Глава 2. Стратегический анализ возможностей организации.

2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения.

Прежде всего, разберемся, что такое внутреннее окружение. Под внутренним окружением организации принято понимать возможности организации, которые обусловлены ресурсами и способностями организации. Что же такое ресурсы и способности? Ресурс – это то, чем организация обладает, как правило, физически, а способности – это то, как организация это может использовать. Приведем пример. Мел – это материальный ресурс. Он либо есть, либо его нет. Теперь посмотрим, что с ним может сделать 5-летний ребенок: нарисовать ромашку, домик. Что может сделать с мелом преподаватель? Например, нарисовать модель стратегического процесса и объяснить его теоретическую сущность. Что может сделать с мелом собственник крупной корпорации, сильный стратег? Он не только нарисует модели стратегического процесса и объяснит их, но и сформулирует конкретную стратегию развития своей компании, доведет ее до каждого исполнителя и заставит реализовать. И все, используя простой мел! Ресурс один, а способности с ним что-то сделать очень разные!

Ну, так вот, переходим к рассмотрению предлагаемого алгоритма анализа ресурсов и способностей организации. Итак, с чего же начать? Да все с того же… С определения, кто стратег и какие его стратегическое вопросы? Просто дело в том, что результаты анализа всегда зависят от того, с точки зрения кого он проводится. С точки зрения менеджера видение будет одно, с точки зрения топ-руководителя – другое, ну, а мастер и рабочий видят ситуацию по-своему. И все точки зрения, с одной стороны, – очень разные, а с другой стороны, – все верные. Просто смотря для кого! Поэтому первое, с чего мы начинаем, – это определение позиции (точки) рассмотрения.

1. Определяем, кто стратег Далее этого самого стратега просто обязаны мучить стратегические вопросы. Если они его не мучают, то он не стратег!:) Поэтому тут же выделяем его стратегические вопросы Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:

– стратегические вопросы важны;

– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);

– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).

2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:

– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?

– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?

– какие стратегические группы и их стратегии?

– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?

3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.

Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)[14] (табл. 2.1).

Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.

Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы

Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка

Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала

После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.

Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества[15] (табл. 2.3).

В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.

В заключение этого этапа анализа мы должны четко формализовать наши сильные и слабые стороны в обеспеченности теми или иными ключевыми ресурсами. Дать предложение по тому, как нам лучше использовать наши сильные стороны и слабые стороны конкурентов, а также как нам усилить свои слабые стороны и противостоять сильным сторонам наших конкурентов.

4. Далее мы должны перейти к аудиту способностей организации.

Начать данный этап необходимо с обязательной аналитической модели, без которой мы просто не сможем обойтись – это цепочка ценностей Портера[16] (рис. 2.1).

Модель эта достаточно сложная для понимания, но исключительно полезная для наших аналитических целей. Дело в том, что она помогает выделить действия организации, создающие дополнительную ценность. Итак, согласно Портеру, деятельность фирмы делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность – это та, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать осуществление основной. В простейшем виде эта модель представляет собой последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий[17].

Таким образом, кроме понимания того, как устроен наш бизнес и что обеспечивает создание дополнительной ценности, эта модель еще полезна для выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися похожими. Эта модель позволяет выделить ключевые способности вашей организации.

Далее, используя модель иерархическая структура способностей (рис. 2.2)[18], мы должны провести подробный анализ выявленных выше ключевых способностей.

Рис. 2.1. Цепочка ценностей по Портеру.

Рис. 2.2. Иерархическая структура способностей организации.

В данной модели следует расписать наши ключевые способности на составляющие по предлагаемым уровням, которые определяют их сущность, то каким образом они формируются. Применение данной модели даст нам понимание того из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.

Теперь рассмотрим данные ключевые способности исследуемой организации в сравнении с основными конкурентами, используя бенчмаркинг (табл. 2.4). Напоминаем, что бенчмаркинг – это использование лучшей практики других организаций.

Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.

Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка

Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации

Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей»[19] (табл. 2.5).

Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.

В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:

– ключевые способности нашей организации;

– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;

– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.

1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта)[20] (рис. 2.3).

Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.

Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.

2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)[21] (рис. 2.4).

Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.

Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант).

И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.

2.2. Практикум «Анализ ресурсов и способностей частного образовательного учреждения».

Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.

В качестве примера рассмотрим деятельность уже известного вам, по прошлым примерам, Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). В целом данный пример дает четкое понимание того, каким образом необходимо проводить анализ ресурсов и способностей любой организации, оказывающей услуги.

Таким образом, начнем. Зеленодольский филиал обладает хорошей материальной базой. В собственности находятся 2-этажное здание, большой библиотечный фонд, компьютерные классы, лингафонные кабинеты и пр. Ряд помещений – спортзал, лабораторные кабинеты по физике, химии, биологии – берутся в аренду на период проведения в них учебных занятий. Филиал в целом укомплектован собственным преподавательским составом, среди которого более 70 % преподавателей имеют ученую степень кандидата или доктора наук. Ряд преподавателей ежедневно доставляются автотранспортом из головного вуза.

В целом сильная «домашняя база» должна помочь нам в формировании и реализации стратегического видения развития филиала в будущем. С целью оценки возможностей ее использования, а также получения с ее помощью конкурентных преимуществ, проведем анализ внутреннего окружения филиала. Начнем его с аудита ресурсов. Классификация основных ресурсов филиала на основе соответствующей модели представлена в табл. 2.6.

Таким образом, в целом филиал обеспечен всеми необходимыми материальными ресурсами. Нехватка учебных площадей и лабораторий восполняется арендой, что позволяет достичь дополнительной гибкости в условиях нестабильности набора студентов.

Однако в условиях постоянного ужесточения требований к ведению образовательной деятельности отсутствие необходимого количества площадей и лабораторных комплексов в собственности может представлять угрозу в будущем.

Филиал имеет действующую лицензию и свидетельство о государственной аккредитации, что позволяет вести образовательную деятельность.

Отлажена система дистанционного обучения, что позволяет расширять сферу деятельности института на другие города и регионы.

Интеллектуальный потенциал преподавателей постоянно развивается, о чем свидетельствует рост научных трудов, участие в конференциях и увеличение количества защищенных диссертаций. Однако филиал не полностью укомплектован штатными преподавателями, нехватка покрывается за счет ежедневной доставки преподавателей из Казани. Это также может представлять угрозу в будущем, учитывая ужесточение законодательных требований к наличию собственного преподавательского состава. Кроме того, ежедневная доставка преподавателей влечет за собой существенные транспортные расходы.

Таблица 2.6 Классификация и оценка ресурсов

Бренд института узнаваем в городе, прежде всего за счет постоянного участия студенческого актива во всех городских мероприятиях.

Таблица 2.7 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников рынка

Рассмотрим сильные и слабые стороны ЗФИЭУП по сравнению с основными конкурентами (табл. 2.7). Жирным шрифтом выделены слабые стороны.

Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ресурсных сторон деятельности ЗФИЭУП было выделено:

– наличие денежных средств, гибкость и относительная самостоятельность в их расходовании;

– наличие положительного опыта у банков по работе с ЗФИЭУП по кредитованию инвестиционных проектов;

– гибкость при привлечении необходимых учебных площадей и оборудования;

– наличие системы дистанционного обучения;

– рост научной активности преподавателей;

– наличие информационной системы управления вузом Idis;

– бренд гибкого учебного заведения, в котором учатся креативные студенты.

К слабым ресурсным сторонам деятельности ЗФИЭУП следует отнести:

– полностью неукомплектованный штат, часть преподавателей ежедневно доставляются из Казани;

– отсутствие сильных деловых связей в администрации города.

Таким образом, на основе выявленных сильных ресурсных сторон деятельности филиала должны быть определены направления для развития сильных способностей, которые будут обеспечивать конкурентные преимущества. Определение слабых ресурсных сторон необходимо с позиций определения возможных «точек роста» – направлений, которые надо усиливать. В развитие анализа ресурсов перейдем к аудиту способностей филиала. Определим и классифицируем организационные способности, используя модель цепочка ценностей Портера (рис. 2.5).

Таким образом, в качестве ключевых способностей филиала были выделены:

1. Способность привлекать школьников к профориентационным и Event-маркетинговым мероприятиям.

2. Способность преподавателей проводить эффективные профориентационные мероприятия.

3. Способность студенческого актива проводить эффективные мероприятия по Event-маркетингу.

4. Способность привлекать к обучению безработных.

5. Способность готовить специалистов дистанционно (в других городах и регионах).

6. Способность соответствовать имиджу «креативного института, где учиться и жить весело и интересно».

7. Способность готовить специалистов, востребованных на рынке труда.

8. Способность трудоустраивать выпускников.

9. Способность привлекать к повторному обучению и продолжению обучения.

Рис. 2.5. Цепочка ценностей по Портеру.

Теперь рассмотрим данные ключевые способности филиала в сравнении с основными конкурентами, используя концепции курса, – бенчмаркинг (табл. 2.8). В данной таблице жирным шрифтом выделены слабые стороны.

Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ключевых способностей ЗФИЭУП были выделены:

– способность привлекать школьников к профориентационным и Event-маркетинговым мероприятиям;

– способность преподавателей проводить эффективные профориентационные мероприятия;

– способность студенческого актива проводить эффективные мероприятия по Event-маркетингу;

– способность готовить специалистов дистанционно (в других городах и регионах);

– способность соответствовать имиджу «креативного института, где учиться и жить весело и интересно»;

– способность готовить специалистов, востребованных на рынке труда.

В качестве слабых способностей следует выделить:

– способность привлекать к обучению безработных;

– способность трудоустраивать выпускников;

– способность привлекать к повторному обучению. Можно предложить следующие основные направления раз вития ключевых организационных способностей ЗФИЭУП:

1. За счет развития отношений с руководством Центра занятости и использованием «административного ресурса» предполагается увеличивать объем оказываемый образовательных услуг по профессиональной переподготовке и повышению квалификации безработного населения (в части финансирования обучения из бюджета).

2. За счет развития взаимовыгодных отношений с работодателями, проведения совместных мероприятий, направления на практику студентов, усиления практикоориентированности образовательных программ предполагается увеличивать процент выпускников, которые были трудоустроены Центром трудоустройства выпускников ЗФИЭУП.

3. За счет развития отношений с выпускниками, проведением совместных мероприятий, установлением взаимовыгодных контактов с работодателями и Центром занятости города и района предполагается повысить процент студентов, повторно поступивших на обучение.

Таблица 2.8.

Сильные и слабые стороны ключевых способностей ЗФИЭУП в сравнении с основными участниками рынка (экспертное мнение автора).

Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества ЗФИЭУП, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей» (табл. 2.9). В данной таблице также жирным шрифтом выделены слабые стороны.

Таким образом, нами были выделены угрозы для устойчивости конкурентного преимущества (выделены жирным шрифтом).

Теперь оценим наши ключевые ресурсы, которые обеспечивают наши ключевые способности с позиции устойчивости конкурентного преимущества (табл. 2.10).

Таким образом, нами были оценены наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества. Угрозы выделены жирным шрифтом.

Таблица 2.9 Оценка ключевых способностей ЗФИЭУП.

Таблица 2.10 Оценка ключевых ресурсов ЗФИЭУП

На основе проведенного анализа сформируем предложения по использованию сильных сторон деятельности и устранению недостатков.

I. Предложения по использованию сильных сторон:

– конкурентам достаточно легко сымитировать или создать материально-техническую базу, библиотечный фонд, установить связи с работодателями и т. д., но очень трудно создать имидж хорошего вуза. В качестве рекомендации можно предложить организовать целенаправленную работу по развитию бренда «ИЭУП», направленную на усиление положительного имиджа «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практико-ориентированные знания»;

– так как система дистанционного обучения легко имитируется и требуемое оборудование легко закупается, необходимо в кратчайшие сроки использовать это временно конкурентное преимущество в г. Зеленодольске и районе. Как можно быстрее и больше увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе. Тем самым, укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги;

– постоянно развивать взаимовыгодное сотрудничество с работодателями, что будет способствовать усилению прак-тикоориентированности образовательных программ, увеличению трудоустройства выпускников, а также повышению количества обучаемых заочной формы (за счет сотрудников данных организаций);

– продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга вза имоотношений с выпускниками.

II. Предложения по устранению недостатков:

– так как квалифицированных сотрудников (преподавателей и специалистов) не хватает в районе и городе, необходимо создать систему мотивации, направленную на удержание в ЗФИЭУП квалифицированного персонала, а также совершенствовать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами).

2.3. Практикум «Применение моделей анализа внутреннего окружения на примере фирмы в фильме «ДухLеss».

И снова мы обращаемся к материалам нашего отечественного кинематографа. Дело в том, что уж очень показательные примеры можно в нем разглядеть!:) А с другой стороны, на этих, казалось бы, несерьезных примерах действительно отрабатываются очень серьезные управленческие навыки. Давайте подумаем… На основе чего мы, руководители, принимаем решения? Большая часть информации воспринимается нами не из бумаг, а из конкретных ситуаций, которые перед нами разыгрываются. Поэтому если мы разовьем в себе навык применения предлагаемых моделей стратегического управления на примерах из фильмов и мультфильмов, то применение этих же моделей в реальной жизни будет проходить у нас автоматически. Таким образом мы можем существенно развить свои навыки стратегического мышления. А этого нам так сильно не хватает. Я скажу более… Тренироваться теперь надо постоянно, в жизни, на работе, на отдыхе, при прослушивании песен (особенно корпоративных гимнов компаний), просмотре фильмов, презентаций, ну и, конечно же, в реальной практической работе! Теперь вы уже просто не сможете, как раньше, стратегически бездумно смотреть на мир!:).

Рекомендуется попробовать решить кейс самостоятельно, до чтения всего того, что будет изложено ниже. А вот потом уже сопоставить свои результаты с выводами, изложенными в книге. Далее – засомневаться, разбудить в себе желание поспорить с автором и написать ему свою точку зрения!:) Ну и, конечно, сначала следует просто посмотреть фильм, выделяя ключевые слова и события, которые нужно будет потом разносить по моделям и анализировать.

Кейс 2. «ДухLеss».

1. Выделяем стратегов. В качестве таковых нам видятся:

– Максим Евгеньевич Андреев – руководитель кредитного департамента «Мегаполисбанка»;

– Алексей Алексеевич Кондрат – президент «Мегаполис-банка»;

– Алан Гридовице-президент «Мегаполисбанка».

2. Далее определим, какие же стратегические вопросы их одолевают.

1. Максим Евгеньевич Андреев – руководитель кредитного департамента «Мегаполисбанка»:

– как быть разновидностью дорогой проститутки, лавирующей между завышенными запросами руководства, собственным разгильдяйством и тупостью подчиненных?

– как удовлетворять клиентов – свое начальство?

– как остаться лучшим игроком в команде и увеличить свой доход?

– как обеспечить завышенные показатели по кредитам для Кондрата?

– как реализовать проект «Строительство коттеджного поселка «Рай миллионеров»?

– как занять место Кондрата – президента «Мегаполис-банка»?

Стратегия: осуществить для Кондрата «яркий» проект. Устранить конкурента Алана Гридо и занять место президента банка.

2. Алексей Алексеевич Кондрат – президент «Мегаполис– банка»:

– как реализовать «яркий проект»?

– как получить завышенные показатели по кредитам?

– как получить высокое выходное пособие при уходе на пенсию?

– как удержаться в должности и дальше получать «откаты»?

– как избавиться от Макса?

Стратегия: устранить основного конкурента на свой пост – Максима Евгеньевича Андреева.

3. Алан Гридо – вице-президент «Мегаполисбанка»:

– как занять место Кондрата?

– как удержаться в должности и дальше получать «откаты»?

– как избавиться от Макса?

Стратегия: устранить основного конкурента на пост президента банка – Максима Евгеньевича Андреева.

3. Аудит ресурсов.

1. Классификация и оценка ресурсов (табл. 2.11).

Таким образом, нашими ключевыми ресурсами являются:

– профессиональная команда подчиненных;

– личные и профессиональные навыки менеджера;

– технология реализации девелоперских проектов.

2. Далее рассмотрим ресурсные сильные и слабые стороны основных участников (табл. 2.12).

Слабые стороны Макса – проблемы с системой управленческого контроля при реализации девелоперских проектов, а также при продвижении этих проектов на рынок. У остальных участников доступ к ключевым ресурсам, связанным с реализацией проекта, очень ограничен.

Таблица 2.11 Классификация и оценка ресурсов

Таблица 2.12 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников

4. Аудит способностей.

1. Используем иерархическую структуру способностей (рис. 2.6).

Что же нам дает использование этой чудо-модели? Применение данной модели даст нам понимание того, из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.

2. Далее рассмотрим сильные и слабые стороны способ ностей по сравнению с основными конкурентами, используя концепции бенчмаркинга (табл. 2.13).

Рис. 2.6. Иерархическая структура способностей.

Таблица 2.13 Сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами

Слабая сторона способностей Макса – не проверил информацию и/или не проконтролировал подчиненных. По другим игрокам основных данных нет.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества Макса (рис. 2.7).

Ну, и в заключение – предложение по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности (стратегия Макса). Используя знания и навыки, а также конфиденциальную информацию об откатах в Питерском филиале, Макс, возможно, смог бы занять место Кондрата, если бы с самого начала проверил проект на достоверность и сделал выводы о том, что его хотят подставить.

Рис. 2.7. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества Макса.

2.4. Практикум «Шуточный кейс по анализу ресурсов и способностей по мультфильму «Мадагаскар».

Кейс «Мадагаскар».

1. Следуя нашему алгоритму, начнем с определения стратегов и их стратегических вопросов.

Стратеги: «Зебра», «Лев». Стратегические вопросы:

1. «Зебра»:

– как выжить?

– как обустроить быт?

– как сделать так, чтобы было весело на «кайфовой стороне»?

– как сделать так, чтобы Лев, Жираф и Бегемот перешли на «кайфовую сторону»?

– как найти «Льву» бифштекс?

2. «Лев»:

– как выжить?

– как привлечь спасательное судно?

2. Аудит ресурсов.

1. Классификация и оценка ресурсов (табл. 2.14).

Таким образом, в качестве ключевых ресурсов выделим:

Таблица 2.14 Классификация и оценка ресурсов.

– природные ресурсы;

– технологию строительства;

– Зебру, как «мастера обустройства быта».

2. Далее рассмотрим ресурсные сильные и слабые стороны основных участников (табл. 2.15).

Таблица 2.15 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников.

Слабые стороны:

– отсутствие материальных ресурсов у всех участников;

– репутация Зебры, как беззаботного весельчака, плохо сочетается с тем, что она обладает ключевой «технологией строительства и обустройства быта» и может помешать реализации стратегии;

– Жираф – недалекий паникер. Надеяться на его помощь не приходится;

– Лев – актер. Его актерские навыки должны найти себе другое применение. На реализацию самостоятельной стратегии «спасения» он не способен.

3. Аудит способностей.

1. Иерархическая структура способностей «Зебры» (рис. 2.8).

2. Рассмотрим сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами, используя концепции бенчмаркинга (табл. 2.16).

Слабые стороны способностей Льва: неумение выживать в сложных условиях и неумение организовывать и увлекать за собой людей можно использовать Зебре для реализации собственной стратегии.

4. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (рис. 2.9).

Рис. 2.8. Иерархическая структура способностей Зебры.

Таблица 2.16 Сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами.

Рис. 2.9. Вклад ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

И в заключение дадим предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности. Предложения по использованию сильных сторон:

1. Используя знания и навыки в дизайне и строительстве, построить более безопасное и надежное жилье.

2. Используя умение увлекать за собой людей, найти повара, способного приготовить льву бифштекс из рыбы.

3. Используя умение создавать красивый и функциональный бар, построить аналогичные заведения для других обитателей острова и за счет этого получить доступ к финансовым ресурсам.

Предложения по устранению недостатков деятельности:

1. Поменять репутацию Зебры как беззаботного весельчака, так как данная репутация не способствует увеличению доверия.

2. Использовать актерские навыки Льва в развлекательных целях.

При разборе шуточных кейсов внимательный читатель, наверное, заметил, что автор использовал не все аналитические модели. Поэтому читателю даруется великолепный шанс разобрать эти модели самостоятельно, применительно к условиям предлагаемой задачи. Тем самым читатель приобретет положительный опыт применения моделей или поймет, почему автор некоторые из них не стал применять в данной ситуации:).