Пример 2. ExpressMed, Inc.

Выращиваем лидеров.

С целью полного пересмотра процесса управления в компании и обучения каждого сотрудника навыкам лидерства Джейсон Галлуракис, директор по работе с персоналом компании Express-Med, воспользовался инструментами, которые он изучал по программе MBD на практическом семинаре «Вызовы лидерства», проводившемся фирмой Tom Peters Company. Моральный дух сотрудников теперь высок, их преданность организации сильна, а существующая структура компании обеспечивает ее феноменальный рост – с 1 миллиона долларов в 1995 году до 30 миллионов долларов и выше в 1999 году.

Год основания: 1994.

Генеральный директор: Алан Руди.

Продукт/услуга: почтовая доставка медицинской техники.

Местонахождение головного офиса: НьюОлбани (штат Огайо, США).

Число сотрудников: 211.

Средняя скорость роста: 164 % (совокупный годовой доход).

Создание структуры обучения.

Галлуракис рассказывает: «В первую группу, прошедшую весь процесс обучения в нашей компании, вошли все те члены формально определенной управленческой команды, которые не посещали наши занятия по программе MBD в Сан-Франциско. Всего их оказалось 29 человек, включая руководителей низшего звена, а также некоторых из тех, кого мы сочли лидерами, несмотря на занимаемые этими людьми должности. Может быть, они и не были руководителями низшего звена, но все равно сотрудники рассматривали их как лидеров, невзирая на то, как назывались их должности. Мы провели для них 10-недельный курс с использованием материалов Deli Zone программы MBD, которые содержали разделы “Как дать возможность другим действовать” и “Воодушевляем сердца”, а также проработали с ними три других принципа лидерства. Каждый 90?минутный семинар проводился двумя кураторами из числа тех, кто прослушал курс MBD в компании Gazelles. Один из них набрал наибольшее число баллов в данной области или по данному принципу, а второй – наименьшее число баллов. Объединять кураторов по такой системе мы решили еще в то время, когда сами учились по программе MBD».

Самопроверка.

«Используя компьютерную программу LPI, купленную через Gazelles, мы в полном объеме изучили и оценили все навыки менеджеров из нашей группы, а затем позволили другим тоже проанализировать свои способности. Так мы добились тесной связи между людьми на всех уровнях, поскольку все держали себя очень открыто, не скрывая свои оценки и слабости. Это дало всем очень цельное понимание того, к чему они стремятся. Мы создали культуру – в самом прямом смысле этого слова».

Продолжение программы.

«В течение следующих 10–12 недель эти лидеры обучали всех наших сотрудников в количестве 200 человек пяти указанным принципам в течение 60-минутных семинаров с использованием книги и кассеты, в которых содержатся материалы Deli Zone программы MBD. В конце курса каждый получил диплом, и всем сотрудникам очень понравился этот курс. С тех пор каждые шесть месяцев мы проводим для новых сотрудников аналогичные занятия по лидерству».

Возможности для обучения.

«В самом начале кое-кто думал: “А зачем учить нас лидерству, если мы не входим в руководящий состав компании?” Но как только сотрудники втянулись в обучение, они в полной мере смогли оценить и усовершенствовать свои навыки лидеров. И еще им очень понравилось проверять друг на друге свои идеи. Теперь каждый сотрудник может определить свои слабые места, рассмотрев свои самые низкие оценки лидерских качеств, а затем найти наставника или консультанта, имеющего высокие показатели в этой области. После этого сотрудник может встречаться со своим консультантом и предметно обсуждать с ним, как лучше проводить совещания или разрешать те или иные ситуации. Бывает даже и так, что генеральные менеджеры получают советы от начальников команд, а представители высшего руководящего звена консультируются с главами отделов. Само собой разумеется, что сотрудникам бывает очень приятно, когда вышестоящее начальство обращается к ним за помощью».

Постоянно действующая структура.

«Мы и в самом деле сделали пять принципов лидерства частью ежегодной оценки эффективности работы всех наших лидеров. Для начала мы выявляем у себя лидеров – как среди руководства, так и среди ключевых сотрудников фирмы, – а затем оцениваем их по специальной форме, в которой учитываются пять принципов лидерства. В данный момент мы заняты разработкой полноценного, весьма формализованного процесса. Помимо этого, мы ввели у себя регулярную практику включения в нашу рассылку новостей сообщения о хороших примерах проявления лидерских качеств у наших сотрудников».

Ощутимые результаты.

«Моральный дух повысился, как и общий уровень преданности сотрудников нашей организации. Мы начали обсуждать те проблемы, о которых раньше не говорили. Обычно сотрудникам не очень удобно критиковать свое руководство. Однако навыки, которые мы получили, обучаясь по программе MBD, позволили наладить откровенный диалог между различными уровнями организации – без страха, смущения или напряженности».