Глава 3. Предлагаем неочевидное решение.

Если вы нашли хорошее решение и используете его, оно может стать вашей следующей проблемой. Д-р Роберт Энтони

Ваша цель – помочь клиенту проложить лучший путь к результату или достичь лучшего результата.

Но вновь мы сталкиваемся с грозной силой – шаблонами восприятия. Это пример действия индукции, благодаря которой мы выводим общее из частностей. Отточив мастерство выявления стереотипов, вы поможете клиенту находить новые, более удачные подходы к решению проблем – неочевидные, которые будут как нельзя лучше отвечать его требованиям или, сверх того, превосходить его ожидания.

Взгляните на рис. 3.1. На первый взгляд там нет ничего похожего на картинку. Какая-то мешанина из черных и белых пятен. Хорошо, видите ли вы мужчину и женщину? Они одеты в вечерние наряды и танцуют танго? И действительно, словно из ничего сложилась картинка, так как вы узнали, что должны увидеть. Несколько тщательно подобранных вопросов запускают наше индуктивное мышление, и – вуаля! – картинка перед глазами.

Определение неочевидного решения.

Так же и с неочевидными решениями. У клиента есть явная потребность, и он придумал, как ее реализовать. Но не факт, что его решение оптимально. Задача продавца – помочь клиенту выбрать более удачный путь или получить более выгодный результат. Рассуждая о скрытой проблеме, мы пытаемся сделать так, чтобы клиент внимательнее изучил вопрос или пересмотрел отношение к нему, а говоря о неочевидном решении, убеждаем клиента пересмотреть связи между проблемой и результатом или задаться другой целью.

Чтобы более понятно объяснить, что мы подразумеваем под неочевидным решением, зададим следующие исходные условия:

– клиент знает о своей потребности, и она доставляет ему неудобства;

– клиент в общих чертах представляет себе способ решить проблему;

– клиент понимает, какого результата хочет достичь.

Итак, у клиента есть насущная потребность, и он ее осознает. Даже понял, что с ней надо что-то делать, и принял меры, чтобы найти способ ее решения. Он знает, что именно делается неправильно, чего и как он хочет достичь. Кто-то тщательно продумывает план, кто-то не очень. На практике встречаются самые разные варианты, но подход, в сущности, один, и вышеперечисленные условия дают возможность наилучшим образом раскрыть природу неочевидного решения.

Продавец, у которого есть возможность представить неочевидное решение, – единственный, кто способен оценить выдвинутые клиентом требования и предложить способ достижения более выгодного или, к примеру, более надежного результата. Современный продавец, для которого отчет о прибылях и убытках имеет смысл и который понимает принципы бизнеса, умеет изучать требования, держа в уме результат. Ему по силам определить, когда требования оптимальны, а когда нет (второе встречается чаще). Он использует свои профессиональные знания, чтобы проложить лучший путь, и, к собственному удовольствию, понимает, что клиент щедро заплатит за эту помощь.

Итак, у клиента есть проблема и есть видение результата, он нашел решение или наметил пути к нему. Он выбирает поставщика, который будет отвечать его требованиям и поможет ему добиться желаемого.

Взгляните на рис. 3.2. Как видите, клиент сформулировал не только свои потребности, но и то, как собирается их удовлетворять. Картина типичная. Менеджеры, особенно в крупных организациях, выражают суть проблемы словами, описывают решение и затем передают требования в отдел закупок. Там отметают все различия между поставщиками и затем выбирают самое дешевое предложение. Большинство продавцов взаимодействует с покупателем, который уже решил, что именно хочет приобрести для решения проблемы или для удовлетворения потребности, и поэтому сообщает продавцу, в чем нуждается. Ситуация приемлема, если интересны сугубо отношения «деньги – товар». Но существует путь гораздо лучше (рис. 3.3).

Осознающий ценность продавец готов показать более удачный путь или привести к выгодному результату. Хотя проблема-то прежняя. Например, в конце 1980-х – начале 1990-х, когда Coca-Cola искала способы повысить продажи, McDonald's думал, как предложить клиентам большую ценность. Проблема заключалась в сокращении прибыли, которую приносили бургеры. Самую высокую прибыль давали картошка фри и кока-кола. В 1991 году по предложению поставщика колы McDonald's ввел меню Extra Value Meal, побуждающее покупателей брать бургер вместе с картошкой фри и кока-колой по особой цене. Тем летом продажи Coca-Cola и McDonald's поднялись до невероятных высот. Взгляните на рисунок 3.3 и оцените, насколько результат справа больше результата слева.

Зная сущность деловых отношений и умея использовать вопросы, вы поможете клиенту переосмыслить его нынешнее ценностное предложение. В случае с неочевидным решением вопросы задаются для того, чтобы клиент попросил вас описать более удачный путь или решение. Понимание бизнеса важно для поиска неочевидных решений по одной простой причине: любое коммерческое предприятие работает по общему принципу. На рис. 3.4 показано, как сочетание знаний об отрасли клиента и общего видения бизнеса используется для ведения диалога, в котором можно вызвать клиента на обсуждение альтернативы и сделать так, чтобы он предложил продолжить дискуссию.

Разработка неочевидного решения (стратегические продажи).

Понимание бизнеса.

Как мы говорили, каждое коммерческое предприятие действует на основании ряда финансовых показателей. Они описаны ниже.

Бизнес General Motors довольно сложен, бизнес химчистки прост, но в их основе лежат общие принципы. Менеджмент заботят следующие пять показателей: выручка, себестоимость, маржа, затраты и прибыль. Теоретически каждого сотрудника организации волнует один или несколько из них. Акционеры думают главным образом о прибыли. Для CEO важны все пять показателей, они постоянно находятся в его поле зрения. Вице-президент по продажам сосредоточен на трех: выручке, себестоимости и марже. Затратами, вероятно, наиболее обеспокоен директор по оперативной деятельности (COO[8]). А продавец в первую очередь заинтересован в марже, так как получает определенный процент от маржи, которую обеспечивает. Иными словами, каждого волнует определенная часть отчета о прибылях и убытках.

Нам достаточно понимать, что все следствия бизнес-решений оказывают влияние на один или несколько показателей.

И поэтому продавец, стремящийся предложить неочевидное решение, должен разобраться в них и выяснить, как они могут измениться из-за его продукта или услуги. Суть неочевидного решения – в достижении такого результата, который улучшит один или несколько финансовых показателей организации.

Возьмем, к примеру, компанию, руководство которой считает, что из-за устойчивого роста доли дорожных расходов им нужно сделать что-то, чтобы взять под контроль стоимость путешествий. Что сделал бы обычный хороший менеджер? Он организовал бы сбор предложений по решению задачи, подробно описал бы цель и условия. Все рассматривалось бы лишь с точки зрения того, как сократить дорожные расходы. У поставщиков запросят информацию о размере компании, контрагентах, истории успеха. Схема предсказуемая.

Продавец, который пытается сэкономить на мелочах, получает дополнительную 0,5 %-ную скидку от сети гостиниц, небольшие уступки по условиям авиаперелетов и аренды автомобилей и затем составляет смету на суточные, – играет по правилам мира сделок. Зачем он вам вообще? Достаточно компьютера, который рассчитывает квоты. Взгляните на левую часть рис. 3.5: такое предложение затрагивает только затраты и не влияет на бизнес в целом.

Фактически большинство реагирует на сбор предложений именно так, как было описано. Люди, чьим мнением клиент интересуется, принимают за данность то, что описанное им решение является оптимальным для достижения желаемого результата.

Опытный сейлз, напротив, вступит в диалог с менеджером, который первым заметил, что на командировки тратится слишком много денег. Постепенно продавец подведет собеседника к пониманию того, что контроль путевых расходов может быть достигнут не только выбиванием скидок и тотальной экономией. Что если решение заключается в реорганизации процесса, которая повлечет за собой рост выручки и даже прибыли? Вариант – наладить оплату гостиничных номеров и авиамиль авансом или по оптовым ценам. Эти меры обязательно поднимут выручку, а кроме того, они обещают дополнительную прибыль, несмотря на затраты. Правая часть рис. 3.5 – это результат осознания, альтернатива очевидным стратегиям сокращения затрат, представленным слева.

Знание отрасли.

При поиске неочевидного решения знание рынка проясняет ситуацию. Почему же создание ценности – там, где пересекаются понимание бизнеса и знания об отрасли? Дело в том, что отрасль обязательно должна рассматриваться через призму пяти финансовых показателей, а их применение в разных отраслях сильно различается.

Фактически знание отрасли – это, во-первых, сравнение, а во-вторых, понимание взаимосвязи. Например, если, изучая консалтинговый бизнес (или другой рынок, основанный на интеллектуальной собственности), вы обнаружите, что у некоей фирмы прибыль гораздо ниже, чем у конкурентов, то, вероятно, ее угнетают проблемы с затратами, требующие вмешательства.

Итак, по большей части знание отрасли – это владение информацией о стандартах и о деятельности рассматриваемой компании в сравнении с конкурентами. Мы говорим об относительной эффективности. Как обстоят дела у интересующей нас фирмы? Дотягивают ли ее показатели – например, коэффициент валовой прибыли – до среднеотраслевых? К каким выводам пришли бы вы, взглянув на данные из популярной базы коммерческой информации?

Получат ли компании, чьи показатели представлены в таблице, выгоду при нынешнем положении дел? Как вы видите, вам вовсе не нужно быть экспертом в расчете налогов и зарплаты, чтобы спрогнозировать развитие событий. Даже не зная, о какой отрасли идет речь, мы можем сделать некоторые общие выводы. Или возьмем, к примеру, производство автозапчастей. Какие из следующих цифр вызывают у вас интерес?

Как видите, чтобы получить кое-какие сведения о компании, достаточно тщательно сравнить ее с конкурентами.

Навыки использования вопросов.

Давайте вернемся к ограничениям коммуникации и вспомним вторую часть принципа склонности к подтверждению: люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили. Исходя из вышеприведенного постулата вам и следует задавать вопросы о неочевидном решении. Цель – выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попросил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил вам перейти к дискуссии по поводу вашего решения. О предполагаемых им методах воздействия на бизнес клиент и не догадался бы без вашего тактичного руководства. Благодаря вам он переосмыслит свои цели.

Практика подтверждает: самый дефицитный навык – умение выяснить подлинные нужды партнера. В 63,5 % случаев решения предлагаются до того, как клиент рассказал о своих потребностях. 87 % продавцов начинают с вопросов о решении, которое хочет получить клиент. В итоге продавцы получают список желаний клиента, но не знают насущных потребностей бизнеса. Результат: огромное количество времени продавцов тратится зря. Если в штате 500 продавцов и за день каждый проговорит час, то за год впустую будет потрачено целых 7000 часов.

Навыки в действии.

Несколько лет назад наш друг занимался продажами в Moore North America (ныне RR Donnelly) и имел дело с Budget Rent A Car. У заказчика была проблема: он тратил слишком много на печать. Задача была очевидна – сократить стоимость процесса. В Budget Rent A Car надеялись получить уйму предложений и выбрать из них самое экономичное. Подход логичный, и многие компании пошли бы по тому же пути ради уменьшения расходов. Но команда продавцов нашего друга нашла более удачное и, само собой, неочевидное решение. Оно быстрее приближало цель и приносило больше выгод.

План вовсе не предполагал снижения стоимости каждой операции печати и состоял из трех пунктов:

– сокращения персонала благодаря аутсорсингу;

– объединения идей по получению прибыли;

– достижения экономии за счет масштаба.

Последовательно рассмотрим каждый. Следует заметить, что неочевидное решение часто рушит чьи-то планы. Никто не хочет терять место из-за привлечения аутсорсеров. Пытайся наш друг вести дела не с теми людьми, его голос попросту утонул бы в шуме возмущения. В ходе проведенного исследования он выяснил, что координацией и управлением процессом печати в Budget Rent A Car занимаются несколько сотрудников из разных отделов. Было предложено переложить их обязанности на одного эксперта. Это давало компании возможность перераспределить драгоценные человеческие ресурсы. Как следствие, оперативная информация по печати стала доступна в любое время, и больше не требовалось ждать, когда сотрудники ответят на запрос, и затем ходить вокруг принтера. Идея не только сэкономила крупные средства, но и избавила руководство фирмы от головной боли.

Далее, одной из главных задач компании было повышение доходов. Поэтому наш друг с порога отмел минимизацию затрат на печать. Зато он изучил несколько маркетинговых кампаний заказчика и нашел способ привлечь клиентов с помощью креативных маркетинговых акций, использования других списков рассылки и т. д. Оригинальное бизнес-решение он сумел подготовить исключительно благодаря своему рыночному опыту и, что любопытно, раньше никогда не сотрудничал с компаниями по сдаче автомобилей в аренду, то есть не был глубоко знаком с отраслью. Но его знания о бизнесе и кое-какие дополнительные изыскания проторили ему путь. В свое время он брал в аренду несколько автомобилей, разговаривал с владельцами таких фирм и имел общее представление о том, как они работают. Наш друг быстро разобрался в проблемах с производством и дистрибуцией, возникавших у филиалов компании. И Budget Rent A Car совершенно не ожидала идей по получению доходов от своего поставщика услуг печати.

Наконец, если бы наш друг ограничился одним участком печатной деятельности Budget Rent A Car, то получил бы очень маленькую прибыль. Однако он выказал готовность удовлетворить все затрагивающие печать потребности компании, в том числе маркетинговые. Таким образом, он предложил большую экономию за счет масштаба, и заказчик действительно сократил расходы на печать.

Другим неочевидным решением стали сводки ценности. Ежемесячно он предоставлял Budget Rent A Car подробный отчет о том, чего добился, включая сокращение затрат на печать, экономию за счет масштаба, претворенные в жизнь идеи по поводу увеличения дохода и достигнутые результаты. Раньше руководство компании имело крайне поверхностное представление о том, где и в каких количествах теряет деньги, а также сколько и на чем способно сэкономить. Наш друг предоставил топ-менеджерам фирмы-заказчика пошаговую схему для расчета достигаемой экономии и потерь (он минимизировал их благодаря внедрению нового процесса). А так как он был хорошо знаком со СПИН-продажами[9], он начал беседу о своем предложении с двух вопросов. Первый касался неэффективных или просто сложных процессов. Второй звучал примерно так: «Представляете ли вы все затраты на изготовление печатного документа?» Конечно, он знал ответы, но делал вид, будто не знает. Сотрудники должны были учесть все – от ответного телефонного звонка до работы принтеров и отчетности.

Он выбрал один из самых неэффективных процессов. Чуть раньше, во время исследования, представитель одного из филиалов компании вытащил карту и сказал: «Посмотри, выглядит ужасно. Нужна вечность, чтобы сделать ее, и стоит она целое состояние». Оказалось, что эти карты (точнее, схемы маршрутов от агентства до некоторых местных достопримечательностей) распечатывались штучно, обходились дорого, были одноцветными и выглядели как обычные листовки, выданные копировальной машиной. Поэтому наш друг создал программную оболочку для печати по требованию (так как хранение карт на складе было одной из сложнейших проблем), с помощью которой он наносил на бланк свой фирменный сине-оранжевый логотип, и затем печатал черно-белые изображения поверх него. Так документ получался четырехцветным и смотрелся симпатично. Наш друг наладил еженедельный развоз именно тех карт, которые требовались в той или иной местности. Эффективность была невероятной и обеспечила значительную экономию.

Еще один процесс, с которым было не все в порядке, – это закупки, и особенно закупки четырехстраничных бланков соглашения об аренде. Budget Rent A Car тратила миллионы долларов на эти бумаги, которые должен заполнять берущий машину напрокат. Операторы компании заказывали их от случая к случаю, и не существовало способа объединить запросы (а чем крупнее заказ, тем дешевле печать и тем больше экономия). Поэтому наш друг решил организовать сборы заказов так, чтобы они автоматически отправлялись дважды в месяц. Эта мера позволила сократить затраты и повысить доходность.

Переход на такую систему обошелся недешево, но он изменил всю схему. Удалось сэкономить гораздо больше, чем если бы фирма просто заказывала полиграфию у поставщика с самыми низкими расценками. Привлекательность решения была не в красоте верстки, а в том, насколько улучшились финансовые показатели компании с миллиардным оборотом.

От концепции к реальности: неочевидные решения – в жизнь (тактические продажи).

Так же как выявление скрытых проблем, нахождение неочевидного решения – это процесс, который проистекает в соответствии с правилами, которые поддаются изучению и применимы на практике. Рассмотрим эту сделку (вернее, партнерство) в свете уравнения ценности НПЗУ, которое, как вы помните, выглядит так: (навыки + процесс + знания) х усилия = выгоды.

Навыки.

Ключевой навык – все то же умение задавать несущие пользу вопросы. Они используются для того, чтобы клиент предложил обсудить получение более выгодного результата с точки зрения бизнес-показателей, о которых мы писали. Менеджеры Budget Rent A Car четко представляли себе цель – сократить затраты на печать. Требования руководства были простыми: а) низкая цена; б) высокая производительность; в) национальный охват; г) своевременная доставка – именно в таком порядке. Хорошие условия, да и цель достойная.

Когда мы начали изучать их, то в первую очередь полюбопытствовали: «Кто платит зарплату сотрудникам подразделения?» Мы постарались выяснить, входят ли расходы на персонал в бюджет, из которого выделяются средства на печать. Этот простой вопрос (в терминологии СПИН – «ситуационный») представлял исключительную важность для понимания дела. Нам было известно, что координацией процесса и изготовлением печатной продукции занимаются несколько человек на полной ставке, и мы знали, что такой штат излишне велик. Мы задавали ценностные вопросы (по концепции СПИН – «направляющие»), и, как следствие, нас приглашали к обсуждению нашего решения: «Если взять суммарные расходы на печать и на персонал и найти способ сократить и те и другие, кто выгадает и почему?».

Помните, что вопросы задаются с тем, чтобы клиент попросил рассказать ему о том, как достичь результатов более существенных, чем те, на которые он рассчитывает.

Процесс.

Процесс нахождения неочевидного решения состоит из четырех шагов.

1. Определить области воздействия и расставить приоритеты.

2. Спланировать.

3. Получить приглашение.

4. Предложить решение.

Определить области воздействия и расставить приоритеты.

Для определения областей воздействия на бизнес важно изучить отрасль с точки зрения пяти главных бизнес-показателей. Сравните вашего клиента с другими игроками рынка. Выделите несоответствия, отклонения и аномалии. Найдите сферы, в которых клиент не соответствует отраслевым стандартам или сравнение не в его пользу. Нацельтесь на эти области и попытайтесь определить, какие решения для влияния на них у вас есть.

Мы придумали небольшое упражнение, которое поможет вам расставить приоритеты в списке решений. В левой части таблицы (рис. 3.6) – ваши возможности. Они делятся на три категории.

1. Возможности компании. Что может предложить ваша организация?

2. Возможности, обеспечиваемые продуктами или услугами. Какие выгоды дает ваш продукт или услуга?

3. Возможности людей. Есть ли в вашей компании сотрудники, обладающие тем, что способно оказать воздействие на клиента?

На стадии подготовки найдите время и соотнесите свой потенциал с бизнесом клиента, вернее, с его финансовыми показателями.

1. Выручка. Можете ли вы помочь отделу продаж приносить больше денег?

2. Себестоимость. Можете ли вы снизить затраты для создания большей прибыли?

3. Маржа. Можете ли вы увеличить разницу между выручкой и себестоимостью?

4. Затраты. Можете ли вы сократить затраты клиента на ведение бизнеса?

5. Прибыль. Можете ли вы повлиять на чистую прибыль?

Возможно, вы выделите две или три области, в которых вам по силам оказать воздействие на бизнес клиента. Отлично! Не расстраивайтесь, если найдете только одну или две. Этого достаточно для установления продуктивных, создающих ценность взаимоотношений с клиентом.

В примере с Budget Rent A Car мы обнаружили три таких области: одна затрагивала выручку, две другие – сокращения затрат.

Мы рекомендуем вам начать с заполнения тех разделов таблицы, в которых описываются ожидания клиента, и пометить их именно как ожидания. Далее – разделы, соответствующие сферам, где у вас есть влияние. Каждая ячейка таблицы представляет собой возможность, соотнесенную с предполагаемым воздействием. Вот как выглядит наш план решений.

Как видите, в таблице описаны некоторые возможные решения, которые клиент не принимал во внимание. Мы расставили приоритеты следующим образом: а) сократить четырех сотрудников клиента – мера, наиболее радикально сокращающая затраты; б) достичь экономии за счет масштаба, что обеспечит следующее по величине уменьшение расходов; в) претворить в жизнь оригинальные маркетинговые идеи для увеличения выручки. Мы сумели использовать все три предложения, для того чтобы помочь Budget Rent.

A Car выявить совершенно неочевидное для них решение проблемы. Нужно сказать, что, хотя все наши идеи сработали, могло быть иначе. Вы не будете знать, какое решение предлагать, пока не встретитесь с клиентом и не зададите вопросы, которые сформулируете после расстановки приоритетов.

Спланировать.

Под планированием мы понимаем обдумывание того, как сделать, чтобы клиент продолжил разговор и вы рассказали ему о более выгодных результатах. Какую серию последовательных вопросов вы собираетесь использовать, чтобы вас попросили поделиться опытом? После соотнесения ваших возможностей с показателями бизнеса клиента сформулируйте вопросы, которые приведут к получению приглашения. Если вы заполнили больше двух разделов в плане решений, то должны будете особенно тщательно подготовиться к диалогу, в котором будут заданы все вопросы.

В отличие от скрытой проблемы неочевидное решение редко удается сформулировать заранее, до встречи с клиентом. У вас слишком мало информации о потенциальном партнере. Лучше отталкиваться от заранее обдуманной первичной гипотезы. Неочевидное решение вы изобретете постфактум, после долгого общения с клиентом, достаточно долгого, чтобы выявить подлинные бизнес-задачи клиента. Поэтому ваше планирование должно быть нацелено на подготовку вопросов, которые подведут клиента к необходимости поиска более подробной информации, к просьбе рассказать о вашем решении. Как показывает план решений, нужно уметь придерживаться показателей бизнеса клиента.

При подготовке к встрече попытайтесь выработать рабочую гипотезу, но помните, что она лишь отправная точка, никак не конечное предложение. Во время общения с клиентом вы дойдете до конца и предложите оптимальное решение. Когда мы готовились к встрече с представителями Budget Rent A Car, у нас было три стартовые гипотезы. И нам требовались изрядные усилия, чтобы придумать вопросы, благодаря которым нас попросили рассказать о решении. Мы успели рассмотреть вопросы, касающиеся нашего приоритетного предложения – сокращения штата и назначения одного сотрудника на нашем предприятии. На рис. 3.7 описаны вопросы, раскрывающие две другие гипотезы.

И наконец, вы должны наметить достижение – событие или действие, которое во время встречи или после нее позволит вам приблизиться к решению. В рассматриваемом случае достижением будет предложение рассказать о нашем решении. Убедитесь, что вы готовы распознать, когда прозвучит приглашение.

Получить приглашение.

Следующий шаг – это выполнение плана. Рассчитывая свои действия, вы должны исходить из информации, получаемой от покупателя, в противоположность большинству продавцов с их тягой к крикливой саморекламе. Проведя важную первую встречу, начните вести клиента к озарению. Не столь важно, сколько встреч с ним у вас будет в дальнейшем. Пока клиента не осенило и идею он не утвердил, продолжайте задавать вопросы, привлекающие его внимание к взаимосвязям, о которых он и не предполагал. Помните, эти вопросы приходят на ум сами собой в ходе диалога, и они больше чем вопросы.

Как только клиент пришел к какому-либо выводу, начинайте добиваться того, чтобы он попросил вас рассказать о вашем решении. Задавайте вопросы, как и намеревались, но ответы слушайте очень внимательно. Упреждайте события, однако постоянно следите за тем, на каком этапе находится покупатель. Не перескакивайте к решениям до того, как получите приглашение.

Ведите диалог так, чтобы клиент воспринимал вас как эксперта, чье мнение заслуживает рассмотрения. В полной мере используйте свое знание бизнеса, отрасли и навыки задавания вопросов. На пересечении трех вышеперечисленных способностей и находится зона влияния на бизнес, или зона ценности. Именно в ней вы способны увеличить свою маржу и вместе с тем предложить огромную ценность клиенту. Спрашивайте осторожно и внимательнее следите за ответами. Только получив приглашение, вы будете готовы перейти на следующую стадию – стадию предложения решения (пусть даже вы добьетесь своего на десятой встрече).

Предложить решение.

Как только вы получите приглашение, опишите клиенту отдачу от своего решения. Вспомните урок из главы 1: заказчик высоко ценит скромность. Избегайте заносчивости, не кичитесь своей победой: клиенты не терпят самонадеянности. Им нужен ваш совет, ваша помощь, ваши решения. Покажите им более короткий путь к цели или более заманчивую цель, и они будут ценить вас как доверенного советника. Будьте готовы описать решение не с точки зрения отдельных особенностей, а с точки зрения отдачи, то есть через призму влияния на бизнес.

Если вы закончили рассказывать о своем решении, попросите покупателя сделать обобщение: «Итак, скажите, чем это решение может быть полезно вашей компании?» Дело сделано: клиент пришел к выводам, попросил вас рассказать о решении, вы рассказали, и клиент наконец составил полное представление о нем, увидев его выгодные черты.

Закрепите достигнутое официально. По просьбе клиента утвердите предложение, а если он не проявил инициативы, попросите у него разрешения. В идеале предложение сводит воедино все записи о договоренностях с заказчиком. Большинство продавцов делают ужасную ошибку, рассчитывая закрыть сделку лишь благодаря собственному предложению. Даже лучшие из них, тратя много сил на то, чтобы выяснить потребности клиента и подвести его к осознанию, на просьбу предоставить письменное предложение выдают составленное отделом маркетинга шаблонное описание чудесных свойств продукта. Когда вы предлагаете решение, будьте готовы уловить момент, когда вашего собеседника осенило, и понять, что именно показалось ему выгодным. Помните: то, что говорит клиент, ценнее того, что говорят ему. Отталкивайтесь от произнесенного им самим.

Предложение редко читают иначе как по диагонали: оно, как правило, только вскользь касается предпочтений читателя. Но есть страница, которую просмотрят все, – это страница с ценами. Когда приходит время описать решение на бумаге, важно сформулировать его в терминах, понятных клиенту. Не полагайтесь на общепринятые шаблоны.

Если потребуется, создайте новый шаблон для неочевидного решения, поддающийся корректировке. Потому что, как мы упоминали ранее, предложение только закрепляет достигнутые договоренности. Празднуйте после того, как ваши меры увенчались успехом!

Знания.

Отраслевые знания менее значимы при создании неочевидных решений, но если у вас маловато сведений, подготовьтесь получше – разберитесь в ситуации. Сравните клиента с его конкурентами. Выясните его позиции на рынке. В случае с Budget Rent А Car мы долго изучали аренду автомобилей. Мы много узнали о ней, прежде чем сесть и обдумать шаги, необходимые для того, чтобы предложить неочевидное решение. Мы даже посетили несколько объектов и задали все мыслимые вопросы, дабы действовать настолько правильно и настолько быстро, насколько возможно.

Важнее прочего, чтобы вы понимали возможности своей компании, продукта, услуги и возможностей людей под вашим началом. Необходимо умение добиваться финансового успеха, раскрывая потенциал. Вам потребуются твердое знание основ коммерции и понимание того, как продукт или услуга применяются в бизнес-среде.

Усилия.

Возьмите навыки, процесс и знания и умножьте их на усилия, прилагаемые вами, и вы получите выгоду, которую предлагаете клиенту. Усилия, или усердная работа, – понятие многозначное. Сюда входят работа с вопросами и детальное планирование, тщательная подготовка решения, организация встреч, обдумывание стратегии и т. д. Прилагать усилия – значит готовиться. Усердной работе нет альтернативы, но вы увидите, что оно того стоит.

Навыки в действии: продаем неочевидное решение.

Читая следующий кейс, попробуйте определить, как продавцы применяют модель НПЗУ, чтобы предложить клиентам исключительную ценность в виде неочевидного решения.

Oakite Products.

Продажу неочевидного решения прекрасно иллюстрирует история о том, как Chemetall Oakite («Обработка поверхностей для любой отрасли»), ныне Oakite Products, заключила сделку с Carrier – мировым лидером в производстве систем отопления, кондиционирования и охлаждения. Carrier решила, что ей следует сократить затраты на малярные работы. Эти работы выполняла Parker Rustproof Corporation, и она рисковала потерять контракт. American Chemical Paint Company и Oakite были приглашены к участию в тендере, который рассматривался как чисто ценовой. Фосфатирование – предпокрасочная подготовка – казалось рядовой услугой всем, кроме представителей одной компании.

Как обычно и бывает, начиналось противостояние с ценовой конкуренции. Parker Rustproof Co., не желая выглядеть скаредной, согласилась урезать свою наценку и сэкономить Carrier примерно 2000 долларов в год на фосфатировании, а тогда, в 1940-х, это была серьезная сумма. Представители Rustproof выложили на стол всю свою документацию и объяснили, что готовы пойти на сокращение своей прибыли, чтобы сохранить контракт. American Chemical Paint Co. сделала то же самое: предоставила свою документацию, описала процессы и вещества, необходимые для фосфати-рования, отметила, что химикаты имеют фиксированную стоимость, но ради долговременного сотрудничества фирма готова уступить часть прибыли и обеспечить Carrier ежегодную экономию в размере 2000 долларов.

Oakite представлял опытный продавец, который всегда старался выявлять неочевидное решение. Он от корки до корки прочитал документы, представленные конкурентами, детально изучил техпроцесс и нашел лучший выход из положения. Как явствовало из изученных им бумаг, фосфатирование делилось на пять стадий. Первое действие – очистка бака щелочью, удаляющей масло и грязь, – производилось при температуре 71 °C. Последующая промывка (с обязательным переливом жидкости через край) также осуществлялась при 71 °C. Рабочая температура бака на третьей стадии – собственно фосфатировании – не менялась. На четвертой и пятой стадиях, при ополаскивании и обработке хромовой кислотой, температура была та же. Представитель Oakite заметил то, что ускользнуло от внимания других: для промывки достаточно и комнатной температуры (от дополнительного нагрева результат не улучшится). Поэтому в своих документах он исключил температуру из расчета. Ясное дело, нагреть до 71 °C бак емкостью 10 000 литров, в который постоянно поступает жидкость из двухдюймового шланга, – дорогое удовольствие. Конкуренты рассуждали о химикатах и сражались в ценовой войне. Представитель Oakite показал заказчику, что если отказаться от нагрева на двух стадиях промывки, можно сэкономить тысячи долларов, и заключил контракт, не потеряв прибыли (рис. 3.8).

Когда вы проводите заключительную встречу с клиентом, помните, что цель – заставить его прийти к решению самостоятельно. Знать суть решения очень важно, но навязывать его клиенту – значит провалиться. Вам нужно задавать правильные вопросы.

Момент озарения.

Когда клиент взвешивает «за» и «против», оценивая предлагаемые ему решения, он отчаянно нуждается в озарении, которое разгонит тучи над его головой и упростит выбор. Бывает, возможностей тьма, но вдруг все проясняется. Когда Архимеда осенило, он, ликуя, выпрыгнул из ванны с криком «Эврика!». Мы не настаиваем на этом подходе, но знаем, о чем говорим.

Использование неочевидных решений требует опыта. Практика важна, но рычаги влияния вам дает изучение рынка. Зеленый продавец, только окончивший институт, не подведет клиента к озарению, потому что не имеет опыта. Для изучения ситуации в индустрии (подробнее – в главе 9) ему потребуются титанические усилия. А в объединении разрозненных фактов следует полагаться не только на систематический анализ, но и на интуицию.

Умение выделять из пережитого крупицы пользы и упорядочивать их приходит с опытом, но оно жизненно необходимо. Поймите, что каждое взаимодействие с клиентом, отношения с которым построены не по схеме «деньги – товар», независимо от исхода дела и от того, готовили ли вы инсайт, несет, возможно, лишь один бит новой полезной информации и добавляется в вашу внутреннюю базу данных. Чаще опытом вы будете обязаны именно средствам подготовки осознания. Так что систематизируйте свой опыт постоянно, осмысляйте его. Не дайте себе закостенеть.

И помните, что и информация и опыт устаревают. У рынка есть возраст. Довольно быстро рынок догоняет нас и приспосабливается к изменениям, которые происходят в нашем мире. Поэтому вы должны оставаться на коне: осмысливайте свой опыт всякий раз, когда готовите озарение, и спрашивайте себя, что вы узнали. Поступайте так всякий раз, когда общаетесь с клиентом. Чем вы пополнили свой багаж знаний на сей раз? Возможно, вы заставили заказчика осознать то, что еще не усвоено рынком? Будьте постоянно наготове, постоянно переосмысливайте старые знания и систематизируйте свежие. Это один из ключей к уходу от продаж, построенных на цене.

Ключевые моменты главы 3.

1. Определение неочевидного решения. Помогите клиенту найти более удачное решение или достичь более выгодного результата. Оно необходимо, если:

– клиент знает о своих потребностях, они его беспокоят;

– у клиента есть общее представление о решении его проблемы;

– клиент знает, чего хочет добиться.

2. Решение продавца призвано оказывать влияние на бизнес. Иначе оно не приносит никакой ценности клиенту. Зона воздействия на бизнес (зона ценности) лежит на пересечении понимания бизнеса, знания отрасли и навыков использования вопросов.

3. Понимание бизнеса критически важно для выяснения того, способно ли ваше решение улучшить дела клиента, и если да, то как. Продавец должен влиять на один или несколько финансовых показателей (см. ниже).

Эффективность деятельности относительна. Изучите положение клиента в отрасли и сравните его с конкурентами по вышеперечисленным финансовым показателям.

4. Навыки использования вопросов необходимы для достижения успеха при позиционировании решения. Цель – выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попросил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил перейти к обсуждению вашего решения.