Глава 6. Делимся преимуществами: кросс-продажи.

Единственный настоящий способ открыть что-то для себя состоит не в том, чтобы увидеть новые пейзажи, а в том, чтобы посмотреть на них новыми глазами. Марсель Пруст

Откройте перед клиентом весь спектр возможностей вашей компании.

Первое, что нужно понять о посредничестве в создании преимуществ (или о посредничестве в создании возможностей – мы будем использовать оба термина), – это то, что его нельзя осуществить повторно. У вас должны быть устоявшиеся отношения с клиентом. Мы говорим о попытке достижения более высокого уровня взаимоотношений. Далее, важно усвоить, что помощь в создании преимуществ фактически является кросс-продажей стратегического характера. Наконец, вы увидите, что это средство представляет собой сочетание трех других инструментов подготовки инсайта.

Секрет кросс-продаж.

Вспомним описание посредника в создании преимуществ, данное в главе 1: продавец не просто поставляет продукты и услуги, но и помогает заказчику в создании преимуществ. Точнее, предоставляет клиенту полный спектр возможностей своей компании таким образом, чтобы они способствовали переопределению того, что клиент считает успехом. Иначе говоря, отдельно взятый посредник в создании преимуществ – это продавец, который способен полностью задействовать ресурсы своей компании, лишь бы клиенты увидели, что им по силам большее.

В нашем понимании посредник – это человек, который служит связующим звеном, особенно тот, кто умеет временно пренебречь собственными интересами ради пользы дела. При надлежащем подходе посредничество в создании преимуществ приносит выгоду каждому задействованному в сделке. Сверх того, оно лучше укрепляет отношения, чем воздевание рук и пение молитв. Как упоминалось в главе 4, продавец должен обеспечивать взаимовыгодный обмен, в котором покупатель добровольно принимает решение о покупке. То есть продавец действует как посредник между клиентом и своей компанией. Для описания таких действий используется термин «кросс-продажи».

Кросс-продажи – потенциально мощное оружие, и его применение становится обязательным, так как конкуренты практически наверняка попытаются использовать его для увеличения доли рынка. К посредничеству в создании преимуществ относятся как к средству, которое полезно, но необходимым не является. Однако в силу определенных тенденций вскоре без него на рынке будет никак нельзя.

Тенденции.

Развитие кросс-продаж в большинстве отраслей обусловлено несколькими тенденциями: консолидацией поставщиков (активные международные слияния и поглощения открыли огромные новые рынки внутри отдельных компаний, особенно в банках), законом Мура (экспоненциальный рост скорости вывода продуктов на рынок означает, что компании массово расширяют свой ассортимент) и органическим ростом (на управленцев давят требования к темпам роста, что обусловливает необходимость расширения связей).

Консолидация поставщиков.

Первая и самая важная движущая сила кросс-продаж порождена тем, что в любой современной отрасли поставщики объединяются чем дальше, тем охотнее. Консолидация корпоративной Америки ничем не отличается от гонки вооружений времен холодной войны: она усиливается и ускоряется с ужесточением конкуренции. К счастью, в коммерции не принята политика «взаимного гарантированного уничтожения»[12]! Вспомните IBM, Microsoft и Google, поглощающие фирму за фирмой. Мы будем говорить о банках, но вы увидите, что схожая ситуация складывается и в прочих отраслях. Так, Кеннет Джонс и Тим Кричфилд пишут в своей статье «Консолидация банковской отрасли США: конец долгого странного пути близок?»[13]: «За без малого двадцать лет, с 1984 по 2003 год, структура банковской отрасли США подверглась беспрецедентному изменению, которое ознаменовалось существенным уменьшением числа коммерческих банков и сберегательных учреждений и концентрацией отраслевых активов у нескольких десятков очень крупных финансовых организаций».

Как видно на графике (рис. 6.1), взятом из статьи Джонса и Кричфилда, с 1984 по 2003 год в банковской отрасли США произошла глобальная консолидация. Мало того что кредитных организаций стало примерно вдвое меньше, но и, что более существенно, доля финансовых структур с активами более чем на 100 млн долларов значительно выросла (ранее они составляли менее трети от общего числа игроков рынка, по окончании означенного периода их оказалось больше половины).

Вчитайтесь в приведенные ниже строки. «Предполагаемое слияние Bank of New York и Mellon Financial, о котором объявили в декабре, было встречено с ликованием, так как инвесторы и аналитики единодушно провозгласили новую группу крупнейшим в мире банком-депозитарием. На хранении в организации, которая получит имя Bank of New York Mellon, будет находиться более 16 600 млрд долларов», – пишет Ребекка Найт в статье «Рождение финансового центра», опубликованной в английской Financial Times 13 февраля 2007 года. Немногим раньше, 7 января того же года, эта газета сообщала в материале «Шустрый Wells Fargo»: «По котировкам акций Wells Fargo по-прежнему с завидным постоянством опережает соперников. Положение его ценных бумаг еще сильнее укрепилось с тех пор, как в 1998 году старый банк фактически был поглощен Norwest. Причин на то много. Так, например, новый банк получил преимущество первопроходца в кросс-продажах и никогда не упускал случая предложить имеющимся у него клиентам приобрести еще больше своих продуктов. Это говорит многое о его способности воплощать в жизнь здравые идеи».

И так происходит практически в каждой крупной отрасли. На графике (рис. 6.2) показана ситуация со слияниями и поглощениями в 1999 году, который был и рекордным и типичным с точки зрения направлений консолидации. Возглавляет список телекоммуникационная индустрия с ошеломляющей суммой сделок класса M amp;A – 172 млрд долларов за год. Банковский бизнес, от которого пошла волна объединений, а следовательно, и кросс-продаж, опустился до четвертого места – всего 59 млрд долларов на сделки по слияниям и поглощениям.

На графике на рис. 6.3 вы видите произошедшие с 1988 по 1998 год изменения в долях рынка, принадлежащих пяти ведущим компаниям (каждая – лидер в своей отрасли). Заметьте, в 1988 году пять ведущих банков занимали только 20 % рынка. Через десять лет их доля достигла 45 %.

Почему же возникла тенденция к консолидации? На то есть две главные причины: во-первых, компании стремились получить экономию за счет масштаба, а во-вторых, намеревались обеспечить себе присутствие на рынке. Так, банки хотели увеличить охват аудитории. В начале 1980-х они получили возможность выйти на новые рынки. Прекращение госрегулирования позволило банкам быстрее откликаться на требования отрасли и способствовало их консолидации. Достаточно вспомнить, сколько кредитных организаций из разных штатов объединилось после принятия закона Ригля-Нила от 1994 года, снимавшего ограничения для банков на открытие филиалов за пределами штатов, где расположен их головной офис.

И по мере консолидации росло число предложений и мероприятий по кросс-продажам. Компании объединялись, и находились клиенты, еще не насладившиеся всеми преимуществами новых предложений банков.

Экстраполяция закона Мура.

Второй важный фактор, увеличивший значимость кросс-продаж, – экспоненциальное ускорение вывода продукта на рынок и его распространения по отраслям. Этот феномен объясняется экстраполяцией закона Мура. В 1965 году Гордон Мур (директор лаборатории исследований и разработок подразделения полупроводников Fairchild корпорации Fairchild Camera and Instrument) заметил, что число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается каждые два года (позднее период сократился до полутора лет). В то время как Мур наблюдал за индустрией транзисторов, закон получил более широкую трактовку. Таким образом, скорость вывода продукта на рынок и его распространения в других отраслях растет по экспоненте. Все улучшается и развивается очень быстро – от сельскохозяйственных культур и лекарств до плазменных телевизоров и интеграционных технологий SAP. Это означает, что в большинстве отраслей все время появляются все более качественные продукты. Так как компании расширяют свой ассортимент, кросс-продажи становятся необходимыми для выживания, когда конкуренты стремительно делают те же улучшения, что и вы. И на рынке просто оказывается больше товаров.

Скорость, с которой развивается большинство отраслей, потрясает. И она растет. Возьмем, к примеру, биотехнологии. «Стоимость определения последовательности цепочек нуклеиновой кислоты в молекуле ДНК каждый год значительно снижается, благодаря чему, в частности, отдельная лаборатория (Celera) смогла конкурировать с многонациональным консорциумом государственных лабораторийв расшифровке генома человека, просто инвестируя в оборудование следующего поколения», – пишет Клей Ширки в статье «Закон Мура в биотехнологиях».

Ежегодно скорость распознавания последовательности нуклеотидов в ДНК увеличивается почти в два раза за год.

Конечно, у экстраполирования есть пределы. Вспомним старую шутку, которую пересказал Пол Барнетт в статье «Закон Мура и автомобили с гибридным приводом»: «Если бы автомобилестроение развивалось со скоростью фирм из Кремниевой долины, автолюбители могли бы купить 32-цилиндровый двигатель, который развивает скорость 16 090 км/ч, или автомобиль весом 13,6 кг, потребляющий 3,78 л топлива на 1609 км, по цене менее 50 долларов. Ответ Детройта[14] был бы таков: «О'кей. Но кому нужна машина, которая ломается дважды в день?»».

Органический рост.

Третья причина подъема кросс-продаж заключается в том, что перед многими руководителями отделов продаж и маркетинга стоит задача увеличить долю рынка органически, а не слияниями и поглощениями, и насколько возможно быстро. Предполагается, что они будут добиваться органического роста при постоянном изменении рынков: объединяются поставщики и клиенты, конкуренты обретают новые возможности и улучшают свою продукцию, и существуют также внешние силы, которые неподвластны руководителю.

В модели, которую используют аналитики Уолл-стрит и инвестиционные банки для анализа доходности акций, огромный вес имеет показатель роста. Одна из причин, по которым General Electric сохраняет лидерство, заключается в том, что, будучи одной из крупнейших организаций в мире, она нашла способ удержать ежегодные темпы роста на уровне десятков процентов. В годовых результатах Wal-Mart и McDonalds есть отдельная графа «Объем продаж в торговых точках». Строительство новых магазинов – это один из способов развития, но однажды его потенциал будет исчерпан.

Многие руководители отделов продаж, обязанные добиваться органического роста, лишены возможности осваивать рынки с нуля. На это нет времени и/или ресурсов. Большинство отраслевых аналитиков отмечает, что заполучить нового клиента в пять-восемь раз дороже, чем сохранить имеющегося. Считается, что затраты, которые влечет за собой потеря клиента, включают скрытые издержки: учитывается как доход, который мог бы принести клиент в будущем, так и ущерб от плохих отзывов. Таким образом, с точки зрения бизнеса важно не только делать все возможное для удержания клиентов, но и теснее взаимодействовать с ними. Многие бизнес-лидеры знают, что если не развивать отношения с клиентом, то он скоро уйдет. Им кросс-продажи представляются единственным способом добиться органического роста в условиях столь пугающей рыночной ситуации.

Кросс-продажи полезны не только продавцам, но и покупателям, которые могут удовлетворить свои бизнес-потребности, с большей выгодой используя потенциал того поставщика, к которому прониклись доверием. Клиент также способен добиться значительной экономии за счет масштаба, ведя дела с ключевыми поставщиками, что позволит ему снизить издержки сразу нескольких видов. Сегодня заявленные намерения о развитии кросс-продаж часто подразумевают реальные выгоды как для продавцов, так и для покупателей.

Но почему же так много программ развития кросс-продаж проваливается? Если развитие успешных деловых взаимоотношений потенциально выгодно и продавцам и покупателям, отчего столь редко удается добиться устойчивого увеличения доли расходов на кросс-продажи в общих затратах потребителя?

Почему кросс-продажи не имеют успеха.

К сожалению, из-за неправильной, иногда и вовсе бестактной политики сейлзов у кросс-продаж дурная слава среди клиентов. Кристофер Филдс хорошо описал эту ситуацию в статье «Большие банки готовы к бою, но им нужна пуленепробиваемая лошадь»: «Кросс-продажи, по сути, давняя мечта бизнеса (если бы мы могли продавать петли для пуговиц отдельно от пуговиц), и на практике они могут поставить крест на покупателе». Часто так и случается, поскольку приоритетным оказывается эгоистическое желание продавца – продать, а потребности клиента остаются в тени, то есть взаимодействие осуществляется не ради взаимной выгоды.

Кросс-продажи не имеют успеха главным образом по трем причинам: а) продавцы не хотят сталкиваться с рисками, характерными для кросс-продаж; б) продавцы ленивы и фактически не занимаются продажей новых продуктов (в смысле создания ценности), а просто, грубо говоря, втюхивают их, делая упор на отличительные черты самого товара, или полагаются на хорошие взаимоотношения с клиентом в надежде продать ему что-нибудь; в) сама инициатива порождена порочной логикой бизнеса.

Нежелание связываться с рисками.

Многие продавцы настроены против кросс-продаж, поскольку те довольно рискованны. Фактически для продавца нет выгоды в том, чтобы привлечь к сделке коллег, зато опасность налицо. Если что-то пойдет не так, налаженные деловые связи будут разорваны. А если сделку удастся провернуть, ее инициатор все равно ничего не получит. Пусть даже за наводку на клиента полагается вознаграждение или комиссия, большинство продавцов считает, что кросс-продажи не стоят того, чтобы ставить под удар хорошие отношения. Следует отметить, что избегание рисков эгоистично, в то время как партнерство бескорыстно.

Конечно, в излишней осторожности виноваты отсутствие просчета и близорукость. Продажа рассматривается с точки зрения продукта, который хочет продать продавец, а не с точки зрения ценности, которую тот намеревается создать. Таким образом, чтобы побороть нежелание первого продавца (наладившего взаимоотношения с клиентом) брать на себя риск, нужно выдвинуть на первый план ценность. Так как он создает ценность, пусть даже через посредничество своего коллеги, его взаимоотношения с клиентом приобретают дополнительное измерение. Так получает выгоду первый продавец. Если создается настоящая ценность, клиент, естественно, в выигрыше, а значит, взаимоотношения укрепляются на всех фронтах. Подходя к кросс-продажам с точки зрения создания ценности, первый продавец получает более глубокие и крепкие связи.

Неуместность или несвоевременность использования навыков продаж.

Положим, компания А приобретает или поглощает компанию Б, намереваясь получить дополнительные возможности и расширить набор своих предложений. Руководство компании А нацеливает только что собранную объединенную команду сейлзов на продажу новых продуктов и услуг.

Возьмем, к примеру, банковскую отрасль. А – розничный банк с большими объемами ипотечного кредитования. Он объединяется с банком Б, который специализируется на обслуживании бизнеса: страховании, консультациям по минимизации налогов на имущество, управлении капиталом и т. д. Топ-менеджеры часто впадают в самообман: казалось бы, если продавцы будут продавать по картотеке, то смогут вести дела с любыми клиентами объединенной организации и предлагать им все новые услуги. А ведь продавцы просто сменят список клиентов. Сотрудники банка А будут звонить клиентам банка Б и говорить что-то в духе: «Привет, это Джо. Мой друг Боб из отдела по управлению капиталом бывшего банка Б посоветовал мне обратиться к вам. Я могу предложить вам…» Вас ждет большое разочарование, потому что продаж не будет.

Клиенты решают каждый свои проблемы. И нет гарантии, что новые продукты помогут человеку или будут отвечать его потребностям. Вот как пишет об этом Филдс: «Во время Первой мировой войны генералы от кавалерии жаждали отдать приказ к наступлению. Они верили, что эта стратегия будет иметь решающее значение и мешает им лишь непригодность военного министерства Великобритании, которое до сих пор не преуспело в попытках создать пуленепробиваемую лошадь. Командирам из совета директоров банка знакомо это чувство. Выигрышная стратегия, говорят они друг другу, заключается в создании универсального банка, который способен оказывать любые услуги на внутреннем рынке и во всем мире. Эта модель была всесторонне изучена, но остается неподтвержденной, ведь универсального клиента пока не существует».

Но если рассчитывать на универсального клиента, продажи застопорятся и сделки будут редки. Где же ошибка? Есть ли выход? Ограничения коммуникации (покупатели больше ценят то, о чем они попросили сами, нежели то, что им предлагают, даже если предложение исходит от надежного поставщика) просто игнорируются. Игнорируется и необходимость консультативных продаж – необходимость задавать вопросы (не говоря уж о выборе верного вопроса, о чем говорится в главе 5). Не возникает контакта с клиентом на уровне ценностей, то есть не используется ни один из инструментов подготовки понимания, да и проблема-то не распознана. Продавец терпит неудачу на стольких уровнях, что едва ли уместно назвать происходящее продажами. Это больше похоже на торговлю вразнос.

Ошибки в логике бизнеса.

Бесспорно, едва ли не любая отрасль сталкивается с засильем потребления. Объем информации о поставщиках и ее доступность усложняет продавцу задачу – выделиться из числа ему подобных. Закупочные стратегии клиентов созданы для того, чтобы вынудить поставщиков конкурировать по единственному показателю – цене. А продавцы больше не могут действовать сами по себе, они должны стать звеном цепи, которая служит цели создания и предоставления ценности.

Для многих компаний выход из столь сложной ситуации – их нынешние клиенты. Вместо того чтобы биться почем зря за новых клиентов, убеждая их не только в собственных конкурентных преимуществах, но и в ценности предложения, эти фирмы должны заботиться об укреплении взаимоотношений с имеющимися клиентами, которые, по-видимому, прониклись ценностью, которую предоставляет им поставщик. Само существование деловых связей подтверждает то, что ценность достаточно велика, и они являются ключом к еще не охваченным областям бизнеса клиента. Раз клиент доверяет продавцу, то, вероятно, благожелательно отнесется и к другим его возможностям.

К сожалению, многие бизнесмены и руководители отделов продаж, намеренные добиться выполнения общекорпоративной программы по развитию кросс-продаж, действуют исходя из того, будто в их руках ценности более крупные, чем на самом деле. А ведь не все то золото, то блестит.

Программы по развитию кросс-продаж проваливаются потому, что идея, в соответствии с которой продавец – звено цепи, служащей цели создания и предоставления ценности, переворачивается с ног на голову. Часто представление о том, что хорошо для продавцов, противопоставляют представлению о том, что хорошо для покупателя, и таким образом продавец оказывается вынужденным продвигать дополнительные возможности, не помогая покупателю сперва осознать новые возможности, которые ему доступны, или задачи, которые можно решить с их помощью.

Цепочка по созданию ценности должна начинаться с взгляда на клиента. Дело в том, что на современном рынке продавцы играют жизненно важную роль в определении конкурентных отличий своей организации. Без сейлзов – глаз и ушей компании – такие важные функции, как выполнение заказа, оказание услуг, производство и НИОКР, лишены обратной связи.

«Если мы построим, они придут», – было сказано в известном фильме с Кевином Костнером[15], но такой подход плох для стратегии бизнеса, кроме тех случаев, когда компания комбинирует свои возможности таким образом, что де-факто создает монополию в отдельно взятом сегменте рынка. В действительности компания, ведущая дела подобным образом, попадает впросак, потому что сегодня конкуренты реагируют гораздо быстрее прежнего.

Эффективные кросс-продажи.

Чтобы быть успешным в кросс-продажах, первым делом необходимо понять, что, если хочешь оказывать помощь в создании возможностей, нельзя мыслить таким образом: «У меня целый вагон продуктов, и я хочу их все вам продать». Правильнее будет оперировать понятиями клиента, имеющего ряд потребностей. Продавцу следует плодотворно обсудить их в своей компании, чтобы та удовлетворила как можно больше нужд партнера. Начните с потребностей, известных клиенту, и затем перейдите к тем, о которых он еще не знает.

И если вы строите план кросс-продаж вокруг проблем клиента, которые вы способны решить, или вокруг возможностей, которые вы готовы предложить, то исходите из рыночной ситуации. Вот пример обращения к клиенту: «Вы сказали мне, что вам чрезвычайно важно максимизировать внутреннюю норму прибыли. Кроме того, как человек, занимающийся международными фондовыми рынками, вы говорили, что не будете работать с Дальним Востоком. Получается, что шесть часов в день ваши деньги лежат мертвым грузом. Я беседовал с одним моим знакомым, который занимается ипотекой, и тот заметил, что ипотечный рынок показывает среднюю норму доходности на суточные ссуды в 32 базисных пункта. Что если нам взять эти неиспользуемые деньги и вложить их в реальном времени в ценные бумаги, обеспеченные закладными на недвижимость, что даст вам дополнительные 16 пунктов? Поможет ли это максимизировать вашу норму доходности на инвестированный капитал, находящийся в нашем ведении?».

Итак, речь идет не о деньгах, которые клиент тратит на торговлю на валютных рынках, а о максимизации его доходности. Ему были показаны возможности использования денег, которые уже находятся в распоряжении вашей организации. Сформулируем проще: «Как ваш брокер, я мог бы найти способы, как вам заработать еще немного денег. Вам это интересно?».

HP Financial Services.

Hewlett-Packard (HP) – один из крупнейших производителей потребительских товаров в мире. Оборот компании составляет 85 млрд долларов. Ее подразделение HP Financial Services (HPFS) оказывает финансовые услуги. Оно продает деньги. HPFS лишь одна из стрел в колчане, лишь одно из средств, помогающих продавцам, которые представляют HP на рынке, создавать преимущества для клиентов. Сейлзы HP не задаются вопросом «Как бы загнать клиенту аппаратное обеспечение?». Они рассуждают иначе: «Как бы передать мой продукт клиенту таким образом, чтобы в наименьшей степени повлиять на расходную часть его финансового отчета? Что HP может сделать для того, чтобы на денежные потоки, имеющие отношение к бизнесу клиента, было оказано наиболее мягкое воздействие?» Итак, они задействуют свое финансовое подразделение HPFS, даже если клиент о том не просит (возможно, он даже не знает о существовании такой схемы).

От концепции к реальности: кросс-продажи шаг за шагом.

Препятствия, возникающие на пути к успеху в кросс-продажах, мы рассмотрели. Давайте же поговорим о решениях. Определимся с самого начала, что это работа по продаже, и зачастую трудоемкая. Клиент, как и большинство людей, не любит изменений. Возможно, он доволен своими нынешними поставщиками. То, что ваша компания готова предложить ему такие же продукты или услуги, ничего не значит для него, если он сам не горит желанием сменить партнера. Пусть он доверился вам в чем-то одном, но не факт, что другие ваши продукты или услуги будут столь же привлекательны для него. Приготовьтесь продавать и ничто не считайте само собой разумеющимся.

Первый шаг в кросс-продаже – преодолеть естественную неприязнь к рискам, которая будет мешать углублению взаимоотношений вашей организации с клиентом до тех пор, пока не будет устранена. А если продавец-инициатор не победит нежелание связываться с рисками, кросс-продажа не увенчается успехом.

Есть два способа снизить риски продавца-инициатора. Первый – расшифровать, что это значит для него (WIIFM[16]), так чтобы он понял, что ради кросс-продажи не грех поставить на карту взаимоотношения с клиентом. Только если клиент поймет, что получил дополнительную ценность благодаря продавцу-инициатору, тот выгадает на сделке и, возможно, станет доверенным советником клиента. И конечно, конкурентам будет труднее вытеснить его с однажды занятых позиций. Второй способ снижения рисков – это построение тесных, доверительных взаимоотношений внутри вашей организации. Продавец-инициатор должен быть уверен, что его коллега из другого отдела, получающий выгоду от кросс-продажи, не собирается разрушить его взаимоотношения с клиентом. Чем крепче отношения и чем больше доверия, тем меньше подозрений. Лучший способ убедить инициатора в том, что все пройдет хорошо, – подготовить кросс-продажу вместе. Следует спросить коллегу: «Можешь ли ты предложить моему клиенту то, из-за чего он предпочтет работать с нами обоими, а не со мной и кем-либо еще, кто не имеет отношения к нам?».

Успешные кросс-продажи – это, в сущности, партнерство с вашими коллегами, которые занимаются другими продуктами или услугами, способными принести клиенту желаемый результат. Вы совместно планируете выявление скрытых проблем, неочевидных решений и незамеченных возможностей, которые могут быть обращены вашей организацией на пользу клиенту. Советуем вам построить подготовку на шагах, которые мы описывали в главе 3 (рис. 6.4). Она должна вестись в атмосфере партнерства. Первый шаг – это определение приоритетных областей, где ваша компания способна оказать влияние на бизнес клиента, и помните, что вы не герой-одиночка. Вам нужно поддерживать тесную связь с коллегами, которые занимаются другими продуктами и услугами. Продумайте, какое воздействие они могут оказать на бизнес вашего клиента. Также поразмышляйте над тем, почему для клиента наилучшим выбором будет по всем направлениям работать с вами.

Далее, перед тем как встречаться с клиентом, продумайте стратегию и план. Помните, что ваш клиент, вероятно, покупает продукты и услуги, которые вы хотите ему предложить, у кого-то другого. Он не знает о том, что у вашей компании тоже есть решение для него, а синергия от объединения продуктов и услуг, которые вдобавок подаются в совокупности, обещает ему существенные преимущества. Возможно, он справедливо опасается класть все яйца в одну корзину. Ваша задача – помочь ему в преодолении страхов, показать возможности масштабируемости, объяснить, сколько времени и сил он сэкономит благодаря углублению сотрудничества с вашей компанией.

Используйте план посредничества, представленный на рис. 6.5, чтобы заблаговременно продумать, какое влияние ваша компания способна оказать на бизнес клиента. На основании матрицы и готовьтесь к встрече. Подумайте, какие вопросы задавать, чтобы вас попросили рассказать о решении, предлагаемом вашей компанией. В сущности, вы будете подталкивать клиента к общению с вашими коллегами, точнее, с теми из них, кому по силам решение бизнес-задач, с которыми клиент столкнулся. Возможно, его не устраивает поставщик или вы способны предложить ему экономию за счет масштаба, объединив решение его бизнес-задач. Помните, что в переговорах склонность к подтверждению имеет первостепенную важность. Клиент должен сам выяснить выгоды от углубления сотрудничества с вашей компанией. Не пытайтесь продавать продукты или услуги. Задавайте вопросы, благодаря которым клиент увидит большую ценность и, как следствие, большую выгоду. Добейтесь приглашения.

Как только прозвучала просьба описать ваше видение, пора приступать к кросс-продажам. Используйте эту возможность, чтобы сообщить клиенту, что, возможно, сотрудник из другого отдела вашей компании превосходно справится с решением его задач. Обратите внимание на то, что коллега продолжит общение с достигнутой вами точки. Представьте его клиенту, закрепив инсайт. Удостоверьтесь, что ваш коллега досконально изучил проблему или возможность. А затем самоустранитесь, пусть беседуют дальше.

Из приложения вы узнаете, как посредничество в создании преимуществ используется в сделках между предприятиями. Мы будем говорить о стратегическом – в полном смысле слова – применении этого инструмента подготовки инсайта, который выводит отношения между клиентом и продавцом на самый высокий уровень доверия. От внутреннего партнерства мы переходим к столь же тесному партнерству с клиентом.

Подводя итоги.

Мы показали вам инструменты подготовки инсайта, которые предрекают успешные продажи, что подтверждено на практике. Исследования показали, что клиент не только заключит сделку (формальный показатель успеха), но и заплатит больше, а значит, избавит вас от необходимости конкурировать по цене, если инструменты для подготовки инсайта были грамотно применены. Вот оно – второе средство для ухода от ценовых продаж. Инструменты для подготовки инсайта позволяют вам проложить превосходный путь, и мы научим вас двигаться по нему. Мы покажем, как использовать эти инструменты, чтобы достичь успеха.

Без умения продавать эти концепции не будут по-настоящему действенны. Что ж, давайте изучим, как использовать инструменты для создания инсайта на практике.

Ключевые моменты главы 6.

1. Посредник в создании преимуществ – это продавец, который способен полностью задействовать ресурсы своей компании, лишь бы клиенты увидели, что им по силам большее.

2. Весь потенциал компании задействуется с помощью правильно проводимых кросс-продаж.

3. Существует несколько тенденций, обусловивших развитие кросс-продаж в большинстве отраслей.

A. Консолидация поставщиков (активные международные слияния и поглощения открыли огромные новые рынки внутри отдельных компаний, особенно в банковской сфере).

Б. Время вывода продуктов на рынок постоянно сокращается.

B. Уолл-стрит все больше поощряет органический рост и все суровее наказывает за низкие темпы развития.

4. Из-за неправильной, иногда и вовсе бестактной политики сейлзов у кросс-продаж дурная слава среди клиентов.

5. Многие продавцы настроены против кросс-продаж, поскольку те ставят под удар отношения с клиентом.

6. Продажи должны быть основным источником создания ценности и служить ее предоставлению.

7. Программы кросс-продаж обычно не имеют успеха, так как заостряют внимание продавцов на сбыте продуктов или услуг, а не на создании ценности для клиента.

8. Главная задача занимающегося кросс-продажами – найти подход к клиенту, у которого тьма потребностей. Все они должны быть плодотворно обсуждены в компании продавца, чтобы та могла удовлетворить большинство из них.