системы на реальном примере.

Создание конкуренции: пример Silicon Graphics.

Создание конкуренции подразумевает вовлечение двух конкурентов, которые будут играть роль маяков, помогая клиентам обнаружить в рыночном море ваше уникальное по своим ценностям предложение. Одного из конкурентов назовем рыночной альтернативой. Это компания, у которой целевые клиенты покупают уже годами. Проблема, к которой она адресуется, — та же самая, к которой будем адресоваться мы, а бюджет, который выделяется на приобретение ее продукта, — это те деньги, которые мы намереваемся отнять. Для того чтобы получить право на этот бюджет, мы собираемся вывести на рынок прерывающую инновацию, которая устранит недостатки традиционного предложения.

Другого конкурента назовем продуктовой альтернативой. Это компания, которая тоже предлагает прерывающую инновацию (возможно, но не обязательно подобную той, которую предлагаем мы) и тоже позиционирует себя как технологического лидера. Сам факт существования этого конкурента убеждает в том, что пришло время менять привычный ход вещей. Здесь в наши намерения входит признание их технологии, но отделение от них путем концентрации на определенной нише рынка.

Создание конкуренции замечательно сработало в случае с Silicon Graphics. Рынком, на который они нацелились, был Голливуд, в частности процесс монтажа отснятого материала. Традиционный монтаж — это нарезка и склейка пленок. Помимо царившего беспорядка, такой метод имел еще один существенный минус: если кадры случайно вырезали и выкидывали, то приходилось их доснимать (а это дорогое удовольствие).

В Silicon Graphics преподнесли этому рынку прерывающую инновацию: если нужный кадр не попал на пленку, вставьте его туда! Это магия цифровой обработки изображения, ее козырная карта на кону традиционных аналоговых методов. Традиционные поставщики не могли предложить что-либо подобное. В результате они стали идеальными рыночными альтернативами. Сравнение с ними позволило четко обозначить целевого клиента и убедительную причину для покупки. Стало понятно, каким должен быть целостный продукт, какие отраслевые выставки компания должна посещать и кого нужно искать в качестве партнеров и союзников.

В то же время, когда вы просите творческих людей приобрести компьютеры, а их продюсеров — заплатить за них, возникает некий кризис доверия. Кто такие эти ребята из Silicon Graphics и что такое эти цифровые рабочие станции? Чтобы повысить доверие, компании была необходима продуктовая альтернатива. Для этого прекрасно подходили как Sun, так и Hewlett-Packard. Обе компании предлагали рабочие станции Unix, которые считались передовыми и были достойной альтернативой Silicon Graphics. Обе компании были хорошо известны. Обе придавали законную силу деятельности Silicon Graphics. В то же время ни та, ни другая компания не сделала ничего специфического, нужного киноиндустрии, что легко можно было продемонстрировать, просто показав набор портов. Как у HP, так и у Sun был стандартный набор портов для подключения компьютерной периферии и сетевых устройств, но на рабочих станциях Silicon Graphics предлагалось (в дополнение к стандартному набору) еще полдюжины других портов, к которым могли подключаться устройства, используемые исключительно в киноиндустрии. Было очевидно, что компания уделила серьезное внимание запросам клиентов рыночной ниши, а другие этого не сделали.

И вот вывод: рыночная альтернатива помогает лучше понять вашего целевого клиента (что у вас общего) и убедительную причину покупки именно у вас (ваше отличие). Подобным образом продуктовая альтернатива помогает оценить вашу технологию (что у вас общего) и ваше стремление удовлетворить интересы отдельно взятой рыночной ниши (ваше отличие). Так вы создаете два маяка, по которым можно определить вашу позицию на рынке.

Второй пример: Quicken.

В случае с Silicon Graphics существовал рынок монтажеров, у которых имелась критически важная проблема. Это идеальное условие для захвата плацдарма. Но не всем так везет. Посмотрим на судьбу любого инновационного потребительского продукта. Им обычно удается заманить энтузиастов, но, как только запас таковых исчерпывается или они теряют к продукту всякий интерес (если неисправностей мало) и переключаются на новую «крутую штучку», что тогда делать поставщику? На потребительском рынке нет провидцев, готовых взять на себя часть расходов на исследования и разработку. К тому же нет критически важных задач, требующих решения. Что теперь делать? Посмотрим, как компания Intuit подошла к этой проблеме с продуктом Quicken.

С точки зрения специалиста по персональным компьютерам, Quicken принадлежит к категории программных приложений, известных как управление финансами для домашних пользователей. Теперь этот пакет — лидер рынка. Однако было время, когда успех продукта (и компании) висел на волоске. Реакция Intuit и ее президента Скотта Кука на такую сложную ситуацию — прекрасный урок по созданию конкуренции, способной ускорить процесс преодоления пропасти.

Когда Quicken был впервые предложен рынку, лучше всех продавалась программа Managing Your Money, разработанная Эндрю Тобиасом. Как продукт она была куда более функциональной, предлагая анализ портфеля ценных бумаг и другие возможности моделирования финансов. Для финансистов-энтузиастов, создававших ранний рынок этих продуктов, это был, бесспорно, лучший выбор. Продолжая игру на этом поле, Intuit была бы обречена.

Рассматривая альтернативы, Intuit натолкнулась на очень простое предложение для домашнего пользователя — упрощение процедуры оплаты счетов. Это ценное предложение прагматичного толка: никакого прорыва вперед, просто улучшение привычной всем операции. Иными словами, возможность выйти на основной рынок.

К несчастью для Intuit, на основном рынке не существовало категории «применение компьютера для упрощения оплаты счетов». Прагматики пользовались чековыми книжками: «Большое вам спасибо, но их вполне достаточно». Как же Intuit смогла выйти на этот рынок?

Вначале нужно было найти легко управляемый рыночный сегмент. В этом случае круг поиска был четко ограничен: взрослые — домашние пользователи. Затем ключевым вопросом стали чеки: если Quicken должен стать удобнее заполнения чеков вручную, получение чеков должно быть максимально упрощено. Intuit решила сделать все за пользователя. (В результате сегодня доход от предоставления чеков — ключевой компонент бизнес-стратегии компании, маржа высокая, а торговые издержки практически нулевые.) Затем возникла третья проблема — как разместить чеки в устройстве подачи бумаги принтера, чтобы все печаталось на своих местах? Это оказалось серьезной технической проблемой, в конечном итоге потребовавшей от Intuit изобретения (впоследствии запатентованного). И после этого компания смогла предложить рынку целостный продукт.

Теперь мы подходим к созданию конкуренции. Видите, как все складывается? Рыночная альтернатива — заполнение бумажных чеков вручную, т. е. знакомая альтернатива. Мы предлагаем ускорить этот процесс и сделать его более удобным, а кроме того, предоставляем возможность контроля за личными финансами путем отслеживания расходов и значительно более организованный набор ресурсов для заполнения ежегодных налоговых деклараций. Заметьте, что в ручном заполнении чеков не было серьезных проблем, а потому путь, по которому Quicken должен был выбираться из пропасти, был весьма скользким. Но польза от Quicken выглядела убедительно, особенно в глазах домашних пользователей, которые искали способы более эффективного применения технологий. Таким образом, если вы были домашним пользователем и платили по счетам, то понимали, что Intuit хочет вас заполучить.

Продуктовой альтернативой была программа Managing Your Money. Вместо того чтобы ввязываться в войну за функциональные возможности, Intuit теперь могла использовать ее как свидетельство спроса на подобные программы. Можно было сказать, что тот продукт для финансовых энтузиастов, которые хотят анализировать свой инвестиционный портфель. Этот продукт — для обычных людей, которым нужно ежемесячно платить по коммунальным и другим счетам. Как понять разницу? Посмотрите, насколько прост в применении наш продукт. Посмотрите на наш интерфейс, похожий на чековую книжку. Посмотрите, как мы работаем с чеками.

Как видите, этот пример удачно иллюстрирует подготовку к битве. Вы сами выбираете своих конкурентов, чтобы те помогли вам определиться с рыночной нишей, на которой вы собираетесь доминировать. Пока они ведут себя прилично и не суются к вам, вы просто из кожи вон лезете, воспевая их успехи в других областях. С другой стороны, если они сунутся в вашу нишу, их нужно полностью истребить. Плацдарм должен остаться за вами и только за вами, отделенный от всех высокой стеной. Просто помните Роберта Фроста: «Хорошие заборы — хорошие соседи».

Создание конкуренции: некоторые сегодняшние возможности.

Хватит вспоминать прошлое. Легко быть крепким задним умом. Давайте посмотрим, что случится, если мы попробуем создать конкуренцию для продуктов, которые сейчас преодолевают пропасть.

Стоит посмотреть на три из них: Channelpoint, Diffusion и VerticalNet. Все три компании на момент написания этих строк стоят у края пропасти, их клиенты — ранние последователи, и все три разрабатывают стратегии преодоления пропасти. Их имена известны лишь специалистам. В этом заключается серьезная проблема с позиционированием. Теперь нам известно, что единственное место, где неизвестную компанию встретят с распростертыми объятьями, — «пустое место», там она сможет удовлетворять неудовлетворенные потребности. Проблема в том, что никто не хочет ничего слышать о них. Именно тут пригодятся два уже знакомых нам маяка — рыночная альтернатива и продуктовая альтернатива.

Channelpoint: изменение системы оказания услуг страхования.

Channelpoint из Колорадо-Спрингс — результат слияния команды специалистов по Internet-технологиям, которые ушли из Sun, и команды провидцев-менеджеров, осознавших, что традиционная система оказания услуг страхования остро нуждается в изменениях. Например, сегодня в области медицинского страхования работает система, которая начинается со стороны поставщика: страховые компании (1) разрабатывают продукты, которые они затем направляют генеральным агентам (2), которые собирают предложения, поступающие от различных страховщиков, и передают их независимым агентам (3), предлагающим вниманию потенциальных клиентов (4) набор страховых услуг, из которого они с помощью независимого агента выбирают нужные; после этого процедура движется в обратную сторону: независимый агент (3) заполняет заявку (у каждой компании свои особенности) и обращается за разъяснениями к генеральному агенту (2), который либо отвечает на все вопросы, либо обращается к страховой компании (1). Уф…

Для изменения этого сложного процесса Channel-point намерена использовать Internet. Сначала они начнут сотрудничать или возьмут к себе на работу генеральных агентов — в их распоряжении большие массивы данных, которые будут переведены в формат, пригодный для использования в Internet. Это одновременно позволит перенести часть услуг по поддержке клиентов с телефона в Internet, где главным каналом коммуникации будет электронная почта, а в случае необходимости форумы и IP-телефония. В то же время они будут работать с независимыми агентами, чтобы подготовить их к работе в Internet — для этого нужен лишь браузер и желание. В дальнейшем для ускорения процесса обработки заявок компания будет способствовать внедрению Internet в работу страховщиков. Но даже на работу с генеральными и независимыми агентами может уйти значительная часть ресурсов, и это замедлит разработку самой системы. В отдаленной перспективе можно увидеть и необходимость вовлечения клиентов, которые на первых порах просто получали бы информацию о подаче заявлений на возмещение по страховым случаям и о страховых взносах, а в конечном итоге могли бы самостоятельно оформлять в электронном виде и то и другое.

В конце концов, это очень интересная бизнес-идея, но как ее можно позиционировать? Рыночная альтернатива — традиционный генеральный агент. Упоминая эту категорию и называя имена двух-трех более-менее известных фирм, Channelpoint мгновенно привлекает внимание своего целевого рынка и одновременно отвлекает внимание всех остальных. Последнее обстоятельство радует не только нас, но и Channelpoint, поскольку она не хочет, чтобы ее каналы маркетинга и продаж возились с ненужными запросами.

Как же теперь, когда привлечено внимание самых сильных фирм, никому не известной начинающей компании достойно выступить перед лицом конкуренции? Именно здесь уместно вспомнить о продуктовой альтернативе. Это должен быть хорошо известный пример технологического предложения, благодаря которому был изменен порядок ведения дел в зрелой отрасли. Один из самых известных примеров такого рода — система SABRE, которая изменила для авиалиний принцип продажи билетов. Другими словами, Channelpoint позиционирует себя, как генеральный агент по страхованию от несчастных случаев и имущественному страхованию с системой SABRE для обработки операций. Компания использует технологию, подобную технологии SABRE (тем самым отделяя себя от традиционных генеральных агентов), и использует страховую нишу (тем самым отделяя себя от конкурентов, которые используют технологию, подобную SABRE, например Yahoo!). Когда теперь в баре меня спросят, чем занимается Channelpoint, я могу сказать: «О, они — это система SABRE в страховом бизнесе».

Я, конечно, не призываю вас шататься по барам и даже не хочу навести на мысль, что я часто туда захаживаю (хотя не могу устоять перед хорошим каберне). Суть здесь в том, что степень внимания, которую вы ожидаете в баре, приблизительно равна степени внимания, которую при первом знакомстве стоит ожидать никому не известной начинающей компании от потенциального клиента, партнера или инвестора. Так что критически важно пробиться сквозь шум с лаконичной фразой, которая сможет зацепить даже самое невнимательное сознание.

Diffusion: коммуникация для удержания клиентов.

Во время написания этих строк Diffusion — начинающая компания в Силиконовой долине, деятельность которой сконцентрирована на освоении последствий стремительного развития средств электронной коммуникации (Internet, электронная почта, факсы, пейджеры, сотовые телефоны, карманные компьютеры) и предполагает помогать таким компаниям, как банки или брокерские агентства, оказывать как можно больше услуг, доставляющих удовольствие наиболее ценным клиентам. Базовый набор услуг имеет три измерения.

• Для ее клиентов это сулит возможность получать информацию по каналу, который они сами выбирают. Таким образом, я могу попросить, чтобы информация приходила ко мне по электронной почте, а в наиболее важных случаях я хочу получать ее на пейджер; а моя жена Мари, возможно, предпочтет печатные каталоги или телефонный звонок; мой сын Майкл захочет получить факс.

• Для самих клиентов это сулит возможность улучшения работы с их клиентами путем перекрестного соединения разнообразных точек соприкосновения в единую систему связи. Таким образом, в распоряжении моего банка несколько возможностей связи со мной: прямая почтовая рассылка, личная Web-страница, телефонный звонок от моего менеджера — и все это работает независимо. Технология Diffusion интегрирует все эти механизмы в единую систему управления отношениями с клиентами.

• В дополнение к объединению в систему средств внешних контактов, упомянутых выше, параллельно идет объединение в систему внутренних источников информации: систем обработки информации, поступающей от клиентов, которые регистрируют и подтверждают заказы; оказание клиентам услуг и консультационной поддержки; маркетинговые системы, такие, как каталоги и прямая почтовая рассылка; издательские системы, получающие сверстанные макеты с внутренних Web-сайтов или путем динамической загрузки из баз данных. Таким образом, перед маркетинговой группой, которая стремится индивидуально подходить к каждому клиенту, стоят очень серьезные задачи (особенно если учесть будущие масштабы системы). И тут снова на сцену выходит Diffusion с технологией, способной справиться со всеми этими задачами.

Теперь одна из проблем, которые приходится решать таким начинающим компаниям, как Diffusion, заключается в том, что покупатели не располагают бюджетом, необходимым для приобретения нового предложения, поскольку они даже не ведали о существовании категории таких продуктов, не говоря уже о компании и самом продукте. И вновь верный выбор рыночной альтернативы имеет ключевое значение. По существу, вы выбираете бюджет, который намереваетесь отобрать у других.

В случае с Diffusion один из путей — в качестве рыночной альтернативы нацелиться на бюджеты «Золотого клуба», выделяемые на работу с ключевыми клиентами. Эти бюджеты контролируются целевым клиентом Diffusion и идут на достижение главной цели — удержания клиентов, именно такого рода содействие и предлагает Diffusion. Сегодня проблема заключается в том, что программы «Золотого клуба» применимы только к VIP-клиентам, они слишком дорогостоящие, чтобы применять их к широкому кругу покупателей. Сконцентрировав свои усилия на этой проблеме, Diffusion сможет дать потенциальным клиентам установку: «О, так это вы, кто сможет помочь мне сделать программы работы с клиентами более рентабельными?» Это позволит им обратить на компанию внимание, понять, о каком бюджете идет речь, и принять решение о покупке.

Теперь подходит время продуктовой альтернативы. И здесь возникает особая проблема. Прямой продуктовой альтернативы нет. Но есть проектная альтернатива, т. е. предложение раннего рынка, призванное обеспечить решение тех же задач путем создания системы под заказ с одним из таких поставщиков как Broadvision или IBM. Проблема с выбором предложения раннего рынка в качестве конкурента заключается в том, что прагматики хотят увидеть аналогию на основном рынке. Так что делать Diffusion?

Один из путей — выбор в качестве продуктовой альтернативы сходного продукта. Это не вариант покупки, но он представляет собой отправную точку для оценки полезности и практичности нового предложения. В случае с Diffusion один из возможных сходных продуктов — системы хранения сведений о клиентах, используемые авиалиниями и турагентствами. Хотя эти системы и не специфицируют поток информации, но они составляют «профиль» постоянных клиентов, где фиксируют их предпочтения, чтобы автоматически оказывать им лучшие услуги. По аналогии, позицией Diffusion может быть: «О, так вы система, составляющая профиль клиента для улучшения работы с членами нашего „Золотого клуба“!».

Конечно, эта аналогия подходит не идеально, но это приемлемый вариант. Работа с ценными клиентами — это рынок, а составление профиля по каждому клиенту — ключевая особенность продукта, хотя и не единственная. По крайней мере это лучше, чем начинать с фразы: «Мы Internet-совместимое мультимедийное удаленное коммуникационное средство для маркетинговых программ по индивидуальной работе с клиентами на базе обработки предпочтений клиентов в выборе каналов коммуникации». Или какого-нибудь другого ужасающе скучного набора абстрактных понятий, который, если вы повторите его своей матушке, вызовет у нее серьезную обеспокоенность судьбой заблудшего отпрыска.

VerticalNet: Internet-сайты для микросегментов.

На момент написания этих строк (я продолжаю повторять эту фразу, потому что в век Internet одному Богу известно, что будет в этом мире, когда вы будете читать этот абзац) VerticalNet — начинающая компания, ее деятельность сконцентрирована на создании информационных сайтов для высокоспециализированных вертикальных рынков, большинство из которых имеют отношение к техническим вопросам. К счастью, конкуренция не жесткая. Где еще в мире, например, вы сможете найти целый Web-сайт с адресом www.solidwaste.com? Но если вы инженер по вопросам охраны окружающей среды и ищете специальную информацию, этот сайт — золотая жила. Зайдите в раздел «Справочник покупателя», и перед вам откроется рог изобилия. Скажем, вас интересует сбор твердых отходов. Выберите этот раздел и подождите — это еще не все! Появится около 15 подразделов. С замиранием сердца вы нажимаете на Извлечение (промышленные отстойники), и, о чудо, на экране появляются названия не одной, не двух, а 20 различных компаний, каждая из которых предоставляет подобные услуги, а одна из них — как раз в вашем районе!

Но пусть сегодня вы никуда не спешите. Тогда вместо судорожного поиска в сети, который можно сравнить разве что с суетливым перелистыванием Желтых страниц, вы можете посвятить себя просмотру новостей индустрии, зайти на любимый форум по вопросам переработки твердых отходов или посмотреть интервью с одним из гуру по этим вопросам (чем ни оксюморон?). Ну, вы счастливы? Честно говоря, для этого и был придуман Internet. Компания VerticalNet просто об этом напомнила.

Вопрос в том, кому? Кто клиент? Оказывается, если вы игрок на рынке информационных ресурсов, то вашим клиентом будет либо рекламодатель, либо поставщик, предлагающий на вашем сайте свои услуги. Вы должны позиционировать себя не перед посетителями сайта, а перед людьми, которые хотят им что-то продать. А поскольку в мире твердых отходов нет никакого давления рынка, требующего изменений, следует ожидать, что он заполнен консерваторами, а не провидцами и что расходы на рекламу в Internet или на программы по выплате комиссионных с Internet-продаж в их нынешнем бюджете не заложены. Что теперь?

Выбор конкурентов здесь очень важен, и VerticalNet поступила мудро. В качестве рыночной альтернативы она выбирает ведущий отраслевой журнал, ориентированный на тот рынок, куда компания собирается выйти. VerticalNet идет еще дальше и привлекает редактора журнала в свою команду. Сайт становится интерактивным форумом, в основе которого те же новости, те же вопросы и те же рекламодатели, что в журнале. Иными словами, он становится настоящим отраслевым изданием. Это значительно упрощает консервативным покупателям задачу определить сумму, которую они потратят на эксперимент с новым средством массовой информации.

В качестве продуктовой альтернативы VerticalNet указывает на группы сайтов системы America OnLine. Об этой компании слышали даже консерваторы, а ее успех в создании виртуальных сообществ говорит как раз о том феномене, сделать акцент на котором и собирается VerticalNet в своем позиционировании. «А, так вы — это AOL для специализированных вертикальных ниш?» Да!

В заключение.

Позвольте мне завершить этот раздел предупреждением. Если при подборе конкурентов у вас возникают проблемы с поиском единственной четкой рыночной альтернативы — внимание! Это значит, что вы еще не готовы преодолеть пропасть. Преодоление пропасти требует наличия единственного целевого сегмента — плацдарма, и в этом сегменте должен быть бюджет, достаточный для приобретения вашего предложения. Конечно, на бюджете не будет написано ваше имя, потому что он будет предназначен для реализации устаревшего, неэффективного, паллиативного подхода к решению критически важного бизнес-процесса. Но он должен существовать, иначе вы угробите год просто на то, чтобы донести до участников рынка необходимость выделить в следующем году средства, которые, возможно, пойдут на закупку вашего продукта.

Мудрый выбор рыночной альтернативы — решение этой проблемы. Но он должен вызывать доверие. И поймите, что как только вы огласите свой выбор, вам придется за него побороться. У рыночной альтернативы, какой бы она ни была, есть свои планы на эти деньги. Там считают, что это их бюджет, и ваши действия им не слишком-то понравятся.

Здесь и наступает черед продуктовой альтернативы. Необходимо дать всем понять, что переход к новой технологии уже происходит и что прежние решения просто не имеют шансов выжить. Отраслевые журналы даже в свою лучшую пору не станут интерактивными. Прямая почтовая рассылка даже в свою лучшую пору не найдет меня на поле для гольфа. Генеральные агенты даже в свою лучшую пору не смогут круглосуточно отвечать на вопросы независимых агентов, а если и смогут, то это будет слишком дорого. В ваши намерения не входит подрывать доверие к старой гвардии. Вы должны уважать ее, так как ваш целевой клиент поддерживает с ней долгосрочные отношения. Скорее, вы должны намекнуть, что грядет время перемен и что в ваши намерения входит сделать новую технологию простой и доступной, чтобы более эффективно решать те же вопросы, которые решали проверенные временем поставщики.

Итак, рыночная альтернатива позволяет выявить, откуда придут средства (т. е. рыночную категорию), а продуктовая альтернатива позволят выявить дифференциацию. Не правда ли, очень похоже на позиционирование, о котором речь идет в следующем разделе.

Позиционирование.

Выбор конкурентов в большей степени, чем все остальное, представляет собой переломный момент в позиционировании. Позиционирование — наиболее обсуждаемый и наименее понимаемый компонент хайтек-маркетинга. Вам удастся избежать распространенных ошибок, если вы просто запомните принципы, перечисленные ниже.

• Прежде всего, позиционирование — имя существительное, а не глагол. А значит, его легче всего понять как отличительную черту, которая ассоциируется с компанией или продуктом, чем какие-то маркетинговые ходы, направленные на то, чтобы у людей возникли такие ассоциации.

• Позиционирование — фактор, который оказывает самое сильное влияние на принятие решения о покупке. Оно служит подсказкой для покупателей, формируя не только окончательный выбор, но даже то, каким образом они оценивают альтернативы, делая этот выбор. Другими словами, оценка альтернатив часто представляет собой просто рациональные рассуждения о своем уже принятом решении.

• Позиционирование — в умах людей, а не в ваших словах. Если вы хотите внятно говорить о позиционировании, то должны облечь вашу позицию на рынке в знакомые людям понятия, а не в слова, которые обычно обрушиваются на них со страниц рекламных текстов.

• Люди очень консервативны по отношению к любым изменениям в позиционировании. Иными словами, людям не нравится, когда вы пытаетесь изменить что-то в их умах. В общем, наиболее эффективные стратегии позиционирования — те, которые требуют наименьших изменений.

Учитывая сказанное выше, можно начинать говорить о позиционировании как о глаголе — перечне действий, призванных обеспечить позиционирование как существительное. В этом и есть ключ к успеху: когда большинство людей рассматривают позиционирование таким образом, они думают, как легче продать продукт. Но правильно было бы думать о том, что нужно сделать, чтобы продукт было легче купить.

Компании фокусируются на том, чтобы продукт было легче продать, поскольку как раз продажи их больше всего и волнуют. Они нагружают свои маркетинговые сообщения всевозможными аргументами, следуя вековой аксиоме «чем больше грязи швырнуть на стену, тем больше вероятность, что хоть что-то к ней пристанет». Потенциальные клиенты пытаются уворачиваться от этой лавины информации, что, в свою очередь, заставляет продавцов давить на них еще сильнее. Хотя и создается впечатление, что слова отвечают ценностям и нуждам клиента, сообщение на самом деле сконцентрировано на попытке продавца манипулировать этими ценностями и нуждами, факт, который для потенциального клиента очевиден. Это ведет к полному отторжению — и все потому, что компания пыталась сделать свой продукт продаваемым, вместо того чтобы делать его покупаемым.

Подумайте об этом. Большинство людей оказывают сопротивление попыткам что-то им продать, но в то же время они любят делать покупки. Концентрируя усилия на том, как сделать, чтобы продукт было легко купить, вы концентрируете усилия на том, чего действительно хотят покупатели. В свою очередь, они это почувствуют и вознаградят вас покупкой. Таким образом «легко купить» превращается в «легко продать». Цель позиционирования — создать в уме целевого клиента установку «лучшая покупка для этого типа ситуаций» и добиться, чтобы речь шла о вас и только о вас. Только когда загорится зеленый свет и конкурирующей альтернативы не останется, купить продукт будет легко.

Природа установки на «лучшую покупку» зависит от типа целевого клиента. На самом деле такие установки растут и множатся по мере того, как продукт проходит различные этапы жизненного цикла принятия технологии. В этом процессе существует четыре основных этапа, которые соответствуют четырем основным психографическим типам.

1. Дайте имя и назовите категорию. Потенциальные клиенты не могут купить то, чего не могут назвать, подобно тому как не могут искать продукт, если не знают, к какой категории он принадлежит. Это минимальное позиционирование, необходимое для того, чтобы продукт было легко купить технологическому энтузиасту.

Прерывающим инновациям часто трудно дать имя и отнести их к определенной категории. Совершенно неудачная категория Middleware[10] — попытка дать имя и выделить в категорию новый класс программных систем, которые связывают технологические платформы (операционные системы, базы данных, сетевые операционные системы) с приложениями (финансы, управление персоналом, автоматизация продаж и т. п.). Оказывается, в бизнесе существует потребность в четком взаимодействии всех этих систем, а для этого необходимо программное обеспечение, которое поддерживает обмен сообщениями, обработку транзакций, обмен объектами и т. п. Все это очень сложно технически и подпитывает сектантский фанатизм, с которым никому не хочется иметь дела, так что в своей отрасли мы сообща решили скинуть все в одну корзину под названием Middleware и надеялись, что нам удастся держать корзину под крышкой. Проблема в том, что удержать все это в одной корзине невозможно. Необходимость в таком программном обеспечении постоянно напоминает о себе. Но как только оно предстает нашим взорам, мы не можем его назвать и отнести к соответствующей категории, а потому все компании, поставляющие подобное программное обеспечение, сталкиваются с серьезнейшей маркетинговой проблемой. Клиенты затевают длительное рассмотрение поступивших предложений, вспыхивают религиозные войны, а продажи откладываются, поскольку битвы идут вокруг все того же избитого вопроса.

Недавно в этой области произошел своего рода прорыв, связанный с ростом интереса к категории, известной как интегрирование приложений масштаба предприятия (EAI). Этот термин вытесняет понятие Middleware (которое не говорит ни о чем, кроме места в иерархии приложений), поскольку отражает ключевое достоинство такого программного обеспечения. Он также очерчивает сферу применения, ограничивая ее интеграцией приложений и даже более конкретно (словом предприятие) — приложений мощных серверов. В этой области существует четкая рыночная альтернатива (деньги, которые компании платят системным интеграторам), а это значит, что рынок наконец-то сдвинется с мертвой точки.

2. Для кого и для чего. Клиенты не будут покупать, пока не узнают, кто и с какой целью будет пользоваться продуктом. Эта минимальная степень позиционирования, необходимая для того, чтобы продукт было легко купить провидцу.

С этой проблемой мы столкнулись в случае с электронной книгой. Ей удачно дали имя и также удачно отнесли к определенной категории, но непонятно, кто ее должен купить и для чего. С подобной проблемой столкнулись в США и смарт-карты. По мере того как становится ясно, кто может выиграть от использования технологий, получив при этом стратегическое преимущество, эти технологии занимают позиции, необходимые для развития ранних рынков.

3. Конкуренция и дифференциация. Клиенты не могут знать, чего ожидать от продукта и сколько за него платить, пока не смогут сравнить его с другими продуктами. Это минимальная степень позиционирования, необходима для того, чтобы продукт было легко купить прагматику. Примеры были продемонстрированы выше в главе. Здесь главное — обеспечить конкурентный набор и лидирующее положение в этом наборе.

4. Финансы и будущее. Клиенты не будут чувствовать себя уверенно при покупке продукта, пока не убедятся, что он поставляется незыблемой компанией, которая останется на рынке и будет продолжать инвестировать в данную продуктовую категорию. Это степень позиционирования, необходимая для того, чтобы продукт было легко купить консерватору.

Microsoft, IBM, Oracle и Intel — технологические компании, представленные на рынке уже длительное время. Их клиенты-консерваторы чувствуют себя уверенно. Развивающиеся первоклассные компании, такие, как SAP и Cisco, также поддерживают чувство уверенности, как и менее крупные компании, которым удается удерживать доминирующие позиции на нишевых рынках (то, что Documentum сумела сделать в фармацевтике, а Lawson Software — в сфере здравоохранения).

Цель позиционирования — донесение этих понятий до сознания соответствующего целевого покупателя в соответствующей последовательности и в соответствующий момент развития рынка продукта.

Процесс позиционирования.

Когда о вместо слова позиционирование используют глагол позиционировать, то имеется в виду процесс передачи сообщения, состоящего из четырех ключевых компонентов.

• Заявление. Главное здесь — свести суть позиционирования (заявление о неоспоримом лидерстве в данном сегменте рынка) в формат двух предложений, на которых мы остановимся в этой главе позднее.

• Доказательство. Заявлять о бесспорном лидерстве бессмысленно, если такое заявление можно оспорить. Главное — собрать достаточное количество убедительных доказательств, чтобы никто не захотел оспаривать ваши заявления.

• Коммуникации. Вооружившись заявлением и доказательством, следует правильно определить подходящие аудитории и выйти на них в нужной последовательности с нужными вариантами сообщения.

• Обратная связь и настройка. Точно так же, как футбольному тренеру приходится вносить изменения в игру в перерыве между таймами, маркетологам приходится корректировать позиционирование после того, как оно выставлено на обозрение конкурентов. Конкуренты попытаются проделать дырки в ткани ваших усилий, так что придется зашивать и класть заплатки или как-то иначе реагировать.

Последний компонент делает процесс позиционирование динамичным процессом, а не одноразовым событием. Это значит, что на протяжении жизненного цикла продукта маркетологи проводят анализ одной и той же аудитории множество раз. Создание доверительных отношений, а не однократное выражение доверия — залог постоянного успеха.

Заявление: тест в лифте.

Сложнее всего правильно сформулировать заявление. Не то чтобы идей не хватало, обычно их в избытке, но дело в том, что их сложно выразить в ограниченный промежуток времени. Отсюда тест в лифте: сможете ли вы в полной мере раскрыть суть вашего продукта незнакомому попутчику за то короткое время, пока вы поднимаетесь с ним в лифте? Венчурные инвесторы применяют его для оценки инвестиционного потенциала. Если не пройдете этот тест, они не станут инвестировать. И вот почему.

• О чем бы вы не заявляли, это нельзя передать из уст в уста. Для такого средства передачи единицей информации служит предложение. Максимум два. Больше люди не могут запомнить. Поскольку мы уже установили, что передача информации из уст в уста лежит в основе успеха в хайтек-маркетинге, вы обречены на поражение.

• Ваша маркетинговая коммуникация потеряет фокус. Каждый раз, как кто-то будет писать брошюру, рекламу или делать презентацию, он будет подходить к вашему заявлению со своей точки зрения, а в результате всякий раз будет появляться новая версия позиционирования. Независимо от качества этих версий, они не будут подкреплять предыдущие, и на рынке не возникнет четкого понимания того, как вы себя позиционируете. Продукт с неясным позиционированием очень сложно купить.

• Исследования и разработка будут вестись в разных направлениях. И вновь, поскольку ваше позиционирование можно истолковать по-разному, разработчики и маркетологи будут сами выбирать направления, которые могут принести, а могут и не принести вам преимущество на рынке. У вас будет не одно-единственное выигрышное позиционирование, а много сильных, но проигрышных.

• Вам не удастся привлечь партнеров и союзников, потому что у них не будет четкого понимания ваших целей и они не смогут взять на себя обязательства. Вместо этого они скажут: «Отличная технология, жаль, что в маркетинге они полный ноль».

• Вряд ли вы получите финансирование от опытного инвестора. Как было только что замечено, большинство здравомыслящих инвесторов знают: если вы не можете в двух словах выразить идею, заложенную в вашем продукте, то, помимо всего прочего, у вас нет четкой (такой, в которую можно инвестировать) маркетинговой стратегии.

Как успешно пройти тест в лифте? Главное — определить свою позицию на базе целевого сегмента, на котором мы собираемся доминировать, и ценное предложение, с которым мы собираемся доминировать. Затем можно обозначить своих конкурентов и то уникальное качество, которое вас от них отличает и которое поможет клиенту принять решения о покупке вашего продукта.

Существует проверенная временем формула сокращения этого абзаца до двух предложений. Опробуйте ее на своей компании и одном из ваших ключевых продуктов. Просто заполните пробелы.

• Для ____ (целевые покупатели только сегмента-плацдарма).

• Кем недовольны ____ (нынешняя рыночная альтернатива).

• Наш продукт является ____ (новая категория продуктов).

• Он обеспечивает ____ (ключевое качество, решающее существующую проблему).

• В отличие от ____ (продуктовая альтернатива).

• Мы собрали воедино ____ (ключевые качества целостного продукта, предназначенного для вашего конкретного применения).

Давайте рассмотрим несколько примеров, начиная с тех, которые уже упоминались в этой главе.

Silicon Graphics в Голливуде.

• Для монтажеров киностудий,

• которых не устраивает ограниченность возможностей традиционного монтажа,

• наша рабочая станция является оборудованием для цифрового монтажа.

• Она позволяет вносить изменения любым выбранным вами способом.

• В отличие от рабочих станций от Sun, HP или IBM,

• мы собрали воедино все интерфейсы, необходимые для монтажа кинофильмов.

Intuit.

• Для члена семьи, который платит по счетам, а также пользуется дома компьютером,

• который устал заполнять руками из месяца в месяц одни и те же бумажные чеки,

• Quicken является программой работы с финансами в домашних условиях,

• которая автоматически создает и отслеживает все ваши чеки.

• В отличие от Managing Your Money, пакета финансового анализа,

• наша система оптимизирована для работы со счетами в домашних условиях.

При написании подобных формулировок самое интересное заключается не в том, что вы пишете, а в том, чем вам нужно пожертвовать. Например, на рабочей станции Silicon Graphics можно работать с самыми разными программами — монтажеры могут работать на ней с приложениями управления проектами, получать доступ в Internet, отсылать электронную почту, вести базы данных контактов с клиентами и т. п. Quicken позволяет вести более эффективный учет ваших средств, а также налогов, что дает возможность с помощью программы Turbo Tax (от той же Intuit) оформлять налоговые декларации, не выходя из дома. Не лучше ли заявить обо всех этих достоинствах сразу, ведь так гораздо эффектнее?

Ответ — решительное «нет»! На самом деле это как раз и сводит к нулю все попытки позиционировать себя. Помните: цель позиционирования — занять и удержать место в сознании целевого покупателя. Как мы уже отметили, люди с большой неохотой поддаются чужим убеждениям. В частности, им не нравится, если вы занимаете в их умах слишком много места. Это значит, что они прибегнут к использованию сокращений: Mercedes («наилучший, консервативный»), BMW («шикарный спортивный седан, яппи»), Cadillac («лучший американский, устаревший»), Lexus («новичок, лучшая покупка на сегодня»). Это то пространство, которое выделено для вашего первичного заявления-дифференциации. Это как телеграмма, в которой меньше одной строки. Если вы не выберете одно-единственное качество, чтобы заполнить это пространство, рынок сделает это за вас. А поскольку рынок включает также и ваших конкурентов, которые пытаются дискредитировать вас, не надейтесь, что к вам будут добры.

Давайте рассмотрим еще один пример — это одна из наших начинающих компаний.

Channelpoint.

• Для компаний, предоставляющих услуги страхования через независимых страховых агентов,

• которые больше не могут позволить себе накладных расходов, связанных с использованием системы генеральных агентов,

• Channelpoint — система распространения услуг страхования через Internet,

• которая использует компьютеры для круглосуточного предоставления услуг агентам по продажам.

• В отличие от Yahoo! или любого другого сайта предоставления общих услуг Internet,

• мы предоставляем полный набор информации и услуг, необходимых для поддержки ваших агентов на местах.

Обратите внимание на то, как два упоминания о конкурентах (о рыночной и продуктовой альтернативах) помогают четко определить новую позицию. Позиционирование — это не крикливые фразы. Речь идет о ясном и верном направлении движения.

Перед тем как перейти к рассмотрению других вопросов, сделаем последнее замечание о том, как вы заявляете о продукте: формулировка позиционирования — не ключевая фраза для рекламной кампании. Ключевые фразы выдумывают рекламные агентства, а не маркетинговые команды. Формулировка позиционирования служит руководством для рекламной кампании — гарантией того, что какой бы «креативной» она ни стала, она останется верна стратегии. Если суть рекламы не соответствует сути вашего позиционирования, тогда менять нужно рекламу (какой бы классной она ни была), а не заявление о позиционировании.

Тяжкое бремя доказательств.

Самое скверное в хайтек-маркетинге заключается в том, что уже после первых успехов ваш продукт устаревает. То же самое можно сказать и про такую невинную вещь, как предоставление доказательств; т. е. тип необходимых доказательств, как и все остальное в мире хайтек, меняется в течение жизненного цикла принятия технологии. Это можно обобщить в рамках модели компаса конкурентного позиционирования (рис. 6.1).

Двигаясь по компасу вверх налево, а затем направо, можно проследить эволюцию желательных доказательств по мере того, как главенство на рынке переходит от энтузиастов к провидцам, а затем к прагматикам и консерваторам. Важно обратить внимание на переход от продукта к рынку, которому соответствует преодоление пропасти. Это просто подтверждение дополнительными фактами точки зрения, которую мы высказывали постоянно, — прагматиков больше интересует отклик рынка на продукт, чем продукт сам по себе.

Рис. 6.1. Компас конкурентного позиционирования.

Хайтек-компанию, которая осуществляет такой переход, больше всего озадачивает то, что впервые главные источники желательных доказательств находятся за пределами ее прямого контроля. Речь идет не о правильном наборе характеристик или первом месте по результатам тестирования. Суть в других людях (теоретически незаинтересованных третьих лицах), голосующих за поддержку вашего продукта не только на словах, но и на деле. Это реальная инвестиция в создание целостного продукта, которая демонстрирует прагматику, что, даже если вы еще не лидер данного сегмента рынка, вам предначертано им стать.

В общем, для прагматичного покупателя самое мощное доказательство лидерства и вероятности победы в конкурентной борьбе — доля рынка. Если убедительные цифры отсутствуют, прагматики будут рассматривать качество и количество партнеров и союзников, которых вы собрали в своем лагере, и серьезность взятых ими на себя обязательств. Такой покупатель ищет доказательства, которые указывают на совместное продвижение продукта на рынок (объединенные продажи, ссылки друг на друга в литературе) и постоянную обоюдную поддержку (даже когда вторая сторона не является заинтересованным участником).

Это замечание прямо ведет к коммуникационной стратегии для преодоления пропасти. Нужно не только уделить внимание доказательствам поддержки целостного продукта, но и убедиться, что все знают об этих доказательствах.

Запуск целостных продуктов.

Концепция запуска целостного продукта — производная от широко известной практики запуска продукта. Иными словами, когда на рынок продвигается хайтек-продукт, вполне привычное дело — провести краткий обзор продукта для отраслевых аналитиков и редакторов отраслевых изданий задолго до его официального выхода на рынок (так, чтобы они могли поделиться своим мнением с остальными), а затем организовать поездку высшего руководства по еженедельным отраслевым изданиям за неделю до объявления о выходе продукта на рынок, при этом объявление само по себе служит поводом для организации специального мероприятия.

Такая схема запуска продукта работает хорошо, когда продукт сам по себе — «горячая новость». Она вполне адекватна и для развития раннего рынка. По той же причине данная схема не годится для преодоления пропасти. К этому моменту продукт уже не новость новостей, по крайней мере лучше ему таковым не быть, поскольку мы планируем завоевать доверие прагматичного покупателя. Отраслевая пресса, таким образом, интереса к выходу версии 3.0 не проявляет (разумеется, если вы не Microsoft). Поэтому, если вы не хотите сказать: «Посмотрите на нашу новинку», что же вам говорить и как выйти из создавшейся ситуации?

Теперь нужно говорить: «Посмотрите на новый рынок». Как правило, речь должна идти об описании возникающего нового рынка, подпитываемого партнерами и союзниками, ряды которых постоянно растут, а каждый из них поставляет элемент целостного продукта для удовлетворения все большего числа клиентов. Привлекательность такой истории заключается в том, что мы становимся свидетелями развития новой тенденции, и все, кому удастся ею воспользоваться, окажутся в большом выигрыше. Для небольших компаний, владельцы которых только встали на путь предпринимательства, это прекрасная история, потому что она вызывает к ним доверие, которого они сами по себе добиться не смогли бы. Их продукту даже не нужно быть в центре повествования — он должен быть просто неотъемлемым элементом, как реляционная база данных Oracle по отношению к ERP-технологии (независимо от того, о каком поставщике программного обеспечения идет речь) или как интерфейс памяти Rambus, который будет в каждом компьютере (независимо от того, на каком поставщике компьютерного оборудования вы остановите свой выбор).

Каким образом маркетинговые коммуникации помогут увеличить ваши шансы? Во-первых, маркетологи должны выбрать правильный коммуникационный канал. В общем, существует два канала, подходящих для передачи историй о создании целостного продукта. Первый — это деловая пресса. Истории о создании целостного продукта (в частности те, что становятся результатом партнерства и заключения альянсов ради достижения каких-то замечательных результатов для отдельно взятой компании) предоставляют деловой прессе возможность заработать на хлеб с маслом. К компаниям, которые предпринимают постоянные шаги в этом направлении, и таким образом доминируют на отдельно взятом сегменте рынка, проявляют повышенный интерес. Если компания только что создана, будьте уверены — деловая пресса относится к ней с подозрением. В этом случае важно сначала добиться определенного признания со стороны сообщества финансовых аналитиков, основой которого станет не компания как таковая, а новая возможность покорения ею рынка. Финансовые аналитики, как правило, обычно хорошо относятся к информации о новых рыночных возможностях, и их интерес в этом контексте можно привлечь и к новому предприятию. Как только они заинтересовались рынком, на них можно ссылаться в деловой прессе в качестве завязки истории.

Предлагая деловой прессе такую историю, важно привлечь к ней как можно больше других участников рынка. Эффективная тактика — проведение пресс-конференции с несколькими докладчиками (клиентами, аналитиками, партнерами, дистрибьюторами и т. п.). Более совершенная версия такого подхода — спонсирование конференции по ключевому вопросу, лежащему в основе развития этого рынка. Главная цель в обоих случаях — обнародование факта объединения усилий как можно большего числа участников.

В конце концов, коммуникационный канал деловой прессы должен быть подчинен одной ключевой идее. Рассказ о технологии, написанный на языке специалистов, интересен лишь как краткий эпизод, подверстка для колонки, которая ведет на вторую страницу Wall Street Journal. Для того чтобы рассказ о технологии получил деловое звучание, он должен быть посвящен чему-то, что выходит за рамки хайтек. Обычно в основе сюжета лежит новая возможность или проблема, эффективное решение которой найдено благодаря технологическому прогрессу. Этот прогресс был обеспечен технологическим прорывом, что и будет частью рассказа, но уже сейчас видно, что это дало толчок к развитию инфраструктуры целостного продукта, в чем и будет заключаться суть повествования.

Важное преимущество деловой прессы как средства коммуникации заключается в высокой степени доверия к ней практически во всех деловых ситуациях. Для предприятия это палка о двух концах. Для того чтобы сохранить доверие к себе, деловая пресса неохотно идет на высказывание своей поддержки новым начинаниям в бизнесе, пока они не показали себя с лучшей стороны. Иными словами, на то, чтобы добиться освещения в прессе, уйдет уйма времени. С другой стороны, однажды пробившись к средствам массовой информации, пробиться следующий раз будет значительно легче. Более того, освещение продуктов в отраслевой прессе обычно становится более детальным по мере того, как статус компании в глазах деловой прессы растет.

Так что налаживание отношений с редакторами деловой прессы на базе идеи о целостном продукте — ключевая тактика для преодоления пропасти. В дополнение к деловой прессе еще одним каналом коммуникации для распространения информации о целостном продукте служат так называемые «вертикальные медиа», т. е. отраслевые или специализированные СМИ и разного рода форумы. Отраслевые выставки и конференции, заседания профессиональных ассоциаций и издания, посвященные отдельно взятому сегменту рынка, привлекают внимание прагматиков и консерваторов, — людей, которые высоко ценят поддержание отношений внутри своей группы. Такие ассоциации обычно открыты для участия сторонних поставщиков при условии, что поставщики не очень навязчивы в своем стремлении продать.

Вопросы, связанные с целостными продуктами, — идеальная тема для коммуникации такого рода. Идея заключается в том, чтобы попасть в помещение, в котором сосредоточено определенное число профессионалов отдельно взятой отрасли, и поведать им о состоянии дел на вашем рынке касательно их бизнеса. Правильно поданные выступления ставят во главу угла клиента, а не поставщика целостного решения. Они отвечают нуждам клиента и рассказывают о способах удовлетворения этих нужд. Таким образом, хотя они и не соответствуют в полной мере интересам поставщика, но они и не звучат как таковые, что позиционирует поставщика скорее в качестве консультанта, чем продавца.

Цель кампании по запуску целостного продукта — развитие отношений в поддержку целенаправленных действий по созданию позитивного мнения, передаваемого из уст в уста, о вашей компании и продуктах. Самое важное — помнить, что на развитие таких отношений требуется время: время для поиска тех, кто оказывает влияние на рынок, время для того, чтобы они приняли вас на более-менее равных условиях, время на то, чтобы разобраться в отраслевых вопросах и перейти к полезным для обеих сторон отношениям по существу. Также нужно помнить, что, как только такие отношения наладятся, они станут серьезным препятствием для выхода любого конкурента на рынок. Прагматикам и консерваторам, составляющим большинство на любом основном рынке, нравится иметь дело со знакомыми людьми.

Резюме: список действий по конкурентному позиционированию.

Для того чтобы эффективно подготовиться к борьбе и добиться расположения прагматичного покупателя, выполните ряд действий.

1. Сфокусируйтесь на конкуренции в сегменте рынка, созданном вашим чрезвычайно ценным предложением — комбинацией целевого покупателя, предложения продукта и убедительной причины купить, которая оправдывает ваше право на существование.

2. Создайте конкуренцию вокруг того, что для прагматичного покупателя представляет собой приемлемый и приемлемо понятный набор альтернативных способов реализации этого ценного предложения. Не облегчайте себе жизнь, искусственно удаляя из такого набора конкурентов, — ничто не сможет настроить прагматичного покупателя по отношению к вам более враждебно.

3. Сфокусируйте ваши коммуникации, сократив свое фундаментальное конкурентное заявление до формулы из двух предложений, а затем сделайте так, чтобы коммуникации всегда соответствовали этой формуле. В частности, всегда делайте так, чтобы второе предложение такого заявления выглядело очень убедительно — ведь в нем идет речь о ваших главных конкурентах и о том, как вы от них себя отделяете.

4. Докажите состоятельность вашего конкурентного заявления качеством вашего целостного продукта и высоким уровнем ваших партнеров и союзников, чтобы прагматичный покупатель сделал вывод, что вы являетесь или вскоре станете неоспоримым лидером данного конкурентного набора.