Глава 4. Разработка стратегии развития организации.

4.1. Идентификация вариантов стратегии развития.

К настоящему моменту мы закончили анализ внешнего окружения организации и анализ возможностей организации. Далее на основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития. Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 4.1)[24].

Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития исследуемой организации. Внимательный читатель должен заметить, что использование данной модели уже предлагалось в первой главе. И это не случайно. Все дело в том, что после анализа внешнего окружения необходимо делать предварительные выводы о тех стратегиях, которые может выбрать организация с учетом влияния внешнего окружения. Потом, когда мы оцениваем свои внутренние ресурсы – ресурсы организации, мы уже формируем более четкий, обоснованный перечень перспективных возможных стратегий развития.

Итак, напомним суть данной аналитической модели. Согласно Портеру, у организации может быть два основных конкурентных преимущества. Это либо низкие затраты на осуществление деятельности, либо дифференциация (производство уникального товара/услуги).

Рис. 4.1. Общие стратегии по Портеру.

При этом организация может осуществлять деятельность при узком или широком масштабе конкуренции. Таким образом, получается матрица 2x2, левый верхний квадрант которой представляет собой стратегию, основанную на лидерстве по затратам. При этом организация выпускает продукцию хорошего качества и несет при этом низкие затраты. Это не говорит о том, что цены на продукцию организации должны быть обязательно минимальными. Минимальными должны быть затраты на производство. Правый верхний квадрант представляет собой стратегию, основанную на широкой дифференциации. При такой стратегии мы конкурируем за счет уникальности товара при широком масштабе конкуренции, мы не концентрируемся на каком-то одном рынке.

Стратегия фокусирования при низких затратах подразумевает то, что мы концентрируемся на каком-то одном товаре и осуществляем его производство по максимально низким затратам.

При фокусированной дифференциации мы концентрируемся на одном уникальном товаре и выводим его на рынок.

Нетрудно также догадаться, что многие организации фактически использую комбинацию из представленных эталонных стратегий, и этот вариант стратегического развития организации представлен в центре модели. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.

4.2. Выбор стратегии развития.

Таким образом, на данном этапе нами уже были сформулированы различные варианты дальнейшего стратегического развития. И из сформированного списка нам предстоит выбрать тот вариант, который является наиболее приемлемым. Задача эта не из легких! И требует она не только аналитического мышления, но и известной доли интуиции.

При этом ряд стратегических альтернатив будет отвергнут сразу как несоответствующий миссии компании и/или критическому взгляду собственника. А вот с оставшимся списком надо будет поработать! Наша цель при этом заключается в оценке и выборе наиболее привлекательной для нас стратегии. В этом нам может помочь ряд нижепредлагаемых аналитических моделей. Возможно также, что в ряде случаев не потребуется вообще применения дополнительных моделей, выбор будет и так очевиден. Для всех же остальных случаев анализ ситуации, используя предлагаемые модели, будет очень полезен. Также тут необходимо не только определиться со стратегическим направлением, но и подробно описать его, покопаться в его сути, определить за счет чего будет достигаться конкурентное преимущество и пр. Вот для этого-то и может потребоваться использование предлагаемых аналитических моделей.

Итак…

1. Если мы хотим сконцентрироваться на стратегиях, основанных на преимуществе по затратам (см. общие стратегии по Портеру), то, согласно Гранту (2002 г.), существуют следующие восемь источников преимущества по затратам[25]:

1) эффект масштаба и разнообразия;

2) эффект обучения;

3) технология производственного процесса;

4) проектирование процесса;

5) проектирование товара и услуги;

6) загрузка производственных мощностей;

7) снижение затрат на входные ресурсы;

8) остаточная эффективность.

2. Если мы собираемся придерживаться стратегии, основанной на дифференциации, то существует несколько способов дифференциации взаимоотношений с потребителями:

1) особенности доставки товара или предоставления услуг;

2) управление запасами потребителя;

3) кредитование закупок;

4) обучение пользователей-новичков;

5) упрощение процедур заказа, отмена испытательного срока;

6) установление тесных партнерских взаимоотношений с потребителями, облегчающих поставки «точно в срок», открытый бухгалтерский учет, совместные проекты по повышению эффективности, проекты совершенствования организационных процессов и т. д.;

7) послепродажное обслуживание.

3. Для того чтобы подробнее рассмотреть варианты стра тегического роста, может быть полезной матрица И. Ансоффа (рис. 4.2)[26].

Данная модель говорит о том, что процесс определения сферы деятельности компании должен начинаться с рассмотрения двух ключевых областей:

– товары и услуги, предлагаемые организацией;

– рынки, на которых работает организация.

Если мы осуществляем свою деятельность на освоенном рынке с освоенным товаром, то данная стратегия носит название «проникновение на рынок». Она предполагает стабильность поставляемых товаров и/или услуг и обслуживаемых рынков.

Таким образом, данная стратегия должна основываться на защите позиций в отрасли и/или на рынке, которую организация уже занимает. В то же время фирма, следующая этой стратегии, стремится увеличить долю рынка за счет увеличения объемов продаж освоенных товаров и услуги имеющимся потребителям.

Если мы выводим на освоенный рынок новый товар, услугу, то мы следуем стратегии «развитие товара». Если же мы выходим на новый для нас рынок с освоенным продуктом, то следуем стратегии «расширения рынка». Данные стратегические варианты имеют целью расширение сферы деятельности за счет более интенсивного использования имеющихся ресурсов, продуктов, кадров и процессов.

Рис. 4.2. Направления роста – матрица Ансоффа.

Ну, и самая рискованная стратегия – это, когда мы выходим на новый рынок с новым товаром, услугой. Такая стратегия будет носить название «связанной или несвязанной диверсификации». Диверсификация в общем виде предполагает осуществление деятельности более чем в одной отрасли и определенное взаимодействие с одной или несколькими внешними организациями.

В целом этих двух основных моделей более чем достаточно для окончательного выбора одного из возможных стратегических вариантов развития вашей организации.

4.3. Оценка вариантов стратегии.

На данном этапе нам необходимо произвести оценку выбранной стратегии: на соответствие типу отраслевого рынка, на обеспеченность стратегии ресурсами и способностями.

Нетрудно догадаться, что основой для данного анализа должны выступить результаты, полученные при анализе внешнего окружения, ресурсов и способностей организации (см. гл. 1).

4.3.1. Оценка соответствия стратегии типу отраслевого рынка.

Тут вам могут быть полезны следующие аналитические подходы:

I. Оценка отрасли с позиций глобализации. Можно ли на звать исследуемую отрасль глобальной, то есть отраслью, в которой имеются сходства между всеми национальными рынками[27]?

II. Рассмотрение возможных сдерживающих и способствующих развитию глобального рынка факторов. Тут полезной может оказаться модель движущие силы глобализации[28]. Согласно этой модели в качестве пяти основных движущих сил глобализации выделяются:

1. Сближение культур. Так, в настоящее время происходит сглаживание национальных и культурных различий, развивается международный туризм, средства массовой информации и коммуникационные системы становятся все более схожими друг с другом.

2. Эффект масштаба и разнообразия. Например, возникают определенные товары/услуги, которые могут без доработок или с минимальной адаптацией предлагаться во всем развитом мире.

3. Развитие технологий. Динамичный рост информационных и коммуникационных технологий обеспечивает стирание информационных границ между странами и потребителями товаров и услуг.

4. Ослабление государственного регулирования и устранение торговых ограничений.

5. Сильные международные конкуренты.

К сдерживающим факторам глобализации в настоящее время можно отнести:

– законодательные ограничения;

– недоверие потребителей к качеству поставляемых иностранных товаров/услуг;

– высокая стоимость ряда товаров, услуг ряда глобальных компаний;

– сохраняющиеся культурные и исторические различия между народами.

III. Оценка уровня конкуренции в отрасли. В целом рассматривалась нами в гл. 1, и сейчас проведенный там анализ необходимо сопоставить с выбранной нами стратегией развития.

IV. Оценка соответствия ключевых факторов успеха отрасли (выделенных нами в гл. 1 при анализе внешнего окружения) нашим возможностям и способностям.

V. Оценка соответствия позиции на жизненном цикле отрасли (ЖЦО) (также этот аспект анализировался в гл. 1) выбранной нами стратегии развития организации.

4.3.2. Оценка обеспеченности стратегии ресурсами и способностями.

Тут уместным будет использование модели анализа ресурсов и способностей[29] (Гранта), которая представлена на рис. 4.3. На данном этапе мы выявляем обеспеченность организации соответствующими ресурсами и способностями для реализации стратегии. Нетрудно догадаться внимательному читателю, что все исходные данные уже были подготовлены нами в первой аналитической главе. Применяя их в данной модели, нам остается лишь сделать обоснованные выводы.

В результате мы должны четко сформулировать возможности использования сильных сторон организации и дать предложения по устранению недостатков деятельности, оценив тем самым соответствие или несоответствие предлагаемой стратегии нашим возможностям.

Рис. 4.3. Модель анализа ресурсов и способностей (Грант, 2002).

4.4. Ожидание заинтересованных сторон.

Как правило, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (далее ЗС) с весьма широким набором требований и интересов. И все эти требования и интересы необходимо в той или иной степени учитывать при осуществлении стратегического выбора. Анализ ожиданий ЗС предлагается осуществлять следующим образом:

1. Определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон[30] (рис. 4.4).

Теперь мы четко, систематизированно видим, с кем нам надо работать. Далее…

Рис. 4.4. Основные ЗС.

2. Выявим основные требования ЗС. В этом нам поможет табл. 4.1. В данной таблице нам необходимо по каждой ЗС рассмотреть ее основные, ключевые требования и интересы, которые имеют непосредственное отношение к деятельности нашей организации.

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.

3. Согласно классификации Линча[31], нужно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.2).

Данная классификация позволяет нам отделить ЗС, которые осуществляют реализацию стратегии, от ЗС, которые заинтересованы в результатах реализации стратегии. Наверное, излишне уточнять, что работать с этими группами ЗС стратегу необходимо по-разному.

Таблица 4.1 Основные требования ЗС

Таблица 4.2 Классификация ЗС по Линчу

Таблица 4.3 Классификация ЗС по Аргенти

Таблица 4.4 Значимость ЗС

4. Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти[32], нужно выделенные ЗС классифицировать следующим обра зом (табл. 4.3).

Данная классификация позволяет нам понять, от каких ЗС зависит предоставление необходимых ресурсов для реализации стратегии. Соответственно, те ЗС, которые обеспечивают первичные для реализации стратегии ресурсы, должны быть одарены нашим вниманием в первую очередь.

5. Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС[33] (рис. 4.5).

Данная модель строится очень просто. По горизонтали нам предлагается выбрать, каким видом операционной власти (влиянием на оперативную деятельность организации) обладает та или иная ЗС. В то же время по вертикали необходимо определить соответствие той же ЗС двум параметрам концептуальной власти (власть принятия стратегических решений). Эта классификация ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски отданной работы.

Рис. 4.5. Матрица власти ЗС.

6. Оцениваем значимость ЗС по следующим трем факторам[34] (Agle et al, 1999) (табл. 4.4).

7. Завершающим этапом анализа требований ЗС на соответствие выбранной стратегии является сопоставительная оценка их требований с выбранной стратегией. При этом обязательно учитывается значимость, влияние той или иной ЗС на реализацию стратегии. Также тут необходимо четко сформулировать основные направления совершенствования отношений с ключевыми ЗС.

4.5. Практикум «Кейс по оценке ожиданий ЗС по фильму «ДухLеss» и мультфильму «Мадагаскар».

Продолжаем анализ фильма «ДухLеss», но уже с позиции действий ЗС и их влияния на реализацию стратегии.

Рис. 4.6. Основные ЗС.

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон (рис. 4.6).

Далее, согласно классификации Линча, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.5).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.6).

Выявим основные требования ЗС (табл. 4.7).

Таблица 4.5 Классификация ЗС по Линчу

Таблица 4.6 Классификация ЗС по Аргенти

Таблица 4.7 Основные требования ЗС

Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матрица власти ЗС.

В целом выбранная Максом стратегия отвечает ключевому ЗС – Норману, обладающему дистанцированной властью, и полностью не отвечает интересам Кондрата, который обладает полной властью. Таким образом, в качестве основных направлений совершенствования отношений Макса с ЗС, которые могли бы способствовать реализации выбранной стратегии, можно выделить:

1. Необходимо устанавливать прямую связь с Норманом.

2. Не верить «на слово» (готовому проекту) Кондрата.

3. Не входить в открытое противостояние с Гридо.

Ну, и для закрепления изученного материала рассмотрим применение предлагаемых моделей оценки требований ЗС выбранной стратегии на примере уже известного нам мультфильма «Мадагаскар».

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон (рис. 4.8).

Согласно классификации Линча (книга 4, с. 41), можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.8).

Таблица 4.8 Классификация ЗС по Линчу

Таблица 4.9 Классификация ЗС по Аргенти

Таблица 4.10 Основные требования ЗС.

Рис. 4.8. Схема заинтересованных сторон.

Рис. 4.9. Матрица власти ЗС.

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.9).

Выявим основные требования ЗС (табл. 4.10).

Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.9).

В целом выбранная стратегия соответствует ожиданиям ключевых ЗС. В данном случае стратег – Зебра сама является единственной ЗС, которая обладает полной властью. При этом с остальными ЗС необходимо работать следующим образом:

1. Лев – необходимо его накормить.

2. Бегемот, Жираф – необходимо обеспечить им веселье и еду.

4.6. Практикум «Пример формирования стратегии развития частного образовательного учреждения».

4.6.1. Идентификация вариантов стратегии развития.

На основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП. Для этого используем модельобщие стратегии по Портеру {рис. 4.10).

Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП:

1. В части дневного и заочного обучения мы можем сконцентрироваться на лидерстве по затратам, ввиду того, что у филиала есть ряд источников низких затрат (ниже будет сказано подробнее).

2. В части дистанционного обучения мы можем сконцентрироваться на стратегии «дифференциации», так как у филиала есть возможность удовлетворить ожидания потребителей в части более свободного и удобного режима обучения.

Рис. 4.10. Общие стратегии по Портеру.

3. Имея возможность поддерживать низкие затраты, мы могли бы сфокусироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, сфокусироваться на профессиональной переподготовке и повышении квалификации и работать только с организациями и предприятиями.

4. Другой вариант фокусированной дифференциации можно предложить, если сконцентрироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, только технологов общественного питания или специалистов гостиничного и туристического сервиса, которые очень востребованы городом.

5. Мы могли бы сочетать лидерство по затратам и дифференциацию за счет использования источников низких затрат и развития дистанционной формы обучения.

6. Переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений, который может обеспечить качественное увеличение количества учащихся.

4.6.2. Выбор стратегии развития.

Нами были сформулированы пять возможных стратегических направлений дальнейшего развития. Однако даже поверхностный анализ показывает, что реализация 3,4 направления весьма рискованна для филиала. Рынок образовательных услуг ВПО и СПО г. Зеленодольска сокращается и переход к подготовке по одной, двум специальностям, пусть даже и востребованным в настоящее время городом и поддерживаемым администрацией не позволит филиалу успешно функционировать даже в краткосрочной перспективе. Если пробовать сконцентрироваться на профессиональной переподготовке, то тут тоже рынок Зеленодольска нестабильный, объем его невелик и имеет множество конкурентов из числа государственных учебно-курсовых комбинатов.

Если готовить о 5 пункте, то такой подход, по нашему мнению, является очень рискованным с позиции качества предоставляемых образовательных услуг. В настоящее время, конечно, можно обучать дистанционно, используя бесплатные программные продукты общего пользования (например, электронная почта, скайп и пр.), однако при этом качество будет достаточно низким.

Таким образом, в части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ЗФИЭУП старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.

При этом источниками низких затрат выступают:

1) «эффект масштаба» – ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, ряд преподавателей привозится из головного вуза, а также используется часть основных фондов головного вуза;

2) «культура экономии» – персонал заботится об исключении непроизводительных расходов;

3) ряд основных фондов берется в аренду только на время обучения, соответственно, годовые затраты на них существенно ниже затрат на постоянное обслуживание аналогичных фондов;

4) низкая оплата труда преподавателей колледжа.

ЗФИЭУП старается удержать лидирующие позиции по затратам и соответственно извлечь прибыль выше среднеотраслевого уровня. Однако этому мешает то, что трудно сохранить средний уровень цен по отрасли «Образование» в г. Зеленодольске. Цены приходится снижать, чтобы конкурировать с государственными вузами, имеющими сильные бренды и бюджетные места. Филиал старается увеличить объем продаж по более низким ценам.

В части дистанционной формы обучения ЗФИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Кроме нас в нашем регионе по такой форме не обучает никто. Если принимать в расчет физически присутствующие в нашем регионе вузы и не учитывать расположенные в других регионах и использующие аналогичные дистанционные технологии. Данное допущение делается из соображений практической невозможности получения информации о студентах, проживающих в нашем регионе и дистанционно обучающихся в вузах других регионов.

За счет дистанционной формы обучения мы предоставляем потребителям особую ценность – удобный график и форму обучения. Однако потребители не готовы платить за эту уникальность и соответственно мы не можем говорить о получении прибыли выше среднеотраслевого уровня. Наоборот, мы вынуждены поддерживать низкий уровень цен (в сред-

Нем на 10 % ниже цен по традиционным формам обучения). Этому есть несколько причин:

– недоверие потребителя к качеству образования по данной форме обучения;

– необходимость конкурировать с сильными брендами государственных вузов.

Это возможно достичь за счет сравнительно низких затрат на организацию и ведение учебного процесса по дистанционной форме.

Используя матрицу И. Ансоффа, рассмотрим более подробно основные стратегические варианты роста ЗФИЭУП (рис. 4.11).

Основное направление деятельности сосредоточено на освоенном рынке образовательных услуг городов Зеленодольск, Волжск и Зеленодольского муниципального района. При этом ЗФИЭУП работает на данном рынке с уже освоенной услугой – предоставление образовательных услуг дневного и заочного обучения по специальностям:

– ВПО – экономика, юриспруденция, психология;

– СПО – бухучет.

Рис. 4.11. Направления роста – матрица Ансоффа.

Мы стремимся увеличить свою долю рынка, которая составляет 24 %, за счет увеличения объема оказываемых образовательных услуг имеющимся в регионе потребителям – нашим выпускникам, выпускникам школ, сузов, других вузов, безработным и сотрудникам организаций. Конкурентное преимущество в данном квадранте основано на лидерстве по затратам. В целом успех в данном квадранте зависит от перспектив отрасли «Образование» и ресурсов, находящихся в нашем распоряжении.

Однако за период с 2007 по 2011 гг. емкость рынка образовательных услуг городов Зеленодольска, Волжска и Зеленодольского муниципального района снизилась на 16,2 % в связи со снижением численности выпускников школ, что в свою очередь вызвано «демографической ямой» 90-х годов. Касаясь ресурсного обеспечения, следует сказать, что институт обладает сильной материально-технической базой (часть которой берется в аренду и за счет этого сохраняется гибкость использования и минимизация затрат), сильным ППС, богатым библиотечным фондом, системой обучения и практикоориентирован-ными образовательными программами. В данном квадранте организация получает 85 % своей прибыли.

В то же время ЗФИЭУП присутствует и в квадранте «Расширение рынка». Осваивает новые рынки, предоставляя образовательные услуги по дистанционной форме обучения по РФ и СНГ. Другими словами, организация использует новый канал распределения отработанных образовательных программ для получения доступа к новым группам потребителей в других регионах. В данном квадранте организация получает 5 % своей прибыли.

В квадранте «Развитие товара» ЗФИЭУП представлен новыми, открытыми в 2011–2012 гг. востребованными специальностями:

– ВПО – менеджмент (логистика), педагогика;

– СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.

Говоря о том, что рынок «образование» в нашем регионе (в части традиционных форм) находится на стадии зрелости, в качестве стратегического пути роста реализуются новые востребованные специальности. В данном квадранте организация получает 10 % своей прибыли.

В целом, следует отметить, что, получая в настоящее время 85 % прибыли от освоенного рынка, используя освоенный продукт (образовательную услугу), мы обеспечиваем себе фундамент для дальнейшего развития. Не теряя времени, учитывая то, что рынок «образование» (по традиционным технологиям) находится на этапе зрелости с высоким уровнем конкуренции, филиал открывает новые специальности и развивает дистанционную форму обучения. Именно дистанционная форма обучения, по мнению руководства филиала, и должна стать стратегическим конкурентным преимуществом. В настоящее время рассматривается вопрос о переходе студентов с заочной формы обучения на дистанционную как более удобную и эффективную. Кроме того, рассматривается вопрос более активного применения дистанционных технологий при обучении студентов очного отделения. Однако дистанционное обучение находится еще на этапе зарождения – в настоящее время нет сильной законодательной базы, только начинают появляться стандарты работы, присутствует доля недоверия студентов к качеству образования по данной форме. Все это увеличивает риски деятельности. Однако мы придерживаемся мнения, что в будущем такая форма обучения станет основной и сейчас необходимо отрабатывать технологии дистанционного обучения и занимать этот рынок, чтобы в стратегической перспективе (3–5 лет) он стал для нас основным источником прибыли. Учитывая последствия «демографической ямы» 90-х, усиливающуюся тенденцию (на ближайшие 10–15 лет) старения населения, усиливающуюся конкуренцию в сфере образования, демографическую ограниченность района, географическую ограниченность наших возможностей в предоставлении традиционных образовательных услуг, дистанционная форма обеспечит существенное расширение географии и обеспечит доступ к новым потенциальным потребителям. В перспективе предполагается сконцентрироваться на этой форме обучения и получать от нее до 80 % прибыли.

Говоря о стратегии, направленной на развитие маркетинга взаимоотношений в филиале, следует отметить, что данная стратегия могла бы принести ощутимый результат, особенно в комплексном сочетании с уже выделенными стратегическими направлениями. В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в филиале можно оценить, исходя из следующей модели (рис. 4.12)[35].

Рис. 4.12. Степень развития маркетинга взаимоотношений в Зеленодольском филиале.

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того, насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии ректора, ректората и пр.

Таблица 4.11 Признаки маркетинга взаимоотношений.

Рис. 4.13. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений.

Иными словами, в филиале имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим эти признаки (табл. 4.11).

В целях оценки сложившихся взаимоотношений ЗФИЭУП с потребителями используем модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений (рис. 4.13)[36].

Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: студентов и их родителей, а также слушателей курсов бизнес-образования. Обычно родители выступают в качестве плательщиков, а их дети – студенты в качестве конечных потребителей. Следовательно, требования этих двух групп к нам отличаются. Студент в первую очередь хочет интересно провести время, найти друзей, расширить круг знакомств, хорошо трудоустроиться после окончания. Родитель студента хочет, чтобы его ребенок развивался, получал актуальные знания, не попал в плохую компанию, расширял круг знакомств и за счет этого хорошо трудоустроился и в целом «нашел себя в жизни». Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со студенческим активом, то есть с теми студентами, которые вовлечены в деятельность института, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях, концертах, конференциях, акциях по продвижению института и т. д.

Рис. 4.14. Лестница потребительской лояльности.

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели лестница потребительской лояльности (рис. 4.14)[37], то состояние организации работы с различными потребителями ИЭУП будет следующее.

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у филиала установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас образование. В качестве одного из примеров можно привести взаимовыгодное сотрудничество с органами прокуратуры РТ, в рамках которого в филиале была открыта «Общественная приемная прокуратуры».

Также проводятся совместные мероприятия с Управлением образования Исполнительного комитета (ИК) города. Все это способствует формированию положительного имиджа ИЭУП в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества абитуриентов за счет рекомендаций нас в качестве сильного вуза.

Рынки поставщиков. Это, прежде всего, школы, другие высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация дает возможность как институту, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитываются на уровне Управления образования ИК города.

Рынки рабочей силы. Это, прежде всего, ключевой персонал – профессорско-преподавательский состав. В этой области деятельности ИЭУП есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.

1. Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В то же время ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получается, что в сентябре, когда начинается учебный год и какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми (по филиалам) наборами абитуриентов в связи с демографическим кризисом 90-х годов. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал, ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность, оказывает негативное влияние на персонал.

2. Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается, и тем, что происходит в реальности.

Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение института осуществляется за счет практической деятельности наших выпускников. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев институт идет навстречу студенту, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим выпускникам.

В целом, говоря о необходимости уделить внимание данному стратегическому направлению развития Зеленодольского филиала, следует отметить и ряд сложностей.

1. Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника.

Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного вуза эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2. Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.

Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В то же время институт является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов, уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы абитуриентов (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – профессорско-преподавательским составом (ППС). Тут следует выделить низкую лояльность ППС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре.

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается, и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3. «Стихийное» развитие бренда ИЭУП.

Развитию бренда ИЭУП систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия вуза в «умах». В то же время работы по формированию видения бренда, постановке целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производятся. В то же время формирование сильного бренда ИЭУП является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий. Кроме того, само название института «ИЭУП» является трудно выговариваемым и легко перефразируемым в ненормативное слово.

4. Развитие дистанционного образования и международных связей.

Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. ИЭУП «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку на Мадагаскаре). Эти стратегические направления, безусловно, важны, и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем, связанных, прежде всего, с персоналом (см. предыдущий пункт). Если рассматривать деятельность ИЭУП в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов, связанных с русским языком, русской историей, литературой, нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы неконкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

4.6.3. Оценка вариантов стратегии.

Оценка соответствия стратегии типу отраслевого рынка.

В целом отрасль «Образование» можно назвать глобальной отраслью, то есть отраслью, в которой имеются сходства между всеми национальными рынками[38]. Причина заключатся в том, что в целом во всех развитых странах образование является ключом к дальнейшей обеспеченной жизни и карьере. Более того, образовательный процесс в той или иной степени сопровождает каждого человека в процессе всей его жизни. Из этого можно предположить, что сфера образования будет существовать всегда, пока жив человек. Однако с течением времени развиваются технологии ведения образовательного процесса и с появлением информационных технологий возможность доступа к потенциальным клиентам существенно выросла. В настоящее время повышается скорость и качество передачи информации, повышается доступность информационных технологий, что открывает все большие возможности для глобальных образовательных организаций. И хотя в настоящее время существует ряд факторов, которые сдерживают активный приход на наш рынок глобальных образовательных учреждений, со временем следует полагать, что эти барьеры будут все более снижаться.

Рассмотрим возможные сдерживающие и способствующие развитию глобального рынка «Образование» факторы, используя модель движущие силы глобализации. Согласно этой модели в качестве пяти основных движущих сил глобализации выделяется:

1. Сближение культур.

В настоящее время происходит сглаживание национальных и культурных различий, развивается международный туризм, средства массовой информации и коммуникационные системы становятся все более схожими друг с другом. Все это открывает глобальные возможности для предоставления образовательных услуг. Во всем мире признается значимость образования, происходит глобализация научных знаний и исследований.

2. Эффект масштаба и разнообразия.

Возникают определенные образовательные программы, которые могут без доработок или с минимальной адаптацией предлагаться во всем развитом мире. Например, это программы, связанные с менеджментом, логистикой, управлением персоналом, маркетингом, управлением проектами и др. Это существенно снижает затраты организации за счет эффекта масштаба.

В то же время отработанные технологии дистанционного обучения позволяют предлагать удаленным потребителям (студентам) различные образовательные программы. Это существенно снижает издержки за счет эффекта разнообразия.

3. Развитие технологий.

Динамичный рост информационных и коммуникационных технологий обеспечивает стирание информационных границ между странами и потребителями образовательных услуг. Это, безусловно, способствует глобализации образовательной отрасли.

4. Ослабление государственного регулирования и устране ние торговых ограничений.

В настоящее время законодательные требования по ведению образовательного бизнеса достаточно жесткие. Со временем, следуя мировым тенденциям развития дистанционных технологий обучения, они будут снижаться.

5. Сильные международные конкуренты.

С появлением в нашей стране ряда ведущих западных университетов уровень конкуренции образовательной отрасли все более увеличивается. В настоящее время это пока мало заметно в связи с высокими законодательными барьерами, высоким имиджем наших вузов, но в ближайшей перспективе, скорее всего, данные барьеры будут снижаться.

К сдерживающим факторам глобализации в сфере образования в настоящее время можно отнести:

– законодательные ограничения (например, обязательное наличие существенной материально-технической базы, большого библиотечного фонда на бумажном носителе, вопросы с законодательным признанием дистанционной формы обучения как таковой ит. д);

– недоверие потребителей (студентов) к качеству обучения по дистанционным технологиям;

– высокая стоимость образовательных услуг глобальных образовательных учреждений;

– сохраняющиеся культурные и исторические различия между народами. Например, обучение русскому языку и истории будет востребовано на рынке США в очень ограниченном.

– объеме и т. д. Хотя в то же время обучение английскому языку востребовано во всем цивилизованном мире.

Уровень конкуренции в отрасли «Образование» в городах Зеленодольск, Волжск и Зеленодольском муниципальном районе достаточно высокий. Это обусловлено:

– снижением количества выпускников школ с 2007–2011 гг. вследствие «демографической ямы» в среднем на 23 %;

– действием в небольшом городе семи учебных заведений ВПО иСПО;

– близким расположением г. Зеленодольска к г. Казани, что дает возможность учиться в казанских учебных заведениях.

В целом можно выделить следующие ключевые факторы успеха в отрасли «Образование» Зеленодольского муниципального района:

– ценовая политика;

– гибкость и практикоориентированность учебного процесса;

– наличие дистанционных форм обучения;

– маркетинг взаимоотношений;

– переход к Event-маркетингу;

– сотрудничество с другими образовательными учреж дениями;

– связи с влиятельными политическими фигурами города.

Рассматривая жизненный цикл отрасли (ЖЦО) [2], следует отметить, что отрасль «Образование» находится на этапе «Зрелость». Этот этап характеризуется инновацией продукта, уступает место инновациям процесса – появление дистанционной формы обучения. В условиях ценовой конкуренции институты (прежде всего, коммерческие) стараются минимизировать затраты.

Все это в целом соответствует основным стратегическим направлениям филиала на минимизацию затрат и развитие дистанционной технологии обучения.

Оценка обеспеченности стратегии ресурсами и способностями.

На основе модели анализа ресурсов и способностей выявим обеспеченность филиала соответствующими ресурсами и способностями для реализации стратегии (рис. 4.15).

Рис. 4.15. Модель анализа ресурсов и способностей (Грант, 2002).

Возможности использования сильных сторон:

– конкурентам достаточно легко сымитировать или создать материально-техническую базу, библиотечный фонд, установить связи с работодателями и т. д., но очень трудно создать имидж хорошего вуза. В качестве рекомендации можно предложить организовать целенаправленную работу по развитию бренда «ИЭУП», направленную на усиление положительного имиджа «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания»;

– так как система дистанционного обучения легко имитируется и требуемое оборудование легко закупается, необходимо в кратчайшие сроки использовать это временное конкурентное преимущество в г. Зеленодольске и районе. Как можно быстрее и больше увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе. Тем самым, укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги;

– постоянно развивать взаимовыгодное сотрудничество с работодателями, что будет способствовать усилению практикоориентированности образовательных программ, увеличению трудоустройства выпускников, а также повышению количества обучаемых заочной формы (за счет сотрудников данных организаций);

– отлаживать собственную систему дистанционного образования для развития способностей обучать дистанционно;

– усилить обеспеченность филиала 1Т-оборудованием;

– продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений с выпускниками.

Предложения по устранению недостатков:

– так как квалифицированных сотрудников (преподавателей и специалистов) не хватает в районе и городе, необходимо создать систему мотивации, направленную на удержание в ЗФИЭУП квалифицированного персонала, а также совершенствовать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами).

4.6.4. Ожидание заинтересованных сторон.

У любой организации достаточно много ЗС с широким набором требований и интересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление.

Ими процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:

– выявление ЗС;

– определение приоритетов целей и интересов ЗС;

– выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;

– определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;

– определение способов, как можно заручиться их поддержкой (или нейтрализовать их влияние).

Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.

Однако следует отметить, что влияние различных ЗС различно и соответственно в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС, интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например, акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Просто неучет их интересов, скорее всего, повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т. д.

Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно «сию секунду». Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания на счет увеличения средней заработной платы на предприятии и др. требования. При этом первостепенное невыполнение их требований вряд ли повлечет за собой негативные последствия.

Также можно выделить и группу ЗС, интересы которых можно учитывать в последнюю очередь, и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, который легко заменить, о повышении заработной платы.

Определим ключевые заинтересованные стороны Зеленодольского филиала, используя схему заинтересованных сторон[39] (рис. 4.16).

Следует отметить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие.

Рис. 4.16. Основные ЗС ЗФИЭУП.

Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так, в рамках «Поставщиков» были выделены школы, сузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях.

Так, например, школы, как наши «поставщики», хотят от нас в качестве «оплаты услуг» организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И неучет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В то же время работодатели, как наши «поставщики» студентов, хотят от нас предоставления скидок на обучение обучающимся своим руководителям и гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Неучет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы «Поставщики», заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.

Следующая группа «Сотрудники филиала» также включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного матермального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, «уверенности в завтрашнем дне», а также возможностей для карьерного и/или профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако последствия от игнорирования их требований будут различными. Неучет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированный преподавательский состав. Неучет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.

Группа ЗС «Потребители» заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты-очники хотят «интересно жить и проводить время в стенах института», заочники – иметь гибкий график учебного процесса. Неучет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями.

Группа ЗС «Плательщики» выделена с целью показать то, что, например, родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Неучет этих требований также приведет к снижению наших продаж.

Группа ЗС «Ректор и ректорат» – интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также развивался – постоянно увеличивал количество студентов, увеличивалось количество научных трудов, преподавателей с учеными степенями. Неучет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.

Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Неучет данных требований может грозить различными санкциями филиалу, например, депремированием всего персонала.

Группа ЗС «Конкуренты» в целом не заинтересована в нашем существовании. Однако независимо от их желаний мы все-таки существуем на рынке образовательных услуг города, и постольку-поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.

Группа ЗС «Отдел военного комиссариата» выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и, главное, по организации и сопровождению призывной комиссии в стенах института. Неучет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Татарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии в республике курирует первый заместитель премьер-министра РТ.

Группа ЗС «Администрация города и района» заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Неучет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.

Группа ЗС «Надзорные органы: пожарный надзор, Рособрнадзор, налоговая инспекция» заинтересована втом, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Неучет их интересов вызовет негативные последствия для филиала, вплоть до его закрытия.

Таким образом, сформулированные основные требования ЗС систематизируем в табл. 4.12 и оценим их ожидания на соответствие с реализуемой стратегией.

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при реализации стратегии.

Согласно классификации Линча[40], можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.13).

Таблица 4.12 Основные требования и ожидания ЗС.

Таблица 4.13 Классификация ЗС по Линчу.

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать ожидания:

– Администрации города об открытии специальностей, связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов);

– потребителей и плательщиков в высоком качестве образовательного процесса, а также в высокой практикоориентированности курсов;

– надзорных органов в соблюдении законодательных требований;

– отдела военного комиссариата об организации военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;

– «Поставщиков» (школ) могут выражаться в высоком качестве проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В то же время ожидания ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например, ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

В целом все ожидания данных ЗС совпадают со стратегией филиала. За исключением возможности возникновения сопротивления со стороны преподавателей при внедрении дистанционных технологий. В целях недопущения этого возможно изменение системы оплаты труда с учетом использования IT-технологий в учебном процессе, а также обновление ППС.

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти[41], можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.14).

Данная классификация позволяет нам понять, с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими – во вторую.

Таблица 4.14 Классификация ЗС по Аргенти.

Другими словами, при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных. К сожалению, в настоящее время важнейшая группа «Плательщики и потребители» с настороженностью относится к дистанционной форме обучения. Прежде всего, это касается выпускников школ, поступивших на очное отделение, и их родителей и в значительно меньшей степени работающих студентов-заочников. Однако в настоящее время, когда доля очного отделения в филиале падает («демографическая яма» 90-х), а заочного остается стабильной, данным риском можно пренебречь. Кроме того, в ближайшем будущем мы не собираемся полностью переходить на дистанционную форму обучения.

Рис. 4.17. Матрица власти ЗС.

Оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти 3C^,[42] (рис. 4.17).

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски отданной работы. Так, необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакциям.

В то же время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте А должна строиться из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятна, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная, вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и, соответственно, могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et al, 1999)[43] (табл. 4.15).

Таким образом, наибольшее влияние на деятельность организации в части реализации стратегии оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат, надзорные органы. На запросы данных ЗС необходимо реагировать безотлагательно.

В качестве основных направлений совершенствования отношений с ЗС можно выделить:

1. Группа ЗС «Ректор и ректорат».

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны.

Таблица 4.15 Значимость ЗС.

Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и, как следствие, поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п.1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС «Сотрудники филиала».

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители». Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики».

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты».

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

7. Группа ЗС «Отдел военного комиссариата», «Админист рация города и района», «Надзорные органы».

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».

В целом анализ ЗС показал, что принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.