Основная часть.

Межфирменный стратегический альянс: многообразие подходов.

Наиболее общее определение альянса основывается на рассмотрении его как некоего процесса хозяйственной деятельности: «...альянс отражает процесс, в котором каждый из партнеров сознательно изменяет ведение своего бизнеса... способствуя улучшению результатов деятельности» [Frankel, Schmitz, Frayer, 1996. P. 48]. P. Кантер, которая немало сделала для развития исследований стратегических альянсов, пишет: «...деловые союзы[51] – это нечто большее, чем просто сделка. Это связь между ранее независимыми организациями, которая может облекаться в множество форм и обладает потенциалом для дополнительного сотрудничества»[52] . Известное определение Б. Гомеш-Кассереса гласит: «Альянс – это организационная структура, призванная управлять неполными контрактами между автономными фирмами, в рамках которой каждая из фирм обладает ограниченным контролем»[53] . Такие определения, однако, мало что дают для понимания специфики MCA. По этому признаку к альянсам (от английского alliance – «союз») может быть отнесено множество самых различных организационных форм. Поэтому в любой работе, посвященной «альянсам компаний», надо прежде всего смотреть определение, которое дает автор. Иногда обнаруживается, что речь идет не об особой форме межорганизационного взаимодействия, а о любых кооперативных отношениях.

При обращении к работам, посвященным «стратегическим альянсам», ситуация выглядит в чем-то проще, а в чем-то сложнее. Название в этом случае говорит о наличии долгосрочных стратегических задач – и тогда, казалось бы, мы точно знаем, о чем идет речь. Однако, во-первых, нередко те формы, которые сами компании называют стратегическими альянсами, предполагают взаимное участие в собственности – а мы уже говорили, что к межфирменным сетям в чистом виде можно отнести только те структуры, которые создаются на основе договоров, не предполагающих трансфера собственности. Во-вторых, если мы вспомним, что в основе любой сети компаний лежит отношенческий контракт с неопределенным сроком действия и есть некая единая стратегическая цель, то и любую из сетей можно рассматривать как «стратегический союз». Таким образом, даже термин «межфирменный стратегический альянс» можно употреблять в разных значениях. Посмотрим, насколько различны подходы, на примере некоторых публикаций.

А. Андресен, А. Бергман и Л. Аллен, ссылаясь на определение Дж. К. Джарилл о [Jarillo, 1988], ставят знак равенства между альянсом и стратегической сетью. «Стратегические сети – это альянсы между фирмами, специально созданные с компанией, группой компаний, публичным агентством, какой-либо другой организацией или индивидом, чтобы помочь в достижении их целей посредством снабжения необходимыми ресурсами, такими как информация, технологии, рынки или знания» [Andresen, Bergman, Hall?n, 2003]. Таким образом, мы видим определение MCA, не учитывающее различий между формами сетевого и несетевого взаимодействия. Это запутывает ситуацию и уводит нас от понимания того, что для межфирменных стратегических альянсов согласно эмпирическим данным характерно совпадение только некоторых целей контрагентов и чаще всего только на определенный отрезок времени. При этом партнеры по альянсу зачастую остаются конкурентами во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели.

Немало и таких определений, в которых противопоставляются понятия «альянс» и «сеть». Этого мнения придерживаются, например, Р. Осборн, Дж. Хагедорн, Дж. Чайлд, Д. Фолкнер и др. [Osborn, Hagedoorn, 1997; Child, Faulkner, Tallman, 2005], а также многие известные консалтинговые компании[54] . Среди российских авторов такой подход также не редкость. М. Зобов подчеркивает: «При общем интеграционном базисе сетей и стратегических альянсов, это хотя идеологически близкие, но разные модели межфирменной интеграции». Он предлагает относить к стратегическим альянсам «кооперационные альянсы», «проектные альянсы» и «холдинговоподобные альянсы», которые реализуются в самых разных организационно-правовых формах – в виде «соглашений о стратегическом партнерстве», совместных предприятий, консорциумов, дочерних компаний с равным соотношением компаний-партнеров в акционерном капитале «проектного альянса», финансово-промышленных групп, по своей модели приближающихся к классическому холдингу [Зобов, 2009]. В. Третьяк обосновывает различие между альянсом и сетевым объединением следующим образом: «Альянсы представляют собой временное объединение активов юридически независимых компаний для решения конкретной проблемы; для сетевых объединений характерно долгосрочное межфирменное сотрудничество на основе системы взаимовыгодных контрактов» [Третьяк, 2005]. Как будет показано чуть ниже, это разграничение не вписывается в существующую практику создания альянсов. В частности, сложившиеся в настоящее время авиационные альянсы трудно признать краткосрочным сотрудничеством с целью решения одной конкретной проблемы, поскольку они представляют собой вариант долгосрочного межфирменного сотрудничества.

М. Смирнов предлагает рассматривать в рамках термина «стратегический альянс» структуры управления, опосредующие горизонтальные кооперативные отношения. В то же время он ставит знак равенства между стратегическим альянсом и всем спектром гибридных структур: «стратегические альянсы представляют собой разнообразные формы смешанных (гибридных) структур управления, опосредующих кооперативные взаимодействия. Последние предполагают одновременно и совместную деятельность (т. е. тесную координацию), и поддержание автономности участников этой деятельности. Соответственно, согласно анализу экономической организации с точки зрения теории трансакционных издержек, существуют две альтернативы – иерархическая и рыночная структуры управления» [Смирнов, 2003. С. 67–69].

Мы уже говорили, что имеет смысл все-таки отказаться от расширительной трактовки и рассматривать межфирменный стратегический альянс не как гибридную структуру любого вида, а как форму горизонтальной квазиинтеграции, отвечающую определенному набору критериев (табл. 4.1). Создание конкретного MCA не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (так же как механизм МК «Сеть» не исключает других механизмов координации), но прежде всего предполагает установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей. Это взаимоотношения фирм, которые находятся на одной ступени цепочки создания стоимости, чаще всего являются конкурентами, но объединяют ресурсы для достижения конкретной цели, слишком сложной для каждого участника в отдельности. Становясь членом того или иного стратегического альянса, компания не теряет своей независимости в юридическом отношении[55] , поскольку эта форма взаимодействия не подразумевает образования юридического лица и каждый волен выйти из альянса в любое время.

Одно из наиболее полных определений, следующих такой трактовке, было дано К. Римером, М. Гоголеном и Ш. Кляйном. Они считают стратегический альянс «кооперацией независимых, преимущественно крупных компаний, которые являются конкурентами, действующими на одной и той же ступени цепочки создания стоимости» [Riemer, Gogolin, Hein, 2005. P. 35]. Целью такой горизонтальной кооперации для компаний является улучшение своей позиции по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети. Фирмы сотрудничают с целью получить синергетический эффект, доступ на более широкий рынок, улучшив, таким образом, свое положение на нем. Задачи могут быть разными – распределение инвестиционных рисков, осуществление инноваций и создание новых продуктов, совместное использование технологий (например, крупные европейские UMTS-партнерства[56] ), расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения (например, крупные альянсы авиаперевозчиков). То есть стратегические альянсы могут создаваться как из соображений «ресурсного» характера, так и из соображений снижения трансакционных издержек.

MCA присуща высокая степень стабильности. Это означает, что внутренняя конкуренция в значительной степени ограничена. До определенной степени существующие примеры альянсов оказываются полицентричными, но характерным следует считать скорее наличие асимметрии, обусловленной разницей в размерах и рыночных долях его участников. Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний. Кроме того, MCA часто обладает центральной управляющей единицей, которая обеспечивает фокальную координацию.

Отсюда под стратегическим межфирменным альянсом мы понимаем одну из форм горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания стоимости и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач.

Поскольку MCA – это сотрудничество конкурентов. Нормой для такой формы взаимосвязей является «отсутствие каких-либо изменений внутри компании, направленных на упрощение взаимоотношений с контрагентом» [Сергиенко, 2004. С. 52]. Иными словами, участники альянсов не склонны к существенному инвестированию в развитие взаимоотношений как специфических активов. Стратегический альянс, как мы уже отметили, является сетью закрытого типа, поскольку специфическое сочетание партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами. Б. Гомеш-Кассерес говорит в этой связи о конкуренции «группа против группы» – «group-versusgroup» [Gomes-Casseres, 1994].

Если попытаться определить место стратегических альянсов среди других форм организации межфирменного взаимодействия, то следует сказать, что двусторонний альянс занимает промежуточное положение. Он, безусловно, является формой квазиинтеграции, но при этом не каждый двусторонний альянс может быть отнесен к примерам сетевого взаимодействия[57] – хотя в том случае, когда альянс создается двумя компаниями, каждая из которых имеет собственную стратегическую сеть, он является, по сути, взаимодействием не двух иерархических структур, а двух сетей. Будучи успешным, двусторонний альянс с участием хотя бы одной крупной иерархической структуры тяготеет к преобразованию в традиционную форму интеграции. В то же время многосторонние альянсы представляют собой вариант сетевого межорганизационного взаимодействия. В целом усиление или ослабление тенденции к преобразованию MCA как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды.

Межфирменные стратегические альянсы в современном бизнесе.

Поскольку в разных отраслях величина трансакционных издержек различна при одинаковых макроэкономических предпосылках, на выбор формы координации значительное влияние оказывает отраслевая специфика. Поэтому следует учитывать отраслевой аспект при объяснении выбора того или иного вида межорганизационного взаимодействия. Косвенно правильность такого подхода подтверждается тем, что MCA не распределены равномерно по разным отраслям, а создавались преимущественно в таких отраслях, как авиаперевозки, фармацевтическая промышленность, информационные и коммуникационные технологии [Hagedoorn, van Kranenburg, 2003].

В высокотехнологичных отраслях особое значение имеет возможность соединять усилия при проведении НИОКР. Примеров MCA, где именно эта цель является основной, довольно много (например, альянс Web TV Microsoft и Sematech в организации и проведении исследований в области полупроводниковых технологий или стратегический альянс Compaq Computer и Intel с целью разработки 100-мегабитного ethernet оборудования). Если рассмотреть ситуацию в более общем виде, то в сфере ИКТ огромным стимулом для образования MCA является обмен знаниями [Mowery, Oxley, Silverman, 1996; Muthusamy, White, 2005; Parise, Henderson, 2001]. Подробнее об этом – в приложении 5.2.

Следует особо отметить, что не прослеживается принципиальных различий между стратегическими альянсами в «традиционном» и «электронном» бизнесе, о чем свидетельствуют многочисленные эмпирические исследования последнего десятилетия, проведенные за рубежом.

М. Букенен-Оливер и А. Янг исследовали брэндовый альянс между неравными партнерами и попытались показать, каковы стратегия и динамика развития партнеров, существенно различающихся с точки зрения размера и опыта работы в отрасли, и как они совместно работают в рамках MCA, осуществляющего свою деятельность через Интернет [Buchanan-Oliver, Young, 2003]. Ключевыми результатами предпринятого ими исследования стали следующие выводы:

1) идея «стратегического партнерства» предшествовала ко-брендинговым действиям и налаживанию связей;

2) фундаментальные стратегии, положенные в основу кобрендинговых действий, уже были разработаны в рамках обычной «онлайн» деятельности компаний и лишь затем распространены на сферу взаимодействия через Интернет; при этом ключевые компоненты стратегий не претерпели существенных изменений;

3) каждый раз взаимосвязи, сетевое взаимодействие и преимущества, связанные с наличием бренда, были предметом устремлений компании меньшего размера, в то время как для крупной компании наибольший интерес представляла добавленная ценность.

М. Букенен-Оливер и А. Янг продемонстрировали важность и обоюдную выгоду стратегических альянсов, создающих добавленную ценность, показав, как относительно небольшая компания может и стимулировать совместное развитие бренда, и служить источником добавленной ценности для более крупной и устойчивой на рынке компании-партнера. Их исследование прямо свидетельствует в пользу мнения о том, что рыночная сила партнеров имеет значение для дальнейшего взаимодействия в рамках MCA, и альянс между партнерами, сильно различающимися по этому показателю, оказывается неравноправным. Либо отношения зависимости распространяются на новую сферу, либо такая зависимость возникает вследствие того, что более слабый партнер, заинтересованный в совместном использовании бренда как нематериального актива, добровольно делегирует часть своих прав обладателю этого актива.

Возникает вопрос, какими факторами будет определяться выбор альянса в качестве предпочтительной альтернативы. Отвечая на этот вопрос относительно альянсов в информационно-коммуникационной отрасли, 3. Вальтер [Walter, 2002] предлагает три рабочие модели структурирования альянсов. На выборке из 101 стратегического альянса в ИКТ-отрасли удалось выделить пять факторов, имеющих заметное влияние:

1) существование у партнеров специфичных для альянса инвестиций;

2) число функциональных областей, охваченных альянсом;

3) ограниченность сроков существования альянса,

4) тип ресурсов, предоставляемых каждым из партнеров;

5) степень определенности задач альянса.

Эти факторы, будучи использованы в одной интегрированной модели, оказываются достаточно хорошо пригодными для описания причин создания альянсов.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности крупных самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие друг другу цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом (особенно, если они параллельно состоят в других альянсах со схожими целями). Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Мы уже говорили в одной из первых лекций, что около половины стратегических альянсов не дают ожидаемой отдачи, а их участники бывают крайне разочарованы результатами. В то же время есть отрасли, где создание стратегических альянсов приносит значительные выгоды.

Одной из таких отраслей являются авиаперевозки. По словам Й. Вебера (компания Lufthansa), в результате нарастающей глобализации уже к началу 90-х годов авиаперевозчики столкнулись с необходимостью представить на рынок сетевые предложения, оказавшиеся не под силу даже крупным компаниям. Те авиаперевозчики, которые ответили на этот вызов, образовав стратегические альянсы, существенно выиграли по сравнению с конкурентами – «одиночками». Например, когда в 1996 году образовался альянс SAS и Lufthansa, обе компании очень быстро интегрировали системы движения багажа и регистрации билетов в аэропортах, ввели программы зачета накопленных пассажиром миль на рейсах каждого из перевозчиков, сделали рейсы взаимодополняющими, создав удобства при планировании дальних полетов с пересадками в разных странах. Было устранено дублирование многих функций, особенно при совместном использовании площадей в аэропортах. В итоге на маршрутах между Германией и Скандинавией SAS и Lufthansa оставались практически монополистами до 2002 г.

Еще одной отраслевой особенностью является повышенное внимание правительств к участию иностранного капитала в капитале национальных авиакомпаний. Слияния в отрасли во многих странах либо запрещены законом, либо подпадают под жесткое государственное регулирование. Стратегические альянсы дают возможность соединить ресурсы без финансового слияния или переплетения партнеров, приспосабливать продукты и процессы к политическим и культурным различиям регионов и предлагать интегрированный и постоянно обновляемый продукт, способный удовлетворить разные запросы потребителей к размерам сети, скорости трансфера, качеству услуг и признанию статуса клиента. Кроме того, в авиаперевозках существует проблема пересечения границ и разрешения на пользование воздушными коридорами, что также иногда оказывается неразрешимым без совместной работы компаний разных стран.

Этим объясняется тот факт, что на сегодняшний день в мире действуют несколько крупных авиационных альянсов, среди которых лидируют Star Alliance, Sky Team и Oneworld (табл. 5.1).

С точки зрения географии рейсов авиационные альянсы делятся на региональные и глобальные. Примером регионального является альянс между Malaysian Airlines и Thai Airways на основе code-sharing по маршрутам между Малазией и Тайландом. Другой пример – альянс British Airways с SN Brusssels Airlines, заключенный в 2003 г. для осуществления полетов из Великобритании в Брюссель.

При образовании региональных альянсов часто заключаются франчайзинговые соглашения между более крупным перевозчиком и региональным оператором, который принимает логотип, корпоративные цвета, соответствующий уровень сервиса и обычно осуществляет авиаперевозки под кодом крупной авиалинии.

Что касается глобальных альянсов, то здесь главной целью является получение рыночных преимуществ от масштаба, экономия издержек благодаря синергии между сетями авиакомпаний, действующих на географически обособленных рынках. Глобальные альянсы, как правило, включают соглашения codesharing по достаточно большому количеству рейсов, состыковку их расписания, общие офисы продажи билетов, а также совместные программы для часто летающих пассажиров.

Как правило, для вступления в глобальный альянс от авиакомпаний требуется наличие собственного терминала в аэропорту базирования, в котором авиаперевозчик сможет обеспечить требуемый в рамках глобального альянса уровень сервиса для пассажиров и грузополучателей, рейсов авиакомпаний – участников альянса [Скрыльникова, 2007].

Таблица 5.1.

Основные показатели трех крупнейших авиационных альянсов Star Alliance, Sky Team и Oneworld (декабрь 2007 г.).

Окончание табл. 5.1.

Рассмотрим более подробно крупнейший из стратегических альянсов в авиаперевозках – Star Alliance, созданный в мае 1997 г. В него вошли компании Lufthansa, Thai Airways International, United Airlines, Air Canada, SAS Skandinavian Airlines и VARIG Brazil[58] . Затем к альянсу постепенно присоединились Air New Zealand-Ansett Group (Air New Zealand и Ansett Australia), All Nippon Airways (ANA), Austrian Airlines Group (включая Lauda Air и Tyrolean), Mexicana Airlines, Singapore Airlines, British Midland (BMI), US Airways, LOT Polish Airlines, Spanair, ASIANA и др. В итоге, если в 1997 г. сеть альянса включала 508 аэропортов в 106 странах мира, то на конец 2002 г. – уже 729 аэропортов в 124 странах мира [Weltnetzwerk, 2002. Р. 3]. В 2005 г. количество сотрудников составляло более 320 000 человек; совместный объем перевозок альянса превышал 300 млн пассажиров в год, а к 2007 г. достиг 433,4 млн. Альянс предлагает полеты 24 компаний в 916 аэропортов 160 стран[59] .

Успешному развитию Star Alliance, по мнению его участников, способствовал тот факт, что ни одна из компаний не проявляла явного стремления к доминированию за счет партнеров. Скорее сотрудничество строилось на взаимном уважении, сохранении индивидуальности и взаимного признания интересов сторон. При этом по целому ряду позиций участники MCA оставались конкурентами – это один из главных признаков данной формы взаимодействия. Второй существенный признак – использование взаимодополняющих ресурсов и ключевых компетенций. Одним из наиболее важных преимуществ, полученных всеми участниками альянса, является возможность сетевого взаимодействия через «хабы» – крупные транспортные узлы, каждый из которых до создания альянса находился в сфере влияния только одной из компаний. В настоящее время каждый из этих узлов используется всей сетью альянса, причем сильные стороны, связанные со знанием региональных особенностей, становятся общим конкурентным преимуществом всех участников. На рис. 5.1 схематично показаны преимущества такого взаимодействия по сравнению с традиционными перевозками – резко возрастает количество направлений, увеличивается частота перелетов, становится возможной более полная загрузка рейсов[60] и, как следствие, растет привлекательность предложений по цене[61] .

Рис. 5.1. Преимущества сетевых авиаперевозок с использованием крупных транспортных узлов.

Хабы компании United Airlines в Чикаго, Денвере, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Вашингтоне обслуживают крупнейший в мире американский рынок авиаперевозок. Хабы Air Canada в Монреале, Торонто и Ванкувере – канадский рынок, хабы VARIG (Рио-де-Жанейро и Сан-Пауло) и Mexicana Airlines (Мехико) – Южную и Центральную Америку. Транспортные узлы Lutthansa во Франкфурте и Мюнхене связывают центр Европы с важнейшими направлениями мира, компания SAS (хабы в Копенгагене, Осло и Стокгольме) является лидером перевозок в Скандинавии, Austrian Airlines Group (хаб в Вене) имеет значительные преимущества в альпийском регионе и Восточной Европе; базой British Midland (BMI) является крупнейший в Европе аэропорт Хитроу, который обеспечивает этой компании позиции главного перевозчика на Британских островах. Азиатское направление обслуживают три участника альянса: ANA (хабы в Токио и Осаке), Thai (хаб в Бангкоке) и Singapore Airlines (хаб в Сингапуре), a Air New Zealand Group (транспортный узел в Окленде) относится к лидерам рынка в тихоокеанском регионе. Кроме того, каждый из партнеров, наряду со своим знанием региональных особенностей, предоставил в пользу альянса систему партнерств с небольшими региональными перевозчиками. Таким образом, общая сеть оказывается чрезвычайно разветвленной, и пассажир, летящий, например, из небольшого европейского города в небольшой японский, получает один билет и не имеет проблем с переменой транспортных средств. Возможность перевозки из начального пункта в конечный «по одному билету» становится одним из важнейших конкурентных преимуществ альянса. Чем больше разветвляется сеть, тем разнообразнее возможности перелетов и, следовательно, тем привлекательнее становится предложение альянса на рынке. Существуют, например, «кругосветные билеты» (Round The World Tickets), по которым клиент может в течение календарного года облететь все пять континентов.

Как мы уже говорили, создание конкретного MCA предполагает прежде всего установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей, но не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (авиаперевозчики часто устанавливают долгосрочные партнерские отношения с сетями отелей или службами такси). Ярким примером является взаимодействие авиакомпании Lufthansa – одного из ведущих участников Star Alliance – с Мюнхенским аэропортом. Они объединили свои финансовые возможности, а также компетенции сотрудников для создания нового терминала, который обеспечил авиакомпании доступ к редкому ресурсу и увеличил барьеры входа для других авиакомпаний, в него не входящих. Аэропорт получил выгоды в виде наличия постоянного клиента и, как следствие, снижения неопределенности и финансового риска.

Отметим также один примечательный факт, касающийся эволюции Star Alliance. Первоначально работа этого стратегического альянса была основана на концепции рабочих групп и смешанных комитетов. Деятельность координировалась через три деловых центра в Бангкоке, Франкфурте и Лос-Анджелесе. По истечении некоторого времени компании, входящие в альянс, создали собственное общество Star Alliance Gesellschaft со штаб-квартирой во Франкфурте. Менеджмент альянса в связи с этим заявил, что бурное развитие сети и рост интенсивности перевозок сопряжены с постоянным усложнением всех сфер управленческой деятельности, в особенности сектора ИКТ. Теперь штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, стала управленческим центром альянса, разрабатывающим в контакте с авиаперевозчиками новый продукт для глобального рынка[62] . Основные точки приложения сил управленческого центра – развитие сети и коммерческих продаж, маркетинговая деятельность, разработка новых продуктов и услуг, а также совершенствование внутренних для альянса процессов. Таким образом, на примере конкретного межфирменного стратегического альянса мы видим, что в сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции. В дальнейшем мы покажем, что та же самая тенденция наблюдается и в развитии других видов межфирменных сетей.

Итак, на примере авиаперевозок мы показали, что межфирменный стратегический альянс позволяет получить целый ряд выгод. В частности, можно обеспечить конкурентное преимущество на рынке за счет эффекта от масштаба и разнообразия. Вступив в альянс, компании могут предложить пассажирам более широкую географию полетов, объединив свои сети. Возможность крупного альянса предложить практически любые направления полетов позволяет снизить риск «ухода» клиентов, исключив для лояльных клиентов необходимость обращаться за недостающими направлениями к другим авиаперевозчикам. Появляется возможность корректировать расписание так, чтобы оно было удобным для пассажиров, при необходимости увеличивать частоту полетов или снижать цены. Конкурентным преимуществом альянсов можно считать и возможность гарантировать одинаковый уровень сервиса по всему миру независимо от того, какую авиалинию (участницу данного альянса) выберет пассажир для путешествия.

Что касается сокращения издержек при наращивании масштабов, то специалисты отмечают, что реально снижение издержек наблюдается, когда у авиакомпании увеличивается количество доступных воздушных средств от 2–3 до 15–20 единиц. Дальнейшее увеличение не приводит к снижению издержек. Таким образом, скорее увеличение рыночной власти стимулирует создание альянсов, чем уменьшение издержек. Только потом, с укреплением позиций на рынке, увеличивается частота полетов и пассажирооборот. Что впоследствии может привести к снижению издержек, например, за счет перехода на более вместительные воздушные средства или более интенсивного использования терминалов, офисов продаж и т. д.

Иногда вступлением в MCA можно обойти некоторые административные барьеры, связанные с различиями в регулировании во многих странах. Кроме того, появляется стратегически важный ресурс – воздушное пространство, но возникает и риск, связанный со снижением национальной безопасности в связи с доступностью воздушного пространства для других стран.

Множество примеров из истории современных MCA говорит о равноправности альтернатив «традиционной» интеграции и квазиинтеграции. Можно упомянуть, в частности, конфликт между акционерами компании «Вымпелком», произошедший в 2005–2006 годах. Предметом конфликта между крупнейшим зарубежным акционером «Вымпелкома» (норвежским холдингом Telenor, контролирующим 26,6 % акций «Вымпелкома») и компанией Altimo (дочерней телекоммуникационной компании «Альфа-групп», владеющей 32,9 % акций оператора), стал выход «Вымпелкома» на рынок Украины путем поглощения сотовой компании «Украинские радиосистемы» (УРС). Представители Telenor предложили руководству «Вымпелкома» отказаться от сделки по приобретению УРС в пользу соглашения о взаимодействии с крупным сотовым оператором на Украине. «Telenor полагает, что стратегический альянс между “Вымпелкомом” и одним из существующих украинских сотовых операторов – оптимальный вариант выхода на украинский рынок», – определил позицию холдинга исполнительный вице-президент Telenor Ян Тегесен[63] .

Таким образом, одна и та же компания для открытия новых рыночных возможностей может одновременно использовать и квазиинтеграцию (в данном случае, в форме стратегического альянса), и собственно интеграцию в классическом виде. Это не единичный случай, а закономерность, которая прослеживается в разных отраслях и для разных компаний. Отсюда очевидно, что каждый из способов имеет свои преимущества в зависимости от конкретной ситуации.