Этап I: Знакомство, узнавание.

Основные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR-кампании работодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества в социальных сетях.

В работе с внешним HR-брендом условно можно выделить два основных направления: общее позиционирование компании на рынке труда, управление узнаваемостью и привлекательностью компании как работодателя и непосредственное привлечение кандидатов на вакансии.

Любая организация, заинтересованная в поступательном развитии, имеющая планы и долгосрочную стратегию, всегда должна смотреть на несколько шагов вперед, и в этом отношении HR-политика является той самой лакмусовой бумажкой, по которой можно судить об уровне профессионализма и серьезности этих намерений. В условиях острой конкуренции за высококлассных специалистов сегодня ценится не только умение переманивать опытных профессионалов, но и постоянно выискивать на рынке труда еще «неограненные алмазы» – перспективных студентов и выпускников, воспитывать в них необходимые качества и навыки, прививая таким образом лояльность к HR-бренду компании.

...

Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток), рассказывает: «Вопросы продвижения HR-бренда становятся все более актуальными, особенно после окончания кризиса. Буквально год назад на каждую вакансию откликалось намного больше кандидатов, и рекрутерам не приходилось подолгу искать нужных людей – особенно если руководство было готово взять на работу не очень опытных, но талантливых специалистов и уже внутри компании обучить их специфике работы. Однако сейчас соискатель стал более избирателен: перед тем как прийти на собеседование, кандидаты внимательно изучают все, что могут узнать о потенциальном работодателе из Интернета и других открытых источников. И все больше информации аккумулируют в себе социальные сети».

Проекты, представленные на соискание «Премии HR-бренд 2010» [20] , свидетельствуют о том, что работодатели с энтузиазмом разрабатывают многоступенчатые комплексные кампании – как разовые, единовременные (в случае массового рекрутмента), так и непрерывно действующие для формирования кадрового резерва и точечного закрытия вакансий по мере необходимости.

В фокусе HR-объективов оказываются школьники старших классов, учащиеся ПТУ и ссузов, студенты, магистранты и аспиранты, а также недавние выпускники вузов, еще не имеющие опыта работы или не определившиеся со своими желаниями, – все те, кто потенциально способен увеличить массовую долю важных для компании специалистов. Они могут пока не иметь четких карьерных планов, но в обозримом будущем лучшие из них, задействованные в специализированных программах обучения и стажировках, получат предложение начать строить свою карьеру в компании, где они посещали курсы или проходили практику/стажировку. Задача работодателя в данном случае – не только установить партнерские взаимоотношения с учебными заведениями, разработать образовательные программы с учетом специфики и актуальных потребностей бизнеса, но и параллельно транслировать образ компании как наиболее привлекательного места работы, формировать лояльность к своему HR-бренду.

В данный момент важно подтвердить на практике реальность обещаний HR-бренда. Без сильной корпоративной культуры, без прозрачной и структурированной системы материальной и нематериальной мотивации, без наглядной демонстрации здорового рабочего климата все усилия по привлечению перспективных талантливых сотрудников окажутся тщетными.

По мнению Анны Шевченко , задача людей, которые занимаются продвижением в социальных сетях и блогосфере, состоит в том, чтобы соискатель увидел преимущественно положительные отзывы о компании. Но и не менее важно, чтобы эта информация соответствовала действительности. Компания должна учитывать потребности каждого принятого на работу человека, уделять ему достаточно внимания и вести себя честно. Работодатели, не отвечающие этим критериям, в большинстве случаев обречены на негативные отзывы в блогах и социальных сетях.

Поэтому ключевым фактором для презентации собственного HR-бренда становятся сегодня методы прямого диалога. Работодатель, имея в распоряжении практически безграничные возможности для прямого донесения информации до своей целевой аудитории (прежде всего через корпоративные сайты и блоги, а также профильные форумы и сообщества в социальных сетях), демонстрирует свою открытость к общению и готовность отвечать на любые, самые каверзные вопросы. Именно так в сознании потенциального соискателя формируется определенный образ компании работодателя.

Работа с социальными сетями Социальные сети все больше привлекают внимание компаний со всего мира и из самых различных отраслей благодаря своему росту, охвату и потенциалу. Сначала компании присматривались к этому феномену, а в настоящее время всерьез взялись за активное использование таких сетевых ресурсов, как Facebook, Twitter, LinkedIn и YouTube, для контактов и коммуникации с потенциальными и работающими сотрудниками.По мнению Бретта Минчингтона , председателя совета директоров CEO Employer Brand International, международного эксперта, стратега и корпоративного советника по развитию бренда работодателя, автора книг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» [21] , необходимость использования социальных сетей сегодня уже не подлежит сомнению. И крупные, и мелкие компании это хорошо осознали, и те из них, что не имеют своей странички в Facebook, аккаунта в Twitter или сообщества в LinkedIn, могут проиграть конкурентам [22] .

...

Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals : «Социальные сети могут помочь сформировать репутацию и позитивный образ компании в глазах потенциальных сотрудников». Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что «любой пользователь Интернета должен рассматриваться как потенциальный соискатель, который со временем может задуматься о новом работодателе или о смене существующего места работы. По данным различных опросов, около 89 % пользователей Интернета имеют сегодня аккаунты в социальных сетях. Наличие у компании собственной странички в социальной сети – это возможность двусторонней коммуникации с потенциальными кандидатами».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Intel Corporation. • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Социальные сети и интернет-сообщества как инновационный метод поиска персонала и построения HR-бренда компании». Предпосылки. Процесс поиска персонала в период мирового финансового кризиса претерпел существенные изменения. В первую очередь это связано со значительным сокращением бюджета, выделяемого на рекрутмент. С одной стороны, замедленный темп найма оправдывал такие изменения, но, тем не менее, оставалась острая потребность поддерживать привлекательный имидж компании как работодателя в нестабильное кризисное время. Было ясно, что, когда экономическая ситуация стабилизируется, возрастет и объем найма. Нельзя было допустить, чтобы потенциальные соискатели перестали рассматривать Intel как работодателя даже в период, когда число вакансий значительно уменьшилось.Новые подходы и методы привлечения высококвалифированных кадров, а также построения привлекательного бренда компании на внешнем рынке должны были не требовать вложения больших материальных средств, являться эффективными и охватывать большой круг перспективных кандидатов. Таким образом, социальные сети и интернет-сообщества стали наиболее экономически выгодным инструментом рекрутмента и построения HR-бренда Intel в России, позволяющим охватывать города, где нет офисов Intel.

Цели и задачи.

• Поддержание имиджа Intel в качестве привлекательного работодателя как среди активных, так и среди пассивных соискателей.

• Информирование большого круга соискателей об открытых вакансиях компании.

• Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала Intel.

• Привлечение на работу соискателей, узнавших о работе в компании в социальных сетях и интернет-сообществах.

Какие были выбраны инструменты Нематериальные виды мотивации. • Получение информации о вакансиях без дополнительных усилий (например, посещение корпоративного сайта компании и поиск подходящих вакансий). • Получение большого количества интересной информации о компании Intel: видеороликов, фотографий, анонсов конкурсов и мероприятий, о которых участники группы зачастую узнают среди первых. • Возможность задавать любые вопросы, относящиеся к трудоустройству и карьере в компании, специалистам отдела по подбору персонала и получить ответ в течение 24 часов. Было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для своей работы социальные сети. Интернет-инструменты. • Размещение информации о присутствии отдела по подбору персонала в социальных сетях и интернет-сообществах на корпоративном сайте компании, а также на русифицированной страничке для студентов и молодых специалистов. • Размещение ссылок на группы в профилях компании, созданных на сайтах по поиску работы. • Размещение ссылок на группы Intel в социальных сетях в электронных письмах о программе рекомендаций для сотрудников. • Электронное приглашение соискателям, подавшим резюме в базу данных компании, присоединиться к группам и позвать своих друзей. • Размещение информации о группах отдела по подбору персонала в группах университетов, факультетов, а также иных профессиональных группах и группах по интересам (например, группа «Программисты»), существующих в социальных сетях. • Публикация статей об инициативе отдела по подбору персонала на внутренних интранет-ресурсах для сотрудников, с тем чтобы они распространили информацию среди своих друзей и знакомых. • Включение ссылок на группы Intel в подписи сотрудников отдела по подбору персонала, которые ежедневно отправляют множество электронных писем соискателям. Этапы. Наиболее эффективными площадками для рекрутмента были определены: «ВКонтакте» (крупнейшая российская социальная сеть), Facebook (крупнейшая мировая социальная сеть), LinkedIn (профессиональная социальная сеть для специалистов со всего мира) и Twitter (микроблог для размещения коротких сообщений). Подробно изучена их функциональность, чтобы понять, какие именно свойства могут быть использованы для привлечения соискателей. Кроме того, было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для работы социальные сети. В рамках проекта первой была создана страничка Intel Student’s Spot («Intel – студентам») на Facebook. После этого открывается группа «Возможности для студентов в Intel» в российской социальной сети «ВКонтакте». Спустя короткий промежуток времени появляется группа Careers at Intel in EMEA на LinkedIn («Карьера в Intel в Европе») и создается аккаунт JobsatIntel_EUR («Работа в Европе») на Twitter. Основная стратегия заключалась в том, чтобы повысить интерес активных и пассивных соискателей к Intel как к работодателю за счет построения открытого диалога с участниками групп, размещения познавательной информации о компании, включая фотографии, видеоролики, анонсы мероприятий и конкурсов, которые могут заинтересовать внешнюю аудиторию. Было необходимо сломать определенные стереотипы, например тот, что Intel – это компания, в которую невероятно сложно попасть. Увидев, что новый метод начинает работать, специалисты стали искать возможность расширить свое присутствие в социальных сетях и сообществах. Важным этапом становится плотное сотрудничество с другими департаментами, что предоставило возможность охватить еще большее количество пассивных соискателей, которые не ищут работу, но при этом интересуются технологиями Intel. Так, в группе «Галактика Intel», поддерживаемой российским отделом по маркетингу Intel, была создана секция о карьере «Работа в Intel – вакансии и стажировки». Кроме того, в Intel существует профессиональное сообщество российских разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, где инженеры компании общаются с IT-специалистами со всей России. Поскольку люди, интересующиеся технологиями Intel, могут потенциально заинтересоваться работой в самой компании, идея создания там форума «Работа в Intel» появилась сама собой. На глобальном уровне был создан блог «Работа в Intel», поддерживаемый HR-специалистами Intel со всего мира, где сотрудники различных HR-департаментов рассказывают о своей карьере в компании, а также о том, какие возможности существуют для соискателей. Результаты. Компания Intel продолжает занимать ведущие места в рейтингах работодателей в Европе, России и Израиле. Так, в 2010 г. в Израиле она заняла верхнюю строчку списка лучших работодателей, в Англии – вошла в пятерку лучших работодателей для студентов, а в России продолжает оставаться привлекательным работодателем для студентов технических специальностей, выпускников и специалистов с опытом работы в IT-области. За время существования групп отдела по подбору персонала в Европе, России и Израиле в социальных сетях и интернет-сообществах в них вступили более 8000 человек. Сотрудничество с другими департаментами Intel (группа «Галактика Intel» в «ВКонтакте» и Intel Software Network) признано успешным. Количество участников растет ежедневно, что указывает на то, что соискателям интересен такой подход работодателя к подбору персонала. За время существования групп было размещено более 200 вакансий, открытых в России, Европе и Израиле. Информация обо всех новых вакансиях, открывающихся в Европе и России, размещается в Twitter. Предложения для молодых специалистов и людей с опытом работы – в LinkedIn. Вакансии для студентов и молодых специалистов в России – в группе «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте», а также в секции «Работа в Intel – вакансии и стажировки» (группа «Галактика Intel»). Вакансии, открывающиеся для студентов в Европе, России и Израиле, – в Intel Student’s Spot на Facebook. Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала позволило получить следующие результаты: • за время существования группы «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте» ее участники задали более 150 вопросов; • в группе Intel Student’s Spot на Facebook специалисты отдела по подбору персонала получили более 500 вопросов от студентов и молодых специалистов из Европы, России и Израиля; • в группе Careers at Intel in EMEA на LinkedIn соискатели задали более 100 вопросов о вакансиях и карьере в Intel; • на форуме «Работа в Intel», созданном в российском профессиональном сообществе разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, на девять различных тем было получено более 50 вопросов, и самая популярная тема «Работа для студентов в Intel» была просмотрена более 20 000 раз. С начала 2010 г. до 25 ноября 2010 г. более 1200 соискателей из Европы, Израиля и России прислали свое резюме в Intel и указали, что они узнали о вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Более 250 из них – россияне.С начала 2010 г. по 24 сентября 2010 г. было принято на работу в России, Израиле и Европе 43 соискателя, указавших, что они узнали об открытых вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Из них четырнадцать человек узнали об этом из социальной сети «ВКонтакте», и еще несколько – после посещения форума «Работа в Intel» на Intel Software Network.

...

Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета: «Построение HR-бренда Intel Corporation на фундаменте социальных сетей и интернет-сообществ – это прогрессивный ход, достойный масштаба и задач компании. Благодаря реализованному проекту компании удалось обеспечить узнаваемость и привлекательность HR-бренда. Неудивительно, что приток специалистов, желающих работать в корпорации, ощутимо увеличился. Можно прогнозировать, что поддержание достигнутого уровня HR-бренда, а тем более его развитие создаст благоприятные условия для работы HR-департамента Intel Corporation».

...

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: «Прежде всего, использование социальных сетей в корпоративных целях имеет тот недостаток, что любой пользователь может написать все, что считает нужным, и его текст может быть вовсе не на руку компании. Никакая предварительная цензура здесь невозможна, это не печатное СМИ».

Embria • Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Работа над ошибками». Предпосылки. В 2009 г. была сделана одна, но серьезная ошибка: во время отпуска сотрудника, который помимо IT-проектов курировал работу с персоналом и взаимодействие с соискателями, его должностные обязанности выполнял работник, который не соответствовал выполняемой работе ни по профессиональным качествам, ни по складу характера. Он вел переписку с кандидатами, и как минимум в одном случае это делалось в абсолютно неприемлемой форме. А поскольку тем кандидатом, с которым велась переписка, был программист, который чувствует себя во Всемирной паутине более чем уверенно, текст был выложен в Интернете на всеобщее обозрение. Итогом этого стал тред на сайте blackjob-spb.org, благодаря которому о компании Embria в Интернете (и, соответственно, за его пределами) сложилось соответствующее мнение, далее – цитаты из обсуждения: « Эмбрия самоочевидно занимается эксплуатацией соискателей», «Эмбрия – редкостная фигня». Таким образом, имидж компании Embria как работодателя (и ее флагманского проекта «ФотоСтрана» в частности) находился в глубоком минусе, а HR-бренд как таковой – в зачаточном состоянии. Итогом размышлений, совещаний и консультаций стал проект «Работа над ошибками» . Цели и задачи. • Узнать плюсы и минусы работы в Embria с точки зрения нынешних сотрудников. • Активно информировать соискателей о подтвержденных плюсах работы в компании (минусы они сами найдут). • Максимально нейтрализовать влияние информации с сайта blackjob-spb.org на репутацию компании. • Поставить работу с внешними соискателями таким образом, чтобы у них больше не возникало поводов давать негативные отзывы о стилистике и качестве общения с компанией. • Восстановить доброе имя компании Embria на рынке труда. Какие были выбраны инструменты. • Провести анкетированный анонимный опрос сотрудников на предмет выявления положительных и отрицательных моментов работы в Embria. • Проанализировать полученные ответы, выделить положительные и отрицательные моменты, привести их в статистическую форму (для внутреннего использования) и в блогово-публицистическую форму (для внешнего использования). • Полученную положительную информацию: – разместить в новостной ленте на сайте; – разместить на форумах профильных ресурсов в темах, посвященных обсуждению работодателей; – интегрировать в описание вакансий на работных сайтах. • Полученную негативную информацию тщательно проанализировать на предмет выяснения причин и разработать отдельную стратегию по их корректировке. • Разместить фотографии офиса компании на сайте, а также на всех профильных ресурсах, которые предоставляют такую возможность. • Организовать День открытых дверей в компании, на котором внешние соискатели смогут получить инсайдерскую информацию. • Максимизировать индекс цитирования компании в Интернете путем написания и размещения статей о компании на топовых онлайн-ресурсах. • Доработать собственный сайт компании, чтобы он в полной мере отражал всю динамику и положительные стороны работы в компании Embria. • Установить и поддерживать такие стандарты работы с внешними соискателями, которые позволят им чувствовать себя уважаемыми и ценными сотрудниками даже в случае отказа со стороны компании. Этапы. Сделано: • Проведен внутренний опрос сотрудников компании, который включает в себя семь блоков и затрагивает по возможности все сферы деятельности сотрудника: от удовлетворенности заработной платой до оценки работы обслуживающего персонала, от понимания карьерных перспектив до необходимости нематериального стимулирования. • Проведено общее собрание компаний-партнеров с целью предоставить сотрудникам возможность изменить свой вариант формирования ежемесячного дохода. • Проведена «Фотосессия офиса» (с ее результатами можно ознакомиться в ближайшее время на нашем мини-сайте в рамках hh.ru [23] ). В процессе: • Работа над корпоративным сайтом компании Embria и создание корпоративной информационной системы с учетом информации, полученной при анализе результатов внутреннего опроса. • Внутреннее исследование, касающееся способов формирования и сплочения команды в каждом проекте/департаменте. • Повышение цитирования позитивной информации о компании в Интернете с помощью сервисов hh.ru – «Интервью с инсайдером» [24] и мини-сайт [25] . Планируется день открытых дверей. Результаты. Составлены правила для HR-отдела, оговаривающие стандарты общения с внешними соискателями и внутренними заказчиками. Заведены корпоративные блоги в Twitter и «ВКонтакте». Повысилась лояльность внешних соискателей к компании Embria. Подавляющее большинство соискателей положительно воспринимают предложения работы в Embria, а 15 % из тех, к кому обращались с такими предложениями, в настоящее время являются сотрудниками компании. Работа со студентами и выпускниками.Многие работодатели формируют свою HR-брендинговую стратегию, прежде всего ориентируясь на молодежную аудиторию. Это, с одной стороны, компании, где существует система карьерного роста от стажера до топ-менеджера , где принято набирать внешних кандидатов только на начальные позиции, а на средние и высшие продвигать внутренних кандидатов. С другой стороны, это отрасли, где существует наиболее острый дефицит квалифицированных специалистов, в первую очередь IT.

...

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС , считает, что «хорошим вариантом привлечения молодых специалистов являются стажировки, прохождение практик в компании. Обучаясь в вузах, студентам необходимо проходить практику, но, к сожалению, не все вузы предоставляют такую возможность. В такой ситуации вы можете самостоятельно инициировать стажировки у себя в компании. Такие стажировки могут быть и неоплачиваемыми, если они дадут студентам не только шанс пройти необходимую практику, но и получить первый опыт работы».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» «СКБ Контур». • Победитель конкурса «Премия HR-бренд» – бронза в номинации «Регион». Проект: «Образовательные программы “СКБ Контур”». Предпосылки. В 2008 г. компании «СКБ Контур» исполнилось 20 лет. За это время создано одиннадцать серьезных программных продуктов. Главная цель на сегодня – сделать большую информационную систему, благодаря которой весь учет и отчетность в России станут во много раз проще. Амбициозная цель рождает постоянный поток новых интересных идей, а соответственно, и проектов, для реализации которых необходимо непрерывное появление новых команд разработчиков. Формирование новых команд разработчиков – крайне сложный процесс для компании ввиду недостаточного количества сильных выпускников и специалистов в Екатеринбурге, несоответствия учебных программ университетов реальным потребностям промышленной разработки и постоянного оттока IT-специалистов в столичные регионы или за рубеж. В ноябре 2008 г. руководством компании было принято решение об объединении всех инициатив, направленных на студентов и молодых специалистов, в проект регионального уровня «Образовательные программы “СКБ Контур”» . Цели и задачи. • Формирование имиджа лучшего работодателя для разработчиков в регионе. Согласно опросу, проведенному группой маркетинговых исследований «СКБ Контур» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького в декабре 2009 г., 30,2 % студентов отмечают свой интерес к работе в компании, 5,7 % отмечают отсутствие интереса, 64,2 % затрудняются дать конкретный ответ. Вывод: у студентов и молодых специалистов размытое представление о компании, а следовательно, можно воздействовать на данную аудиторию при создании положительного образа «СКБ Контур». • Формирование внешнего кадрового резерва компании. • Привлечение талантливых разработчиков в компанию, способных эффективно работать, достигая выдающихся результатов, вдохновлять коллег и вносить свежие идеи в проект, над которым трудится команда. • Формирование представления о деятельности разработчика в компании у студентов и молодых специалистов. • Обучение студентов и молодых специалистов ключевым технологиям и методологиям, используемым в процессе разработки в компании, поскольку российские университеты не выпускают стопроцентно подготовленных профессионалов. • Стимулирование студентов к самообучению и развитию. Самообучение и развитие входят в число ключевых ценностей компании. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Летняя стажировка. • Стипендия от «СКБ Контур». • Программа грантов для молодых преподавателей. Обучение, тренинги. • Магистерская программа «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького. Кроме обязательных курсов и исследовательской работы, обучение в магистратуре предполагает посещение спецкурсов, которые и определяются магистерской программой. • Школы Computer Science Ekaterinburg Days (CSEDays). Раз в полгода проводится школа либо теоретической, либо практической направленности: CSEDays.Theory – весной, CSEDays.Application – зимой. Школы CSEDays – встречи студентов, аспирантов и IT-специалистов из разных городов России. • Участие студентов во внутрикорпоративных тренингах. • Открытые обзорные лекции в рамках проекта «Гуру на Урале». • Тренинг по проведению публичных выступлений и подготовке презентаций для участников программы «Стипендия от “СКБ Контур”». Методы PR. • Спонсоринг: – спонсирование соревнований по АСМ-программированию, защите информации; – спонсирование поездок команд УрГУ по АСМ-программированию на соревнования, проходящие за границами Свердловской области; – спонсирование городских IT-конференций; – спонсирование семинара по ACM-программированию в Ижевске; – финансовая поддержка АСМ-движения в других вузах (УрФУ, УГАТУ); – спонсирование Computer Science-клуба города Екатеринбурга; – спонсирование IV Российской летней школы по информационному поиску. • Сотрудничество с деканами и заведующими кафедрами вузов Екатеринбурга (математико-механический факультет УрГУ им. А. М. Горького, РТФ УрФУ, физико-технический факультет УрФУ): информирование студентов на кафедрах и в деканатах. • Сотрудничество с информационными службами университетов УрФО и близлежащих регионов: – размещение анонсов мероприятий и новостей проекта на сайтах университетов; – размещение информации о программе «Летняя стажировка» на страницах служб занятости университетов. • Участие в городском круглом столе по проблемам трудоустройства студентов и выпускников вузов в Екатеринбурге. • Презентации проекта «Образовательные программы» в вузах Екатеринбурга. • Предоставление интервью менеджерами и топ-менеджерами компании по вопросам, касающимся проекта. • Выпуск пресс-релизов. • Выступление топ-менеджеров и ведущих разработчиков компании на спонсируемых соревнованиях. • Турнир программ «СКБ Контур» в рамках празднования Дня математика и механика на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького. • Проведение туров от спонсора «СКБ Контур» на сборах по спортивному программированию. Наружная реклама. • Стенд «СКБ Контур» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького. Размещение информационных материалов по проекту «Образовательные программы “СКБ Контур”» . В настоящее время ведутся переговоры с деканами РТФ и физико-технического факультетов УрФУ о размещении стенда «СКБ Контур» на данных факультетах. • Размещение листовок в университетах Екатеринбурга. Флаг компании «СКБ Контур», размещаемый на территории проведения мероприятий в рамках проекта «Образовательные программы “СКБ Контур”» . Интернет-инструменты. • Страница проекта на сайте компании. • Сайт школы CSEDays. • Курирование собственных интернет-источников, освещающих мероприятия в рамках проекта: – блог на LiveJournal.com «Гуру на Урале»; – группа «Образовательные программы “СКБ Контур”» в социальной сети «ВКонтакте». На момент подачи заявки в группе 508 участников; – twitter kontur_student – 91 последователь на момент подачи заявки. • Интернет-рассылка новостей. Осуществляется с помощью Google-групп: – группа «Гуру на Урале». Целевая аудитория – IT-специалисты Екатеринбурга и близлежащих городов. На момент подачи заявки в группе 175 участников; – группа «Образовательные программы “СКБ Контур”». Целевая аудитория – студенты УрФО, увлекающиеся информационными технологиями. На момент подачи заявки в группе 72 участника. • Работа с аудиторией на тематических форумах.• Публикация новостей в интернет-СМИ.

Этапы.

В декабре 2008 г. для обсуждения вопроса постоянного привлечения в компанию талантливых молодых IT-специалистов была сформирована экспертная группа. В нее вошли топ-менеджеры компании, ведущие разработчики, которые на тот момент преподавали в вузах Екатеринбурга, декан и студенты математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького.

В ходе обсуждения были выявлены следующие основные проблемы: отсутствие молодых преподавателей на факультете, недостаточное количество выпускников, качество образования которых соответствует требованиям компании, отток сильных студентов в Москву, Санкт-Петербург и за рубеж.

Опираясь на эти проблемы, была выбрана следующая стратегия: создать у целевой аудитории образ Екатеринбурга как центра притяжения талантливых студентов и молодых специалистов региона, а образ компании «СКБ Контур» – как ядра этого притяжения.

«Гуру на Урале». В рамках проекта «СКБ Контур» приглашает звезд мирового уровня в области информационных технологий для проведения тренингов, мастер-классов, бесплатных открытых лекций, конференций.

Цели: расширить знания студентов в IT-индустрии, усилить интерес к этой области знаний, стимулировать студентов к самообучению.

Участники: студенты, аспиранты и IT-специалисты Екатеринбурга.

Стипендия от « СКБ Контур». Компания поощряет студентов-программистов, работающих над своими проектами – индивидуально или в команде. Победители конкурса получают ежемесячную стипендию в размере 6000 рублей в случае индивидуального проекта и 12 000 рублей – в случае командного (из расчета 2 стипендии на команду).

Цели: стимулировать студентов заниматься самообучением.

Участники: студенты вузов Екатеринбурга.

Программа грантов для молодых преподавателей. В рамках программы мы поддерживаем молодых преподавателей, которые не только ведут активную научную деятельность, но и организуют на факультете студенческие движения, кружки по интересам, преподают спецкурсы, непосредственно связанные с IT.

Грант включает в себя ежемесячные выплаты в размере 20 000 рублей (с сентября по май), а также оплату одной поездки на научную конференцию (российскую или международную) в размере до 45 000 рублей.

Отбор победителей проходит в два этапа.

• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в «СКБ Контур» заявку и необходимые документы.

• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование в компанию.

Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышение качества подготовки студентов.

Участники: преподаватели математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.

Летняя стажировка. Стажировка по направлению «Технология разработки программного обеспечения» проходит в Екатеринбурге в июле – августе. В течение двух месяцев студенты работают над исследовательскими и практическими задачами, общаются с опытными разработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Программа стимулирования переездов. «СКБ Контур» приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городов России в свои существующие и новые проекты. Кандидатам предлагаются привлекательные условия в случае их переезда в Екатеринбург.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.

Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба, олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителями науки и другими компаниями «СКБ Контур» активно участвует в организации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.

Цели: расширить знания студентов в области Computer Science и Software Engineering, стимулировать их к самообучению.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Результаты В 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участников проекта «Гуру на Урале», 173 студента – участника « Образовательных программ “СКБ Контур”» . В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них три участника летней стажировки, два участника программы « Стипендия от “СКБ Контур”» , три магистранта математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четыре стажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков. За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно приняли участие два студента. Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг., вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках, проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, или дописывался. Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») за короткое время вырос в компании от разработчика до тимлида. Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе «Норматив». С его приходом команда сделала резкий скачок вперед. Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса «Стипендия от “СКБ Контур”») работает над разработкой приложений сервиса «Эльба» под iPhone. Это направление начало развиваться в компании именно благодаря Ивану. Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросов участников проекта «Гуру на Урале» показывают, что 68 % аудитории считают «СКБ Контур» привлекательным местом работы. За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую из которых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов. В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднем посетили 15 студентов УрФУ. Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школы CSEDays. Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру Уди Дахана «Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA и DDD». По спецкурсам магистерской программы «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» (МиПОВМ) было обучено 60 студентов. Грантодержателями «СКБ Контур» за 2009/10 учебный год было обучено 188 студентов по девяти курсам. Количество участников «Стипендия от “СКБ Контур”» увеличилось: 2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10 учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентов УрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось, также на конкурс были представлены значительно доработанные проекты с конкурса прошлого года.В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировку проводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В 2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавлено тестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря на это, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этом возросло их качество.

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе».

«Водоканал Санкт-Петербурга» • Финалист конкурса «Премия HR-бренд». Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”». Предпосылки. Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение. Цели и задачи. • Спланировать этапы реализуемого проекта. • Определить цели для каждого этапа. • Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных. • Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам. • Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта. • Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта. Какие были выбраны инструменты. Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом. Этапы. 1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов» . Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов». • Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек). • Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения. • Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра. • Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам. • Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения. 2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов. 3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных. Цели по уровням. 1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте. 2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности. 3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе. 4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). 5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта. 4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных. • Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг. • Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты. 5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент. • Методы изоляции эффекта – оценка менеджера. • Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость. План анализа эффективности. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты: • материальный ущерб, вызванный ошибкой; • рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки; • рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала: • рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий; • рабочее время руководителей для проведения собеседований; • стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается: • стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года); • количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается: • стоимость подготовки одного «резервиста»; • количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта. 6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI). 7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г. Результаты. Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных. Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности. Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта. Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI). Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта. • Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия. • Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом. • При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия. • Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом. ОАО «Пластик». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд». Проект: «Ты особенный – среди себе подобных». Предпосылки. HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет. Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.: • 200 незаполненных вакансий; • отсутствие команды профессионалов; • отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей; • «старение» команды; • уход перспективной молодежи; • отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала. В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику: • нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу; • нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис; • нам нужны лидеры изменений; • нам нужны лучшие из работающих; • мы готовы платить; • мы готовы развивать; • мы готовы обучать; • мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким; • мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами. В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина? Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас. Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем. Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели. Цели и задачи. На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников. Возникает три основных вопроса: 1) как их найти? 2) как подобрать ключик к ним? 3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались? Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта: • оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем; • формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»; • адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y. Стратегия. Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1. Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга). Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда. Нематериальные виды мотивации. • КР – кадровый резерв. • ЦРР – Центр развития руководителей. • ИПР – индивидуальный план развития. • Лист «звезд».• Программа «Лучшие СИБУРа».

Таблица 1. Ценности поколений.

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные) • Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж». • Программы для руководителей. • Коучинг. Этапы. В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск. Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций. Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные « Почему так? », вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Результаты.

Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).

• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.

• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:

– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?

– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?

– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?

– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?

• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.

Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия Продвижение HR-бренда.Несмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко , PR-директора компании Pride Consulting Group, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.

...

Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»: «При подготовке рекламной кампании по подбору персонала необходимо в первую очередь иметь четкое представление о целевой аудитории, выявить ее основные характеристики: социальный статус, пол, возраст, образование, сферу интересов и пр. Компании следует изучить рынок труда, оценить привлекательность вакансии по сравнению с предложениями конкурентов (прежде всего – уровень заработной платы)».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд» Группа компаний Хамина. • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Стратегия развития и продвижения HR-бренда в массовом рекрутменте диверсифицированной компании». Предпосылки. Постоянной основой деятельности Группы компаний Хамина является разработка и реализация инновационных проектов в различных сферах деятельности: от фитнес-технологий до индустрии развлечений, поэтому спецификой внешнего HR-брендинга Группы компаний является продвижение через проекты. Внутренний HR-брендинг основан на продвижении через персонал и осуществляется на трех этапах: в процессе отбора персонала, на этапе адаптации новых сотрудников, а также на этапе вовлеченности персонала в продвижение. В 2006 г. «Воронежская девелоперская компания» (ВДК) и другие предприятия Группы компаний Хамина приступили к реализации проекта торгово-развлекательного комплекса суперрегионального формата – «Сити-парк Град», общая площадь которого составляет 209 200 кв. м, а уникальность определяется в том числе тем, что реализация развлекательного компонента комплекса осуществлялась также Группой компаний. Реализация проекта «Сити-парк Град» в конечном итоге создала только в предприятиях Группы компаний около 2000 рабочих мест. Если в 2006–2009 гг. это были преимущественно рабочие места в сфере строительства, то к началу 2010 г. была определена потребность в найме персонала практически во все предприятия, задействованные в реализации проекта, в общем количестве 1450 человек (до весны 2011 г.). Около 75 % от этого числа составила потребность трех предприятий – ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». Острота кризиса в экономике пошла на спад, и конкуренция среди работодателей на рынке труда заметно возросла. Уникальность ситуации в Воронеже также состояла в том, что кризис практически не нарушил планов местных девелоперов по открытию крупных объектов. Соответственно, все это значительно усложнило задачу привлечения необходимого количества персонала в Группу компаний. Важным являлось то, что масштабность планов найма в Группе компаний, согласно корпоративным принципам, не означала возможности снижения требований к кандидатам. Обеспечение высоких стандартов качества возможно только при соответствующем уровне профессиональных, личностных и деловых качеств сотрудников. Также необходимо отметить принципиальность позиции Группы компаний Хамина в отношении подбора персонала – недопустимость методов хедхантинга как «переманивания» или «перекупки» желательных сотрудников, тем более у конкурентов. В октябре 2009 г. служба управления персоналом Группы компаний Хамина провела анонимное анкетирование сотрудников всех предприятий с целью определения проблем внутреннего HR-брендинга. В анкетировании приняли участие 85 % от общего числа сотрудников. В результате было выявлено, что 71 % опрошенных заинтересованы в работе в Группе компаний Хамина. Были определены высокие показатели удовлетворенности производственными отношениями и работой в целом – 67 % сотрудников настроены позитивно. Также были подтверждены: позитивное отношение к социальной и благотворительной деятельности (76 %), высокий уровень авторитета руководства (80 %), высокий уровень осведомленности о деятельности Группы компаний (84 %), позитивное отношение к корпоративным мероприятиям (63 %). Таким образом, подтвердилось наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний. В то же время по результатам опросов отдела рекрутинга при высокой известности брендов отдельных предприятий Группы компаний Хамина, многие предложения Группы компаний как работодателя в большинстве случаев оказывались недостаточно известными соискателям на рынке труда. Кандидаты, как правило, имели неясные представления о корпоративных принципах и стандартах (за исключением обратившихся по рекомендации сотрудников Группы компаний). Таким образом, потенциальной угрозой в условиях массового рекрутинга становились как отсутствие информации о вакансиях у целевой аудитории, так и обращение в отдел найма практически «случайных» кандидатов, не соответствующих ни профессиональным требованиям, ни корпоративной культуре. Цели и задачи. • Повышение привлекательности HR-бренда Группы компаний Хамина. • Продвижение вакансий предприятий Группы компаний. • Расширение базы кандидатов Группы компаний Хамина. • Своевременное закрытие вакансий предприятий Группы компаний, в первую очередь ключевых. • Обеспечение эффективной адаптации сотрудников в условиях массового рекрутинга. • Поддержание стандартов и принципов корпоративной культуры в условиях массового рекрутинга. Целевая аудитория. При определении целевой аудитории внешнего HR-бренда в первую очередь было проведено разделение кандидатов на две группы в соответствии с потребностями в персонале предприятий Группы компаний. Первая группа – руководители и специалисты. Вторая – линейный персонал, так как около 60 % набора составляли рабочие специальности (с учетом квалифицированного и неквалифицированного труда). В основе выбора целевой аудитории (в разрезе обеих групп) было определено ее соответствие корпоративным ценностям и принципам Группы компаний. Ключевыми представителями целевой аудитории являлись потенциальные кандидаты, соответствующие не только профессиональным компетенциям, но и, в обязательном порядке, личностным и деловым качествам, корпоративной культуре Группы компаний. Важным для обеих категорий персонала являлась ориентация на долгосрочную работу. В отношении представителей целевой аудитории категории линейного персонала учитывался фактор транспортной доступности, так как «Сити-парк Град» находится в загородной зоне (3 км от Воронежа, на территории Рамонского района). Поэтому к целевой аудитории были отнесены и жители Рамонского района, доставка которых была определена как одна из задач транспортной программы, разрабатываемой предприятием Группы компаний – «Гипроавтотранс». Особенностью целевой аудитории данной категории предприятий «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений» являлось то, что в первую очередь это молодежь, в том числе студенты и те, кто только начинает карьеру на рынке труда. Стратегия. Стратегия решения задачи по развитию и продвижению HR-бренда с целью обеспечения массового рекрутмента была сформулирована следующим образом. В соответствии с этапами реализации проекта (создания объектов ТРЦ «Сити-парк Град», непосредственно развлекательного комплекса Star&Mlad, сети предприятий общественного питания и построения системы управления) в решении задачи на уровне внешнего HR-брендинга были также выделены два этапа: • январь – апрель 2010 г. – развитие и продвижение внешнего HR-бренда на основе бренда ВДК как компании, реализующей проект; • май – декабрь 2010 г. – формирование внешнего HR-бренда Группы компаний Хамина как работодателя, осуществляющего комплексное управление созданными объектами. С учетом диверсификации предприятий Группы компаний стратегией развития и продвижения как внешнего, так и внутреннего HR-бренда было определено сочетание централизованного подхода с оптимально допустимой децентрализацией. Таким образом, практически каждое из трех предприятий (ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений») должно было сформулировать свою стратегию привлечения персонала, основанную на общекорпоративных принципах и стандартах. Учитывая наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний Хамина, было принято решение о необходимости его поддержания в условиях массового рекрутмента. Основной стратегией продвижения внутреннего HR-бренда в Группе компаний традиционно было выбрано продвижение через персонал на трех этапах: • на этапе отбора персонала (информирование не только о конкретном предприятии, но и о Группе компаний в целом, о концепции и перспективах ее развития, о корпоративной культуре, социальных программах и благотворительности); • на этапе адаптации новых сотрудников (максимальная вовлеченность с начала работы не только в производственную, но и в корпоративную жизнь, осознание и принятие корпоративных ценностей и принципов); • на этапе вовлеченности персонала в продвижение (активная роль сотрудников в транслировании составляющих внутреннего имиджа во внешнюю среду). Этапы. В течение января – мая 2010 г. на главной странице сайта HeadHunter [26] в четырех регионах России размещался баннер «Работа в “Сити-парке Град”», были размещены модульные объявления на сайтах ВДК и Российском портале выпускников Президентской программы, на job-сайтах вакансии размещались с большей детализацией по требованиям. Уже весной началась активная подготовка к следующему этапу реализации проекта: был доработан и утвержден корпоративный кодекс, разработан логотип, подготовлены и открыты корпоративный сайт Группы компаний Хамина, сайт «РесторантсГрупп», сайт «Вестника Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”», модернизирован сайт предприятия «Триэль». В мае 2010 г. в компании «Рамони» службой управления Группы компаний была проведена ярмарка вакансий с презентацией проекта, разработаны и утверждены медиапланы ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». В медиапланировании по предприятиям акцент был сделан как на специфике соответствующей сферы деятельности, так и на специфике каналов привлечения персонала различных категорий. Так, для привлечения линейного персонала ЭКРИ и «РесторантсГрупп» активно использовалось размещение макетов на досках объявлений в жилых кварталах районов города, находящихся в пределах транспортной доступности (с учетом транспортной программы Группы компаний); размещение макетов на досках объявлений по селам Рамонского района; размещение стикеров в транспорте соответствующих маршрутов, в том числе размещение объявлений на ЖК-мониторах в маршрутных такси. Эффективным инструментом являлось размещение объявлений о вакансиях на телевизионных каналах (особенно успешно «работали» объявления ЭКРИ на канале РЕН ТВ). Нестандартным каналом явилось размещение макетов на стендах в лифтах жилых домов и рабочих общежитий. В СМИ, в том числе в районной газете «Голос Рамони» и «Вестнике Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”» размещались не только строчные и модульные объявления, но и статьи с продвижением отдельных профессий (водителей, поваров и т. д.). Важным элементом привлечения линейного персонала стала бесплатная доставка корпоративным транспортом в «Сити-парк Град». Для «РесторантсГрупп» важным являлось привлечение молодежи, поэтому акцент делался на сотрудничество с вузами как в размещении объявлений о наборе, так и в проведении личных встреч и презентаций в студенческих аудиториях. С открытием в августе маршрутов предприятия «Гипроавтотранс» в корпоративных автобусах были размещены единые плакаты Группы компаний с вакансиями сразу по трем предприятиям. В октябре – ноябре 2010 г. в районах проживания целевой аудитории на призматронах и щитах размещался баннер Группы компаний Хамина с целью продвижения более чем 1150 вакантных мест. В ярмарке вакансий «Трудовая мобильность», организованной Управлением занятости населения Воронежской области совместно с Департаментом труда и занятости населения города Москвы, 1 октября 2010 г. приняли участие службы персонала ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». Мероприятия по развитию и продвижению внутреннего HR-бренда в течение 2010 г. соответствовали выбранной стратегии его поддержания и продвижения через персонал. Традиционно Группа компаний Хамина приняла активное участие в общегородских субботниках весной и осенью 2010 г. (в апрельском субботнике участвовало более 1000 сотрудников). Были организованы и проведены мероприятия к 9 Мая (личное поздравление ветеранов, выставка детских рисунков «Рисуем победу» и акция «Открытка ветерану»), благотворительная акция «Подари рождественскую радость детям из интерната», традиционный фотоконкурс «Кадры наших кадров», для детей сотрудников к Дню защиты детей проведена экскурсия в Воронежский биосферный заповедник, организовано празднование Дня первоклассника и т. д. Результаты. В 2010 г. произошел качественный прирост числа обращений соискателей к информации на странице Группы компаний Хамина (ВДК) на сайте hh.ru: • в 2009 г. статистика просмотров – 27 975; • в январе – ноябре 2010 г. – 73 209. На сайте hh.ru на адрес Группы компаний Хамина (ВДК) поступило: • в 2009 г. – 2153 отклика на вакансии; • в январе – ноябре 2010 г. – 5737 откликов на вакансии. В отдел рекрутинга Группы компаний напрямую было прислано: • в 2009 г. – 911 резюме; • в январе – ноябре 2010 г. – 2509 резюме. Общее число кандидатов, прошедших собеседование в отделе рекрутинга Группы компаний Хамина и службах управления персоналом предприятий Группы компаний: • в 2009 г. – 2446 человека; • в январе – ноябре 2010 г. – 4052 человека. В январе – августе 2010 г. были приняты на работу в Группу компаний топ-менеджеры практически на все ключевые позиции, за исключением директора по маркетингу «Сити-парк Град» (данная вакансия с июля по ноябрь 2010 г. являлась неактивной, так как функции маркетинга по данному проекту в этот период осуществлялись на основе аутсорсинга). В целом в течение 2010 г. был осуществлен наем 350 новых сотрудников, а всего по Группе компаний закрыто порядка 400 вакантных позиций (около 50 из них были закрыты в процессе внутрикорпоративной ротации и реализации программ кадрового резерва).Процесс адаптации в Группе компаний в 2010 г. результативно функционировал и в условиях массового рекрутинга, о чем свидетельствовал высокий процент успешного прохождения сотрудниками испытательного срока.