Глава 4. Бизнес-план…

4.1. Планирование бизнеса…

Итак, проанализировав экономические и хозяйственные аспекты планируемой деятельности, выполнив все предварительные расчеты и определив потребность в финансировании, величину налоговой нагрузки и прочее, вы получили все необходимые данные для составления бизнес-плана. Этот план необходим всем: тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта, – банкирам и инвесторам; сотрудникам вашей фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи; а главное – вам самим, так как он даст возможность тщательно проанализировать идеи, проверить их разумность и реалистичность. Не исключено, что в результате анализа составленного бизнес-плана может оказаться, что ваши деньги проще хранить в банке! Бизнес-план – это залог успеха, иначе возможность неудачи будет слишком высока.

Бизнес-план – это первый документ нового бизнеса, в котором описываются все основные аспекты будущего предприятия и рассматриваются возможные проблемы. Нужно отметить, что он является той самой «соломкой», которая позволит максимально устранить «ушибы» от нового дела.

При написании бизнес-плана вы можете обратиться к специалистам в консалтинговые фирмы. Однако необходимо отметить, что это ваш план и вам его выполнять! Поэтому бизнес-план должен составляться с непосредственным вашим участием. Личное участие в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а заказчик лишь подписал.

Обычно составляют два вида бизнес-планов:

• для внутреннего пользования. Цель такого бизнес-плана – представить все сильные и слабые стороны намечаемого вида деятельности. Его используют постоянно как инструмент управления;

• для внешнего использования. Задача этого бизнес-плана – представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например инвесторам.

Можно получить существенные преимущества, если предварительно составить бизнес-план для внутреннего использования. В процессе его написания, как правило, рассматриваются многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут перенесены в вариант бизнес-плана для внешнего использования. Однако инвесторы почти наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли необходимо привлекать инвестиции или лучше сконцентрировать усилия на увеличении производительности. В этом случае попытка привлечь инвестора может оказаться не очень хорошо обдуманным стратегическим решением. И когда в конечном счете руководитель поймет, что фирма могла бы выжить и преуспеть и без того, чтобы отдавать 30 % доходов инвестору, то почувствует себя обманутым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать в чем проблема.

Все варианты и стратегия развития бизнеса должны быть проработаны заранее при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для осуществления сделки. Таким образом, составление на первом этапе бизнес-плана для внутреннего пользования может оказаться в интересах обеих сторон.

Итак, назначение бизнес-плана в том, чтобы помочь предпринимателям решить следующие задачи:

• изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

• оценить затраты на производство нужной рынку продукции и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

• обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

• определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его, как правило, на 3 года вперед, при этом разбивку основных показателей на 1-й год обычно делают на месяц, на 2-й год – поквартально, и лишь начиная с 3-го года ограничиваются годовыми показателями.

4.2. Содержание бизнес-плана…

Цель бизнес-плана – краткое описание всех бизнес-процессов и вариантов развития нового бизнеса, своего рода провозглашение декларации о намерениях. Нельзя сказать, что 30 % бизнес-плана представляет собой описание чего-то одного, а 70 % – другого. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некий «стандартный» вариант плана, приемлемый для всех случаев. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана – это краткость и лаконичность. Объем большинства планов, как правило, составляет 15–25 страниц. Но это опять-таки не аксиома, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время нельзя его чрезмерно перегружать, чтобы у читателя не ослабевал интерес.

Основные бизнес-процессы, осуществляемые компанией, связаны со следующими четырьмя моментами (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Основные бизнес-процессы компании.

Таким образом, бизнес-план посвящен детальному раскрытию этих процессов. Далее мы приводим типичное содержание бизнес-плана, которое является не более чем схемой. Тем не менее оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.

Резюме.

• Цель плана.

• Потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы.

• Краткое описание бизнеса и его целевого клиента.

• Особенности создаваемого бизнеса, которые делают его непохожим на бизнес-конкурентов.

• Основные моменты, которые вызывают доверие к фирме и ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т. д.).

• Выдержки из основных финансовых предложений.

Характеристика проекта.

• Базовые стратегии создания и развития бизнеса.

• Основные направления и пути достижения цели деятельности компании.

• Характеристика отрасли промышленности.

Продукт (услуга).

• Описание продукции/ услуги и их применения.

• Отличительные качества или уникальность.

• Технология и квалификация персонала, необходимые в этом бизнесе.

• Лицензии/патентные права.

• Будущий потенциал товара или услуги компании.

Анализ рынка.

• Покупатели.

• Конкуренты (их сильные и слабые стороны).

• Сегменты рынка.

• Размер рынка и его рост.

• Оценочная доля на рынке.

• Состав клиентуры фирмы.

• Влияние конкуренции на деятельность компании.

План маркетинга.

• Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции/услуг) – сравнение основных характеристик продукции/услуг с конкурирующими.

• Ценообразование.

• Схема распространения товаров.

• Методы стимулирования продаж.

Организация основной деятельности.

• Оборудование и организация рабочих мест.

• Источники поставки основных материалов и оборудования или основные поставщики.

• Организация логистики.

Управленческий персонал.

• Основной руководящий состав.

• Вознаграждение руководящего состава.

• Предложения по планированию количества и состава управленческого персонала.

Источники и объем требуемых средств.

• Объем требуемых средств.

• Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам.

• Сроки возврата средств.

Основные пункты финансового плана и оценка риска.

• Объем продаж, прибыль, себестоимость и т. д.

• Риск, и каким образом его можно избежать.

Детальный финансовый план (бюджет).

• Прогноз объемов продаж.

• Оценки прибыли и убытков.

• Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально).

• Годовая балансовая ведомость.

4.3. Резюме бизнес-плана…

Резюме бизнес-плана представляет собой выводы, которые пишутся в самую последнюю очередь. Здесь дается описание основных положений проекта, всех его основных преимуществ и недостатков, раскрываются проблемы, связанные с его реализацией, указывается количество необходимых средств и их источники, а главное – это доходность проекта и его окупаемость. Обычно это не более 1–2 страниц.

Обратите внимание! Зачастую вся привлекательность бизнес-плана находится в его резюме.

Психология человека такова, что, прочитав первые два листа, он может понять, есть тут изюминка или перед ним не заслуживающий внимания «набор букв и пробелов». Суть резюме – это экстракт из всего бизнес-плана, выводы по каждому его разделу и презентация всего проекта. Это единственная часть, которую будет читать большинство потенциальных инвесторов. А цель инвестора: узнать сколько денег необходимо привлечь на реализацию проекта, куда эти средства будут направлены, каковы риски, и собственно какова эффективность проекта? Ответы на эти вопросы являются основой любого бизнеса, а поэтому должны найти отражение в бизнес-плане.

4.4. Характеристика проекта…

В этом разделе раскрывают стратегию всего проекта, показывают, к чему следует стремиться и как этого достичь. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1) понимания состояния дел на данный момент;

2) ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь;

3) планирования процесса перехода из состояния идеи к реально существующему проекту.

Таким образом, начать следует с характеристики самого предприятия: что это за предприятие, где оно зарегистрировано, есть ли у него соответствующие разрешения от государственных органов.

Затем сама идея проекта и стратегия его развития, предложенная в плане, проходят экспертизу, определяются их слабые и сильные стороны.

Существует множество методов проведения подобного анализа (PEST-анализ, «5 сил», benchmarking и прочие), однако наиболее известным и популярным является так называемый SWOT-анализ (SWOT – аббревиатура английских слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Troubles – угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом.

В данном виде анализа оценивают изменения следующих групп факторов:

• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);

• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентных);

• технические (производственные фонды: состояние и ре – сурсы);

• финансовые (наличие собственных средств);

• кадровые (профессиональные навыки и недостатки, насколько идея отвечает знаниям и умениям предпринимателя).

Графически SWOT-анализ представлен на рисунке 4.2.

Рис. 4.2. Графическое отображение SWOT-анализа.

Для каждого из рассматриваемых рынков или проектов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/ влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и т. д. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, в случае необходимости для каждого проекта или группы покупателей строятся отдельные таблицы.

Нет смысла перечислять все возможные и невозможные ситуации и аспекты (ограничьтесь лишь теми, которые реально оказывают наибольшее влияние на реализацию вашего проекта или компанию в целом). Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не на саму организацию. Рассматривая очередное положение проекта, полезно задать себе следующие вопросы.

• Уверены ли вы, что это на самом деле так?

• Насколько вы уверены?

• Откуда вы это знаете?

• Возможно ли, что вскоре это изменится?

• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

• Рассмотрели ли вы эту позицию по отношению к своим конкурентам?

После проведения анализа нужно.

• Проранжировать заявления в порядке важности.

• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

• Включить в окончательный вариант анализа только основные заявления или аспекты.

Пример 4.1. Проведем SWOT-анализ идеи создания интернет-клуба (рис. 4.3). Несколько студентов решили объединиться и создать интернет-клуб. Предполагается взять в аренду помещение в жилом микрорайоне недалеко от общеобразовательной школы. Основными клиентами станут дети от 8 до 16 лет.

Рис. 4.3. SWOT-анализ создания интернет-клуба Friends.

Таким образом, при организации торгового бизнеса или бизнеса в сфере услуги можно рекомендовать обратить внимания на следующие показатели.

Сильные стороны:

• недорогие товары или дешевые материалы;

• высокий профессионализм персонала;

• уровень цен на товары или услугу;

• новизна продукта (услуги);

• качество упаковки, ее привлекательность при реализации товара или же доступность услуги;

• уровень дополнительного сервиса, по реализации товара или оказания услуги.

Слабые стороны:

• наличие помещений в собственности или уровень аренды;

• величина издержек и все, что с ними связанно; (например, наличие или отсутствие альтернативных поставщиков, возможность формирования товарноматериальных запасов и пр.);

• степень продвижения на рынок.

Возможности и угрозы – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

• политическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая среда;

• демографическая среда.

Анализируются факторы, вызвавшие появление идеи, и их привлекательность и дальнейшее развитие.

Возможности:

• повышение профессионального уровня;

• вероятность получения нового продукта;

• использование новых материалов, нового сырья;

• благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

• таможенное оформление;

• появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

В конечном счете итогом данного анализа должен стать вывод, что у компании или же у проекта есть что-то такое, что коренным образом отличает их от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост оборотов компании, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся.

Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем.

Труднее рассуждать – кто мы, в каком бизнесе, ради чего это делаем.

Фирмы с ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы с ориентацией («быть») видят в этом вопросе проявление креативного потенциала фирмы для достижения максимальных преимуществ в конкуренции.

Оценив состояние бизнеса в целом, выявив его слабые и сильные стороны, в данном разделе необходимо указать и те цели, к которым стремится компания при воплощении данного проекта. Но определение общей стратегии еще не гарантирует возможности наверняка достигнуть результат, ибо как договорят мудрецы: «Если хочешь добиться великой цели, разбей ее на малые [цели]». Поэтому следующим этапом является разработка тактик, заключающихся в разработке оперативных планов. В результате вы получаете план действий, необходимый для реализации проекта, который более детально будет рассмотрен ниже.

4.5. Продукт (услуга)…

Информация в данном разделе направлена на описание тех видов товаров или услуг, которые будут предложены на рынке. В этом разделе должно быть представлено полное описание товара от «А» до «Я». Все особенности предлагаемого товара или услуги, его конкурентные преимущества должны найти свое отражение в данном разделе. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей.

Не стоит забывать и возможность инновации, т. е. возможность привнесения новых, более совершенных технологий или каких-либо иных мероприятий, которые существенно изменят конкурентные преимущества товара и статус проекта. Для торговых организаций следует обратить внимание на уровень сервиса, который будет или может бытьп-ред ложен. Особое внимание, если ваш бизнес – оказание услуг, следует уделить технологии. Эта часть должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста, желательно без использования профессионального жаргона. Наличие уникальной технологии тоже является конкурентным преимуществом, однако может встать вопрос о законности использования той или иной технологии. Поэтому далее описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают полное отсутствие конкуренции.

Продолжая рассматривать проект, приведенный выше, в качестве примера рассмотрим вариант описания услуг, предоставляемых интернет-клубом.

Пример 4.2. Основная услуга компьютерного клуба – компьютерные игры. В клубе Friends будут предложены следующие основные игры: Counter-Strike, GTA 3, Medal of Honor, Quake 3, Starcraft 3, Hitman 2, Max Payne, FIFA 2003, Red Alert 2, Cossacks, Need for Speed 5, Red Faction 2, KA-52, Unreal Tournament, Kingpin life of crime. Помимо этого будут установлены несколько десятков аркадных, настольных и логических игр. Все игры лицензионные. Поскольку каждый день в мире появляется несколько новых игр, то, вероятно, ассортимент предлагаемых в клубе игр не будет строго определенным и будет каждый раз обновляться. Так же, как и в любом другом клубе, в Chicago будут предоставляться для просмотра и прослушивания множество кинофильмов, роликов и музыкальных композиций. Наличие пишущих CD-Rоm’ов позволит клиентам клуба за определенную плату записывать их себе на CD-R или CD-RW. Услуги Интернета, предоставляемые в клубе, будут покупаться у компании «Сомптек». Стоимость всех предоставляемых клубом услуг приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1 Стоимость услуг интернет-клуба Friends.

4.6. Анализ рынка…

Этот раздел бизнес-плана посвящается ответу на такие вопросы:

• кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

• много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

• каковы: основные характеристики, уровень качества, дизайн аналогичной продукции, мнение покупателей о ней?

• какой уровень цен на аналогичную продукцию?

• какова ценовая политика рынка?

Основой бизнес-плана проекта следует сделать анализ целевого рынка. При этом в разделе должно быть отражено следующее:

• характер предполагаемого продукта и его отличия от продуктов конкурентов;

• четкое определение целевого сегмента рынка, а также платежеспособного спроса на продукт;

• анализ конкурентной среды на обозначенном сегменте рынка и распределения рынка между существующими конкурентами.

В этом же разделе необходимо оценить:

• емкость и эластичность спроса на рассматриваемую продукцию Емкость спроса представляет собой максимальный объем продаж (выручки) продукта всеми его поставщиками независимо от цены на этот продукт;

• размер, в стоимостном объеме продаж, ниши на рынке, остающейся или образовывающейся для предприятия.

Оценивать своих конкурентов необходимо предельно трезво. На основе собранной информации необходимо определить те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.

Приведем небольшой пример исследования конкурентов, проведенный при открытии нового универсама в г. Самаре.

Пример 4.3. Сотрудниками фирмы, открывающей универсам, был проведен анализ и выявлены основные конкуренты. Экспертные оценки конкурентных преимуществ каждого из магазинов-конкурентов (были привлечены как свои специалисты, так и сторонние) для наглядности были представлены в виде таблицы (табл. 4.2). Условные обозначения: Отлично, Хорошо, Удовлетворительно, Плохо.

Таблица 4.2.

Оценки конкурентных преимуществ.

Обозначения:

¦ – Универсам «Жигулевский».

?– Универмаг «Купеческий».

– Универсам «Самарушка» —

?– Супермаркет «Матрешка».

? – Супермаркет «Карен».

Проанализировав полученные данные, сотрудники фирмы выделили два вида (Доброжелательный торговый персонал и Низкий уровень цен) показателей, которые могли бы обеспечить новому магазину конкурентные достаточные преимущества.

Далеко не секрет, что умение продавать – одно из ключевых качеств фирмы, поэтому грамотное управление такими понятиями, как рынок и маркетинг, является решающим фактором для всех компаний. Самые гениальные идеи оказываются на «свалке технологического прогресса», если на них нет спроса и своего покупателя. Поэтому перед тем как осваивать новое направление деятельности необходимо обязательно провести оценку рынка. Изучение рынка – одна из главных проблем нового бизнеса. Именно поэтому этот и следующий разделы, посвященные рынку и маркетингу, являются наиболее трудными для написания. Провал большого количества коммерческих проектов был связан именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 основных мероприятия:

1) определение вида и формата необходимой информации;

2) исследование рынка и поиск этих данных;

3) анализ и систематизация полученной информации;

4) разработка плана мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Таким образом, раздел, посвященный анализу рынка, – самый первый и важный этап в написании бизнес-плана.

Важнейшим разделом в маркетинговом анализе являются определение объемов рынка сбыта продукции, доли рынка конкурентов, определение мотивации покупателей к принятию решения о покупке. Он содержит информацию об имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров. Основная задача данного раздела – дать ответ на вопросы, сколько и какого товара требует рынок, по какой цене и почему именно его готовы покупать потребители. В этом разделе также должен быть приведен анализ состояния и тенденций развития отрасли, средняя прибыльность и объемы производства предприятий отрасли, степень развития конкуренции и барьеры вхождения в нее. Данный раздел очень важен для организации бизнеса, и если в рамках бизнес-плана он может занимать всего несколько станиц, то в реальности при организации нового бизнеса его роль, наверное, находится на третьем месте после самой идеи и финансовых средств на ее реализацию.

4.7. План маркетинга…

План маркетинга предоставляет информацию о том, как компания планирует ознакомить потенциальных клиентов со своим товаром или услугой и привлечь клиентов. Для завоевания той доли рынка, на которую компания рассчитывает, и для того, чтобы потенциальные клиенты превратились в постоянных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, какие именно конкурентные преимущества есть у данной фирмы. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, каким образом он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора. Здесь фирма продумывает и объясняет потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у фирмы нет специалистов этого профиля, то обращаются за консультацией к внешнему специалисту.

Ценообразование. Основные принципы, в соответствии с которыми устанавливается цена на товар.

• Цена товара должна быть выше его себестоимости.

• Цена определяется возможностями рынка.

• Цена должна обеспечить максимальную прибыль!

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, к которой потом просто добавляется прибыль. Ценообразование – это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее.

Пример 4.4. Торговая сеть мобильных телефонов «Евросеть» использует следующую маркетинговую стратегию. Все мобильные телефоны низкого и среднего класса продаются по цене примерно на 5 % дешевле, чем у конкурентов, что привлекает покупателей. Казалось, компания несет неоправданные убытки, однако суть данной стратегии – увеличение оборота средств компании, а также продажа сопутствующих товаров (которые приобретаются сразу при покупке телефона), таких как шнурки, чехлы для телефонов с наценкой, превышающей среднюю рыночную на 10–15 %. Таким образом, снизив цену на основной продукт, компания увеличивает товарооборот и получает дополнительный доход.

Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовятся к этому заранее. Здесь нужно решить следующие задачи:

• создать свою систему скидок и научиться ею пользоваться;

• определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая простая скидка – за платеж наличными. Причина – ускорение оборота денег.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь пользуются теорией жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему.

Стимулирование сбыта. Прежде чем планировать кампанию по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации – проводить подобного рода расходы по статье «Постоянные издержки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта – это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые приносят дивиденды в виде расширения производства.

Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта выделяются в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров выделяются специально.

Исключительно важно определить, на кого будут направлены мероприятия и кто будет склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия.

Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта уделяют решению четырех задач:

• найти потенциальных клиентов;

• заинтересовать и стимулировать их;

• удовлетворить их потребности;

• реализовать услугу или товар.

4.8. Организация основной деятельности…

Основой любого бизнеса является какое-либо преобразование исходного продукта в конечный. По сути дела, это то же самое производство, однако понятие «производство» в данном случае гораздо шире обычных представлений. Для оптовой организации это будет организация логистики инфрастуктуры компании, для компаний, занимающихся оказанием услуг, это организация рабочего пространства, а также необходимой инфраструктуры и т. д.

Таким образом, в этом разделе описываются все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Подробно освещаются вопросы, связанные с помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Ключевым вопросом также является наличие определенных контактов с будущими поставщиками и покупателем, если уже в начале реализации проекта компания сразу выйдет на определенные объемы. В качестве примера опять-таки приведем компьютерный клуб.

Для того чтобы раздел, касающийся организации основной деятельности, был полностью освещен, разработчикам бизнес-плана интернет-клуба необходимо раскрыть следующие вопросы.

1. Помещение:

• место аренды помещения;

• стоимость аренды;

• наличие договора о сотрудничестве с арендодателем;

• необходимость ремонта помещения;

• наличие сигнализации и охраны.

2. Оборудование:

• перечень необходимого оборудования;

• стоимость и счета от конкретных поставщиков на приобретение оргтехники и мебели;

• схема размещения оборудования.

3. График работы клуба.

Примерно такой же план необходим для открытия магазина или, например, оптового склада.

Также в данном разделе необходимо затронуть вопросы качества оказываемых услуг или реализуемых товаров, так как инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом фирма будет гарантировать качество своей продукции или услуг. Ведь зачастую достойное качество услуги, товара или сервиса является лучшей рекламой для бизнеса и залогом его беспроблемного существования. Поэтому в этом разделе кратко поясняется, как организована система выпуска продукции, как осуществляется контроль над производственными процессами, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Еще в этом разделе уделяется внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если фирма решила заниматься розничной торговлей, то первое, о чем руководители должны думать – месторасположение, второе и третье – то же.

А также в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Если компания занимается перепродажей товаров или оказанием услуг, то в данном разделе необходимо уделить внимание производственному плану и таким факторам, как:

• колебания поставок товаров в течение года;

• окончательный спрос на товары или услуги за год (особенно для продукции сельскохозяйственного назначения);

• условия хранения товаров (длительность сроков хранения требует дополнительных финансовых средств);

• периоды ожидаемых неблагоприятных условий;

• ограничения основного процесса деятельности и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы).

Таким образом, уже на стадии планирования организации основной деятельности предполагается, что по созданию, расширению или реструктурированию бизнеса уже в принципе принято решение и что установлен приблизительный временной период для осуществления плана. В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса организации основной деятельности и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса).

4.9. Управленческий персонал…

Не секрет, что зачастую успешность проекта зависит во многом от того кадрового потенциала, который имеется у компании. И бывает так, что уход ключевого менеджера в другую компанию или принятие им решения о создании собственного бизнеса в данном направлении приводит в лучшем случае к резкому снижению продаж. Таким образом, инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях.

Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства. Не стесняйтесь обращаться к прошлому опыту руководства, и предпочтительнее такому, в котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует привлекать членов совета директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения.

Исключительное значение имеет также устав предприятия.

Обратите внимание! Цель раздела бизнес-плана, касающегося управленческого персонала, – регламентировать деятельность руководства компании, чтобы в дальнейшем избежать возможных конфликтных ситуаций.

Данный раздел является одним из самых важных. В нем должно уделяться внимание тому, как и каким образом организована руководящая группа, какова основная роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому здесь обращают внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы. Для выявления слабых сторон управления фирмы обращаются к помощи консультантов.

Также для устранения проблем с разграничением полномочий топ-менеджеров необходимо показать системы управления и процесса принятия решений. Ниже предлагается контрольный список действий для описания системы управления и процесса принятия решений.

• Представьте схематическое описание организационной структуры управления предприятием.

• Дайте общее описание функциональных обязанностей специалистов, имеющих отношение к проекту. Сделайте то же самое для учредителей или членов совета директоров.

• Сосредоточьте внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов и избегайте излишних подробностей.

• Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и каковы отзывы о них?

• Какие важные функциональные участки остались незаполненными и какие шаги следует предпринять, чтобы это устранить?

• Составьте, если необходимо, план обучения персонала и убедитесь, что члены совета директоров также включены в этот план.

• Приложите копию уставных документов предприятия.

• Распределите ответственность между различными подразделениями системы управления предприятием (учредители, руководство, акционеры).

Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показывается каким образом их собираются заинтересовать в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Установите, как будет оплачиваться их труд (оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Нужно отметить, что большинство компаний все указанные действия представляют в виде структуры управления компанией, варианта штатного расписания и краткого перечня обязанностей.

Даже для такой небольшой организации как компьютерный клуб необходимо разрабатывать организационный план.

Пример 4.5. Организационный план интернет-клуба Friends. Для успешной работы клуба необходимы: директор, бухгалтер, 3 оператора компьютерного зала, 2 охранника, уборщица. Штатное расписание клуба Friends представлено в табл. 4.3.

Таблица 4.3.

Штатное расписание клуба Friends.

Организационную структуру клуба Friends можно представить следующим образом (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Организационная структура клуба Friends.

Директором клуба по решению общего собрания учредителей будет являться К. Б. Петров. В его основные обязанности входит: 1) организация работы клуба таким образом, чтобы получать максимальную прибыль при минимальных издержках времени и капитала; 2) планирование и координирование работы подчиненных; 3) своевременное и полное предоставление отчетности о деятельности фирмы ее учредителям. Операторский отдел будет состоять из 3 операторов компьютерного зала, работающих посменно (1 день работы и 2 дня отдыха). В обязанности оператора входит: 1) поддержание бесперебойного процесса работы компьютерной техники; 2) помощь клиентам в случае возникновения затруднений в ходе наладки игрового процесса; 3) принятие полной материальной ответственности за вверенную ему аппаратуру в случае ее повреждения или кражи. Профессиональные требования к оператору компьютерного зала: 1) совершенное знание компьютера как со стороны пользователя, так и со стороны технического специалиста; 2) знание основных компьютерных игр, умение их настраивать; 3) наличие практических навыков работы в Интернете. Работа охранников также будет посменной, но с меньшим интервалом выходных дней, чем у операторов. В процессе работы охранник должен: 1) следить за соблюдением порядка в клубе; 2) нести полную материальную ответственность в случае кражи или порчи находящейся в клубе мебели. Бухгалтерия клуба Friends будет состоять из одного бухгалтера, функции которого будут стандартными и в основном сведутся к ведению всей необходимой документации компании. Под обслуживающим персоналом подразумевается наличие у клуба собственной уборщицы, обязанностью которой является поддержание чистоты и порядка как внутри помещения, так и на прилегающей к нему территории.

4.10. Источники и объем требуемых средств…

Создание нового бизнеса или развитие старого невозможно без привлечения дополнительных инвестиций, поэтому данный раздел направлен на описание своих соображений относительно:

• объема требуемых средств. По сути, это тот объем инвестиций, который требуется на всем протяжении проекта;

• источника этих средств, в какой форме и к каким срокам они будут предоставлены. По сути дела, это баланс сроков и средств, который позволит избежать дефицита или профицита средств в компании.

Несмотря на кажущуюся простоту двух этих вопросов, отсутствие внимания к каждому из них может иметь очень серьезные последствия в будущем.

Объем требуемых средств – это те денежные средства, которые необходимы для развития бизнеса. Недооценка количества необходимых средств может поставить под удар весь проект и инвестиции, привлеченные на начальном этапе, просто уйдут в никуда. С другой стороны, привлечение излишнего объема средств может привести к резкому увеличению себестоимости производства, так как деньги могут просто лежать на счету, в то время как будет необходимо выплачивать проценты на привлеченный кредит.

Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам? Ответ на этот вопрос требует особого внимания. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, связанных с созданием нового предприятия, предпочтительнее использовать паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно.

Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. Сегодня наиболее оптимальный срок кредитования – это год. Для новых предприятий кредит на такой срок может оказаться не под силу, так как доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

4.11. Финансовый план и оценка риска…

Как мы выяснили в предыдущем разделе, роль финансовой составляющей, при проектировании новой компании, велика и максимально подвержена изменениям. Поэтому цель данного раздела – сформировать несколько вариантов тактик (вариантов действий) на случай возникновения тех или иных событий. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану, и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. То есть фактически это будет ответ на вопрос: «А что, если…?» в жесткой связи с основными характеристиками реализации проекта, к которым относятся:

Прибыльность (позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков);

Поток наличности (позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком);

Стоимость компании (позволяет контролировать динамику изменения стоимости и своевременно принимать решения, связанные с эффективностью и целесообразностью владения данным бизнесом, а также оценкой эффективности управления).

Здесь стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но и вредно. Виды рисков, которые преследуют предпринимателя, и способы их снижения мы рассмотрим в следующем разделе.

4.12. Детальный финансовый план (бюджет)…

Детальный финансовый план – это только количественное выражение маркетинговых и основных планов. Он поможет предпринимателям установить, насколько их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи.

Обратите внимание! Бюджетное управление поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Это – та мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу своей фирмы.

О важности данного плана говорит то, что очень многие именно этот раздел называют бизнес-планом, опуская прочие разделы.

Финансовый план предприятия или бюджет состоит из трех основных финансовых отчетов:

• бюджет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности);

• бюджет движения денежных средств (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства);

• балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизнеса, балансировка источников средств и самих средств, находящихся в управлении компании).

Не существует стандартного периода планирования. Фактически различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, бизнесу в области лесного или сельского хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило «большого пальца» состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования. Однако обычно период для составления финансового плана это 1–3 года, причем для первого года используется ежемесячная детализация, для второго– ежеквартальная, а для третьего – ежеквартальная или, что бывает наиболее часто, – целиком год.

Рассмотрим более подробно каждый из видов отчетов.

Бюджет движения денежных средств представляет собой прогноз поступления и расходования денежных средств в планируемом периоде. Многие специалисты считают, что бюджет движения денежных средств является наиболее важным во всей схеме финансового планирования деятельности компании. На наш взгляд, такое мнение ничем не обосновано. Действительно, денежные потоки, их величина очень важны для компании, но какими бы ни были потоки денежных средств, они ничего не будут значить при отсутствии надлежащих финансовых результатов. Например, компания работала с крупным убытком, но в отчетном периоде получен большой аванс, который и позволил избежать дефицита в бюджете движения денежных средств. По бюджету движения денежных средств нельзя судить о величине активов и пассивов компании.

Бюджет движения денежных средств составляется на основе показателей движения денежных средств во всех составленных предыдущих разделах – данных об объеме продаж, данных об объеме производства и необходимых материалах, объеме заработной платы, планируемой к выплате, и т. д.

Разница между величиной поступления денежных средств (с учетом остатка денежных средств на начало периода) и величиной выплат отразит, с одной стороны, запланированный остаток денежных средств на конец планового периода, а с другой стороны – дефицит (нехватку) или профицит (превышение поступления над выплатами) денежных средств во время составления пробных бюджетов. В окончательном бюджете движения денежных средств в качестве остатка денежных средств на конец планового периода может фигурировать только положительная величина, т. е. дефицита быть не может.

В таблице 4.4 приведен бюджет движения денежных средств ООО «Свит-Трейд», занимающегося торговлей кондитерскими изделиями.

Таблица 4.4.

Бюджет движения денежных средств ООО «Свит-Трейд» на 2005 г.

Из приведенных в табл. 4.4 данных бюджета движения денежных средств видно, что во II и III квартале компания будет испытывать дефицит денежных средств в размере 224 000 руб., что заставляет искать источники финансирования для покрытия этого дефицита на полгода и составлять бюджет движения денежных средств с учетом их влияния.

Окончательный вариант бюджета движения денежных средств с дефицитом будет заведомо ошибочным. Ведь принять такой бюджет движения денежных средств к исполнению – значит со знатель-но обречь компанию на его невыполнение. На бумаге мы можем отразить денежные средства со знаком «минус». В практической деятельности такое не пройдет. Если средств нет, то платеж просто-напросто не будет совершен, и компания не получит нужные ей, например сырье, товар, не рассчитается с поставщиком, т. е. сама же поспособствует своей неплатежеспособности. Необходимо или сокращать расходы, или искать дополнительные источники финансирования. Так что основным предназначением бюджета движения денежных средств будет обеспечение платежеспособности компании, а также выявление потребности в кредите.

Бюджет прибылей и убытков. Отчет (бюджет) прибылей и убытков является важнейшей формой финансовой отчетности, на основе анализа показателей которой можно получить представление о фактических (в отношении отчета о прибылях и убытках) и прогнозируемых (в отношении бюджета прибылей и убытков) результатах финансово-хозяйственной деятельности компании, об уровне рентабельности ее деятельности, а также об уровне доходности компании по основной и прочей деятельности. Плохо, если надежды не становятся реальностью. Финансовый план вообще и бюджет прибылей и убытков в частности можно хоть и не совсем точно, но образно сравнить с надеждой компании на конкретный результат деятельности.

А вот станет ли эта надежда реальностью, во многом зависит от того, насколько она просчитана и обоснована. В таблице 4.5 приведена примерная форма бюджета прибылей и убытков розничной компании.

Таблица 4.5.

Бюджет прибылей и убытков ООО «Свит-Трейд» на 2005 г. долл. США.

Отчет о прибылях и убытках включает в себя данные о себестоимости продукции, работ, услуг и о величине управленческих и коммерческих расходов. В бюджете прибылей и убытков обычно себестоимость продукции, работ, услуг обозначают как переменные расходы, которые зависят от объемов выпускаемой продукции, а управленческие и коммерческие расходы принимают за постоянные расходы, величина которых не зависит от изменения объемов выпускаемой продукции. Такой поэтапный подход к получению данных о прибыли (убытке) от продаж позволяет реализовать важные аналитические процедуры, в ходе которых организация получает ответы на многие важные вопросы, в частности о величине валовой прибыли, о точке безубыточности, об изменениях уровня валовой прибыли и т. п.

Балансовый отчет рекомендуют составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств – если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование. Пример балансового отчета приведен в табл. 4.6.

Таблица 4.6.

Балансовый отчет – нетто интернет-клуба Friends (долл. США).

Данные баланса свидетельствуют о финансово-хозяйственном состоянии компании на какую-то отчетную дату, но не на отчетный период. Судить о результатах финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период по балансу достаточно сложно. К примеру, показатель нераспределенной прибыли компании или величины кредиторской задолженности компании вовсе не обязательно отражает финансовый результат только за отчетный период. Возможно, такие показатели сложились по результатам работы в нескольких периодах.

Также сложно судить о планируемых результатах работы и по прогнозному балансу, поскольку его параметры складываются как из фактических данных отчетных периодов, так и из прогнозируемых данных будущего периода. В то же время судить о показателях работы за отчетный период (прогнозируемых показателях работы) можно и по данным баланса (прогнозного баланса). Обычно в балансе отражаются показатели как на начало, так и на конец периода. Соответственно, по изменениям за период можно судить и о финансовых результатах работы в периоде. Хотя все-таки для этих целей более информативным является отчет (бюджет) о прибылях и убытках.

Анализ финансового состояния компании невозможен без анализа показателей баланса (прогнозного баланса). Данные такого анализа очень информативны и важны.

Многие аналитические финансовые расчеты строятся именно на основе показателей баланса (прогнозного баланса). Сам баланс (прогнозный баланс) формируется на основании данных всех бюджетов компании и подтверждает формальную правильность составления всех бюджетов. А неравенство баланса говорит или об ошибке при составлении самого баланса, или об ошибке в данных какого-либо из бюджетов.

Однако все-таки хотелось бы отметить, что при составлении финансового плана не стоит слишком увлекаться и забывать, что главное – это:

• процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей;

• обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет анализировать и переоценивать первоначальные планы.

В заключение скажем несколько слов об оформлении бизнес-плана. Бизнес-план – это рекламный документ, представляющий как фирму или предпринимателя, так и его бизнес. В частности, о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это не означает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании. Ведь основная задача бизнес-плана – убедить инвестора или самого себя как будущего собственника в способностях предпринимателя или фирмы.

Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую: предоставлением личных характеристик и т. д., но уровнем компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей команды фирмы.