Этап III: Вовлечение и удержание.

Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю. Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации. В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица». Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника. Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают». Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».

Вводное обучение «Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат». Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». ООО «АРВАЛ». • Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «АРВАЛ Академия». Предпосылки. Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании. Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга. Цели и задачи. Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей. • Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время. • Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста. • Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала. Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи: • описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .

Этапы.

В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.

Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.

Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.

Результаты • План тренингов выполняется. • Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен. Coca-Cola HBC Eurasia. • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании». Предпосылки. Ранее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Campbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон». Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом. Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом. Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании. Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-Cola HBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась. Цели и задачи. 1. Адаптация новых сотрудников. • Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале. • Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею». • Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации. • Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. 2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон». • Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia. • Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании. • Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola HBC Eurasia. Стратегия. 1. Адаптация новых сотрудников. Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта. Важно было не только разработать и внедрить процедуру по адаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так как вовлечение всех участников процесса на ранних этапах проекта обеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, а также является гарантом его успешности. 2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон». Синергия проходила по принципу plug & play (технология «включай и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников «Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями, территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой и портфелем продаваемой ранее продукции. Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hearts & minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно было проинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях, задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию о процессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недоверия сотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Coca-Cola HBC Eurasia. Необходимо было показать сильные стороны и преимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников в сильной и профессиональной команде. После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации в новых условиях, познакомить с корпоративной культурой, процедурами, спецификой работы в Coca-Cola HBC Eurasia, для того чтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их в компании. Какие были выбраны инструменты. 1. Адаптация новых сотрудников. Обучение, тренинги. • Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию процесса адаптации. • Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»). Методы PR. • Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир). • Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в корпоративном издании. • Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic: путь к успеху». • Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте. 2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон». Обучение, тренинги. • Вводный курс для новых сотрудников. • Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж. • Ознакомление с обязательными политиками и процедурами. • Прохождение обязательных инструктажей. Методы PR. • Вручение книжки новичка. • Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов. • Проведение экскурсии по заводу. • Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях. • Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам. • Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам. • Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии. • Размещение необходимой информации в интранете. Этапы. 1. Адаптация новых сотрудников. • Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника. • Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков: – проблематизирующая игра; – текущая ситуация в компании; – элементы системы адаптации; – упражнения и практические задания. • Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы). • Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется. • Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает HR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий. • В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации». • Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).

Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Подготовка • Топ-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.

Переход • Осуществление перевода сотрудников. • Заключение с сотрудниками трудовых договоров.• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.

После перехода • Получение книжки новичка. • Вводный курс. • Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа. • Обучающие программы для отдела продаж и логистики. • MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков. Результаты. 1. Адаптация новых сотрудников. • Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %. • Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля. • Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях. • Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели. • Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи. • Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника. 2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон». • Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек). • Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне. • Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %. Управление вовлеченностью.Для построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персонала необходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании, транслировать идеи компании через линейных руководителей, наладить способы получения обратной связи от сотрудников, предоставлять работникам возможность обмениваться опытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровни организации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» ОАО «Детский мир». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Трудовой десант». Предпосылки. Разработка новой стратегии на 2011–2014 гг., краткосрочных и долгосрочных целей, необходимых бизнес-показателей определили потребность в быстрых и кардинальных изменениях во многих сферах деятельности компании для повышения операционной эффективности, создания платформы роста, эффективной работы и достижения поставленных целей в 2011–2014 гг. Цели и задачи. Цели. • Оценка существующих бизнес-процессов. • Разработка и внедрение проектов по оптимизации бизнес-процессов, удовлетворению потребностей сотрудников и улучшению условий труда.• Развитие корпоративной культуры.

Задачи • Создание организационной структуры для эффективного межфункционального взаимодействия и оптимизации бизнес-процессов. • Изменение подхода к мотивации сотрудников, создание работающей системы мотивации. • Изменение сознания сотрудников с процессного подхода к ориентации на результат. • Повышение эффективности обучения и адаптации новых сотрудников. • Создание единой точки доступа к информации о целях компании, событиях, организационных и иных изменениях. Стратегия. • Создать информационные каналы, охватывающие все категории сотрудников. • Вовлечь топ-менеджмент новой команды и «старожилов» для продвижения инициатив. • Поиск и «использование» лидеров мнений для продвижения инициатив. • Провести максимально открытое разъяснение необходимости и выгоды нововведений. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. Изменение системы оплаты труда торгового персонала: • проект «Личные продажи»; • введение дополнительных выплат за стаж; • проведение мотивационных акций, по итогам которых сотрудники получают дополнительные выплаты за определенные достижения. Нематериальные виды мотивации. Внедрение системы нематериальной мотивации «Наша гордость» для торгового персонала, проведение специальных мероприятий для сотрудников офиса (творческие конкурсы, спортивные и корпоративные мероприятия). Обучение, тренинги. • Внедрение новой системы обучения, ориентированной на единообразие обучающих программ. • Включение в программу обучения тренингов на тему сервиса, техники продаж, управления конфликтами, развития управленческих компетенций и лидерских качеств для среднего менеджмента. • Разработка «матрицы обучения» (необходимый минимум знаний и навыков для каждой должности). • Запуск системы дистанционного обучения и создание «Базы знаний» компании. Методы PR. • Интранет-портал (внедрен с нуля): – новости (включая рассылку дайджестов по всем адресам компании); – интервью с сотрудниками разных уровней (новые топ-менеджеры, средний менеджмент, рядовые сотрудники, показавшие наилучшие бизнес-результаты); – текстовые и фоторепортажи; – организация беспроблемного доступа для всех сотрудников магазинов (включая рядовой персонал). • Информационные стенды (внедрены с нуля) во всех магазинах: – частичное дублирование информации с интранет-портала; – мотивационные сообщения; – информация о показателях и достижениях как конкретного магазина, так и компании в целом. Этапы. «Трудовой десант» – регулярное мероприятие, ориентированное на повышение эффективности производственных процессов в компании, в том числе и за счет политики в области управления, мотивации и развития человеческих ресурсов. «Трудовой десант» – это акция, направленная на выявление и устранение недостатков в работе магазинов. Проводится несколько раз в год на территории торговых залов компании. Главная идея акции заключается в том, что сотрудники офиса приходят на помощь торговому персоналу в самый пик продаж. Сотрудники офиса знакомятся с основными процессами работы магазина, приобретают новые навыки и опыт в области продаж, оформления витрин, выкладки товара и т. д. Также они выявляют проблемные направления в работе магазина, после чего предоставляют обратную связь в Отдел внутренних коммуникаций (ОВК). ОВК информацию сводит воедино и направляет результаты руководству компании для принятия решения по той или иной проблеме. В свою очередь руководство разрабатывает стратегию по устранению недостатков работы магазинов, после чего запускается процесс внедрения изменений по устранению проблем. По итогам проведенной работы проводится анализ результатов. Результаты. Произошло снижение текучести персонала: процент заполненности торговой сети вырос до 90 %. Время, необходимое для выхода нового сотрудника на максимальную эффективность (адаптация), уменьшилось с 3 до 1 месяца. Товарооборот увеличился на 1,5 %. В августе 2010 г. 548 офисных сотрудников «Детского мира» приняли участие в «Трудовом десанте», а это 87 % всех сотрудников офисов компании, что говорит о высокой степени вовлеченности в проект. Более 450 предложений по оптимизации бизнес-процессов было внесено сотрудниками по итогам «Трудового десанта» в августе 2010 г. Эффективные внутренние коммуникации играют огромную роль в формировании внутреннего HR-бренда. Они обеспечивают эмоциональную связь сотрудников с компанией, обеспечивают доверие и лояльность, мотивируют сотрудников через признание успехов и достижений. Значение внутренних коммуникаций постоянно растет, все больше компаний внедряют такие актуальные инструменты, как интранет или внутренние социальные сети. ГК «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг». • Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Корпоративный портал Группы “ЕвроСибЭнерго-инжиниринг”». Предпосылки. Развитие территориально удаленных дочерних зависимых обществ и филиалов «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг», реализация ряда проектов в России и за ее пределами вызвали необходимость формирования единого информационного пространства, расширения коммуникационных границ и объединения усилий в реализации проектов. В связи с этим было выбрано портальное решение, разработанное на базе веб-технологий. Цели и задачи. • Создание единого информационного пространства Группы компаний «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг». • Постоянное информирование сотрудников о планах и задачах компании. • Развитие обмена информацией между территориально удаленными структурными подразделениями и компаниями. Результаты. Создано единое информационное пространство Группы компаний. • Существует информационный ресурс с возможностью дистанционного доступа работника вне зависимости от его места нахождения. • В настоящее время интегрировано около 400 сотрудников Группы компаний в России и Армении. Работы по интеграции продолжаются. • Создан единый справочник сотрудников Группы компаний. • Организован быстрый поиск информации о сотруднике. • Создана настраиваемая карточка каждого пользователя. • Организована возможность быстрого контакта с сотрудником. • Ежедневно пополняется информация об отсутствии сотрудников в календаре отсутствия. • Ежедневно обновляются списки новых сотрудников и кадровых изменений, организована Доска почета, отмечаются дни рождения.• Функционирует личный кабинет каждого сотрудника с расширенными возможностями (персональные документы, фото-, видеоматериалы, блог, личный календарь и др.).

Реализовано постоянное информирование сотрудников Группы о планах и задачах компании. • На корпоративном портале размещено около 800 новостных событий. • Размещена общая информация о компании, ее истории, задачах, ценностях и корпоративной культуре. • Регулярно создаются официальные новостные ленты. • Формируются фото– и видеоотчеты о деятельности компании. • Публикуется лента важных новостей отрасли. • Размещается информация о внутренних вакансиях компании. • Организован поиск по тегам и облако тегов. • Производится моментальная индексация обновленных и новых документов. • Учитываются права доступа каждого сотрудника при отображении результатов поиска.• Обеспечен федеративный поиск: выдача поисковых результатов различных типов по одному запросу.

Осуществляется обмен информацией между территориально удаленными структурными подразделениями и компаниями. • Создано 1115 сообщений на форумах. • Организована возможность создания рабочих или проектных групп для совместного обсуждения и решения производственных и непроизводственных задач. • Используются принципы социальной сети в организации совместной работы. • Функционирует гибкая настройка функционала групп и прав доступа к ним для различных групп сотрудников. • В каждой группе существует календарь событий группы и ее участников. • Функционирует возможность организации совещаний в рамках группы. • Существует возможность обсуждения рабочих вопросов (форумы, веб-мессенджер). • Имеется возможность постановки задач и поручений участникам группы, планирование, контроль исполнения. • Есть возможность формирования отчетов о выполнении задач от участников каждой группы. • Присутствует возможность формирования библиотеки документов для каждой группы, контроль версий и изменений, работа с библиотекой документов группы через проводник Windows и офисные приложения. • Имеются календари событий разного уровня с возможностью взаимной интеграции. • Функционируют открытые и закрытые тематические форумы. • Проводятся опросы и анкетирование сотрудников. • Работают интерактивные возможности: опросы, отчеты, внешние RSS-ленты на портале.• Существует автоматизированная система приема и обработки обращений с возможностью просмотра статуса.

Экономия рабочего времени. • Сокращение издержек на поиск нужной в конкретный момент информации. • Минимизация потерь корпоративной информации. • Значительное ускорение бизнес-процессов компании. • Решение проблем с коммуникациями между сотрудниками удаленных филиалов и дочерними зависимыми обществами (ДЗО) в России и за рубежом.• Сокращение сроков адаптации нового персонала.

Оптимизация бизнес-процессов. • Совместная работа над документами при помощи системы документооборота.• Оптимизация горизонтальных связей между подразделениями.

Повышение качества управленческих решений. • Возможность в рабочих группах обсуждать и корректировать совместные планы. • Оптимизация внутренних коммуникаций. • Обеспечение прозрачности результатов работы сотрудников и подразделений.• Хранение в корпоративной базе знаний вариантов решения типовых бизнес-задач.

Повышение эффективности сотрудников. • Персонал располагает информацией о том, что происходит в Группе компаний и подразделениях. • Накопление «опыта работы» в корпоративной базе знаний. • Многократное использование и передача знаний внутри компании. • Взаимодействие рабочих групп над проектами и документами.• Обучение персонала.

Обеспечение контроля и управляемости. • Процесс работы всех подразделений компании обретает прозрачность. • Ограничение доступа к сети Интернет по необходимости. • Внутренняя система сообщений на портале может заменить собой ICQ и другие интернет-пейджеры. • Возможность контроля занятости и отсутствия сотрудников по необходимости.• Быстрая и эффективная обратная связь с персоналом.

Эффективность бизнеса. • Повышение качества работы и обслуживания заказчиков компании. • Рост конкурентоспособности компании на рынке.• Улучшение имиджа компании в глазах сотрудников, клиентов и партнеров.

ГК «МОРТОН» • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Единая корпоративная информационная среда, состоящая из интранет-портала и газеты “Мост”: “МОРТОН” – Общение с тобой». Предпосылки. В момент, когда появилась необходимость в программе развития внутренних коммуникаций, ГК «МОРТОН» находилась в новой точке своего развития: была уточнена миссия компании и сформирована стратегия лидерства на ближайшие пять лет. Ее реализация требует слаженной командной работы всех сотрудников, что невозможно без развитых коммуникаций внутри холдинга. Определенные сложности были и в том, что офисы компании территориально разделены, что затрудняло оперативное и продуктивное взаимодействие сотрудников. Кроме того, компания активно росла, осваивая новые проекты и привлекая все большее количество сотрудников. Существовала объективная необходимость создания единого информационного пространства. Цели и задачи. Цель. Создание единого информационного поля для повышения уровня внутренних коммуникаций как важнейшего критерия формирования корпоративной культуры ГК «МОРТОН» в условиях активного роста, а также для успешной реализации намеченной стратегии. Задачи. • Информационная – разъяснение миссии, стратегии, целей и задач ГК «МОРТОН». • Идеологическая – формирование и укрепление корпоративного духа, командостроение. • Организационная – объединение всех офисов ГК «МОРТОН», установление каналов обратной связи. • Имиджевая – формирование позитивного имиджа ГК «МОРТОН» у сотрудников и кандидатов. Стратегия. Целей, поставленных в рамках проекта, было решено достичь за счет создания единой информационной среды, включающей в себя интранет-портал и корпоративное печатное издание – газету. Они были призваны стать главными корпоративными информационными ресурсами ГК «МОРТОН». Такое решение было выбрано для наиболее полного охвата целевой аудитории. Особенности строительной компании таковы, что многие сотрудники большую часть времени проводят на строительных объектах. Поэтому использовать только электронный способ коммуникации неэффективно. Газета в печатном варианте должна была стать связующим звеном, соединяющим офисных сотрудников и тех, кто трудится на строительных площадках. Какие были выбраны инструменты. • Тематические разделы внутреннего портала. • Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост». Этапы. 1. Создание интранет-портала. • Разработка концепции информационной среды, ее основных принципов: – доступность; – актуальность; – своевременность; – объективность; – соответствие целям и задачам ГК «МОРТОН». • Выбор системы управления сайтом, разработка ТЗ на создание сайта. После анализа имеющихся систем управления веб-проектами для интранет-портала был выбран «1С-Битрикс» – за широкие возможности по интеграции с различными информационными системами и удобное управление контентом. • Разработка и наполнение разделов интранета: – миссия; – история компании; – новости; – личная страница; – корпоративные стандарты; – организационная структура; – документы; – подразделения; – телефонный справочник; – страница нового сотрудника; – учебный портал; – корпоративные мероприятия; – полезная информация; – заявки и отчеты; – ссылки на: – официальный сайт; – систему документооборота; – службу Service Desk. • Запуск интранета с параллельным привлечением внимания сотрудников к опросам и конкурсам (на лучшее название корпоративной газеты, «предложи рубрику» и др.).• Проведение семинара о возможностях интранета для сотрудников, внесение обучающего блока «Использование интранета» для адаптации новых сотрудников.

2. Создание электронного корпоративного издания – газеты «Мост». • Формирование редколлегии из сотрудников ГК «МОРТОН». • Выпуск газеты в электронном виде. • Подведение итогов и награждение участников конкурса на лучшее название корпоративной газеты.• Проведение мероприятий по привлечению целевой аудитории к электронному корпоративному изданию: конкурс «Лучшее детское фото», конкурс детского рисунка и др.

3. Выпуск печатного издания – газеты «Мост». • Разработка макета, выбор исполнителей верстки и печати, проработка способов распространения. Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост».

Основные рубрики • Выпуск № ___. • Штаб. • Тема номера. • Мастер-класс. • Наше подразделение. • ЖЗЛ. • Вопрос-ответ.• Знай наших!

Баннерные рубрики • Слово редактора. • Инновация. • Будни строителей. • Лента новостей. • Цитата месяца. • Блиц-опрос. • Зал славы. • Без комментариев. • Библиотека. • Издание пилотного номера – дайджеста из предыдущих выпусков газеты в электронном виде. 4. Текущая работа по наполнению интранет-портала и газеты «Мост», изучение новых технологий, сбор новых идей и разработка способов их использования. Результаты. Время, необходимое новым сотрудникам для адаптации, сократилось до двух недель, тогда как ранее оно составляло не менее одного месяца. Данная информация получена на основании опросов, проводимых по итогам прохождения сотрудниками испытательного срока за I–III кварталы 2010 г. По итогам опроса, проведенного в октябре 2010 г., показатель «Степень информированности сотрудников о различных аспектах деятельности компании» оценивается как хороший и составляет 76,3 %. Это означает, что на фоне активного роста и существенного увеличения численности персонала (количество сотрудников ГК «МОРТОН» в 2010 г. выросло в 1,7 раза по сравнению с 2009 г.) уровень информированности сотрудников не пострадал. Газета «Мост» с первых шагов завоевала доверие сотрудников компании. Предложенный читателям опрос в пилотном номере газеты показал, что 69 % сотрудников оценивают корпоративное издание на «отлично». Успех газеты продолжает расти, в настоящее время печатная версия издания выходит ежемесячно тиражом в 300 экземпляров. Проект оказал положительное влияние на восприятие компании ГК «МОРТОН» сотрудниками. ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Корпоративный интранет-портал corporate.digital.ru». Предпосылки. К 2008 г. компания серьезно выросла с момента ее создания. Существующие средства коммуникации – электронная почта, регулярные собрания в магазинах – перестали справляться с возложенными на них функциями. Информация имела разрозненный, отрывочный, неструктурированный вид. Сотрудники магазинов, главного офиса, каждого региона находились в вынужденной «изоляции», не имея возможности полноценно общаться друг с другом, обсуждать производственные вопросы. Таким образом, встал вопрос об эффективности системы внутренних коммуникаций. Цели и задачи. Цель. Обеспечение оперативного информирования сотрудников компании, находящихся на значительном территориальном отдалении друг от друга. Задачи. • Трансляция корпоративных ценностей. • Информирование сотрудников о мотивационных программах, новостях компании. • Адаптация новых сотрудников. • Нематериальная мотивация сотрудников. • Формирование лояльности сотрудников к компании. • Обеспечение вертикальной коммуникации (топ-менеджмент – сотрудники). • Обеспечение горизонтальной коммуникации между сотрудниками компании. • Обмен знаниями между сотрудниками. Целевая аудитория. Интранет-портал corporate.digital.ru изначально был рассчитан на весь персонал компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ». • Торговый персонал Москвы – порядка 700 человек. • Головной офис – около 300 сотрудников. • Региональные филиалы – порядка 700 человек. • Топ-менеджмент компании – генеральный директор, руководители дирекций. Стратегия. • Внедрение распределенной модели управления внутренними коммуникациями – права на публикацию документов и новостей имеют все руководители подразделений, а также сотрудники дирекции по управлению персоналом. Из-за территориальной распределенности компании уместно дать права на публикацию информации каждому филиалу, а также руководителю. Это позволяет оперативно реагировать на важные сообщения и вовремя доводить их до сведения сотрудников. • Возможности для совместной работы – документы, инструкции, регламенты могут публиковаться на корпоративном сайте с разными статусами («черновик», «готов» и т. д.), а также могут редактироваться и обсуждаться остальными участниками рабочей группы. Это помогает сотрудникам различных подразделений экономить время при поиске информации. • Проведение творческих конкурсов для торгового и офисного персонала выполняет объединяющую функцию. • За счет освещения событий, происходящих внутри компании, пространство регионального офиса или даже маленького магазина расширяется до масштабов компании всероссийского масштаба. • Стандартизация всех коммуникаций в компании – по распоряжению руководства все новые приказы, распоряжения публикуются в интранете и анонсируются посредством моментальной рассылки по всей компании. • Система моментального оповещения об изменениях на сайте – сотрудники подразделений моментально получают на электронную почту анонсы-оповещения об изменениях, произошедших на сайте (выпуске новостей, публикации статей). Существует возможность открыто задавать вопросы и комментировать события, происходящие в компании, все сотрудники компании могут комментировать новости, общаться на форумах и вести собственные блоги. Это снимает эмоциональную напряженность при обсуждении острых и болезненных вопросов, обеспечивает информационную прозрачность компании. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Профессиональные соревнования с ценными призами, проводимые посредством интранета, например «Лучшая улыбка кассира» (один из этапов конкурса на определение лучшего кассира года). • Стимулирование активности на сайте – призы за самые интересные посты/комментарии на форумах руководителей. Нематериальные виды мотивации. • Освещение ежемесячных деловых завтраков генерального директора с лучшими продавцами сети – публикация списков лучших продавцов. • Доска почета – специальный раздел, где ежемесячно публикуются списки лучших сотрудников сети. • Формула успеха – раздел на главной странице интранет-портала, в котором лучшие продавцы по итогам работы за квартал делятся секретами своего успеха. • Регулярная публикация благодарностей от покупателей на корпоративном интранет-портале в адрес сотрудников или коллективов магазинов. • Интервью с лучшими сотрудниками на корпоративном интранет-портале (участниками и победителями различных корпоративных программ – «Управленческий резерв», «Лучший директор магазина за квартал», «Цифровой университет» и др.). • Поздравления с профессиональными праздниками. Методы PR. • Вовлечение в работу с интранетом топ-менеджеров, которые своим примером показывают преимущества использования corporate.digital.ru – активно комментируют события вместе с другими сотрудниками, оперативно отвечают на вопросы на форумах, содействуют популяризации корпоративного интранет-портала, ссылаясь в своих письмах и распоряжениях на данные corporate.digital.ru. • Участие в профессиональных конкурсах, номинирование корпоративного сайта на различные премии (The Best Intranet Russia, «Серебряные нити»). Этапы. • В компании 29 мая 2009 г. запущен внутрикорпоративный сайт. Основные его разделы следующие. – Компания (О компании, Стратегия, Руководство, Новости компании, Приказы и распоряжения, Новости подразделений, Маркетинговые акции, СМИ о нас, Исследования компании 2010, Поиск сотрудника, Структура компании, Доска почета, Дни рождения). – Документы (Общие документы, Документы для руководства, Дивизиональные директора, Разработка). – Корпоративный университет (ЦИФРОВОЙ. Перезагрузка, Новости корпоративного университета, Электронная библиотека, Система тестирования, Дневник стажера). – Цифровой агент (информация по продажам цифровых услуг и настройкам). – Живем (Блоги, Форумы, Фотогалерея, Конкурсы, Корпоративная жизнь, Корпоративная видеотека, Корпоративная галерея). – Цифровой TV – специальный раздел для сотрудников магазинов. Видеообзоры позволяют получить полное и «объемное» представление о новинках и главных хитах продаж. ЦИФРОВОЙ TV – это интересная и увлекательная презентация продукта в доступной форме. • Ведение постоянных рубрик. – Бизнес-гороскоп. – ЦИФРОВОЙ в лицах (интервью с ключевыми сотрудниками). – Знакомьтесь, это мы (рассказы о дирекции и отделах компании). – Корпоративная жизнь (веселые отчеты о проведении различных корпоративных мероприятий по всей стране). – ЦИФРОВОЙ. ПЕРЕЗАГРУЗКА (раздел по внедрению новой философии продаж в компании). – Специальный раздел «Путевка в жизнь от ЦИФРОВОГО» в рамках раздела «ТВОЙ YSPEH» – программа оплаты высшего образования лучшим продавцам сети (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты по кварталам, интервью с лидерами). – Раздел «Управленческий резерв» (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты, интервью с успешными кандидатами, освещение новых назначений по результатам программы). • Проведение регулярных мотивационных конкурсов. – Летние фотографии. – «ЦИФРОВОЙ всегда со мной» (цифровая тематика в повседневной жизни, логотип, фирменные цвета в необычном оформлении). – Конкурс на лучшее название переговорных комнат в головном офисе. – Конкурс на лучший пост в форуме руководителя дирекции. – Конкурс на самый креативный бейдж для сотрудников магазинов. • Внедрение функционалов и интранет-сервисов. – «На связи с руководством» (личные форумы руководителей дирекции). – Автоматизация заказа канцелярских товаров. – Календарь тренингов (автоматизированная система просмотра расписания внешних и внутренних тренингов, записи на тренинги, система отзывов и автоматическое приглашение необходимых групп сотрудников). Результаты. Корпоративный портал запущен и активно функционирует. По данным статистики Google Analytics за октябрь 2010 г.: посещений – 22 294, просмотров страниц – 137 979, просмотров страниц за посещение – 6,19, средняя длительность пребывания на сайте – 6:25. По данным исследования корпоративной культуры, проведенного в первой половине 2010 г., практически все сотрудники (97 %) доверяют официальной информации, распространяемой внутри компании. В октябре – ноябре 2010 г. был проведен опрос пользователей corporate.digital.ru в рамках международного исследования интранетов. По данным этого опроса, 70 % опрошенных пользователей отметили, что интранет помогает им лучше понять корпоративную культуру компании. Создана развитая система нематериальной мотивации сотрудников на базе corporate.digital.ru. При этом, по данным исследования корпоративной культуры в 2010 г., 83,4 % сотрудников понимают необходимость публичного признания заслуг, то есть нематериальной мотивации. По данным исследования корпоративной культуры, 70 % респондентов отметили, что обращения и выступления генерального директора они читают именно на corporate.digital.ru. Информация предоставлена в доступном виде и в достаточном количестве. Выступления остальных руководителей компании на corporate.digital.ru читают 71 % опрошенных сотрудников. 74 % сотрудников считают, что осведомлены о стратегических целях компании. Портал соrроrаtе.digital.ru является одной из основных площадок для общения сотрудников различных подразделений, в том числе людей из территориально удаленных филиалов. Большинство опрошенных (68 %) считают коллективы, в которых они работают, сплоченными. По мнению 27 % респондентов, в их коллективах царит сугубо рабочая атмосфера. Отношения между подразделениями, по мнению 61 %, нейтральные и регулируются производственной необходимостью. Дружескими отношения признают 35 % опрошенных. Большой блок на внутрикорпоративном сайте «Корпоративный университет» посвящен обучению. По данным пользовательского опроса, эффективность материалов по обучению (например, учебные пособия, онлайн-курсы) оцениваются очень хорошо (15,7 %), хорошо (33,3 %) и удовлетворительно (23,5 %). Управление эффективностью.Компании, стремящиеся к успеху, должны быть, с одной стороны, привлекательны для клиентов, с другой – для сотрудников. Таким образом, необходимы механизмы управления, которые измеряют показатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядит методика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников.

...

Марина Шалолашвили, директор департамента развития человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ» : «Существуют следующие используемые в практике менеджмента компаний методики (другие теоретические выкладки, не имеющие статистических результатов, здесь не учитываются): управление по целям MBO (Маnаgеmеnt by Objectives), управление на основе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators), бизнес-сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management)». Дмитрий Монаенко, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru : «Одним из методов управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в такой сложной области, как человеческие ресурсы, является управление по целям. Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Главным преимуществом такой системы можно считать тот факт, что управление по целям уделяет главное внимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять на него заранее, а не реагировать и действовать задним числом. Данный метод управления необходим и эффективен потому, что дает возможность оценивать всех сотрудников на основе результатов, а не их личных качеств. Например, сообщить подчиненному, что он малоинициативен – не самая лучшая форма коммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще и малоэффективно для работника с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что его производительность на 10 % ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своими подчиненными. После определенного периода времени руководитель и его сотрудники могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям: выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов достижения этих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов, разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» ОАО «ВымпелКом». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Совершенствование системы управления результатом в компании “ВымпелКом”». Предпосылки. Первичная диагностика системы постановки целей и управления результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшей проработки. • Бизнес-приоритеты компании недостаточно точно декомпозированы и каскадированы. • Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» не синхронизирована. • Периодичность и содержание встреч между руководителем и сотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также с целью коучинга, неудовлетворительны. • Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включает групповые показатели с большими весами, что не позволяет дифференцировать индивидуальный результат сотрудника. • Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и в полной мере не отражают его индивидуальный вклад. • Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна и понятна сотруднику. Цели и задачи. • Разработка системы КПЭ в соответствии с текущими бизнес-приоритетами компании. • Создание полного цикла управления результатом: определение КПЭ, постановка целей, мониторинг результатов, встречи по управлению результатом, система вознаграждения или другие мероприятия по результатам.• Смещение фокуса с чисто результирующих КПЭ на операционные, позволяющие управлять ожидаемым результатом.

Этапы.

Функции, участвующие в проекте:

• с непосредственным влиянием на бизнес (продажи на массовом рынке, продажи корпоративному бизнесу, маркетинг, технические подразделения). Внедрение в 2010 г.;

• с опосредованным влиянием. Внедрение в 2011 г.

Для данных функций проведены:

• диагностика;

• серии встреч и мозговых штурмов по выработке предложений;

• серии управляющих комитетов с высшим руководством для согласования рекомендаций и мониторинга прогресса;

• разъясняющие встречи и конференц-звонки в рамках коммуникационного плана;

• регламентирующие документы зафиксированы приказом по компании;

• финальные встречи по передаче активностей из фазы проекта в операционную деятельность.

Результаты • Предложена и внедрена система КПЭ для каждой позиции (от сотрудника до руководителя) в функциях, принявших участие в проекте. • Внедрен полный цикл активностей по управлению результатом, доработана информационная система оценки персонала. • Сбалансирован вес операционных и результирующих КПЭ, доля результирующих КПЭ возрастает с увеличением позиционного уровня. «Теплоком». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Комплексная оценка персонала». Предпосылки. В 2009 г. появились объективные предпосылки для активного развития компании. Был издан Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 23 ноября 2009 г., согласно которому все здания в России к 2012 г. должны быть оснащены оборудованием, которое производит «Теплоком». В связи с этим была приглашена опытная команда топ-менеджеров, ориентированных на достижение высоких результатов. Цели и задачи. Амбициозные планы компании «Теплоком» были транслированы управлениям. Одной из основных задач управления персоналом и организационным развитием стало проведение комплексной оценки текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала всех сотрудников холдинга. Задача была поставлена в апреле 2010 г. и реализована до конца 2010 г. Также важно было понять и оценить настроения среди персонала компании. В 2010 г. в «Теплоком» пришло много новых сотрудников, сменились основные руководители направлений, и произошло много других изменений, к которым не все сотрудники оказались готовы. Этапы. Разработана комплексная концепция оценки, состоящая из четырех блоков. • Индивидуальные цели. Стратегические цели компании были декомпозированы управлениям в рамках их функциональных стратегий. На их основе руководители управлений сформировали поквартальный план мероприятий для каждого из своих отделов до конца года. Руководители некоторых отделов декомпозировали квартальные цели до уровня индивидуальных целей каждого сотрудника. • KPI. Базой при разработке KPI были бизнес-процессы подразделения, которые, в свою очередь, определяются стратегией холдинга. Также была разработана матрица KPI – совокупность показателей, представленная в табличной форме, в которой лаконично отражена максимальная информация, необходимая для оценки деятельности и эффективности общих и индивидуальных показателей сотрудника за отчетный период. • Оценка по компетенциям. На основании стратегии, видения и ценностей холдинга была разработана корпоративная модель компетенций с прописанными индикаторами. Также была разработана шкала оценки уровня развития компетенций. С учетом KPI и задач, стоящих перед отделами и, как следствие, перед сотрудниками, были разработаны профили должностей, в которых прописано, какие компетенции и на каком уровне должны быть развиты. Первыми в рамках внутреннего конкурса на замещение вакантной должности директора округа оценку по компетенциям прошли сотрудники Торгового дома холдинга. В общей сложности оценке в виде интервью по компетенциям подлежало около 150 сотрудников компании. Оценку проводили две группы сотрудников Управления персоналом по два человека. В день каждая группа проводила две-три встречи в основном офисе компании. Целью проводимых интервью являлись оценка текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала сотрудников. Итогом оценки стало составление планов индивидуального развития сотрудников, которому сейчас в холдинге уделяется большое внимание. • Аттестация — процедура, регламентируемая Трудовым кодексом, при проведении которой необходимо учитывать законодательные нюансы. Подготовка к аттестации была также очень оперативной. Все руководители и рядовые сотрудники были несколько раз проинформированы по радио о предстоящей аттестации, публиковалась информация на портале. На всех досках объявлений были вывешены Приказ о проведении аттестации и Регламент об аттестации. В середине ноября было проведено тестирование сотрудников, подлежащих аттестации. Результаты. • Проведена аттестация производственного персонала и оценка по компетенциям остальных сотрудников. • Составлены планы индивидуального развития. • Разработана система премирования. • Проведенная в 2010 г. комплексная оценка персонала послужит базой для создания системы годовой деятельности. ЗАО «ДельтаЛизинг». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Мотивация лояльности: комплексный подход к изменению системы материальной мотивации». Предпосылки. До 2008 г. в компании действовали следующие льготы для своих сотрудников: компенсация питания, повышенный размер командировочных, оплата мобильной связи, а также добровольное медицинское страхование (ДМС) и один день дополнительного оплачиваемого отпуска для всех сотрудников по окончании испытательного срока. Таким образом, независимо от того, три месяца проработал сотрудник или пять лет, льготы он получал в одинаковом объеме. В связи с этим в HR-отдел регулярно поступали жалобы сотрудников, которые говорили о несправедливости подобной системы – «неужели компания не ценит своих опытных и профессиональных сотрудников?». Учитывая, что наиболее высокий процент текучести кадров существует именно среди сотрудников с небольшим стажем работы, получается, что компания инвестирует средства в работников и не получает отдачи. Кроме того, как показал анализ, средства компании на ДМС расходовались неэффективно – только 70 % сотрудников пользовались страхованием, и только 50 % из них – активно. Получалось, что компания дает сотрудникам то, что им не нужно, льготы совершенно не работали на удержание персонала. При этом размер этих льгот не зависел и от эффективности работы сотрудника. Амбициозные планы компании по расширению и охвату новых рынков, а также ситуация перегретости рынка труда (особенно финансовой сферы) создавали необходимость удержания в компании опытных и профессиональных работников. На тот момент (2007 г.) стаж работы в компании свыше двух лет имели лишь 30 % сотрудников. Текучесть квалифицированного персонала за последние три года составляла в среднем 12 %. Переменная часть оплаты труда реализовывалась в рамках «Системы участия в прибыли», предложенной акционером компании. Данная система основана на принципах управления по целям (МВО – Management by Objectives) и предполагает постановку целей на год, проведение полугодовой и годовой оценки их выполнения, выплату премий два раза в год в зависимости от выполнения планов компании, подразделения, сотрудника. Общий размер премии доходил до 18 % от годового фонда оплаты труда (ФОТ). В рамках проекта по изменению системы материальной мотивации мы не затрагивали переменную часть ФОТ, касающуюся оплаты за результат, так как акционер самостоятельно ежегодно принимает решение о продлении или изменении программы. Цели и задачи. • Внедрить систему оплаты труда, основанную на ценности каждой должности и прозрачную для сотрудников и акционеров, работающую на удержание сотрудников, повышающую удовлетворенность и лояльность персонала и формирующую положительный имидж компании. • Снизить количество жалоб сотрудников на несправедливый компенсационный пакет (допустимо не более одной в месяц). • Увеличить через 2 года количество сотрудников со стажем работы свыше двух лет до 50 % от общего числа сотрудников, через 5 лет – до 70 %. • Снизить текучесть квалифицированного персонала до 10 % в год. Какие были выбраны инструменты. • В 2007 г. в корпоративном издании было анонсировано будущее изменение системы мотивации, и всем сотрудникам было предложено принять участие в опросе. В дальнейшем новая система позиционировалась как система, основанная на пожеланиях работников. • Перед внедрением проекта была проведена презентация системы мотивации среди руководителей и транслирована на всех сотрудников. • Директор по персоналу ежегодно выступает на различных круглых столах и конференциях, где делится опытом разработки подобной системы, что также улучшает имидж компании в профессиональной среде. Этапы. • Идея проекта зародилась в 2007 г. и была реализована собственными силами в 2008 г. Известно, что любые нововведения обычно вызывают сопротивление, поэтому на этапе разработки и внедрения было принято решение привлечь линейных руководителей как лиц, обладающим влиянием на подчиненных, к мнению которых прислушивается коллектив. • В августе 2007 г. проведен опрос сотрудников с целью выяснения удовлетворенности существующей политикой в компании и определения льгот, которые могли бы быть интересными персоналу. • В сентябре 2007 г. был определен список льгот, принцип их распределения, а также стоимость каждой льготы для компании. Необходимо отметить, что стоимость предлагаемой системы льгот и компенсаций не превысила текущую стоимость, в том числе в среднесрочном прогнозе на два года. • В декабре 2007 г. всем сотрудникам компании была предоставлена информация о новой системе бенефитов и дана неделя на выбор льгот на 2008 г. • В сентябре 2007 г. на стратегической сессии были определены компенсируемые факторы, их вес и описаны уровни. Система дополнительных льгот стала намного гибче, так как применялся принцип «кафетерия», где за выделенные баллы сотрудник может выбрать из списка с 15 льготами различной стоимости те, которые ему необходимы. Количество баллов зависит от стажа работы в компании и от результатов труда. • В октябре 2007 г. прошла оценка должностей, в которой приняли участие все функциональные руководители, а также некоторые региональные директора. • Информация о новой системе оплаты труда была доведена до сотрудников в виде презентации, размещена в первый рабочий день 2008 г. на интранет-портале. • Сетка грейдов ежегодно индексируется (в ее основе лежат данные статистики и обзор заработных плат по позиции «кредитный эксперт», ежегодно предоставляемый внешним провайдером) и позволяет сотруднику увеличивать свой доход в течение как минимум пяти лет благодаря ежегодному передвижению по степам. Новые должности проходят предварительную оценку. Результаты. • Число жалоб резко сократилось – с 60–80 до 6–10 в год. • Динамика увеличения численности персонала со стажем работы свыше двух лет: – на 31 декабря 2006 г. – 20 %; – на 31 декабря 2007 г. – 30 %; – на 31 декабря 2008 г. – 32 %; – на 31 декабря 2009 г. – 52 %; – на 31 октября 2010 г. – 65 %. • Динамика снижения активной текучести квалифицированного персонала: – 2006 г. – 17,6 %; – 2007 г. – 12 %; – 2008 г. – 10 %; – 2009 г. – 6,5 %; – 2010 г. – 11,9 %. Рост увольнений в 2010 г. был вызван тем, что в связи с кризисом в 2009 г. часть сотрудников боялась потерять работу и сменила ее лишь в 2010 г.Программы развития и удержания лидеров стали ключевым трендом 2010 г.

...

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия» : «Талантливые и способные сотрудники – важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс – эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача».

Человек, обладающий лидерским потенциалом, должен иметь постоянную возможность его реализовывать. Компания, которая стремится удержать такого сотрудника в команде, должна позаботиться о том, чтобы у лидера были интересные задачи, возможность профессионального роста, цели, совпадающие с основной стратегической линией организации. Пока у лидера есть возможность ставить новые планки и достигать их, расти и развиваться профессионально, его мотивация и лояльность к компании будут достаточно высоки. И чем сложнее задача, которую ставят перед сотрудником-лидером, тем с большим энтузиазмом он принимается за ее решение.

...

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций «Стокгольмской школы экономики в России» : «Обучение и развитие лидера является отличным мотивирующим фактором, с помощью которого можно формировать лояльность сотрудника к компании». Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» : «Программы развития и удержания лидеров должны включать следующие части: поиск и привлечение перспективного персонала, выявление и развитие лидеров, эффективное использование их способностей, удержание ценных сотрудников. Для таких программ нужно оценивать как результативность сотрудников, так и перспективы их развития. Оценить эффективность данных программ можно за счет роста лояльности персонала к компании».

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Мир». Проект: «Интегрированная программа для ключевых руководителей “ДНК Лидерства МТС”, реализованная совместно с Московской школой управления СКОЛКОВО». Предпосылки. Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в Группу МТС, обусловливает необходимость создания единой команды, одинаково понимающей цели, принимающей ценности компании и готовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Эта задача становится особенно актуальной при реализации стратегии компании «3i: инновации, интеграция, Интернет», так как основным задачам и направлениям бизнеса требуется обновленное видение и новые стратегии в рамках принятой миссии компании – «Создавать лучший клиентский опыт». Цели и задачи. • Формирование команды лидеров-агентов изменений, способных взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программы проектов и формирования новой корпоративной культуры компании, поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации. • Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленных на глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании. • Получение менеджерами уникальных, передовых знаний и инструментов. • Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантных практик международного бизнеса. Какие были выбраны инструменты. Нематериальные виды мотивации. • Сам факт зачисления на данную программу – знак доверия к сотрудникам со стороны руководства компании и признание их наиболее ценными и перспективными кадрами. • Возможность проявить себя перед членами правления Группы МТС в рамках работы над проектами, предзащит и итоговых защит.• Возможность разработать и в последствии внедрить новый проект для развития бизнеса Группы МТС в целом.

Обучение, тренинги • Совместно с Московской школой управления «Сколково» разработана уникальная интегрированная программа с привлечением профессоров «Сколково» и ведущих бизнес-школ мира (INSEAD, IMD, LBS, MIT Sloan и др.), топ-менеджеров крупнейших мировых компаний из различных индустрий (МТС, IBM, Cisco, Intel, RIM, Caterpillar, ТНК-BP, ВТБ, «Нестле», «Тройка-диалог», «Росатом» и др.), в том числе приглашенных экспертов (врач Л. Рошаль, чемпион мира по плаванию А. Попов, дизайнер В. Пирожков и др.). Привлечение представителей спорта и социальной сферы позволило участникам расширить свое видение на бизнес-компании и использовать при разработке проектов нестандартные подходы.• В рамках программы использовались следующие формы обучения и развития: проектная работа, case-study, деловые игры, бизнес-симуляции, тестирование и анкетирование с последующей обратной связью, workshops, мозговые штурмы, референциальные визиты в компании различных отраслей (участники получали возможность «изнутри» познакомиться с опытом организации работы с клиентами других видов бизнеса и оценить, насколько они могут быть полезны в практике МТС).

Методы PR • Внутренний PR в рамках Группы МТС: – статьи в корпоративном журнале, на веб-портале, видеоподкасты, каскадная коммуникация от менеджеров компании и др.; – создание специального «внутреннего» портала, где представлены все методики и наработки программы с возможностью обсуждения проектов. • PR на внешнюю аудиторию: – рассылка пресс-релизов, посвященных запуску и завершению программы, широкому пулу СМИ; – информация на сайте МТС; – информация на сайте «Сколково»; – публикации по данной теме в деловых, общественно-публицистических, профильных СМИ России и стран СНГ. Этапы. • В программе приняли участие 50 ключевых руководителей Группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, включая дочерние компании. Данная аудитория была определена как «ключевая», так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, и логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное изменение корпоративной культуры всей компании. • Конкурсный отбор состоял из четырех этапов: – рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) – около 130 кандидатов; – соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) – 104 кандидата; – подготовка кандидатами видеоэссе, задачей которого было продемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте, собственное видение стратегического развития Группы МТС, готовность стать «агентом изменений» и внедрять в компании новые проекты; представить собственный проект для компании, в реализации которого поможет обучение по данной программе – 77 кандидатов; – оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатам которой формировался итоговый список участников, происходило утверждение списка президентом МТС – 50 участников. • Перед началом программы топ-менеджментом компании были выделены стратегические направления развития бизнеса, в рамках которых участникам программы предстояла разработка проектов и дальнейшая их реализация. Команда проекта из «Сколково» и МТС провела серию структурированных интервью со всеми членами правления Группы МТС. В результате было сформировано четыре ключевых направления задач, которые и стали основой для формирования содержательных блоков и проектной работы в рамках программы. • Программа стартовала в январе 2010 г. Под каждую проблематику были разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертов мирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНК лидерства МТС». Тематика модулей программы: – 1-й модуль: Стратегическое лидерство; – 2-й модуль: Фокус на клиента; – 3-й модуль: Эффективность бизнеса; – 4-й модуль: Корпоративная культура; – 5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами. • Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами. • Завершался каждый модуль проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС. Результаты. Формирование команды лидеров – агентов изменений. • Команда сформирована со стопроцентным вовлечением в разработку и реализацию проектов. • За время программы девять участников повышены в должности (18 %). • Получение уникальных, передовых знаний, инструментов. • 4,37 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д. Киркпатрика. • 83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов. Знакомство с мировыми практиками/опытом. • 4,20 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д. Киркпатрика. • Адаптация полученного опыта под специфику МТС и включение его в проекты. Разработка проектов по основным направлениям, нацеленных на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании. • В рамках программы разработаны новые ценности компании – ПРОСТО: – партнерство; – результативность; – ответственность; – смелость; – творчество; – открытость.• Разработаны, утверждены правлением МТС семь стратегических проектов для компании МТС, стартовала их реализация.

...

«Наши ожидания от программы более чем оправдались. В МТС появилась команда лидеров, объединенных едиными целями и готовых реализовывать инновационные проекты», – прокомментировал результаты президент МТС Михаил Шамолин. Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, член жюри «Премии HR-бренд»: «Даже если бы единственным результатом образовательного проекта МТС оказалась разработка суперцели компании, то и этого было бы, пожалуй, достаточно, чтобы назвать проект успешным. Когда ключевые сотрудники (подчеркиваю, “ключевые”, а не “топ-менеджмент”) сами формулируют долгосрочную цель своей работы, тем более такую амбициозную, как войти в топ-30 самых дорогих мировых брендов к 2015 г., – это дорогого стоит. А когда это подкрепляется еще и мощной образовательной и командообразующей составляющей, проектом можно заслуженно гордиться». Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета «Премии HR-бренд»: «Цель образовательного проекта “ДНК лидерства МТС” войти в топ-30 мировых брендов к 2015 г. – по-хорошему амбициозна. Оригинальны и способы ее претворения в жизнь, а именно формирование команды “агентов стратегических изменений” в компании. Сложно переоценить инновационность, которую привнес в проект его партнер “Сколково”. Уверена, что те лекции, которые были прочитаны преподавателями, положительно повлияли на создание корпоративных ценностей МТС, а также новых продуктов и услуг».

ОАО «АльфаСтрахование» • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «VI Ежегодная конференция “АльфаСтрахование” – эффективность и производительность». Предпосылки. В мае 2010 г. советом директоров «АльфаСтрахование» были поставлены новые стратегические цели на период до 2012 г., где акцент смещался на увеличение рентабельности при постепенном наращивании доли рынка. При этом были заданы четкие финансовые показатели (комбинированные коэффициенты) в разрезе видов страхования, на которые компания должна выйти по итогам 2012 г. Было принято решение использовать ежегодную конференцию в качестве инструмента трансляции стратегических целей, а также в качестве одного из методов запуска работы по повышению производительности труда. Цели и задачи. • Трансляция стратегических целей компании до 2012 г.: – рост производительности труда на 20 % в 2010–2011 гг.; – отказ от всех непроизводительных расходов; – снижение расходов на аквизицию до 30 %; – автоматизация и унификация бизнес-процессов; – контроль комбинированного коэффициента по линиям бизнеса. • Осознание сотрудниками компании нового курса на повышение производительности труда. Целевая аудитория. • Топ-менеджеры компании. • Директора региональных центров. • Директора филиалов. • Руководители департаментов штаб-квартиры. Стратегия. В 2010 г. основными задачами ежегодной конференции стали трансляция новых стратегических целей и осознание сотрудниками компании нового курса на повышение производительности труда. Для реализации этих задач был использован формат деловой игры «Сигма индастриал» и последующая фасилитация с привлечением внешнего партнера Business Training Russia (Exect Partners Group). Основная задача использования игрового формата и фасилитации состояла в том, чтобы участники смогли посмотреть на процесс производительности труда с другой стороны, используя упрощенную модель реального бизнеса, а затем интегрировать практический опыт на своем участке работы в «АльфаСтрахование». Этапы. 1. Формирование концепции ежегодной конференции, разработка ее формата, постановка задач и выбор инструментов решения. В мае 2010 г. советом директоров были обозначены стратегические цели компании. В ходе регулярных встреч с В. Скворцовым, генеральным директором ОАО «АльфаСтрахование», были определены ключевые задачи для реализации на ежегодной конференции – трансляция стратегии компании до 2012 г. и осознание руководителями подразделений необходимости повышения производительности труда. Далее происходило знакомство с лучшими российскими практиками и инструментами реализации стратегий по повышению производительности труда. В результате анализа в качестве внешнего провайдера была выбрана компания Exect Partners Group с форматом, сочетающим в себе деловую игру с последующей фасилитацией. 2. Обучение внутренних и внешних тренеров. 3. Силами внутренних тренеров компании была проведена для сотрудников компании, не принимающих участие в конференции, тестовая бизнес-игра «Сигма индастриал». 4. В начале конференции генеральным директором В. Скворцовым была сделана небольшая презентация (информационный посыл) о стоящих перед компанией стратегических целях и возможных способах их достижения. 5. Проведение бизнес-игры «Сигма индастриал» и фасилитации на VI Ежегодной конференции ОАО «АльфаСтрахование» (9–10 сентября 2010 г.). Команды формировались заранее по специальной структуре: • 1 топ-мендежер; • 1 директор регионального центра; • директора филиалов;• руководители различных функциональных блоков и линий бизнеса штаб-квартиры.

Таким образом, был достигнут сбалансированный состав групп, и каждому участнику была предоставлена возможность посмотреть на процесс повышения производительности труда с разных точек зрения. Помимо этого, модераторы в каждой команде выстроили процесс таким образом, что при распределении ролей участники получали несвойственные им роли. Например, В. Скворцов (генеральный директор ОАО «АльфаСтрахование»), который также участвовал в работе одной из команд, стал рабочим производственного цеха. Всего было сформировано на первую часть дня десять команд (по 14 человек в каждой), на вторую часть дня (фасилитацию) – 16 команд (по 8–9 человек в каждой). Каждой из этих команд необходимо запустить с нуля производство очень перспективных на рынке изделий – термомозаичных игрушек. У каждой команды есть свой производственный горячий цех, склад, транспортный цех, отдел технического контроля, заводоуправление и т. д. Все команды стартовали с равными исходными данными: организационная структура, количество человек по функции, описание функционала и последовательности действий для каждой должности. Со второго игрового периода у команд появлялась возможность покупать дополнительные производственные мощности (утюги, гладильные доски, транспорт для перевозки деталей и пр.). По окончании каждого игрового периода команды совместно с модераторами подводили итоги финансовой деятельности, делали выводы о том, чего удалось достичь и что можно улучшить. Основная задача, которая стояла перед каждой командой, – достижение самого высокого итогового финансового результата (среди десяти команд) по истечении трех игровых периодов. При этом в начале участникам было предложено оценить возможный рост производительности труда к окончанию игрового дня. Многие называли осторожные цифры – около 20 %, однако по итогам бизнес-игры большинство команд продемонстрировало более чем шестикратный рост производительности. Также участники отметили, насколько неожиданным для них был резкий рост показателей успешности бизнеса благодаря оптимизации процессов внутри команды. Игра позволяет участникам прийти к следующим выводам. • Выполнить работу силами нескольких подразделений сложнее, чем сделать ее самому, однако самостоятельно это бывает просто невозможно. • Главные проблемы бизнеса обычно лежат в плоскостях коммуникации и производительности труда.• Отладка бизнес-процессов дает лишь незначительное повышение итоговой производительности труда, прорыв по этому показателю возможен только при изменении сути процессов, а также при правильной кадровой расстановке.

6. После проведения бизнес-игры «Сигма индастриал» модераторы определили две лучшие команды. Критериями выбора стали итоговый финансовый результат и лучшая выработка на одного сотрудника. Участники победивших команд по итогам игры подготовили презентации о том, как и за счет чего им удалось достичь анализируемых показателей. 7. Во второй половине дня была проведена фасилитация на тему повышения производительности труда по четырем конкретным направлениям деятельности компании: корпоративный бизнес, розничный бизнес, личные виды страхования и бэк-подразделения. Сначала все команды (по четыре в каждом направлении) провели анализ силового поля по своим направлениям бизнеса, то есть определили те факторы, которые способствуют и мешают повышению производительности труда в их сегментах. А затем, после мозгового штурма, создали планы действий по повышению производительности труда в соответствии с моделью четырех действий по книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборн (прекратить/уменьшить/увеличить/начать). 8. Команда, создавшая лучший план действий по повышению производительности труда, по мнению экспертного совета в лице топ-менеджеров компании, была отмечена призами – книгой «Стратегия голубого океана». Критериями выбора победителей стали два показателя: «эффективность» (то есть влияние на бизнес-показатели) и «инновативность» (новизна идей, их оригинальность, смелость) предложенных решений. Некоторые инициативы были внедрены сразу же после проведения ежегодной конференции. Результаты. • С 1 октября 2010 г. в компании стартовал проект «Повышение производительности труда» (план действий команд по направлению бэк-подразделения). Разработаны методики расчета производительности труда в зависимости от вида бизнеса и функционала. Проведен внутренний бенчмаркинг. • Утвержден новый порядок процесса бюджетирования в компании: сначала определяются целевые показатели доходной части, затем – расходной части, что позволяет отказаться от всех непроизводительных расходов (план действий команд по направлению бэк-подразделения). • Запущен проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. В данный момент происходит выбор подрядчика (план действий команд по направлению «бэк-подразделения»). • 1 октября 2010 г. стартовал проект «Обучение технологии проведения тренингов» для внутренних специалистов компании. Первые восемь «внутренних» играющих тренеров появились в Приволжском региональном центре (план действий команд по направлению «Розничный бизнес»). • С середины сентября 2010 г. в компании проводятся вебинары (веб-конференции) для обучения (проведения совещаний/презентаций) сотрудников региональных центров и филиалов, что существенно экономит затраты на логистику (план действий команд по направлению бэк-подразделения). • Разработана стратегия по достижению целевых показателей комбинированного коэффициента по видам бизнеса. • В октябре и ноябре 2010 г. в новом формате были проведены региональные конференции для Уральского и Северо-Западного региональных центров. Они были посвящены повышению производительности труда в сфере работы с клиентом и качественного сервиса. В 2011 г. запланировано проведение шести подобных конференций для других региональных центров компании (план действий команд по направлению бэк-подразделения). «Агентство правовой информации» (АПИ). • Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Комплексная программа профессионального развития “Искусство управления” (Корпоративный университет)». Предпосылки. В период с 2007 по 2009 г. в АПИ выросли новые управленческие кадры: заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов. Практически у каждого из них был в подчинении штат сотрудников. Вопрос профессиональной подготовки специалистов такого уровня решался в компании локально (посещением управленческих тренингов или семинаров), однако комплексной программы подготовки управленческих кадров в организации на тот момент не существовало. Руководство компании и руководители подразделений осознавали необходимость системного подхода к обучению специалистов, так как на практике им не хватало управленческих компетенций и базовых теоретических знаний в сфере бизнеса для принятия управленческих решений, другими словами, у них не было необходимых инструментов для работы. Цели и задачи. • Разработать комплексную программу профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов. • Привлечь к разработке программы обучения топ-менеджмент компании и руководителей среднего звена, что позволит: – аккумулировать их опыт, знания, умения и навыки и передать их следующим уровням руководителей; – содействовать развитию и повышению профессионализма; – мотивировать за счет предоставления возможностей для самореализации. • Провести обучение линейных руководителей с использованием разработанной программы развития, что позволит: – повысить уровень их знаний, умений и навков; – разработать и реализовать новые проекты, связанные с оптимизацией бизнес-процессов компании и внедрением новых технологий работы; – подготовить кадровый резерв для замещения позиций среднего менеджмента. Стратегия. Была выдвинута идея о реализации проекта силами специалистов компании. Был проведен SWOT-анализ проекта. Ключевые показатели, которые позволили выбрать стратегию реализации проекта силами специалистов компании: • наличие в компании профессиональных специалистов с 15-летним опытом работы, которые могут и готовы проводить обучение; • возможность разработки программы, смоделированной под специфику работы компании; • отсутствие дополнительных материальных затрат; • широкие возможности для развития не только линейных руководителей, но и топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Топ-менеджеры и руководители отделов, которые имели необходимый уровень подготовки, были привлечены в качестве разработчиков проекта, фокус-группы для его апробации и в качестве преподавателей. Линейные руководители (заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов) были привлечены в качестве учащихся. Этапы. Реализация проекта началась в 2009 г. • Определение ключевых компетенций руководителей (январь). Создание проектной группы (февраль). Руководителям отделов и руководству компании предлагается войти в состав проектной группы, которая будет разрабатывать учебные курсы в рамках программы обучения. Составляется график обучения до конца года. • Разработка учебных курсов (март – июнь). Участники проектной группы, используя все доступные материалы (литература, электронная библиотека, Интернет, личный опыт, опыт других компаний), разрабатывают учебные курсы. • Апробация учебных курсов. В соответствии с графиком обучения проектная группа готовит учебные курсы. Каждый курс апробируется на фокус-группе. • Собственно обучение (июль – октябрь). Проведение учебных занятий в соответствии с графиком обучения. • Защита проектов (ноябрь – декабрь). После прохождения обучения каждый участник выбирает себе тему для разработки. Работа выполняется в течение месяца, завершается защитой проектов, выпускным вечером и вручением дипломов. В 2010 г. реализация проекта идет по двум направлениям. II ступень обучения (работа с фокус-группой и выпуском 2009 г.). – Составление программы обучения на 2010 г. (январь). – Собственно реализация программы обучения и развития: – управленческие тренинги (три раза в год); – конференции по обмену опытом (три раза в год); – деловые игры (по запросу для решения конкретных рабочих задач); – проект «Школа коучинга» (шесть месяцев). • Оценка эффективности проекта (сентябрь). Повторная защита проектных работ выпускников 2009 г. Повторение I ступени обучения (работа с новой группой учащихся). • Корректировка программы обучения I ступени (июль – август 2010 г.). Проектная группа корректирует программу обучения в соответствии с требованиями, предъявляемыми к уровню подготовки руководителей следующего уровня. В результате программа сокращается с пяти до трех месяцев. Дистанционные курсы корректируются в соответствии с изменениями бизнес-среды, с учетом мнения учащихся, прошедших I ступень в 2009 г., курсы дополняются примерами из практики учащихся. • Обучение и защита проектных работ (сентябрь – ноябрь 2010 г.) проводится аналогично 2009 г. • Оценка эффективности проекта (июнь 2011 г.). Результаты. • По данным службы управления персоналом, к разработке и реализации проекта привлечены 100 % руководителей из числа топ-менеджмента компании и руководителей среднего звена. • На регулярной основе организован обмен опытом между руководителями различных уровней и подразделений: три раза в год проходят конференции по обмену опытом. Разработана программа профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов. • В компании организован непрерывный процесс обучения и развития руководителей. В 2010 г. программа обучения включала в себя две ступени, в 2011 г. – три ступени обучения (I – новая группа учащихся, II – выпуск 2010 г., III – выпуск 2009 г. и топ-менеджмент, руководители среднего звена). • По данным службы управления персоналом, за два года реализации программы обучение прошли 28 сотрудников (линейных руководителей и кандидатов на замещение управленческих позиций). • В 2010 г. 11 руководителей прошли 6-месячное обучение в «Школе коучинга», освоили 13 техник коучинга. • Программа получила высокие оценки со стороны учащихся, по результатам опроса тренинг «Эффективное руководство» отнесен учащимися к одному из ведущих инструментов мотивации для руководящего персонала. • В 2009 г. разработано 10 проектных работ. Два проекта полностью реализованы, поставленные цели достигнуты: – по данным отчета учащегося о проделанной работе, прибыль стратегической единицы за счет реализованных мероприятий на 31 июля 2010 г. увеличена в семь раз; – разработан и внедрен дополнительный инструмент для удержания клиентов. • Пять проектов частично реализованы (оценка результатов прошла в январе 2011 г.). • Один проект был положен в основу стратегии развития департамента по работе с клиентами на ближайшие три года. • Два проекта проработаны, полностью готовы к реализации, прогнозируемый запуск в реализацию – I–II кварталы 2011 г. (новый продукт, новая технология работы с клиентами на потенциальном рынке). • Готовятся к защите 15 новых проектных работ. • По данным кадрового учета, из 13 линейных руководителей, прошедших обучение по программе в 2009 г., двое заняли позиции руководителей среднего звена (руководители отделов) в декабре 2009 г., двое – в первой половине 2010 г. • Получен дополнительный инструмент для генерирования новых идей от сотрудников (за счет выполнения учащимися домашних заданий). Например, была предложена идея оборудования почтового ящика для сбора идей и предложений сотрудников по улучшению технологий работы как своего отдела, так и других (с еженедельным просмотром). Результат – в 2010 г. запущен проект «Обратная связь» (в холле размещен почтовый ящик для обращений сотрудников, создан отдельный электронный ящик FeedBack). • В 2011 г. будет реализована идея стажировки молодых специалистов в некоторых подразделениях компании. • Освоены новые инструменты работы, которые начали применяться в компании. Например, использование формата деловых игр для решения рабочих вопросов. В результате проведения деловых игр в 2010 г.: – было принято решение о новом позиционировании компании; – на рынок выведена новая услуга – тренинги личностного роста для руководителей и главных бухгалтеров, что, по отчетным данным руководителя подразделения, за период II–III кварталов 2010 г. увеличило прибыль стратегической единицы на 20 %. Обучение и развитие персонала. Одним из главных факторов лидерства в любой сфере является умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, предугадывать потребности рынка и быть всегда открытым для инноваций. Поэтому расширение знаний, практического опыта и компетенций персонала должно осуществляться на перманентной основе. Помимо материальной выгоды, которую можно рассчитать в количественных и качественных показателях, разнообразные тренинги и курсы повышения квалификации являются действенным инструментом командообразования и вовлеченности. Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». ЗАО «ЮниКредит Банк». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Банковская школа “Путешествие по стране Ваnкомания”». Цели и задачи. • Повысить профессионализм и эффективность сотрудников за счет понимания функционирования банковского бизнеса в целом, а также функциональных областей и принципов их взаимодействия в ЗАО «ЮниКредит Банк». • Повысить лояльность сотрудников к банку за счет создания атмосферы профессионального развития. • Повысить имидж ЗАО «ЮниКредит Банк» за счет предоставления сотрудникам возможности профессионального развития. • Расширить и структурировать корпоративную базу знаний. Стратегия. Банковская школа – это путешествие по стране Ваnкомания за знаниями по основам банковского дела в форме интерактивных семинаров, практических занятий, дистанционного обучения и домашней работы для всех желающих сотрудников с опытом работы в ЗАО «Юникредит Банк» от 0 до 3 лет. Этапы. «Хотите узнать, как работает банковский бизнес? Пройти через этапы организации банковской деятельности? Понять, как устроен банк и как работают основные направления его деятельности? Вы найдете ответы на эти и другие вопросы в стране Ваnкомания!» – с этого призыва стартовал новый обучающий проект для сотрудников ЗАО «ЮниКредит Банк» – банковская школа «Путешествие по стране Ваnкомания». В феврале 2010 г. группа в составе 340 путешественников, представителей различных регионов ЗАО «ЮниКредит Банк», отправилась в страну Ваnкомания за знаниями в области банковского дела. Путешествие под руководством 37 гидов, прошедших специальную подготовку по совершенствованию тренерских навыков, навыков презентаций и публичных выступлений, включало в себя познавательные экскурсии по определенному маршруту Ваnкомании, дискуссии на профессиональные темы, обсуждения на форумах HR-портала, творческие домашние задания, положительные эмоции от общения с коллегами и «копилку» юницентов. Последним штрихом в путешествии по Ваnкомании стала бизнес-симуляция, специально организованная для самых активных путешественников по результатам набранных ими юницентов, где участники смогли применить на практике все полученные на станциях Ваnкомании знания, а также получить новые знания и навыки. На выпускном вечере, посвященном закрытию Банковской школы (июль 2010 г.), в торжественной обстановке были объявлены имена трех победителей среди активных путешественников.В 2011 году проект «Ваnкомания» был успешно проведен во второй раз.

Результаты.

• Результаты проведенного тестирования, предложенных кейсов и задач продемонстрировали:

– высокий уровень усвоения знаний по банковскому делу (50 % сотрудников);

– уровень средний и выше среднего (50 % сотрудников).

• Результаты обратной связи по «Ваnкомании» показали, что:

– большинство сотрудников получили знания о практике бизнес-процессов в кредитном учреждении, о структуре банковской деятельности;

– 80 % сотрудников узнали об аспектах банковской деятельности, проектах внутри ЗАО «ЮниКредит Банк», познакомились с работой подразделений банка;

– 20 % обновили и систематизировали знания о банковской деятельности, работе ЗАО «ЮниКредит Банк».

• Благодаря проекту происходит поддержание и развитие имиджа банка, повышение лояльности сотрудников.

• Сотрудники отмечают возможность «сопричастности к огромному бизнесу, приобщения к духу банка через общение с его лидерами, участниками проекта», заботу о персонале.

• Благодаря проекту 37 спикеров из числа ключевых руководителей банка прошли практическое обучение по развитию презентационных навыков.

• В рамках проекта спикерами были разработаны учебные материалы и проведены семинары.

• По результатам голосования и анкетам обратной связи были определены лучшие спикеры. Пять спикеров Банковской школы прошли отбор в «Команду тренеров ЮниКредита».

• На персональном портале размещены учебные материалы, а также видеоматериалы с семинаров, доступные для всех сотрудников банка. Собран материал для разработки дистанционного курса по основам банковского дела.

Adidas Group • Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: CS B&P (Customer Service, Brand & Products). Предпосылки. • Более 7000 сотрудников розницы. • 100 % ежегодной текучести. • 20 сотрудников HR, отвечающих за розницу, и невозможность их увеличения в связи с ограниченностью бюджета. • Низкий уровень знаний бренда и продукции. • Незнание стандартов обслуживания. Цели и задачи. Для увеличения уровня качества обслуживания покупателей в течение четырех месяцев необходимо разработать и внедрить инструмент, позволяющий в каждый момент времени поддерживать одинаково высокий уровень знаний сотрудников по стандартам обслуживания, особенностям бренда и продукции компании. Какие были выбраны инструменты. Обучение, тренинги. Разработан тренинг «Сила развития», в основу которого легла передача данного инструмента директорам магазинов. Этапы. Customer Service, Brand & Products – это программа обучения сотрудников магазинов на ежедневных утренних собраниях с помощью коротких, систематизированных тренингов по качеству обслуживания, бренду и продукту компании. Контент представляет собой интересную теорию и ее отработку через упражнение с фокусом на качестве обслуживания. Упражнения, используемые в программе, разрабатывались с ориентацией на директоров магазинов – сотрудников без специальной тренерской подготовки, чтобы им легко и удобно было проводить обучение для персонала. Для этого каждый модуль имеет единую структуру, содержит красочный запоминающийся слайд, написан простым, доступным для восприятия языком, рассчитан на 20–30 минут. 88 модулей разделены на два основных блока – Sales и Product, которые включают в себя всю необходимую информацию для успешной работы продавца в магазине, и два небольших дополнительных блока по основам мерчандайзинга и философии компании. Содержание программы. • Как пользоваться программой. • Инструкция по проведению утренних тренингов. • График проведения внутренних тренингов. • Описание всех основных технологий (текстиль и обувь): – adidas: обувь, текстиль; – Reebok: обувь, текстиль; – Rockport: обувь, текстиль. • Утренние тренинги для сотрудников: – 41 модуль по продажам; – 35 тренингов по продукту; – 8 тренингов по мерчандайзингу; – 4 тренинга по философии. По завершении трехмесячного цикла программы ее проведение вновь возобновляется по тому же графику. В год получается четыре цикла. Результаты. По результатам оценки Mystery Shopping (внешняя оценка глобально по всему миру в adidas Group проводилась Bare International), уровень качества обслуживания повысился в течение одного года с 63 % до 85 %. Комплексные программы. В зависимости от того, насколько серьезные и долгосрочные задачи ставит перед собой та или иная компания, а также какое количество «проблемных участков» она обнаруживает в процессе исследования внешнего и внутреннего брендов, решение проблем можно планировать как поэтапно, так и без выделения доминант. Однако универсальные проекты по вовлечению и удержанию сотрудников не означают «распыление» ресурсов в ущерб эффективности. Они говорят либо о масштабности новых ориентиров и бизнес-целей, либо о кардинальном пересмотре концепции управления персоналом. Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». ОАО «УРАЛСИБ». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Весна в УРАЛСИБе 2010». Предпосылки. В соответствии со стратегией компании возникла необходимость сонастройки HR-технологий, направленных на «управление позитивными эмоциями». Цели и задачи. Цели. • Поддержание благоприятного социально-психологического климата в компании. • Популяризация ценностей и принципов компании. • Повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь и развитие корпоративной культуры компании, эффективного командного взаимодействия и сплоченности сотрудников, положительных эмоций и настроя, а также уровня социальной ответственности. Задачи. • Вовлечь максимальное количество участников. • Раскрыть творческий и духовный потенциал сотрудников ОАО «УРАЛСИБ». Целевая аудитория. Все сотрудники компании. Стирание границ между сотрудниками регионов и головного офиса. Все сотрудники, независимо от их территориального места работы, должны иметь единое представление о компании, ее ценностях и принципах, что в свою очередь способствует повышению эффективности бизнес-показателей и уровня коммуникации между подразделениями. Стратегия. Стратегия базировалась на выполнении задачи (в рамках BSC) верхнего уровня: корпоративные социальные программы, в частности KPI. • Программы персонального развития топ-менеджеров и ключевых сотрудников реализованы на 100 %. • Программы развития сотрудников реализованы на 100 %. • Благотворительные проекты реализованы на 100 %. Возникшие проблемы. • Информационные и технические – потребовалось создание абсолютно нового продукта (раздел на информационном портале) в короткий срок; увеличившееся количество пользователей вызывало некоторые сбои на общесетевом ресурсе. • Было разослано 16 информационных писем в период с 19 по 31 апреля 2010 г. для сотрудников. Акция совпала по времени с празднованием 65-летия Победы, что вызвало некоторое «перенасыщение» проводимых мероприятий. • Включенность сотрудников на первоначальном этапе была несколько снижена ввиду нестандартной темы проекта, так как сработал эффект «новизны». • Основная идея проекта базировалась на раскрытии творческого потенциала сотрудников, что невозможно заранее предугадать, а следовательно, и спланировать заранее ресурсы (временные, денежные). Таким образом, по ряду мероприятий (например, «Лучшая цветочная композиция») было представлено очень много работ, что потребовало дополнительных ресурсов в достаточно короткие сроки. Этапы. Аукцион «Тепло наших рук». • Цель: оказание адресной денежной помощи детским домам и домам престарелых. Предоставление возможности сотрудникам компании купить уникальные вещи ручной работы, сделанные их же коллегами. Собранные от торгов средства пошли на благотворительность. Акция «Благотворительность: Благо дарю». • Цель: привлечь внимание/призвать/вовлечь сотрудников корпорации к благотворительности, к совершению добрых и бескорыстных дел. Объединить стремления и возможности каждого отдельного сотрудника в общее командное усилие, направленное на помощь обществу (обездоленным). Конкурс «Радуга вкуса». • Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам поделиться любимыми рецептами, а также обменяться самыми полезными и вкусными блюдами к весеннему столу. Акция «Время витаминов». • Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам (на базе столовой ЦО/УЦО) разнообразить свой рацион питания полезными блюдами. Конкурс «Мой УРАЛСИБ». • Цель: повышение вовлеченности персонала в процесс осознания и принятия новых корпоративных ценностей. Иллюстрирование с помощью работ сотрудников нового «Кодекса корпоративной этики». Команды сотрудников из разных подразделений направляли в адрес организаторов свои работы по визуализации корпоративной культуры и ценностей (рисунки, фотографии, коллажи и т. п.). Все работы размещались на внутреннем портале. Лучшие (по итогам голосования) работы попадали в корпоративный «Кодекс» со ссылкой на авторов. Конкурс «Вдохновение». Сотрудники компании направляли произведения собственного сочинения (стихи, поэмы, песни) на тему весны и весеннего настроения. Общее голосование на внутреннем портале определяло победителей. Акция «Весенний комплимент». Каждый желающий сотрудник мог сказать «спасибо» на специальном разделе интранет-портала и высказать теплые слова в адрес как целых подразделений, так и своих коллег по отдельности. Конкурс «Весенняя фантазия». Конкурс на лучшую весеннюю/цветочную композицию, созданную своими руками командами-подразделениями. Акция «Гармония чистоты». Сотрудники компании проводили уборку своего рабочего места и комнат. Затем направляли фотографии своих рабочих зон «до» и «после» уборки. Подразделения-победители получали консультации специалиста по фэн-шуй. Результаты. • Укомплектованность персонала: положительная динамика (+3 %). • Сохранность персонала: положительная динамика (+10 %). • Вовлеченность сотрудников корпорации: положительная динамика (+7 %). • Размещение информации на общесетевом информационном ресурсе (более 5000 зарегистрированных пользователей, максимальный охват – 10 000). • Создание специального раздела, посвященного проекту (максимальный приток сотрудников в период проведения акции составил более 6000). • В конкурсе участвовали 35 команд по созданию цветочной композиции. • В визуализации ценности компании приняли участие девять команд, предложив около 30 работ. • Прислано 88 стихотворений и поэм. • Около 100 работ, сделанных своими руками, подарено сотрудниками для благотворительной лотереи. ООО «Аэроэкспресс». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Развитие трудового потенциала компании как важной составляющей Системы менеджмента качества ООО “Аэроэкспресс”». Предпосылки. Актуальность проекта обусловлена необходимостью повышать конкурентоспособность на рынке транспортных услуг, сохранять тенденцию роста ключевых показателей ООО «Аэроэкспресс» за счет совершенствования технологий обслуживания пассажиров, долговременных инвестиций в человеческий капитал и развития «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международных стандартов. Цели и задачи. • Повышение эффективности производственной деятельности компании. • Достижение высокого качества управления компанией: – привлечение большего количества высококвалифицированных специалистов; – повышение квалификации сотрудников путем предоставления дополнительного объема профессиональных знаний; – внедрение ценностей качества. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Премиальные схемы. • Дополнительные материальные поощрения в рамках конкурса профессионального мастерства «Лучший по профессии». • Система мотивации линейного и управленческого персонала. Нематериальные виды мотивации. • Объявления благодарностей, в том числе с занесением в личное дело и трудовую книжку, которые оформляются приказом генерального директора и транслируются всем сотрудникам организации. • Конкурсы «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества». Обучение, тренинги. • Программы обучения линейного персонала. • Семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку – для обслуживающего персонала. Этапы. 1. В апреле 2009 г. компания приступила к выстраиванию «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008 в сфере железнодорожных пассажирских перевозок. 2. Важной составляющей успешного развития системы управления качеством ООО «Аэроэкспресс» является реализация комплексной программы обучения персонала. Для обучения линейного персонала в терминале ООО «Аэроэкспресс» в аэропорту Шереметьево создан Учебный центр. Программы обучения персонала направлены на развитие профессиональных знаний и умений, необходимых для качественного выполнения соответствующих функциональных обязанностей: организация перевозки пассажиров, обеспечение соответствующего уровня сервиса и безопасности в пути следования, изучение правил поведения при возникновении чрезвычайных ситуаций и оказания доврачебной медицинской помощи. Для обслуживающего персонала проводятся специальные семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку. 3. В целях стимулирования к повышению своих знаний, умений и навыков в компании ООО «Аэроэкспресс» разработана «Система мотивации линейного и управленческого персонала». В систему мотивации были включены: конкурс профессионального мастерства и взаимосвязанная с конкурсом система присвоения классности. Каждый сотрудник может повысить свой уровень заработной платы, подтверждая теоретически свои знания по экзаменационным билетам, а затем и практически – на своем рабочем месте. Качество работы и уровень классности оценивается специально созданной квалификационной комиссией, в которую входят руководители ключевых департаментов компании. 4. Одним из инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является корпоративное издание «Время Аэроэкспресс», направленное на развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудников чувства общности, вовлеченности в процессы и события компании, предоставление возможности эффективно ориентироваться в компании при решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всех подразделений. 5. С целью сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, создания высокой мотивации к труду и укрепления организационно-исполнительской дисциплины департамент по работе с персоналом ООО «Аэроэкспресс» с февраля 2010 г. проводит состязание для сотрудников компании – конкурс на звание «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества». Результаты. Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международному стандарту ISO 9001:2008. United Elements Group. • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Северная столица». Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)». Предпосылки. До 2008 г.: • Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры. • Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по наитию» или по исторически сложившимся традициям. • Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %. • Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу. • Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались. • Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата. • Отсутствие какой-либо политики в области HR. • Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей. • Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами. • Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц). В 2008–2009 гг.: • Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна. • К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи. • В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании. • В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса. Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений: • Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации. • Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %). • Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи. • С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой. Цели и задачи. Долгосрочная стратегия: • 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять. • 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам. • 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью. • 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений. Задачи на 2009–2010 гг.: • Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании. • Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии. • Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом. • Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании. Стратегия. • Полное и достоверное информирование. • Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам. • Активное участие топ-менеджмента в проекте. • Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий. Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания. • Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!». • Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы». • Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами». Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж. • Призы – поездки на Кубу и в Париж. Этапы. В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании. Список мероприятий: • Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития. • Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ. • Проект «5 О’сlоск». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании. • Разработка и внедрение миссии и ценностей. • Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей. • Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето». • Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга. • Награждение лучших сотрудников. • Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!». Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.

Результаты.

• Ликвидация негативных слухов.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области) • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником». Предпосылки. На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности «официант» и «бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация. • Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании. • Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда. • Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск. • Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью. Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждым сотрудником» , название которого говорит само за себя. Цели и задачи. Цели. • Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %. • Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %). Задачи. • Комплектация штата на 75 %. • Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев. • Создание карьерной лестницы сотрудников. • Повышение управленческой компетенции руководителей кафе. • Повышение мотивации к работе у сотрудников. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы. Нематериальные виды мотивации. • Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие. • Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г. Обучение, тренинги. • Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий. • Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ). Этапы. • Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом «Мы дорожим каждым сотрудником» . • Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить» для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников. • Повышение зарплаты сотрудникам кафе. • С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождения молодого руководителя» для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня. • Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе. • Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам. • Составление «Копилки нематериальных мотивационных программ» из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта. • Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании. Результаты. • Снижение текучести персонала. • Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %. • Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %. • Удержание сотрудников в первые два месяца работы. • Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %. • Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %. ЗАО «Главстрой-менеджмент». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса». Предпосылки. • Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе. • Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» от производственных площадок. • Высокий уровень бюрократии. • Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках. • Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала. • Нематериальная мотивация существует, но она формальная. • Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании. • Нет потребности персонала в обучении. • Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей. Цели и задачи. Цели. • Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту. • Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления. • Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании. • Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала. • Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации. • Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке. • Разработка новой методики расчета численности персонала. Задачи. I этап. • Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы: – думай прежде всего о заказчике; – люди – самый ценный актив; – «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений; – все внимание на производственную площадку. • Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе. • Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения. • Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др. • Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой: – состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом; – стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»; – оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов; – увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др. • Ежедневный контроль текущей ситуации: – регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как; – кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха); – каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего; – кто и как именно контролирует режим работы смены; – какова загрузка персонала; – потери рабочего времени, снижение качества и пр.; – причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются; – лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.); – возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха); – текучесть кадров, ее анализ; – стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение); – дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение); – существует ли необходимость обязательного обучения; – аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения). II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся: • качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»); • спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль); • график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок); • питание сотрудников; • доставка персонала к рабочим местам; • проекты «Льгота для сотрудников»: – SIM-карты по тарифам компании; – «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект; – скидки от поставщиков услуг и товаров. III этап. • Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей. • Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы. • Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала. • Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций. • Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды. • Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту. • Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента: – ежемесячные и еженедельные организационные процедуры; – стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения; – проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные); – формирование культуры запланированных встреч внутри компании; – профессиональное организационное поведение; – формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др. • Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников. Целевая аудитория. • Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу. • Линейный персонал и рабочие. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы. Нематериальные виды мотивации. • По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета. Обучение, тренинги. • Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы. • Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения. • Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности. • Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива». Этапы. I этап. Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы. Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директор строительного сектора. Все руководители прошли практическое обучение на производственных площадках (причем руководители по строительству практиковались на промышленных заводах, а руководители по промышленности – на стройках). В результате были разработаны предложения и план работы по улучшениям на том участке работы, где проходили практику руководители. Подобная схема обучения применялась для всех специалистов и руководителей. Таким образом, обучение прошли более 700 человек. Поскольку внедрение производственной системы происходило одновременно на нескольких производственных площадках, необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Была организована конференция по строительному сектору 19–20 апреля 2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов. На конференции были представлены результаты тестового опроса линейного персонала, который проводился с целью оценки необходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровень знаний линейного персонала оценивался по шести направлениям: • охрана труда; • качество; • технология; • управление затратами; • теоретические основы производственной системы; • практика по производственной системе. По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (один правильный). Эта оценка позволила специалистам по управлению персоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейного персонала в нужной области. Результатом конференции стал «Регламент работы проектной группы» (Положение о создании и деятельности проектных групп). Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие: • Положение по адаптации; • Положение о Совете молодых специалистов; • Положение о наставничестве; • Положение об обучении; • Политика обучения корпорации; • Стандарты нового образа рабочего. II этап. Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов не рентабельно строить основательный бытовой городок на три года (как раньше), было принято управленческое решение приобрести мобильные бытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.). После тщательного анализа текущей ситуации были выработаны мероприятия по охране труда и предупреждению производственного травматизма на 2010 г. В результате, по отчету за первое полугодие 2010 г. первому заместителю мэра Москвы И. В. Ресину, на строительных площадках корпорации «Главстрой» несчастных случаев не было. III этап. В процессе внедрения инструментов производственной системы специалистами по управлению персоналом начата разработка новой методики по нормированию численности персонала, основанная на листах производственного анализа. Было исключено дублирование функций и оптимизирован производственный процесс. Изменена структура оплаты труда, а с 1 октября 2010 г. в строительных трестах введена новая система премирования рабочих строительной сферы. На предприятиях цементного дивизиона внедрена политика мотивации производственной системы (стимулирование персонала за предлагаемые улучшения). Для повышения уровня информированности персонала о том, что происходит в компании, газета «Вести Главстроя» (периодичность один раз в квартал) распространяется не только в офисе (как это было раньше), а в первую очередь на производственных площадках. Результаты. • В минимальные сроки построена школа (гимназия № 1595 на ул. Вольская, д. 7/2 приняла учеников 1 сентября 2010 г.). • Фактическое сокращение затрат на строительство – в 1,5 раза ниже сметных. • Поквартирная сдача работ, минимизация рекламаций. • Высокое качество работ и сокращение себестоимости 1 кв. м жилья. • Сокращение сроков строительства одного этажа с 12–13 дней до 6–7 дней. • Разработана методика необходимой численности рабочих. • Описаны ключевые бизнес-процессы, необходимые для реализации стратегии компании и достижения ключевых показателей эффективности деятельности. • Сформированы управленческие корпоративные стандарты в подразделениях компании. • Проведена стандартизация рабочих мест. Созданы стандарты работы. • Проведено обучение более 700 человек (теория и практика). В процессе практического обучения внедрено большое количество усовершенствований. • Используются мобильные (легкие) конструкции для бытовых городков. Бытовые городки устанавливаются на строительных площадках. В наличии – душ, туалет, столовая и пр. • Ежедневный мониторинг. HR-специалисты на местах понимают и решают все возникающие вопросы. На производственных площадках ежедневно до начала смены проходят пятиминутки. • Сформированы планы по обучению инструментам производственной системы. Сформированы планы по развитию ключевых компетенций у менеджеров среднего звена и линейного персонала через проведение внутренних тренингов. Внедрены инструменты для активного развития кадрового резерва. • Сформированы основные элементы корпоративной культуры, построенной на новой философии бизнеса. Улучшена психологическая мотивация. Разработан проект внутреннего портала. Разработан проект корпоративного кодекса. Корпоративная газета распространяется на строительных площадках. Проведена конференция для представителей различных компаний из разных регионов. В результате – общие подходы и стандарты деятельности. • Текучесть по дивизиону «Главмосстрой» (строительный дивизион): – за шесть месяцев 2009 г. – 15 %; – за шесть месяцев 2010 г. – 1,45 %. • Безопасность: – за 2009 г. – 18 несчастных случаев; – за шесть месяцев 2010 г. – нет несчастных случаев. Маркетинговая компания «Текарт». • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» (Гран-при «Внутренний HR-бренд»). Проект: «Лучшее в каждом для общего результата». Предпосылки. • Работа в департаменте комплексного интернет-маркетинга Promo.Techart построена уникальным образом, отличным от общепринятого на рынке. У сотрудников достаточно широкая специализация. Они отвечают за маркетинг вверенных им интернет-проектов и в то же время на хорошем уровне должны разбираться в поисковой оптимизации, рекламных технологиях, маркетинге в социальных медиа и т. д. В Promo.Techart интернет-маркетолог является одновременно основным инициатором и исполнителем всех маркетинговых активностей по проекту, что позволяет ему комплексно подходить к работе и ориентироваться на стратегические цели бизнеса клиента в целом, выбирать из совокупности методов и технологий именно те, которые оптимально подходят. • В компании проектная организационная структура. Сотрудники Promo.Techart входят в рабочие группы различных проектов. Как правило, в рабочей группе участвует только один маркетолог, поэтому сотрудники департамента работают в основном самостоятельно и мало взаимодействуют в рамках каждодневной работы. • Очевидно, что требования к профессиональному уровню интернет-маркетологов в Promo.Techart очень высоки. Исходя из этого в 2010 г. был запущен спецпроект «Лучшее в каждом для общего результата» . Цели и задачи. • Способствовать индивидуальному развитию сотрудников департамента. • Мотивировать сотрудников к групповой работе и обмену знаниями. • Мотивировать сотрудников департамента на достижение лучших результатов. Какие были выбраны инструменты. Нематериальная мотивация.Интернет-маркетологи получили возможность значительно повысить свой профессиональный уровень, что особенно важно – в соответствии с личными склонностями и предпочтениями. Одиннадцати сотрудникам было сделано предложение о расширении обязанностей (добавление функций наставника) и повышении в должности (переход в менеджеры проектов и работа в аналитическом отделе R&D). Сотрудникам R&D-отдела была озвучена четкая перспектива развития самостоятельных отделов на основе выделенных им участков работы.

Этапы.

Учитывая особенности целевой аудитории проекта, была выбрана комплексная стратегия, которая основывается на двух взаимодополняющих принципах.

• Индивидуализация работы сотрудников департамента.

• Объединение общих усилий для достижения лучшего результата.

1. Исследование мотивации сотрудников.

На начальном этапе проекта было проведено исследование с целью выявления сильных и слабых сторон сотрудников департамента, их склонностей, а также пожеланий по возможной специализации. Для этих целей была разработана анкета, проведены собеседования с участием HR и непосредственного руководителя. Анализ мотивационных анкет и результатов собеседований позволил определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, наметить планы индивидуального развития, а также предложить возможности карьерного роста для одиннадцати сотрудников.

Кроме того, у некоторых сотрудников были выявлены сформированные склонности к тому или иному направлению работы. Эти сотрудники и вошли в основной состав аналитического отдела (R&D) в рамках департамента Promo.Techart. На данный момент в отделе R&D выделено пять направлений: Google Analytics, Google Adwords, Usability, Search Engine Optimization, Social Media Marketing. Еще двум сотрудникам было предложено вступить в команду наставников, которые работают с новичками.

2. Подготовка к агентской аттестации Promo .Techart по системе статистики Google Analytics.

Семь сотрудников департамента сдали экзамен и подтвердили свою квалификацию по Google Analytics.

3. Участие в подготовке семинаров и конференций.

Интернет-маркетологи Promo.Techart приняли активное участие в проведении трех семинаров для клиентов и партнеров, для которых было подготовлено около 15 практических докладов. На конференции «РИФ + КИБ 2010» Promo.Techart провел собственную секцию «Эффективный маркетинг в Интернете: как оценить результаты и повысить конверсию?», которую посетило более 350 человек.

4. Посещение отраслевых мероприятий и отчеты по ним.

В течение года сотрудники Promo.Techart посетили более десяти отраслевых мероприятий. По итогам посещения конференций сотрудники готовили отчеты для остальных работников департамента, делали мини-презентации, представляющие наиболее интересный и полезный контент.

5. Развлекательные мероприятия.

В течение года для Promo.Techart было организовано несколько командообразующих мероприятий развлекательного характера.

Результаты • Девять сотрудников департамента (36 %) получили возможность карьерного роста – перешли на позиции менеджеров проектов и возглавили направления в аналитическом отделе департамента Promo.Techart. • Команда наставников департамента пополнилась двумя новичками, которые уже в этом году смогли попробовать себя в новом качестве. Их подопечные успешно прошли испытательный срок. • В рамках коллективной работы над аттестацией по Google Analytics семь сотрудников Promo.Techart сдали экзамен на знание и умение работать с данной системой статистики. В настоящий момент это самое большое число аттестованных специалистов среди российских агентств (по открытым данным, доступным на сайте Google Analytics). • При участии всех сотрудников Promo.Techart был разработан и наполнен Wiki-сайт департамента. По данным корпоративного университета «Текарт», сотрудники Promo.Techart подготовили более 20 докладов в рамках клиентских семинаров и отраслевых мероприятий. Успешно провели собственную секцию на конференции «РИФ + КИБ», которая привлекла более 350 участников и способствовала повышению узнаваемости и продвижению услуг компании «Текарт» на рынке интернет-маркетинга. • Рентабельность проектов Promo.Techart повысилась в среднем на 14 % по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. (для сравнения взяты второй и третий кварталы, по данным финансового отдела МГ «Текарт»). • Компания «Текарт» заняла первое место в рейтинге издания «SeoNews»: «SEO глазами клиентов». • Кроме этого, на основе положительного опыта Promo.Techart сформированы аналогичные программы развития для департаментов Web и Research на 2011 г. Корпоративная культура.Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиям по ее разработке, внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

...

Павел Цыпин, независимый консультант: «Корпоративная культура вообще представляет собой свод правил, как зафиксированных в различных положениях, так и устных. Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная корпоративная культура, даже если она нигде не прописана. Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Castorama Russia. • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Федерация». Проект: «Сервис как основа корпоративной культуры». Предпосылки. В современных условиях очень легко повторить ассортимент и предложение по ценам. Единственное, что невозможно скопировать и в чем можно превзойти конкурентов, – это качество обслуживания покупателей. Сервисная культура улучшает имидж и увеличивает прибыль компании, привлекая и удерживая большее количество покупателей. На сегодняшний день наиболее конкурентными становятся предприятия с высоким процентом вовлечения персонала в работу компании. На основании этих фактов и стратегии компании – стать лидером российского рынка в сегменте DIY (Do It Yourself) – Советом директоров был определен фокус на развитие сервисной культуры и повышение вовлеченности каждого сотрудника в бизнес компании. Цели и задачи. Внедрить сервисную культуру для усиления конкурентного преимущества Castorama на рынке DIY и повышения вовлеченности персонала в бизнес. Стратегия. • Определение принципов и разработка стандартов «Сервиса Castorama» силами экспертов из бизнеса. • Разработка критериев оценки «Сервиса Castorama» и мониторинга результатов. • Внесение изменений в политики и процедуры компании (подбор персонала, обучение сотрудников, оценка и вознаграждение по итогам работы, профессиональное развитие). • Обучение вех сотрудников компании. • Проведение мероприятий для поддержания сервисной культуры и уровня вовлеченности сотрудников на постоянной основе. • Измерение уровня вовлеченности сотрудников в бизнес компании. • Измерение качества обслуживания покупателей. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Подарочные сертификаты на приобретение товаров в магазине для финалистов и победителей конкурса «Лучший сотрудник» за месяц (определяются по сервисным критериям). • Премиальные поездки по городам России и странам Европы для победителей конкурса «Лучший сотрудник» за год (определяются по сервисным критериям). • Годовой бонус, 50 % которого складывается из личной эффективности сотрудника, определяемой по сервисным критериям и результатам исследований удовлетворенности покупателей. Нематериальные виды мотивации. • Ежемесячное награждение «Сервисного чемпиона» каждого гипермаркета. Информационные доски в гипермаркетах с фотографиями «Лучших сотрудников» и «Сервисного чемпиона». • Публикации в корпоративной газете «СтройПривет»: – благодарности из «Книги жалоб и предложений» сотрудникам каждого гипермаркета в постоянной рубрике «Сервис Castorama»; – статьи о «Сервисных чемпионах». • Представительство своего отдела в «Сервисных комитетах» и социальных комитетах. Специальные акции. • Конкурс сервисных стенгазет. • Конкурс поделок из строительных материалов, посвященный корпоративным ценностям и шагам «Сервиса Castorama». • Реализация проекта «Мы одна команда», целью которого является реорганизация рабочих мест сотрудников и директоров компании для более эффективного взаимодействия; в настоящее время все сотрудники Центра поддержки гипермаркетов (ЦПГ) работают в едином открытом пространстве. • Проведение «Сервисной недели». Все сотрудники ЦПГ раз в год работают в качестве линейных сотрудников в гипермаркетах. • Проведение «Сервисного часа». Ежедневно с 16:00 до 17:00 все административные сотрудники гипермаркетов работают в торговом зале с покупателями. • Проведение «Сервисных комитетов». Это ежемесячная встреча представителей от каждого отдела гипермаркета, где обсуждаются предложения сотрудников по улучшению качества обслуживания покупателей. • Проведение социального комитета «Глас народа». Это встреча представителей от каждого отдела гипермаркета/департамента в ЦПГ, где обсуждаются вопросы по улучшению условий работы, реализации благотворительных и социальных программ, экологические инициативы. Этапы. Проведена стратегическая сессия с директорами компании, на которой были определены принципы «Сервиса Castorama». Сформирована рабочая группа из директоров магазинов и представителей департаментов ЦПГ для разработки стандартов «Сервиса Castorama». Итогом работы стал выпуск книги «Принципы и стандарты “Сервиса Castorama” – Service Book». Внедрены системы оценки и установлены показатели для гипермаркетов, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника. Установленные показатели на 2010 г.: «Тайный покупатель» – 90 %, «Исследование удовлетворенности покупателей» – 4,2 %. Разработаны и проведены тренинги: • «Продажи через Сервис», «Тайный покупатель», «Исследование удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании; • «Управление Сервисом Castorama», «Оценка эффективности работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для всех менеджеров гипермаркетов. Для постоянного развития сервисной культуры и роста вовлеченности сотрудников в бизнес компании проводятся: • конкурсы «Лучший сотрудник», «Сервисный чемпион»; • «Сервисные недели» и «Сервисные часы»; • «Сервисные комитеты» и «Социальный комитет “Глас народа”»; • специальные публикации в корпоративной газете «СтройПривет»; • творческие конкурсы; • съемки обучающего фильма о «Сервисе Castorama» с сотрудниками компании в главных ролях. Разработаны и внедрены исследования: • «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12» (два раза в год); • «Тайный покупатель» (четыре раза в год); • «Исследование удовлетворенности покупателей» (два раза в год). Результаты. • По результатам исследований «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей» повысилось качество обслуживания покупателей – с 81 % (начало исследования в 2008 г.) до 90 % (2010 г. – последняя волна) и с 4,1 до 4,3 соответственно. • Внесены изменения в 26 должностных инструкций. • Сотрудники компании (3467 человек) прошли обучение на тренинге «Продажи через Сервис» и получили персональный экземпляр Service Book. • Менеджеры (234 человека) прошли обучение на тренинге «Управление “Сервисом Castorama”». • Сотрудники в количестве 2501 человека прошли обучение на тренингах «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей». • В июне 2010 г. компания стала лауреатом премии «Права потребителя 2010» в категории «Выбор потребителя 2010». • По результатам исследований Q12 повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 г.) до 4,14 (в 2010 г.). • Сотрудники в количестве 278 человек стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник». • В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» были размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей о «Сервисе Castorama». • Награждено 64 «сервисных чемпиона». • Сотрудники в количестве 342 человек приняли и продолжают принимать участие в «Сервисных комитетах», 86 сотрудников – в работе комитета «Глас народа». Компания «Нестле». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Культура высоких достижений». Предпосылки. В 2006–2007 гг. было проведено два широкомасштабных исследования корпоративной культуры «Нестле» в России. Первое исследование проводила компания «Бостон Консалтинг Групп», выявив сильные стороны корпоративной культуры, а также стороны, требующие улучшений. Второе исследование «Нестле и Я» проходило на всех рынках в рамках глобальной инициативы «Нестле». Данное исследование проводится каждые три года, и его целью является определение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании и тем, как они воспринимают происходящие изменения, как видят свой профессиональный рост и карьеру. Результаты обоих исследований подтвердили, что существуют несколько областей корпоративной культуры, требующих внимания и развития. • Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs). • Мотивация и признание заслуг. • Знание сотрудниками ключевых корпоративных документов. • Безопасные условия труда и здоровый образ жизни. • Роль линейного менеджера. • Командная работа. • Коммуникация. • Профессиональное развитие и планирование карьеры. • Культура обучения. Цели и задачи. Цели. • Укрепить позиции «Нестле» как самой любимой и уважаемой компании, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни. • Стать одной из самых уважаемых и востребованных компаний на рынке труда. • Достичь указанных целей с помощью изменений корпоративной культуры и создания условий для эффективной работы. Задачи. Разработать план мероприятий для улучшения корпоративной культуры, основанный на результатах исследования «Нестле и Я», успешно реализовать его и внедрить данные мероприятия в бизнес-процессы компании. Стратегия. • Проведены фокус-группы в каждом из департаментов с целью получения идей по решению задач от сотрудников. • Проведена сессия с прямыми подчиненными членов Правления с целью разработки мероприятий по всем направлениям проекта. • Финальный план проекта и мероприятий был представлен Правлению и утвержден по таким показателям, как: – название; – логотип; – названия стримов (направлений проекта); – лидеры стримов; – спонсоры из числа членов Правления; – ресурсы. Какие были выбраны инструменты. Методы PR. • Разработан логотип программы «Культура высоких достижений» и ее слоган: «Измени себя – изменится компания». • Запущена специальная интранет-страница, посвященная проекту, лидерам проекта и победителям церемоний «Признания заслуг». • Сняты и показаны несколько серий мультипликационного фильма о приключениях героя программы – Гарика Нестлева. Наружная реклама. Рекламные материалы использовались только внутри офисов «Нестле Россия»: • Почтовые ящики с логотипом проекта и изображением Гарика Нестлева. • Инструкции по заполнению открыток «Признания заслуг» с логотипом и изображением Гарика в каждом кофе-уголке офиса. • Информационные доски с логотипом программы и статусом выполнения корпоративных целей и инициатив. Интернет-инструменты. Разработана и запущена внутренняя интранет-страница программы «Культура высоких достижений» . Этапы. 1. Направление «Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs)». • Разработана электронная программа, которая позволяет отслеживать изменения выполнения показателей по тому или иному бизнесу «Нестле». • В офисе размещены информационные доски с ключевыми показателями и инициативами компании и статусом их выполнения. 2. Направление «Сервисная культура». • Проведены два ежегодных раунда встреч по выработке «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Это документ с описанием всех сервисов отделов, указанием ответственных лиц, процедур и сроков предоставления услуг, а также миссий каждого отдела. • Выработано более 22 «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Все они одобрены каждым из отделов, размещены на интранет-страницах отделов и активно используются сотрудниками компании. • Разработаны и проведены два опроса «Сервисная культура» с целью выяснить, насколько сотрудники компании удовлетворены уровнем сервиса и качеством исполнения «Соглашений об уровне сотрудничества». 3. Развитие персонала. Проведены тренинги и коммуникации, связанные с процессом развития сотрудников. Проводится мониторинг качества заполнения форм развития сотрудников. 4. Культура обучения. • Основана «Академия Нестле Россия». • Переработан и расширен каталог программ обучения, запущена программа E-learning. • Разработан и внедрен процесс пре– и посттренинговой работы сотрудника: беседа с руководителем до тренинга и план действий по применению приобретенных во время тренинга навыков и умений. • Тьюторские беседы c HR-бизнес-партнером по итогам программ обучения, связанным с развитием персонала. 5. Признание заслуг. • Церемония «Признания заслуг». • Летнее награждение «Признания заслуг». • Открытки «Признания заслуг» и электронная версия доски «Признания заслуг». 6. Внутренние коммуникации. • Новый интранет. • Обновление формата корпоративного журнала «Мир Нестле» и ежемесячной электронной газеты «Nestle On-Line». • Новый формат ежеквартальных встреч расширенного состава Правления. • Определена процедура по выпуску объявлений/рассылок внутри компании. Результаты. Широкомасштабное исследование «Нестле и Я» проводилось уже во второй раз, спустя три года после получения результатов первого опроса. Это исследование охватило все фабрики, центральный и региональные офисы компании в регионе Россия – Евразия, в нем приняло участие около 77 % от общего числа сотрудников. Одной из целей исследования 2010 г. было желание увидеть, каких качественных и количественных изменений корпоративной культуры удалось достичь c момента проведения в 2007 г. первого опроса «Нестле и Я». Согласно данным, полученным в 2010 г., у сотрудников достаточно информации для выполнения своей работы и они в курсе того, что происходит в компании. А в 2007 г. только 60 % сотрудников были довольны тем, как им предоставляется информация. Несмотря на то что баланс между работой и личной жизнью попал в 2010 г. в число областей, требующих улучшений, прогресс по сравнению с 2007 г. является максимальным: произошло увеличение данного показателя на 29 единиц. В момент проведения первого исследования большинство сотрудников не могли согласиться с тем, что в компании развита культура признания заслуг. За прошедшие три года ежегодная инициатива «Признание заслуг» и использование открыток «Признание заслуг» стали популярными и дали свои результаты: положительный тренд по данному показателю составил +19 единиц.Корпоративные мероприятия.

...

Мария Швед, консультант по подбору персонала в сфере логистики, АНКОР в Санкт-Петербурге: «Корпоративные мероприятия повышают лояльность сотрудников, эмоционально сплачивают коллектив. Лояльность – одна из важнейших составляющих продуктивной и эффективной работы компании. Существует множество способов обретения лояльности персонала, один из них – это эмоциональное вовлечение в жизнь компании».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» I-Free. • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010»– золото в номинации «Северная столица». Проект: «i-Free Events». Предпосылки. Компания i-Free изначально, по идее владельцев, создавалась как среда, в которой смогут вместе работать, общаться и дружить люди, разделяющие единые ценности. Поэтому корпоративным мероприятиям, возможности неформального общения сотрудников всегда уделялось большое внимание. С ростом компании, с наступлением зрелости бизнеса перед HR-отделом встала следующая задача: сохранить нестандартный подход, атмосферу, креативность корпоративных мероприятий, при этом обеспечив их экономическую эффективность и распространение желаемого положительного эффекта на как можно большее количество сотрудников. В 2010 г. был выработан единый подход и принципы организации корпоративных праздников, реализующие все задачи по брендингу, поддержке организационных изменений, вовлечению сотрудников и улучшению эффективности работы, которые были поставлены. Цели и задачи. • Придумать и внедрить стандарт корпоративных праздников, вовлекающий как можно большее количество сотрудников и создающий уникальную атмосферу позитива и единства компании. • Обеспечить внешний и внутренний брендинг компании за счет корпоративных мероприятий. • Сделать корпоративные мероприятия одним из сильных мотивирующих факторов для работы – всегда должно оставаться впечатление, что такое возможно только в i-Free. • Обеспечить экономическую эффективность праздника, возможность вписаться в любой бюджет. • Максимально вовлекать сотрудников компании в создание и проведение мероприятия. • Выявить неформальных лидеров, обеспечить их лояльность к компании. • Ослабить напряжение, созданное организационными изменениями («вытащить» обсуждения из «курилок» на сцену).• Создать обстановку, максимально способствующую неформальному обсуждению рабочих вопросов, конфликтных ситуаций и ускорению принятия решений.

Основания стратегии.

1. Целевая аудитория: в компании i-Free работает достаточно однородный состав сотрудников – молодые специалисты (средний возраст 29 лет) с высшим образованием или студенты различных специальностей с достаточно широким спектром интересов и открытым мышлением.

2. В компании хорошо развита система интранет-коммуникаций, сотрудники привыкли воспринимать интранет-газету как основной источник информации и возможность интерактивного общения с руководством и HR-отделом.

3. Компания работает на очень динамичном инновационном рынке, следовательно, изменения в ней происходят постоянно. Существует необходимость в мгновенной адаптации сотрудников ко всему новому.

4. Корпоративные праздники традиционно являются важнейшей составляющей корпоративной жизни компании. Сотрудники очень требовательно относятся к качеству проведения мероприятий.

Стратегия В результате четырехлетних экспериментов были приняты следующие принципы проведения и подготовки корпоративных мероприятий. 1. Проводить активный внутренний PR (до и после мероприятия) с помощью всех возможных средств коммуникаций и современных медиа. 2. Использовать корпоративные мероприятия для внешнего брендинга: • отчеты о корпоративных мероприятиях отражаются на корпоративном сайте компании, раздел «Жизнь в i-Free»; • описание работы по подготовке корпоративного мероприятия появляется в блогах сотрудников; • отзывы сотрудников в Twitter, на форумах и социальных сетях; • фотографии и комментарии выкладываются в «ВКонтакте», в специальном разделе «Клуб любителей i-Free»; • Освещение неформальной культуры компании в интервью и статьях об i-Free (например, «Интервью с инсайдером» на hh.ru [31] ). 3. Отказаться от использования средств материального стимулирования сотрудников за участие в подготовке мероприятий, а также от услуг внешних провайдеров. 4. Использовать корпоративные праздники для неформального обсуждения корпоративных событий: например, назначение нового генерального директора. 5. Стремиться максимально «перемешивать» отделы, поколения и различные иерархические уровни друг с другом. 6. При подготовке корпоративного мероприятия придерживаться следующих сроков. 1 месяц до проекта. • Создание концепции, видения, представления о потребности в ресурсах. • Утверждение бюджета. • Информирование сотрудников. 2,5–2 недели до проекта. • Подробная проработка сценария с креативной группой. • Разделение компании на команды. Постановка задач (либо первое вовлечение в сценарий). • Первые встречи или коммуникации с командами. 1 неделя–1 день до проекта. • Участие в репетициях команд, инициирование общения между командами или распространение тизеров. • Предпроектный PR, раскрутка сайта проекта или других инструментов коммуникаций. • Закупка реквизитов. • Работа с IT-отделом и внешними сервис-провайдерами по организации технической и логистической части мероприятия. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. При успешной организации мероприятия сотрудники HR-отдела, а также IT-отдела, участвующие в подготовке и проведении мероприятия, получают бонусы в рамках системы ежемесячного премирования. Методы PR. 1. До мероприятия: • Тизеры: загадки, содержащие часть информации о празднике или намекающие на тему праздника, способствующие созданию интриги. • Внутренний интранет-портал: статьи в электронной газете, посвященные тематике мероприятия, организационные подробности, опросы. Электронная почта: создание к каждому празднику аккаунтов «главных героев » (Ngue-Koro-Bule-Bule-Mabutatengo@i-free.ru, ded_moroz@i-free.ru и т. п.) для рассылки тизеров, информации и коммуникации с сотрудниками от имени этих героев. • «ВКонтакте»: создание аккаунта главного героя (например, Альвир Черный) и организация групп по командам-племенам (валькирии, варяги, скальды, эйриксоны и т. п.), «вбрасывание» необходимой информации через новости в группах, поддержание интереса к тематике и коммуникации с сотрудниками. • Twitter: загадочные, интригующие послания накануне мероприятия. 2. После мероприятия: • Статьи в интранет-газете: впечатления участников, интервью с главными героями и организаторами, рассказ HR-отдела о том, как все придумывалось, статистика по празднику. • Завтрак с коллегами: через неделю после мероприятия сотрудники, принимавшие наиболее активное участие в подготовке и проведении праздника, приглашаются всем составом на завтрак. • Начисление «фришек»: корпоративная виртуальная валюта (i-Free + «фишка» = «фришка»), на которую можно покупать многочисленные брендированные товары (чашки, футболки, жилетки, флешки и т. п.) и уникальные услуги (билеты в кино с открытой датой, в дельфинарий, подарочные сертификаты в магазины) за активное участие в создании и проведении праздника. • Бумажные стенгазеты: с яркими фотографиями, впечатлениями участников, частично повторением интранет-газеты. • Использование фотографий с мероприятия в корпоративных календарях: ежегодно в декабре HR-отделом создается новый формат корпоративного календаря, где используются фотографии с событий, прошедших за год. Интернет-инструменты. • Интранет-портал: статьи в электронной газете, посвященные тематике мероприятия, организационные подробности, опросы. • Сайты, разработанные внутренними специалистами, специально «под проект», с закрытым доступом, только для сотрудников компании. • Корпоративный сайт компании. • Социальные сети (например, «ВКонтакте»). • Использование Twitter и мобильных технологий. Этапы. • Официальные общекорпоративные праздники. – Участники: все сотрудники, иногда с супругом/супругой. – Финансирование: 100 % компания. – Ответственные: HR-отдел. Примеры: Новый год, День здоровья – выезды в загородные отели на сутки и более; День рождения компании – ужин и вечеринка в одном из ресторанов города. • Неофициальные общекорпоративные праздники. – Участники: все сотрудники. – Финансирование: частично за счет компании, но в основном за счет сотрудников. – Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке HR-отдела. Примеры : 8 Марта, 23 февраля, 14 февраля, объединенные Дни рождения сотрудников. • Общекорпоративные выезды. – Участники: все сотрудники, иногда супругом/супругой. – Финансирование: частично за счет компании, но в основном за счет сотрудников. – Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке HR-отдела. Примеры: чемпионат по картингу, традиционный летний пикник. • Тимбилдинги отделов и кросс-функциональные тимбилдинги. – Участники: Сотрудники отделов-участников. – Финансирование: 100 % компания. – Ответственные: HR-отдел. Примеры: как правило, такие типы тимбилдингов (без обучающей составляющей) проводятся в одном из загородных отелей и могут включать в себя катание на лошадях, игры в пейнтбол, спортивные игры. Результаты. • Участие в активной части программы – 160–170 человек, среднее количество людей, вовлеченных в организацию, – 60–70 человек. Участники получают «фришки» и становятся героями репортажей интранет-газеты, фотоотчетов, стенгазет, ежегодных корпоративных календарей. • Внешний брендинг: повышение интереса к компании у кандидатов, привлеченных информацией о корпоративной культуре компании. Информация получена от сотрудников компании i-Free и с помощью интернет-источников (освещение событий на сайте компании в разделе «Жизнь в i-Free», «Интервью с инсайдером» на hh.ru) [32] . • По опросу сотрудников, после последнего корпоративного праздника ответ «очень понравился» получен от 87 % опрошенных. • На последних корпоративных праздниках в среднем присутствует 80 % сотрудников (участие в корпоративных мероприятиях не обязательное), за два года эта цифра выросла на 20 %. • Средняя экономия бюджета компании за счет отказа от компаний-провайдеров – от 400 тысяч до 1 млн рублей за один корпоративный праздник. • Бюджет одного и того же праздника (День здоровья) в разные годы варьировался от 360 тысяч до 2 млн рублей в зависимости от финансовых возможностей компании, при этом удавалось выполнить главные задачи праздника. • Темы, затронутые на последнем корпоративном мероприятии: – смена генерального директора; – формирование нового подразделения i-Free Innovations, управляемого учредителями; – новый офис компании; – взаимоотношения «поколений» сотрудников. • По результатам опроса сотрудников (опрос производился независимым экспертом), 85 % из них регулярно пользуются помощью коллег из других отделов, 95 % легко обращаются за советом и помощью к любому сотруднику компании, 91 % считают, что их дружба с коллегами помогает рабочему процессу.• Процент добровольного увольнения из компании за последний год составил 9 %.

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд» : «Проект являет собой беспрецедентную попытку “выжать” максимум из корпоративных праздников. Примечательно, что компания осознанно выбрала корпоративные мероприятия в качестве основного инструмента удержания и мотивации персонала и сфокусировала на этом направлении работы с персоналом свои основные усилия. Несмотря на отсутствие дорогостоящих решений, а возможно именно благодаря отсутствию высоких бюджетов, компания решает задачу креативно и очень последовательно: “подогрев” коллектива до мероприятия, “фоллоу-ап” – после мероприятия, игровой контент, построенный на мифологии компании и выраженный на сленге компании, – все это обеспечивает высокую вовлеченность персонала и придает, как я предполагаю, корпоративной культуре компании неповторимый шарм».

Социальные программы для сотрудников Безопасность, хорошие санитарно-бытовые условия труда, внимательное отношение к здоровью как самих сотрудников, так и членам их семей являются важными факторами, определяющими привлекательность работодателя. Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». ЗАО «Форд Мотор Компани». • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – серебро в номинации «Северная столица». Проект: «Здоровый работник – залог успеха компании!». Предпосылки. • Рост производства в 2010 г. • Средний показатель по уровню заболеваемости за три последних года составлял 5,6–5,7 %. • Понимание того, что здоровье каждого работника является обязательным условием эффективной работы компании и поддержания высокого качества производимой продукции. Цели и задачи. • Укрепление и поддержание здоровья работников, их трудоспособности, снижение незапланированного абсентеизма (отсутствие работника на рабочем месте по причине заболевания). • Улучшение производственной среды и трудового процесса для максимального обеспечения безопасности на рабочем месте, профилактики производственного травматизма и сохранения здоровья работника. • Повышение степени личной ответственности каждого работника за свое здоровье. Этапы. Организационные меры. • Регулярные еженедельные встречи специально созданной рабочей группы для анализа показателей заболеваемости работников, изучения основных причин незапланированного абсентеизма, а также разработки мер по его снижению. • Разработка и внедрение процедуры по трудоустройству работников ЗАО «Форд Мотор Компани», имеющих ограничения по труду в соответствии с медицинским заключением. Дополнительные гарантии для работников, имеющих ограничения по труду в соответствии с медицинским заключением. • В случае отсутствия вакантных рабочих мест, не противопоказанных для трудоустройства работника, нуждающегося в постоянном переводе, работник отстраняется от работы на период до трех месяцев с сохранением среднего заработка. • Страховка ДМС продлевается работнику до конца текущего года в случае, если он был уволен по причине медицинских ограничений по труду. Результаты. • Обращения в медицинский центр: – в 2009 г. – 102 обращения на 100 человек; – в 2010 г. – 89 обращений на 100 человек. • Средний показатель по незапланированному абсентеизму: – за три последних года (2007–2009 гг.) составлял 5,6–5,7 %; – в 2010 г. – 5,1 %. • В результате действия «Процедуры по трудоустройству работников ЗАО “Форд Мотор Компани”, имеющих ограничения по труду в соответствии с медицинским заключением» за первые три квартала 2010 г. из 149 сотрудников, имевших медицинские ограничения в 2010 г.: – 145 сотрудников были трудоустроены в соответствии с медицинскими показаниями. – Только два (!!!) сотрудника были уволены по медицинским показаниям. – Два сотрудника ожидают трудоустройства. ЗАО КБ «Ситибанк». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Citi @Family». Предпосылки. По результатам опроса мнения сотрудников КБ «Ситибанк», в 2009 г. было принято решение уделить максимум внимания работающим родителям и их детям. Социально-экономические условия страны не всегда позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью трудящихся, и именно поэтому Citi стремится организовать всевозможную помощь и содействие работающим родителям. Цели и задачи. • Предоставление сотрудникам КБ «Ситибанк» комфортных условий для работы и максимальное улучшение их качества жизни во внерабочее время. • Рост удовлетворенности и повышение лояльности работающих родителей к своему работодателю. • Сокращение текучести кадров. • Укрепление корпоративной культуры. Этапы. Проект включает в себя две программы. • CitiKids – программа, ориентированная на проведение различных мероприятий для детей сотрудников. Предоставление бесплатной помощи сотрудникам в решении семейных проблем, в воспитании детей (Employee Assistance Program), советы и реальное содействие по устройству детей в детские сады ближе к офисам. – Январь – февраль 2010 г. – конкурс творческих работ детей сотрудников Citi. – Март 2010 г. – выпуск поздравительных открыток с использованием работ детей для сотрудниц Citi к 8 Марта. – Июнь 2010 г. – организация детского праздника (награждение подарками Citi). – Май – декабрь 2010 г. – содействие в устройстве детей сотрудников в близлежащие к КБ «Ситибанк» детские сады. • Flexibility – организация гибкого графика работы и удаленного доступа. Это позволяет сотрудникам Citi сохранять необходимый баланс между работой и личной жизнью, что особенно важно для работающих мам, которым нужно адаптироваться после декретного отпуска. – Январь – март 2011 г. – обновление политики работы по гибкому графику. – Проведение тренингов для менеджеров относительно концепции работы по гибкому графику. – Разработка технической поддержки для удаленного доступа. – Проведение ознакомительных встреч с сотрудниками по данной программе. – В рамках опроса мнений ежегодно разрабатывается план действий по повышению уровня осведомленности сотрудников и менеджеров. Согласно полученным результатам вносятся коррективы и внедряются новые инструменты. Результаты. • По результатам опроса всех сотрудников в ноябре 2010 г., на 7 % возрос процент всеобщей удовлетворенности. • Сотрудники-родители Citi имели возможность познакомить своих детей с культурой и историей Citi. • На данный момент один ребенок устроен в муниципальный детский сад рядом с офисом КБ «Ситибанк». Детский сад отремонтирован. JTI (ЗАО «Дж. Т. И. по Маркетингу и Продажам»). • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Безопасное вождение». Предпосылки. Интеграция и реструктуризация бизнеса, слияние двух культур (в 2007 г. Japan Tobacco приобрела британскую компанию Gallaher, индекс FTSE 10) привели к увеличению штата сотрудников и автопарка компании ЗАО «Дж. Т. И. по Маркетингу и Продажам». В настоящее время автопарк компании составляет 1877 автомобилей. Различия во внутренней культуре двух компаний сказались на разном отношении к правилам персональной безопасности. Анализ статистики аварийности с участием сотрудников компании (323 аварии в 2009 г., количество пострадавших сотрудников компании – 2, количество пострадавших в аварии людей, не являющихся сотрудниками компании, – 8; в 2010 г. до августа 2010 г. – 226 аварий, из них количество пострадавших сотрудников компании – 6, количество пострадавших в аварии людей, не являющихся сотрудниками компании, – 7) явился толчком к созданию программы, нацеленной на сохранение жизни и здоровья сотрудников компании. Цели и задачи. Цели. • Повлиять на отношение сотрудников, управляющих корпоративными автомобилями, к правилам безопасности на дороге, усилить понимание важности безопасного вождения. • Сохранить жизнь и здоровье сотрудников компании, использующих корпоративные автомобили, посредством сокращения общего количества аварий. • Уменьшить до нуля количество аварий с участием сотрудников компании, в которых водитель или пассажир были бы не пристегнуты. • Усилить понимание простых правил безопасности сотрудниками, использующими корпоративный автомобиль. • Предотвратить возможные последствия аварий с участием членов семьи сотрудников, использующих корпоративный автомобиль в нерабочее время. • Охватить всю целевую аудиторию проекта. Задачи. • Использовать различные методики привлечения внимания к проекту. • Охватить широкую аудиторию, в том числе сделав проект интересным для разных групп людей (сотрудники и члены их семей). • Увидеть количественный прогресс уменьшения числа аварий с участием сотрудников компании. • Получить позитивную обратную связь о проекте от сотрудников и их глубокую вовлеченность. Целевая аудитория. • Сотрудники компании, управляющие корпоративными автомобилями, – группа, от которой непосредственно зависит результат проекта. • Жены/мужья – группа влияния. Члены семьи часто совершают поездки с сотрудниками, использующими машину в нерабочее время. Они могут оказывать влияние на водителя, прося его соблюдать правила безопасности дорожного движения. Дети – группа влияния. Сотрудники часто возят детей в корпоративных автомобилях в нерабочее время. К сожалению, до сих пор часто встречались случаи (особенно в региональных офисах), когда детей перевозят без использования специальных приспособлений: детских кресел и бустеров. Необходимо рассказать и показать детям, как важно пристегиваться им и их родителям, а взрослым еще раз напомнить о важности детских кресел и бустеров. Какие были выбраны инструменты. Обучение, тренинги. Тренинг «Безопасное вождение» для всех сотрудников, кто управляет корпоративным автомобилем. Этапы. Программа «Безопасное вождение» начала разрабатываться в феврале 2010 г., а реализована она в августе 2010 г. как в Москве и Санкт-Петербурге, так и во всех региональных офисах компании по России (более 60 офисов). Сотрудники. • В офисах размещены информационные доски с логотипом программы, на которых помещена вся необходимая и полезная информация (в виде раздаточного материала, брошюр, фотографий и т. д.): – оказание первой медицинской помощи; – правила дорожного движения; – проезд сложных перекрестков и сложные развязки; – административная ответственность на нарушение ПДД – выписка; – обязанности водителя перед выездом; – основные ошибки водителей и аварийность в компании (фотографии и т. д.); – сведения о нарушениях ПДД сотрудниками подразделения и т. д. • Во всех офисах развешены плакаты о важности пристегивания ремнем безопасности. • В офисах на корпоративных TV-экранах демонстрируется трогательный и проникновенный фильм о важности и необходимости всем пассажирам пристегиваться ремнем безопасности. • Сотрудникам, управляющим корпоративными автомобилями, были выданы специально разработанные наклейки, которые необходимо приклеить на торпеду автомобиля. Цель данных наклеек – еще раз напомнить, о запрещении разговаривать по мобильному телефону во время управления транспортным средством, а также о необходимости всегда использовать ремень безопасности. • Сотрудникам, управляющими корпоративными автомобилем, были выданы специально разработанные брелоки для ключей от автомобиля, на которых написано: «Пристегнись! Тебя ждут дома!». В брелок также можно вставить фотографию ребенка или близкого человека, которая будет напоминать о важности сохранения жизни, как своей, так и близкого человека. Супруги. • Всем супругам водителей корпоративных автомобилей были розданы красные конверты, в которых находились письма с обращением генерального менеджера компании и призывом соблюдать простые правила безопасности; диски с роликом по безопасному вождению; анкета-опросник по просмотренному фильму (ролик – короткометражный фильм, в котором подробно рассказывается, как необходимо правильно управлять автомобилем и что нужно сделать, чтобы сократить число ДТП и серьезные травмы). • После просмотра фильма всем супругам предлагается заполнить небольшой тест с вопросами по видео. Те супруги, которые правильно ответят на вопросы, получают призы от компании. Дети. • В красных конвертах, выданных супругам водителей корпоративных автомобилей, находилось также письмо для детей с обращением от генерального менеджера компании. В этом письме еще раз напоминались элементарные правила безопасности, которые должны соблюдать родители и дети, чтобы сохранить жизни. • Компания провела конкурс рисунков среди детей сотрудников на тему «Мои родители – ответственные водители».• Все дети, приславшие рисунки, получили памятные и полезные призы – игрушки на ремень безопасности.

Результаты.

В период с августа по октябрь 2010 г.:

• Сокращение числа ДТП с участием сотрудников компании более чем на 30 % (среднемесячное количество ДТП за период август – октябрь 2009 г. – 26,6; среднее количество аварий за аналогичный период 2010 г. – 18,3).

• Снижение доли аварий, происшедших по вине сотрудников компании.

• За период проведения программы количество ДТП с участием непристегнутых пассажиров равно нулю.

• Повышение уровня осведомленности о правилах безопасности вождения (87 % из числа супружеских пар ответили на вопросы теста, 92 % детей прислали рисунки на конкурс, 100 % сотрудников используют полученные материалы по программе).

Переезд.

...

Вера Игнаткина, генеральный директор Центра развития карьеры AimToAction: «Общеизвестно, что почти каждый человек проводит треть (а некоторые и половину) жизни на работе. Поэтому важна не только сама профессия, чтобы чувствовать себя счастливым (в идеале), но и комфортное рабочее место и пространство вокруг. Только в таких условиях работник сможет выполнять свои обязанности с высокой производительностью и избежит профессионального выгорания». Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: «В своей работе Ширли Дженнер и Стивен Тэйлор утверждают: “Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании”».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Группа компаний «СТС Медиа». • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Столица». Проект: «Переезд медийного Холдинга “СТС Медиа” в единый офис». Предпосылки. • Пять офисов, расположенных в разных частях Москвы, с кабинетной системой рассадки. • Сотрудники, принадлежащие к одному подразделению, находились в разных офисах. • Недостаточное количество переговорных комнат и рабочих мест. • Отсутствие единого дизайна и корпоративного стиля внутри помещений. • Сложность коммуникаций и личного взаимодействия сотрудников. Цели и задачи. • Объединение сотрудников всех подразделений медийного Холдинга в одном офисе для повышения эффективности взаимодействия. • Организация эффективного рабочего пространства: удобство и комфорт сотрудников для укрепления командного духа, развития корпоративной культуры и быстрой адаптации новых сотрудников. • Качественное улучшение имиджа компании: новый, современный, спроектированный с учетом самых передовых технологий, с красивыми панорамными видами и комфортными переговорными комнатами, выполненный в актуальной стилистике офис – источник гордости всех сотрудников и предмет восхищения партнеров. Какие были выбраны инструменты. Методы PR. • Размещение актуального плана-графика работ по переезду в интранете. • Общая электронная рассылка. • Индивидуальное письмо каждому сотруднику с подписью руководства. • Ежемесячная публикация в корпоративной газете «Прайм Times». • Размещение на главной странице внутреннего портала фотографии БЦ «МонАрх», новостей. • Создание форума для обсуждений: «А ты знаешь про новый офис? Нет? Тогда мы идем к тебе!». • Видеофильм «Начало новой жизни!» – три серии (размещены на внутреннем портале в разделе «Видео», а также электронная рассылка с анонсом серий и ссылкой на портал). Этапы. • Определение требований к планировке, оформлению и месторасположению нового офиса. • Выбор офисного здания, соответствующего представлениям о новом офисе. • Выбор и заключение договора с архитектурным подрядчиком, понимающим и учитывающим специфику организации пространства для медийного Холдинга и передовых международных архитектурных решений. • Поэтапное выполнение проекта в запланированные сроки. • Предоставление информации сотрудникам компании о ходе работ по обустройству нового офиса и запланированных датах переезда. • Организация комфортного переезда в новый офис, с учетом необходимости работы всех сервисных подразделений (IT, HR, администрация). • Празднование новоселья «СТС Медиа» в День рождения компании. • Дальнейшее совершенствование офисного пространства с учетом пожеланий сотрудников. Результаты. • В рекордно короткие сроки (четыре месяца) был реализован проект и осуществлен переезд 500 сотрудников (г. Москва) в новый офис класса А (БЦ «МонАрх»). • Планировка Open Space и прозрачные стеклянные стены кабинетов, оформленные дизайнерами с учетом миссии и ценностей компании, являются отражением идеи демократичного офиса, где много света, переговорных комнат, присутствуют оборудованные кухни и приятные зоны отдыха.• Разработан эксклюзивный корпоративный стиль для оформления офиса с применением неординарных дизайнерских решений. На архитектурной выставке «Best Office Awards 2010» 20 мая 2010 г. «СТС Медиа» получила престижную премию за лучший дизайн и за лучший подход к проектированию в номинации «Концепция интерьера офиса».

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд» : «Яркий и позитивный проект, в полной мере отвечающий миссии компании “Делать мир ярче”. Переезд в новый офис – традиционно “проект-бедствие” – в данном случае организован и подан в игровой, легкой форме и максимально использован как мотивационный инструмент. Надо признать такой подход весьма разумным и очень эффективным решением, поскольку переезд в новый офис является неизбежным злом, и лучшее, что компания может сделать, – это “продать” переезд своим сотрудникам, что в данном случае выполнено блестяще».

...

Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, член жюри «Премии HR-бренд» : «Офис, как среда обитания, пока явно недооцененный компонент корпоративной культуры. А ведь именно в офисе мы проводим большую часть нашей активной жизни. В “СТС Медиа” это понимание явно присутствует. И они превратили банальный переезд в начало новой прекрасной жизни: создали практически идеальное рабочее пространство и умело использовали его для поднятия корпоративного духа компании. Старик Крылов был глубоко не прав, когда писал: “А вы, друзья, как ни садитесь…”».

Социальная ответственность работодателя Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». DHL Express. • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Федерация». Проект: «DHL Charity Team». Предпосылки. В компании DHL социальная ответственность бизнеса является частью глобальной стратегии развития. Ключевыми направлениями социальной политики DHL являются три глобальные программы: • GoGreen – рациональное, бережное отношение к окружающей среде. • GoHelp – участие и оказание необходимой помощи в случае стихийных бедствий и катастроф. • GoTeach – раскрытие человеческого потенциала через обучение и развитие, возможность делиться опытом и знаниями. На сегодняшний день в компании принято решение поставить в приоритет направления «Благотворительность» вовлеченность сотрудников, их личное участие и поддержку организуемых в компании проектов. В связи с этим концепция работы была пересмотрена: теперь, наряду с работой по содействию программам Фонда, внутри компании действует так называемый DHL Charity Team во главе с инициативными сотрудниками, которые определяют направления развития компании в этой сфере, разрабатывают и внедряют план работы, организуют конкретные акции, к которым привлекают остальных. Цели и задачи. Целью проекта «DHL Charity Team» является формирование в компании культуры социально-ответственного поведения, которое является частью глобальной стратегии по работе с персоналом: • сделать так, чтобы сотрудники понимали и разделяли социальные ценности компании; • сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании; • сплотить команду (в мероприятиях участвуют сотрудники из разных отделов и подразделений, зачастую не пересекающиеся в рабочее время, что помогает новым сотрудникам влиться в коллектив, завести друзей); • развить в сотрудниках социальную ответственность (это крайне важно для сферы услуг: такой сотрудник скорее придет на помощь коллеге, сделает все возможное, чтобы помочь клиенту); • повысить лояльность сотрудников; • увеличить лояльность к бренду DHL среди внешних аудиторий; • развивать компетенции сотрудников (лидерство, управление командой, ответственность, решение конфликтных ситуаций, наставничество). Целевая аудитория. • Все сотрудники компании DHL в России. • Члены семей и друзья сотрудников компании. • Деловые партнеры и клиенты компании. Многие клиенты и партнеры, услышав, что в компании DHL действует такая программа, хотят к ней присоединиться. Стратегия. В самом начале создания «DHL Charity Team» было решено, что участие в волонтерской программе будет сугубо добровольным, никакого принуждения со стороны руководства не будет. Чтобы сделать проект по-настоящему интересным и обеспечить вовлеченность сотрудников из всех отделов, на первом этапе был создан экспертный совет – Charity Council. В него вошли сотрудники из различных департаментов, которые либо занимались благотворительностью вне компании по собственной инициативе, либо имели опыт работы с детьми. Членам совета предстояло определить критерии отбора подопечных и частоту поездок, выбрать конкретные учреждения и придумать идею первого мероприятия. Когда все было готово и определено, приглашение на мероприятие было разослано остальным сотрудникам. За счет того, что в совете состояли люди из разных отделов, получилось так, что практически каждый отдел имел своего эксперта – человека, которому они доверяют и у которого могут узнать все интересующие подробности. Так волонтерская команда начала расти, были найдены новые активисты, которые в данный момент составляют основной костяк волонтерского движения. Какие были выбраны инструменты. Методы PR. Внутренние: • Ежеквартальный журнал: интервью с волонтерами. • Газета: новости волонтерской команды, успехи и достижения. • Международный журнал «Network»: рассказ о волонтерском движении в «DHL Россия». • Отчет «DHL Charity Team» : охватывает все мероприятия за год. • Интранет. Внешние: • Бизнес-СМИ: «Русский Newsweek». • СМИ по благотворительности: «Бизнес и общество», «Деньги и благотворительность». • СМИ клиентов: «Нестле», UPECO, «Катрен». • Информационные порталы по управлению персоналом и внутренним коммуникациям: hrm.ru, inside-pr.ru. • Выступление на конференциях и мастер-классы: Американская торговая палата, конференция «Корпоративное волонтерство», мастер-класс в школе внутренних коммуникаторов. Интернет-инструменты. Для рассказа о собственных мероприятиях, а также популяризации корпоративного волонтерства было создано сообщество http://community.livejournal.com/charity_team. Специальные акции. • День волонтера: проходит ежегодно. В 2009 г. в Дне волонтера приняли участие около 400 человек из 13 городов. Этапы. • Февраль 2009 г.: начал работать Charity Council. • Март 2009 г.: проведен опрос сотрудников на тему «Что означает благотворительность для Вас?». • 26 марта 2009 г.: акция «Мойдодыр» по сбору вещей для детей-сирот. • 26 апреля 2009 г.: «Кулинарный поединок» – первая волонтерская поездка. Цели: пообщаться с детьми в непринужденной обстановке и научить их делать простые и доступные блюда, которые они смогут приготовить самостоятельно. • Июнь – июль 2009 г.: тренинги для волонтеров. Организаторы: благотворительный фонд «Большие братья. Большие сестры», CloudWatchers. • Сентябрь 2009 г.: День волонтера DHL, в котором приняли участие более 380 человек из 13 городов. После этого «DHL Charity Team» начинает действовать в Санкт-Петербурге, Набережных Челнах, Новороссийске, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти. • 19 сентября 2009 г.: волонтеры DHL впервые организуют праздник для детей-сирот из благотворительного фонда «Большие братья. Большие сестры». • Декабрь 2009 г.: акция «Волшебное дерево». Волонтеры собирают письма от детей, вешают на елку, а остальные сотрудники покупают подарки, которые затем волонтеры отвозят детям. • Апрель 2010 г.: стартовал проект «1+167=168», в рамках которого волонтеры еженедельно посещают детей в подмосковной больнице и проводят с ними развивающие занятия. В данный момент в проекте задействовано 25 волонтеров. За период с апреля 2009 по август 2010 г. в Москве было проведено порядка 35 волонтерских мероприятий (в том числе 20 – с апреля 2009 г. по декабрь 2009 г.), в которых приняли участие более 90 человек. Результаты. • Сотрудники самостоятельно пришли к выводу о том, что для детей-сирот важнее образование, обучение и развитие, а не горы игрушек, и вышли с инициативой организовать образовательный проект «1+167=168». Это говорит о том, что они стали разделять корпоративные ценности компании, в частности направления GoTeach. • Вовлеченность сотрудников в волонтерскую деятельность – самый главный количественный показатель эффективности реализованной программы (по данным на 1 сентября 2010 г., по «DHL Charity Team» Москва): – количество зарегистрированных участников – 188 человек; – количество волонтеров, принявших участие хотя бы в одном мероприятии, – 93 человека; – количество волонтеров, принявших участие более чем в одном мероприятии, – 60 человек; – количество проведенных мероприятий – более 30.• Практически все сотрудники компании (порядка 1500 человек) участвуют в сборе средств (за время реализации проекта было собрано порядка 250 000 рублей), а также вещей и подарков для подопечных учреждений. С сентября 2010 г. в компании действует новая система сбора пожертвований, в рамках которой сотрудник может оформить ежемесячное списание средств с его заработной платы на счет партнерских некоммерческих организаций.

...

Наталья Долженкова, Adecco Group Russia, член жюри «Премии HR-бренд» : «Создание корпоративной культуры в компании – процесс сложный, но еще более сложно изменить уже существующую корпоративную культуру, сделать ее более социально ответственной, сделать так, чтобы каждый сотрудник компании понимал и разделял ценности и миссию компании. DHL удалось достичь поставленных целей: развить корпоративную культуру, основанную на взаимопомощи, доверии и командной работе, увеличить лояльность сотрудников, улучшить репутацию компании, укрепить бренд».

Реформирование HR-службы Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». Luxoft. • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Рекрутмент-центр Luxoft Personnel». Предпосылки. За десять лет существования Luxoft вырос из команды в 80 сотрудников в компанию численностью более чем 4000 человек. За все это время рекрутерами Luxoft были накоплены уникальные профессиональные знания в области подбора IT-персонала, выработаны собственные методики рекрутмента и оценки сотрудников, наработана база резюме кандидатов самых различных IT-специализаций. Среди соискателей компания Luxoft сформировала имидж привлекательного работодателя, чем усилила поток поступающих в адрес Luxoft резюме. Сложив все эти факторы воедино, руководство компании увидело отличную перспективу для создания самостоятельного бизнес-направления – рекрутмент-центра, который помимо внутренних потребностей компании смог бы работать с вакансиями внешних заказчиков, обеспечивая тем самым большее количество вакансий для соискателей. Для рекрутеров Luxoft перспектива работы с внешними заказчиками позволила бы не только реализовать накопленный опыт в полную силу, но и дать возможность дальнейшего профессионального развития. Цели и задачи. • Реализация накопленного опыта сотрудников отдела подбора персонала и их дальнейшее профессиональное развитие. Вывод рекрутмент-услуг на внешний рынок – это, в первую очередь, новые профессиональные вершины для каждого из членов команды отдела подбора персонала. • Расширение спектра вакансий для соискателей. Профили не всех соискателей, обращавшихся в Luxoft, соответствовали специфике бизнеса компании. Благодаря появлению Luxoft Personnel у кандидатов значительно увеличился шанс найти работу, соответствующую их профессиональным знаниям и зарплатным ожиданиям, в компаниях других отраслей. • Расширение бизнеса. В Luxoft за время существования компании был накоплен многолетний опыт подбора IT-персонала и формирования эффективных команд, проведена экспертиза рынка труда IT-специалистов и выработаны собственные методики оценки кандидатов. Все это позволило руководству принять решение о выводе IT-рекрутмента в качестве самостоятельного и полноценного бизнес-направления, которое бы заняло свою нишу на рынке рекрутинговых услуг и начало приносить дополнительную прибыль компании. • Реализация узкоспециализированных рекрутинговых проектов для компаний не IT-отрасли. Специализированный сервис от экспертов IT-рынка позволяет в максимально короткие сроки осуществлять проекты по подбору IT-специалистов для компаний самых разных сфер бизнеса. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Бонусная программа для рекрутеров. • Бонусная программа для сотрудников Luxoft «Порекомендуй клиента». Действующая ранее программа «Рекомендуй кандидата» была распространена и на внешние вакансии. Нематериальные виды мотивации. Выбор «Лучшего рекрутера» каждый месяц (по показателям закрытых вакансий). Тренинги. • Вводный тренинг для рекрутеров «Введение в разработку программного обеспечения» (основные особенности IT-отрасли с точки зрения эффективного подбора кандидатов). • Профессиональные тренинги (Hunting, «Интервью по компетенциям», «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс»). • Выездные мероприятия для рекрутеров и руководителей групп. Методы PR. • Ежеквартальные аналитические исследования состояния рынка труда, выполняемые аналитиками центра (рассылаются в СМИ). • Директор по подбору персонала Кира Лопаткина выступила на Russian CIO Summit-2010 с докладом «Методы подбора IT-персонала». Этапы. • Принятие решения о выводе рекрутмент-услуг на внешний рынок (середина 2008 г.). • Создание службы развития бизнеса и формирование новой организационной структуры: – разработка программы продвижения (брендирование); – участие в тендерах по выбору провайдеров рекрутмент-услуг международных компаний. • В апреле 2010 г. Luxoft Personnel опубликовал исследование «Рынка труда IT-специалистов в кризисный период». • В мае 2010 г. Luxoft Personnel выступил спонсором седьмой ежегодной HR-конференции Smarter HR for the recovery. • В июле 2010 г. был проведен выездной тимбилдинг для рекрутеров в Яхроме в пользу развития новых практических навыков работы с внешними проектами. • В сентябре 2010 г. проведена внутренняя реорганизация отдела подбора персонала. • В первой половине сентября 2010 г. Luxoft Personnel поддержал проведение ITSM-FORUM. • Во второй половине сентября 2010 г. менеджеры Luxoft Personnel приняли участие в саммите HR-директоров. • В октябре 2010 г. Кира Лопаткина, директор по подбору персонала Luxoft Personnel, выступила с докладом «Методика подбора IT-персонала: пригласить и не пожалеть» на ежегодной конференции Russian CIO Summit-2010. Результаты. • Начиная с 2008 г. численность отдела по подбору персонала Luxoft выросла почти в 2,5 раза. На сегодняшний день работает около ста человек. • Все рекрутеры новой команды имеют в своем портфеле заказов как внутренние, так и внешние проекты, что позволило существенно повысить интерес специалистов к своей работе и расширить профессиональные горизонты. • Создание Luxoft Personnel позволило сформировать внутри отдела подбора персонала уникальный симбиоз in-house-рекрутинговых методик Luxoft и практик, применяемых в ведущих кадровых агентствах, тем самым повысив эффективность как внешнего, так и внутреннего рекрутмента. • C момента появления Luxoft Personnel в отделе подбора персонала Luxoft был организован ресечинговый центр. Его численность на сегодняшний день достигла 50 ресечеров, в свою очередь это позволяет реализовать практику «парной» работы над вакансией «ресечер-рекрутер». • Также в составе рекрутмент-центра Luxoft в отдельную структуру был выделен географически распределенный аналитический центр Luxoft Personnel. Аналитики центра формируют исследования рынка труда IT-специалистов любой сложности как для нужд Luxoft Personnel, так и по запросам внешних клиентов. • За время существования Luxoft Personnel более 60 сотрудников рекрутмент-центра в Москве и Украине прошли обучение по курсам Hunting, «Интервью по компетенциям» и «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс». • Существование направления Luxoft Personnel позволяет повысить лояльность соискателей к бренду Luxoft как работодателя. Сегодня на сайте Luxoft Personnel постоянно размещено около 50 активных внешних вакансий (на сайте компании Luxoft открыто порядка 150 вакансий). • Важно отметить существование в Luxoft Personnel практики «персональный рекрутер». Специалисты по подбору персонала продолжают общение с кандидатами и после того, как оформили его на работу, на протяжении долгих лет, отслеживая тем самым его карьерный путь и профессиональное развитие. Рекрутеры центра становятся для многих кандидатов «персональными рекрутерами» и всегда готовы предложить соискателям на рассмотрение «заманчивую» вакансию. • Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась: показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы с результатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г. рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько же вакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности (Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показатель Fill rate – 30 %. • За время существования рекрутмент-центра были усовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана система отчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведены отдельные практики и выделены руководители по каждому из процессов. • База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, она расширилась в том числе за счет появления новых специальностей, обрабатываемых рекрутмент-центром.• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центра Luxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самых различных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки, финансовые и страховые структуры.