Основная часть.

Цепочка создания ценности.

Как известно, понятие «цепочка создания ценности» было введено М. Портером [Porter, 1985]. Оно не только прижилось, но и довольно быстро приобрело широкую популярность. Идея М. Портера – основателя «школы позиционирования» – состояла в том, что ценность продукта или услуги для потребителя зависит от того, насколько преуспела компания в выполнении единого комплекса действий по разработке, производству, выведению на рынок, поставки и поддержки соответствующего продукта (услуги). Отсюда следует вывод о необходимости тщательного анализа и координации основной и вспомогательной деятельности компании (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Цепочка создания ценности М. Портера.

К основной деятельности в трактовке М. Портера относятся входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки (исходящая логистика), маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная деятельность включает материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фирмы.

Если М. Портер изначально подразумевал, что цепочка создания ценностей выстраивается в рамках одной отдельно взятой фирмы, то среди его многочисленных последователей довольно скоро выделились сторонники более широкого подхода, предполагающего включение в модель не только внутренних, но и внешних для компании процессов. В рамках этого подхода рассматривается цепочка создания ценности как сеть организаций, вовлеченных в последовательный многоступенчатый процесс создания ценности для конечного потребителя. При этом подходе оказывается важным не только понятие цепочки (сети) поставок (value chain), но и понятие цепочки (сети) спроса (demand chain), подразумевающее, что кооперирующиеся фирмы могут получать преимущества от ориентации на потребителя в цепочке создания ценности (приложения 6.1, 6.2).

В текущем десятилетии появились предложения интегрировать разные подходы к пониманию цепочки создания ценностей в рамках единой синтетической модели. В частности, предлагается модель цепочки создания ценности, состоящая из цепочки поставок и цепочки спроса [Tien et al., 2004]. Авторы рассматривают цепочку создания ценности, состоящую из пяти основных участников: поставщик сырья, производитель компонентов, сборщик продукта, розничный торговец и потребитель (рис. 6.2). Она условно разбивается на две части: цепочка поставок и цепочка спроса. При этом условная точка их разделения определяется тем, на какой стадии потребитель делает заказ, либо приобретает продукт компании. Цепочка поставок начинается с поставщика и включает в себя все последующие звенья цепочки создания ценности вплоть до той стадии, где потребитель делает заказ; цепочка спроса начинается с потребителя и включает в себя предыдущие звенья цепочки ценностей (до стадии заказа).

Рис. 6.2. Общая модель цепочки ценностей.

В ситуации, когда производятся стандартные готовые продукты, «перевес» находится на стороне цепочки поставок, так как продукт уже определен изначально и существуют стандартные процедуры на стадии его производства. Для такого типа производства, как сборка на заказ, где важен индивидуальный подход к каждому клиенту, характерно повышенное внимание к управлению цепочкой спроса. Поскольку у потребителя есть право выбора характеристик продукта, акцент переносится на звено «сборки», где потребитель вправе сам решать, какие компоненты выбрать. Если это не частичная кастомизация, а полное изготовление по заказу, то цепочка спроса играет главную роль, а цепочка поставок «укорачивается» до стадий поставки сырья.

Специфика управления этими цепочками, как считают авторы модели, определяет один из трех типов производства:

• производство на склад (производство стандартных продуктов в запас под будущий спрос клиентов);

• сборка на заказ (метод производства, при котором накапливаются основные детали и комплектующие, необходимые для сборки и упаковки готового продукта, а сама сборка начинается только после поступления заказа);

• изготовление по заказу (производство продукта для удовлетворения специфических запросов заказчика).

Описанная модель имеет для нас значение, поскольку мы будем рассматривать особенности сетевых структур «вертикального» типа и выяснять, в какой точке и почему выделяется управляющий центр, которому делегируются права по управлению и координации входящих в сеть экономических агентов.

В предыдущей лекции мы определили, что цепочки (сети) создания ценности и фокальные сети относятся к вертикальным квазиинтегрированным структурам, хотя в сетях создания ценности и, особенно, в динамических фокальных сетях возможно наличие элементов горизонтальной квазиинтеграции (табл. 4.1). При этом цепочки (сети) создания ценности относятся к полицентрическим сетям, а два других типа характеризуются высокой степенью доминирования одного партнера.

Рассмотрим сначала, каковы особенности цепочек (сетей) создания ценности, действующих на современных отраслевых рынках. Цепочка (сеть) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, обладающих равными правами и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких показателей как сроки (time to market), снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Именно для такого типа межфирменного взаимодействия разрабатывались так называемые «системы управления цепочками поставок» (SCM-системы), помогающие отлаживанию, интеграции и координации процессов с опорой на такие концепции, как поставки «точно в срок» (just-in-time delivery) и непрерывное пополнение запасов (continuous replenishment).

Хронологически первыми структурами этого типа были именно цепочки создания ценности (value chains), поскольку для них характерно участие одного предприятия на каждой из стадий процесса производства и сбыта продукции. Сейчас есть тенденция к росту числа более сложных цепочек создания ценности, которые представляют собой сети не только в том смысле, в котором мы определяем межфирменную сеть вообще. На каждой ступени таких сложных цепочек может находиться разное число участников, квазиинтегрированных «по горизонтали». Соответственно в тех случаях, когда некоторые стадии представлены группами участников, мы имеем дело с сетью создания ценности (value chain network). Тем не менее «стержневой» характеристикой данного типа взаимодействия продолжает оставаться вертикаль, выстроенная вдоль цепочки создания ценности. Компании, входящие в такую цепочку, находятся на разных стадиях. Базовой характеристикой цепочки создания ценности служит сотрудничество, имеющее рыночную ориентацию: участники такой межфирменной сети предпринимают совместные усилия по созданию и поддержанию общих конкурентных преимуществ цепочки, особенно по отладке процессов и обработке информации.

Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и отраслях производства потребительских товаров: розничные сети сотрудничают со своими значимыми поставщиками – крупными производителями потребительских товаров – с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и сбытовых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя. Можно назвать, в частности, сеть с участием J. Sainsbury, большой продуктовой розничной сети, взаимодействующей на долгосрочной основе со своими основными поставщиками мясной продукции, картофеля, лука и свежих фруктов (подчеркнем, что речь идет о достаточно крупных поставщиках, в силу чего ни один из партнеров не доминирует). Участники этой сети прилагают совместные усилия по улучшению качества продукции, ее безопасности, стабильности поставок. Благодаря этому создаются условия для повышения конкурентоспособности.

Среди менее известных, но достаточно характерных примеров – сеть создания ценности Highland Premium Alberta Beef Alliance, занятая производством высококачественной говядины класса «премиум». Используя компьютерные технологии, сеть предоставляет данные о любом отдельном животном – такие как ежедневный привес или история болезни, – давая возможность фермерам улучшать породу и совершенствовать управление стадом. Сеть успешно обеспечивает свою конкурентоспособность на рынке эксклюзивного спроса, гарантируя требовательным потребителям этого сегмента высочайшее качество говядины, отсутствие в ней гормонов и антибиотиков и возможность, при желании, отследить «историю» продукта, поступающего на стол клиента.

К преимуществам сетей создания ценности можно отнести:

• повышение конкурентоспособности вследствие затрудненности копирования продуктов и процессов;

• обеспечение дополнительных возможностей управления рисками: покупатели, как видно из приведенного выше примера, более уверены в продукте, имея возможность проследить его историю вплоть до места происхождения; поставщики имеют надежный рынок сбыта;

• создание лучших условий доступа на рынок и сокращение времени на адаптацию к изменяющимся запросам потребителей.

Имея в виду эти преимущества, компании сотрудничают по целому ряду параметров и разрабатывают собственную систему решения проблем и урегулирования конфликтов. Целью всегда является поиск новых подходов, создающих дополнительные выгоды по сравнению с прежними рутинами. Опыт показывает, что вероятность достижения ценовых выгод при использовании этой формы квазиинтеграции довольно низка, хотя иногда с течением времени удается достичь и этого. Гораздо чаще участники таких сетей получают выгоды, сопряженные с большей надежностью рынков сбыта и снижением издержек. Совершенствование процессов коммуникации внутри сети нередко обеспечивает ускорение цикла разработки новой продукции. Наконец, в рамках долгосрочного сотрудничества вырабатываются новые, более четкие рутины и снижаются издержки взаимодействия.

При этом резко возрастает роль неформальных межличностных отношений с точки зрения достижения результативности. Наиболее глубокое исследование данного аспекта содержится в работах исследователей, входящих в IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group). В первой же опубликованной работе этой исследовательской группы была обоснована идея о том, что исполнение большинства современных заказов является не разовой трансакцией, а процессом, в котором с каждой стороны задействовано определенное число людей; иногда это сотни человек, осуществляющих совместную деятельность в течение длительного времени. Такие взаимоотношения представляют собой сложный комплекс взаимосвязей, для которого характерно наличие небольшого числа индивидуально значимых клиентов, каждый из которых существенно отличается от остальных и является активным участником. Таким образом, данное исследовательское направление рассматривает каждое взаимоотношение как сложное сочетание неоклассического контракта с отношенческими.

Сеть создания ценности всегда стабильна, поскольку лежащая в ее основе цель предусматривает значительную величину специфических инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен, при этом сама сеть характеризуется полицентричностью. Анализ опубликованных результатов эмпирических исследований свидетельствует, однако, что полицентричность таких сетей не всегда устойчива. Часто в сети выделяется условный центр, берущий на себя функции координатора. Обычно этот управляющий центр формируется в точке «стыковки» цепочки поставок и цепочки спроса (рис. 6.2). Такая эволюция постепенно приводит к смещению в соотношении сил, появлению большей рыночной власти у тех или иных партнеров и, вследствие этого, к смене одного типа межфирменной сети другим (рис. 6.3). На базе полицентрической сети создания ценности возникает фокальная сеть поставок.

Рис. 6.3. Выделение фокальной фирмы в сети создания ценности [Wisner, Keong Leong, Tan Keah-Choon, 2005].

Фокальные сети.

Фокальная сеть (supply chain hub)[66] – это форма вертикальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие доминирующей центральной единицы, которая координирует иерархическими методами деятельность сгруппированных вокруг нее экономических агентов.

В фокальных сетях координация происходит в основном иерархическим способом через центрального партнера – как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Для этого доминирующий партнер использует планы и программы, на которые он способен оказывать существенное влияние. При выборе партнеров и размещении у них заказов фокальная фирма обычно применяет ценовые механизмы или переговоры. Задачи по координации в сети принимает на себя специальный агент-координатор, который, как правило, учреждается фокальным партнером. Фокальная компания «вытягивает» из существующей на данный момент времени цепочки создания стоимости наилучшие компетенции[67] и интегрирует продукты и услуги в единый портфель, из которого потребители могут выбирать то, что максимально удовлетворяет их запросам.

Когда мы говорили о типологии межфирменных сетей, мы отметили, что есть два типа фокальных сетей, отличающихся по своим характеристикам: фокальная сеть поставок и динамическая фокальная сеть, которую часто называют также «паутиной создания ценности» (value web) либо «динамической сетевой организацией» (табл. 4.1).

Динамическая фокальная сеть обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров. Она сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Для нее характерно отсутствие стабильности и открытого входа в сеть для аутсайдеров, а также явно выраженное стремление к увеличению совокупного размера сети. Центральная единица, носящая название «брокера», инициирует создание уникальных цепочек для выполнения специфических задач на отраслевом рынке и привлекает к этой работе партнеров, которые обладают наилучшими компетенциями с точки зрения каждой конкретной задачи (проекта). Очевидно, что в такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в создаваемых специфических цепочках. По ряду признаков с динамической фокальной сетью сходна виртуальная организация, о которой речь пойдет ниже. Однако существует принципиальное различие между этими формами с точки зрения равноправности участников (виртуальная организация полицентрична).

Структура такой сети представляет собой сеть независимых организаций-«блоков», каждый из которых выполняет отведенную ему функцию. Брокер управляет всеми участниками сети, отбирает тех партнеров, которые предлагают ему наилучшие условия, с целью обеспечить конкурентоспособность всей сети.

Один из наиболее известных примеров динамической фокальной сети – производитель спортивной одежды и обуви компания Nike. Основатели компании начинали с перепродажи в США дешевой японской обуви для занятий спортом. Будучи сами спортсменами, они очень хорошо знали этот рынок и его потребности и решили сосредоточиться на разработке дизайна обуви, а также на создании известного брэнда. Все остальные виды деятельности, включая производство, продажи и дистрибуцию, были отданы на аутсорсинг. В результате возникла сеть компаний с явно выраженной доминирующей единицей, которая заняла значительную долю не только американского, но и мирового рынка спортивной обуви.

В настоящее время Nike владеет только тремя «блоками»: разработкой продукции, маркетингом и сетью фирменных магазинов, через которую получает обратную связь от потребителей, необходимую для разработки дизайна и технологических решений (приложение 6.3).

Решение распределить компетенции между партнерами с помощью аутсорсинга позволило Nike сосредоточиться на разработке продукта – на той деятельности, которая является ключевой в данной цепочке создания ценности и создает ее максимальный прирост. Это стало основой долговременного успеха на рынке.

Таким образом, динамическая фокальная сеть нацелена на вовлечение в орбиту фокальной компании наилучших партнеров, специализирующихся на определенной функции. Каждый участник выполняет свои обязанности на принципах аутсорсинга, при этом идет постоянный отбор партнеров, которым приходится бороться как за право вступления в сеть, так и за возможность оставаться в ней.

Фокальная сеть поставок демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении (рис. 6.4). Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной (фокальной) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры.

Многие авторы называют этот тип сетей «иерархически-пирамидальным», поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена создавать кооперационные структуры и заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации ограничены. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков компаний Volkswagen, BMW, General Motors, Toyota и др. Особенное внимание привлекают японские сети поставщиков, которым посвящено много интересных исследований [Cusumano, Takeishi, 1991; Dyer, Ouchi, 1993]. Однако у японской автомобильной промышленности существует особая специфика, связанная с принадлежностью большинства японских компаний к бизнес-группам кейрецу (см. лекцию 3).

Рис. 6.4. Фокальная сеть поставок.

Фокальные сети поставок являются стратегическими, т. е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в своей отрасли. Поскольку стратегические сети специально создаются их инициаторами, они имеют четко формализованную организационную структуру. Управляющий центр, вокруг которого строятся стратегические сети, обычно имеет персонал специально для работы на сеть (но иногда, это люди, параллельно занятые в региональной или местной администрации или частном секторе). Сотрудники, работающие в управляющем центре, отвечают за достижение целей стратегической сети. Благодаря этому стратегические сети позволяют добиться лучшей координации с поставщиками [Konsynski, 1993], что, в свою очередь, ведет к повышению результативности в терминах издержек производства, запасов, сроков производства, сроков поставки и т. д.

При этом юридически независимые поставщики, не обладающие рыночной властью, всегда играют подчиненную роль по отношению к сильной компании-производителю. Фокальная компания выполняет функции координирующего и управляющего центра, преследуя цели повышения эффективности своей деятельности, и зачастую диктует свои требования формально независимым поставщикам более жестко, чем это делают штаб-квартиры компаний с интегрированной собственностью по отношению к своим подразделениям.

Сети такого типа нередко постепенно «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производственных процессов, стандартизируют свои требования к качеству, что ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой – локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития «Даймлер Крайслер» в Зиндельфингене или BMV в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже – масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Именно малые и средние предприятия-поставщики последней ступени дают широкие возможности пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах «третьего мира», часто – во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico).

Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примечательно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от фокального партнера.

Итак, в данном случае мы сталкиваемся с интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя, причем это скорее не ценовой диктат, а диктат технологического гандикапа (например, Tandem-Program у Daimler-Benz) и прежде всего – непрерывного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и местным властям, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, т. е. о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса. В итоге экстернализованные области часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения.

Если под таким углом зрения рассмотреть популярное среди многих региональных политиков мнение, что привлечение крупных иностранных автопроизводителей обязательно дает сильный импульс развитию региона, то оно становится далеко не очевидным, даже если перед зарубежным концерном ставят условие довести до определенного уровня долю отечественных компаний в числе поставщиков компонентов. Свойства фокальных сетей поставок наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, и их деятельность может иметь своим результатом как положительное, так и нулевое или отрицательное воздействие на экономическое состояние региона. Примером последнего могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Tuscaloosa в США, Eisenach в Восточной Германии или Juiz de Fora в Бразилии. Эмпирические исследования показывают, что после того, как рекрутированные в интересах крупного концерна работники новых автозаводов и местных предприятий-поставщиков получают в этих центрах интенсивное обучение за государственные деньги, центры быстро оказываются заброшенными, лишенными финансирования и, вследствие этого, неспособными вносить тот вклад в развитие региона, на которое рассчитывали местные власти. Все это говорит о том, что надо избегать однозначной оценки вероятных экстерналий, возникающих при реализации фокальными сетями своих целей (нельзя ожидать от них ex ante настроенности на стимулирование деловой активности в регионе). В каждом конкретном случае требуется принимать решение, основанное на выявлении соотношения выгод и издержек различных альтернатив.