HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России.
Этап II: Выбор, предпочтение.
Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.
Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.
Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.
Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.
Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.
Комплексные программы позиционирования на рынке труда По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов. Кого искать? Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата. Где искать? Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям: • сфера бизнеса и специализация; • статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах; • партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов; • выполненные проекты; • особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.; • особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат. Почему? Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов. Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд». «Техностар Альянс». • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион». Проект: «Для тех, кто стремится к звездам». Предпосылки.В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.
Цели и задачи.
• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.
• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.
• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.
• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.
• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.
• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».
• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.
Этапы Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника: • преданность компании; • ориентация на результат и высокий доход; • трудолюбие и усердие; • готовность работать столько, сколько необходимо для результата; • способность совмещать решение различных задач; • мобильность; • ответственность, соблюдение трудовой дисциплины; • адаптивность и восприимчивость к новому; • гибкое реагирование на изменения ситуации; • активная жизненная позиция; • способность к сотрудничеству; • моральная устойчивость; • аккуратность. Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г. В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар». Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе. Май 2007 г. – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем: • выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании; • определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»; • проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников. Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж. В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры. Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной. Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь. Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса. По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент. Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии: • показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов; • преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста; • показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться; • показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми. В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда «Техностар». • Сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя. • Описано понятие «Сотрудник “Техностар”». • Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры. • Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам» (на основе названия компании, в котором присутствует слово «звезда» (star), а также исходя из существования понятия лауреат «Золотой звезды»). • Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании. • Снят фильм «Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников». • Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционал сайта следующий: – вакансии (можно подписаться); – анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме); – вопросы и ответы; – горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам); – описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Кто наши люди»; – рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар». На новости может подписаться любой желающий; – раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании; – раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеального сотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании. • Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии. • Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодекс поведения сотрудника «Техностар». • Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто стремится к звездам». Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника «Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что «Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня. Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте job.technostar.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас». Результаты. При проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.). Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %, «Техностар Color Management» – 60 %. По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре. • Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»? • Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать? • Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется? • Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, HR-служба, другое.). • Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.). Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %. ООО «Призма». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт». Предпосылки. Проект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании. Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки. Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации. Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты. Цели и задачи. Цель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес. Задачи. • Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании. • Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров. • Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности. • Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании. • Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности. • Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании. Стратегия. • Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА». • Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей. • Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре). • Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО «ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров. • Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором. • Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики. • Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития. Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующие преимущества: • постоянная практика и знание специфики работы; • быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании; • подготовка полифункциональных руководителей; • передача опыта менеджерам-новичкам; • быстрое формирование кадрового резерва; • возможность быстрого карьерного роста; • возможность повышать профессиональный уровень; • укрепление командного духа. Какие были выбраны инструменты. Наружная реклама, реклама в СМИ. • Статья о проекте в газете «Gaudeamus» – самом массовом издании для студентов в стране. • Публикации о вакансиях в специализированных СМИ. Интернет-инструменты. Описание программы в статье на HeadHunter в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] – «Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей». Специальные акции. • Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма и гостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональный лицей»). • Участие в городских ярмарках вакансий. Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» – методического пособия для новых менеджеров компании. Этапы. • Определение целей и задач проекта. • Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов для участия в программе. • Разработка тренингов. • Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения проекта «Менеджер-стажер» . • Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров в специализированных СМИ и на специализированных сайтах. • Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведения собеседований с кандидатами. Отбор кандидатов. • Организация стажировки участников программы; разработка и утверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера. • Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами. • Получение обратной связи от участников проекта. • Оценка развития менеджеров-стажеров. • Анализ и корректировка программы. Результаты. С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволит обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании. Программа находится на стадии запуска. В настоящий момент отлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки и дополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученной от участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набирать группы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать в открытии новых магазинов компании и заменять действующих менеджеров при их дальнейшем продвижении. В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании – не набирать уже подготовленных менеджеров, а растить профессионалов собственными силами. Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе. Все участники программы дали высокую оценку программе «Менеджер-стажер» , возросла их мотивация. При формировании кадрового резерва большое значение придается самоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии с индивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярно составляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниям менеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы по проекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» были разработаны следующие регламентирующие документы: положение о программе «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, а также разработана политика формирования и развития кадрового резерва ООО «ПРИЗМА». В рамках программы была разработана система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги «Эффективные коммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачи заведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров». Специально под проект «Менеджер-стажер» был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принимали участие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35 модулей по различным направлениям деятельности компании. ОАО «Ростелеком». • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Управление сложными позициями». Предпосылки. Достаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда вакансий, имеющих отраслевую специфику. Цели и задачи. • Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные». • Предупреждение и минимизация рисков, связанных с несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложные для поиска на рынке труда.
Целевая аудитория.
Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.
Стратегия Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны. Этапы. • Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями». • Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций. • Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями. • Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах. • Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных. • Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных. • Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями. Результаты.Результаты проекта сведены в табл. 3.
Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010».
Проект: «IT-технологии в HR».
Предпосылки.
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:
• создать инструмент для обработки соискателей;
• организовать возможность дистанционного обучения;
• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;
• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;
• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.
Цели и задачи.
Цель.
Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.
Задачи.
• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.
• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.
• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).
• Сокращение трудозатрат.
• Прозрачность всех HR-процессов.
Стратегия.
На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.
• Большое количество сотрудников.
• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.
• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).
Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.
В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.
Какие были выбраны инструменты.
Компьютерные технологии.
• Веб-сервисы.
• Автоматизированные рабочие места.
• Информационно-справочные системы собственной разработки.
• Базы данных.
Этапы.
Блок проекта: Наем.
Система «Рекрутер».
• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).
• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).
• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.
• Обучение людей использованию программы.
Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».
• Создание рубрики для потребностей HR.
• Оценка эффективности используемого источника.
Барьерное тестирование кандидатов.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Запуск HR-сервиса в АРМ.
Блок проекта: Кадровое делопроизводство.
Планирование численности персонала в системе Palo.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение системы планирования.
• Постоянное расширение функционала.
Учет сотрудников в 1С.
• Внедрение 1С 8.0.
Файловый обмен на портале ertelecom.su.
• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.
Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».
• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».
• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.
Блок проекта: Адаптация.
«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.
• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».
«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.
• Разработка и запуск (2009 г.).
• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).
Блок проекта: Оценка.
Лидерское тестирование.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.
Тестирование на знание бизнес-процессов.
• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».
Блок проекта: Обучение и развитие.
«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.
• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.
• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.
«Портал знаний»: Планирование обучения.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
«Портал знаний»: Отчетность по обучению.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
Блок проекта: Корпоративная культура.
События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).
• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.
Результаты.
• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.
• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).
• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.
• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.
• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.
Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29].
...
Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30].ООО «ПСМА Рус» • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010». Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы». Предпосылки. Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы. Цели и задачи. Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей. Какие были выбраны инструменты. Материальные виды мотивации. • Конкурентоспособная заработная плата. • Релокационный пакет для иногородних сотрудников. • Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров. Обучение, тренинги. • Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности. • Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями. • Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников. • Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей. Этапы. Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала. Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга). 1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области). • Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками. • Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов. 2. Подбор неквалифицированного персонала. • Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей. • Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус». • Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю. • Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату). Результаты. Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).