Глава 2. На заводе «Филит».

Управляющим завода «Филит» был химик — нужный человек в нужном месте, потому что «Филит», наша торговая марка для распространенного тогда вида синтетических материалов, был продуктом химического производства. Но поскольку в тот момент жизненно важным было обеспечить непрерывность поставки деталей для наших радиоприемников, выпуск которых возрастал неуклонно, требовался человек, координирующий производство и осуществляющий контроль за регулярным материально-техническим снабжением; это и стало моей обязанностью.

Я с энтузиазмом взялся за дело. Завод только что сильно расширили, да и «Филипс» в целом рос как на дрожжах, — на нидерландских заводах было занято уже 28 тысяч рабочих. На «Филите» была своя, особая атмосфера, которая сохранилась и по сей день. Завод работал круглосуточно, поскольку гидравлические прессы и другое дорогостоящее оборудование не могли простаивать даром, и непрерывный производственный цикл требовался, чтобы снизить простои и соответствовать графику поставок.

Мы выпускали продукцию и бытового, и промышленного назначения, но радиодетали были нашим приоритетом. Сначала делали передние и задние панели радиоприемников, потом стали выпускать и корпуса в целом, и динамики. О пластмассах тогда никто и не слыхивал. Филит представлял собой разновидность бакелита, для его производства использовался метод, открытый бельгийско-американским химиком Л. Бакеландом в начале XX века. Исходными материалами служили фенол и крезол, и то, и другое — производные угля. В виде порошка их помещали в форму, порой, в целях экономии порошка и снижения запыленности, предварительно спрессовав его в лепешки стандартного размера. Соответствующий противопресс ложился на форму, и материал плавился под действием жара и давления в двести атмосфер. Чтобы отвердеть, продукт затем в течение нескольких минут «пекся». После этого пресс открывали, доставали, что получилось, полировали и доводили до блеска. Если что и было шумного в этом вполне мирном процессе, так это звуки взрывов, когда пресс-формы для очистки обдували сжатым воздухом.

Наши пресс-операторы, чтобы отвечать самым различным требованиям заказчиков, должны были действовать с большой точностью и исключительным мастерством. К примеру, детали из филита, предназначавшиеся для рентгенологических лабораторий, следовало делать с особым тщанием, чтобы они выдерживали высокий вольтаж: их требовалось прессовать чрезвычайно плотно и равномерно, без трещин и пузырьков воздуха.

Я хорошо ладил с управляющим Рульфом Хаувинком, с другими инженерами и руководителями отделов, бригадирами и прессовщиками. Все вместе мы пытались разработать систему для решения встающих перед нами проблем, выявить причины неэффективной работы. Но главным образом я сосредоточился на том, как усовершенствовать организацию труда, чтобы наша продукция поставлялась на радиозавод всегда в срок. Ведь если какая-либо из выпускаемых нами деталей запаздывала, останавливалась линия сборки соответствующего приемника. Тут мне чрезвычайно пригодился опыт работы на артиллерийско-техническом заводе.

В результате того, что производство на нашем предприятии было непрерывным, мне зачастую приходилось работать ночью, особенно когда мы начинали выпуск какой-то новой детали. Таким образом, я получил возможность обратить пристальное внимание на некоторые операции, что в горячке дня не всегда удавалось. Пройтись по цеху, когда он работает вполсилы, имело и другие преимущества. Сразу было видно, содержатся ли рабочие места в чистоте и порядке, где потеки, где просыпан порошок, который дорого стоил даже тогда.

В ходе первых проведенных на «Филипсе» лет я получил представление о некоторых нетехнических аспектах деятельности компании. Стал примечать, как строится работа внутри цеха, как складываются отношения между начальниками цехов, бригадирами и рабочими. Узнал сдельные расценки, понял, как они высчитываются. Приходилось выискивать, откуда проистекает недобросовестность, как ее предотвратить и исправить. Я нанимал рабочих, назначал им оплату, повышал по службе, иногда, увы, увольнял. Поскольку мы снабжали деталями другие цеха и заводы, требовалось знать особенности и их производства, а также людей, которые там работали. Каждый руководитель, начинавший свою деятельность на «Филипсе», проходил через эту стадию подготовки.

В процессе того, как я осваивал систему оплаты труда на «Филите», случились кое-какие неприятности — первые, но не последние за мою карьеру. Директором компании по кадрам и социальной работе был З. Т. Феттер, кристальной честности человек, который относился ко мне не как к сыну босса, а как к обычному работнику «Филипса». Когда кто-нибудь из рабочих делал что-то, выходящее за рамки обычного, я стремился вознаградить его, деньгами или отгулами. Феттер категорически возражал. Я настаивал, но он — ни в какую. «Вы должны соблюдать правила компании, а они такого рода вещей не допускают. Извольте соответствовать», — говорил он. Безусловно, он был прав. Но порой я считал это несправедливым.

Через полгода я добился того, что завод «Филит» работал оптимально. Поставки осуществлялись в срок — если, конечно, мы получали пресс-формы вовремя, что не всегда удавалось. Изготавливать пресс-формы не так просто. Они делаются из сверхтвердой стали, поскольку должны выдерживать огромные нагрузки, и требуют высокого мастерства. Пресс-формы делали на инструментальном участке цеха механической обработки, поэтому и «Филит», и радиозаводы напрямую зависели от того, как это подразделение справляется с графиком работы.

Вот я и направился к заместителю управляющего директора, отвечающему за эту операцию, П. Ф. С. Оттену. Оттен был женат на моей старшей сестре Анньет, поэтому я звал его просто «Франс». Мысль моя заключалось в следующем: пусть моя нынешняя работа на «Филите» будет временно поручена кому-то другому, а я пока попытаюсь реорганизовать инструментальный участок в соответствии с требованиями времени. Вместо себя я предложил моего заместителя. Но Оттен знал, что хороший заместитель не всегда лучший руководитель, и назначил взамен человека, который хорошо проявил себя в другом цехе.

И на новом участке мой гембругский опыт оказался очень полезным. Освоенную там систему графиков я внедрил теперь в Эйндховене, так что с первого взгляда на доску мог видеть, на каком этапе выполнения какого заказа мы находимся. Было очевидно, что простои случаются из-за недостатков координации, что, в свою очередь, вызывало задержки и в других цехах. Начальники цехов и бригадиры предпринимали различного рода лихорадочные меры, которые на время снимали проблему, не решая ее, а всего лишь перемещая с одного участка на другой.

Графики работы разрешили проблему лишь отчасти. Вот пример: однажды инструментальщик работал все выходные, спешно изготавливая срочно понадобившийся кому-то штамп. Он получил сверхурочные, но не отдохнул за неделю. Через несколько дней он заметил, что сделанный им штамп все еще лежит на складе. Узнав об этом, я впал в ярость. Конечно, деталь должна была быть сверена с чертежом, доведена и отполирована, но если задание было таким срочным, что рабочему пришлось потратить на него воскресенье, значит, со всей доводкой следовало покончить к десяти утра в понедельник. Чтобы пристальнее следить за тем, как планируется производство, для срочных заказов я ввел на доске с графиком красные бегунки, которые означали, что отклонение от графика без моего разрешения недопустимо. Управляющему завода, способному инженеру и трудяге, пришлось смириться с тем, что желторотый птенец явился с новой системой. В итоге уже через полгода инструментальный участок работал как часы.

Затем меня послали в цех механической обработки, где, кроме прочего, изготавливались станки для автоматического производства электро- и радиоламп, и производительность там также успешно поднялась. Но там я работал значительно дольше, чем полгода.

Между тем я столкнулся с рядом весьма сложных проблем. Великая депрессия, разразившаяся в печально известный «черный вторник» октября 1929 года, не пощадила Эйндховен. Поначалу, в первой половине 1930 года, мы не слишком ее почувствовали, но к осени все изменилось. Производство сократилось, продажи упали, пусть даже некоторые цеха и продолжали еще работать в полную силу. И на моем участке скоро подуло грозовым ветром.

В это трудное время, когда «Филипсу» грозило разорение, моя жена была мне настоящей опорой — именно потому, что близко к сердцу принимала мое дело. Это было тем более удивительно, что вся ее предыдущая жизнь не имела никакого отношения к промышленности. Но, легко влившись в семейство Филипсов, она всегда проявляла огромное внимание ко всему, что ее окружало, так что я мог обсуждать с ней все мои проблемы. И за сорок пять лет нашей совместной жизни ее интерес к делу ничуть не угас. Так же складывались взаимоотношения и у моих родителей: в этом смысле история Филипсов себя повторила.

В 1930 году родилась наша старшая дочь Дигна — прелестная девочка, принесшая нам столько счастья! Мы перебрались в Эйндховен, в один из домов, только что построенных для инженерного персонала. Средняя школа занимала два здания в том же квартале, придавая виду округи дополнительное очарование. Когда в 1932 году родился наш второй ребенок, Антон Фредерик, мы всю школу угостили конфетами и печеньем — по нидерландской традиции делиться со всеми радостью, вызванной пополнением семейства.

Я с удовольствием вернулся в родной город. Встречался с друзьями, с которыми когда-то был в скаутах, а в кегельбане — с многими приятелями из Делфта, которые теперь служили на «Филипсе». Но самой большой моей гордостью была моя молодая семья, и я упивался зрелищем того, как Дигна растет в моем любимом Брабанте.

Поездка в Америку.

В 1931 году повседневная работа прервалась поездкой в Соединенные Штаты. Сегодня такое путешествие — самое обыденное дело, но тогда это было мечтой любого инженера. В предшествующее десятилетие США обогнали Европу в методах производства. Я думаю, первопричина этого необыкновенного прорыва — успехи американцев в образовании.

Молодая американская нация, сплавленная воедино из всех народов Европы, кипела желанием вырваться вперед. Большинству иммигрантов в Европе ничего не светило. А в «земле обетованной» им сразу дали гражданство. В школе их дети учили, что Америка — страна будущего, где каждый получает свой шанс, если готов работать, не жалея себя. Они проявляли огромную энергию и волю к победе и поняли, что если хотят преуспеть, то надо хорошо овладеть специальностью.

Американская промышленность также получила мощный стимул к развитию во время первой мировой войны, когда в короткий срок потребовалось добиться огромного прироста выпуска военной продукции, что привело, в свою очередь, к совершенствованию массового производства. Доселе массовое производство процветало преимущественно в двух областях — в производстве вооружений и швейных машин. «Зингер» стал синонимом швейной машинки по всему миру. Почему? Потому что производитель их добился высочайшего стандарта точности. Ведь покупатель требовал абсолютной уверенности в том, что швейная машинка будет надежно работать даже в самой глухой деревне самой отсталой из стран и что запасные части всегда подойдут. Позже продуктом массового производства стали автомобили. В двадцатые годы автомобильная индустрия стала двигателем всего промышленного развития Америки. Она повела за собой такие смежные индустрии, как производство стали, обивки, лака, краски и многих других.

Мы, молодые инженеры Эйндховена, много об этом читали, потому что американцы в изобилии выпускали научно-техническую литературу. В том, что касалось моей собственной специальности — инструментального производства — американцы нас, европейцев, обошли. Они строили свои станки с большим размахом, не скупясь, — в отличие от немцев, которые подсчитывали все до мельчайших мелочей, и в результате их конечный продукт выглядел порой довольно куцым.

Поэтому, когда в 1931 году мой отец собрался в Америку и пригласил меня с собой, я с радостью ухватился за такую возможность. Его сопровождали Герман ван Валсем и Эмиль Хийманс, наш главный патентовед. Программа состояла из серии переговоров. Поскольку я в них не участвовал, то смог составить свое собственное расписание и посетил инструментальные заводы с такими славными именами, как «Уорнер энд Суоси» в Цинциннати, «Гаулд энд Эберхард», а также известные компании — «Дженерал электрик» и «Радио корпорейшн оф Америка».

Последствия Великой депрессии в Америке ошеломили меня. Я видел заводы, на которых работал лишь один из трех станков. На улицах люди продавали яблоки, чтоб заработать хоть что-нибудь. В этой жестокой стране, где были неведомы такие социальные блага, как пособие по безработице, люди были ввергнуты в нищету. У меня появились мрачные предчувствия, что скоро депрессия подобным же образом отзовется и в Голландии, несмотря на некоторые преимущества, предлагаемые нашей социальной политикой.

Широкоизвестный авиационный завод «Пратт энд Уитни» в Хартфорде был пугающим образцом того, что нас ожидает. Как раз перед депрессией его значительно расширили. Так оказалось, что производственных площадей здесь в восемь раз больше, чем необходимо. И все равно, от размеров завода у меня захватило дух. В итоге «Пратт энд Уитни» сумел выжить, и когда, много лет спустя, я посетил его снова, то обнаружил, что произошла поразительная вещь. Его размах не произвел на меня теперь ровно никакого впечатления, хотя это был тот же самый завод. Просто за эти годы изменился сам масштаб представлений.

Также большое впечатление на меня произвела разница между размерами американских колоссов тех дней, к примеру, «Дженерал электрик» или «Вестингауз электрик», и «Филипса», который работал только с электричеством низкого напряжения. Сегодня мы достигли приблизительно такого же размера, как они.

В этой связи вспоминается разговор, который произошел в 1934 году между моим отцом и Дэвидом Сарноффом, президентом «Радио корпорейшн оф Америка». Сарнофф приехал в Эйндховен, где посетил наши заводы и в особенности лабораторию. Мой отец представил его некоторым своим служащим. «Что ж, Антон, похоже, у тебя не сотрудники, а детский сад», — сказал Сарнофф. Отец не замедлил с ответом: «Да, Дэвид, вот почему я так ими горжусь».

Во время моей поездки в Америку я особо интересовался заводами, выпускавшими такие станки, какими мы пользовались сами, и высоко оценил открытость американцев. Не возникало ни тени сомнения, что от нас хотят что-то утаить. Поэтому очень скоро выяснилось, что американская промышленность опирается больше на производственный опыт, чем на сложные расчеты. Приведу пример, относящийся к одной работе, которую я выполнил во время своей учебы в Делфте. Для дипломной работы мне потребовалось спроектировать штамповочный молот — самую обычную вещь в машиностроении. Расчеты скоро убедили меня, что одна из самых важных деталей станка подвергается чрезвычайно высокому поверхностному напряжению. Я решил, что, дабы соответствовать нагрузке, указанной в моем задании, эта деталь должна быть в три раза больше. Насколько мне было известно, такого инструмента еще не существовало, и я сомневался в практичности его производства. Между тем в 1929 году в Кливленде проходила станкостроительная выставка, на которую был направлен один из филипсовских руководителей. Я попросил его прислать мне все каталоги и рекламные проспекты такого рода станков, какие там только были. Получив их, я с удивлением — и с удовлетворением! — заметил, что американцы как раз начали делать именно эту особую деталь по возможности огромной. Придирчиво изучив все диаграммы, я понял, что был на верном пути, да и профессор мой тоже с одобрением воспринял мою работу.

Поездка в Америку произошла два года спустя, и я посетил известный станкостроительный завод, выпускавший штамповочные молоты. Я спросил управляющего, отчего они лишь недавно перешли на производство более тяжелых машин, и рассказал, что первые же мои расчеты указывали на необходимость этой меры. К моему удивлению, он ответил, что они не тратят время на калькуляцию. «Мы делали такие станки годами и заметили, что эта деталь быстрее всех прочих приходит в негодность — потому-то и решили увеличить ее, насколько возможно». Я ощутил неловкость, когда, знакомя меня со своим сыном, управляющий произнес: «Это мистер Филипс из Голландии. Он знает о производстве молотов побольше нашего». Американцы всегда очень вежливы, особенно когда сталкиваются с потенциальными покупателями своих машин!

Переговоры, которые вел мой отец, завершились. Пора было возвращаться домой. Мы снова поплыли на корабле, что странно слышать в наш век воздушных перелетов. Отплытие старого «Статендама» в Роттердам было настоящим событием, потому что мы познакомились с множеством людей, и они пришли проводить нас. Шампанское лилось рекой. Прощание проходило весело, с подарками, сыпавшимися со всех сторон. В те дни это было целое дело — пересечь океан от континента до континента.

«Статендам» шел медленнее, чем корабли Кунарда или Гамбургско-Американской линии, но это никоим образом не отражалось на атмосфере на борту. Мы познакомились со множеством интересных людей, а шеф-повар ресторана имел заслуженно высокую репутацию. Мой отец наслаждался процессом еды и, не жалея времени, с удовольствием выбирал меню на следующий день.

Стоили такие поездки в те годы дорого, но они себя окупали и совершались только тогда, когда этого требовала строгая необходимость или дела семьи. При этом наш брат пассажир выглядел тогда совсем иначе, чем те, с кем вы путешествуете сегодня, — никаких свитеров и джинсов!

Шторм разразился.

В 1931 году Великая депрессия докатилась до «Филипса». Продажи упали. Заказы прекратились. Падение курса стерлинга вызвало большие потери, срочными продажами возмещенные лишь отчасти. Это было началом черных лет для моего отца. Для того чтобы «Филипс» выжил и в будущем мог предоставить тысячи рабочих мест, полумер — вроде незаполнения вакансий — было недостаточно. Как это ни прискорбно, но в срочном порядке пришлось уволить большое число людей. Когда я пришел в концерн, на нем работало 28 тысяч рабочих. В 1933 году это число сократилось до 16 тысяч. Всего 450 человек — вместо 750 — осталось на заводе «Филит», служащих также пришлось сократить.

В те годы пособие по безработице выдавалось профсоюзами и было чрезвычайно скудным. Это было плохо само по себе, а ведь безработному приходилось еще и бороться с ужасающим чувством собственной бесполезности. Ставилась под вопрос сама основа существования. Многие опасались, что не смогут сохранить свои дома. Каждому, у кого был дом, прежде чем получить право на получение пособия, пришлось расстаться с ним.

Никто не мог сказать, сколько это продлится. Никто, будь он кузнец или инженер, не мог с надеждой смотреть на календарь в ожидании даты выхода на работу. Лично для меня эта проблема обернулась тяжелой моральной стороной. Когда человеку сообщали об увольнении с такого-то числа, он, естественно, делал все, что было в его силах, чтобы сохранить работу. Если это не удавалось, он хотел повидать управляющего, а на заводе «Филит» это был я. Поэтому он просил встречи с «господином Фрицем», чтобы потом с чистым сердцем сказать жене, что предпринял все мыслимые шаги. Но я был совершенно бессилен и единственное, что мог сделать, — это выразить свое искреннее сочувствие. Впрочем, мое сочувствие мало кого утешало.

Ситуация усугублялась тем, что тогдашние идеи относительно того, как противостоять депрессии, сводились к одному жесткому правилу: максимально снизить расходы и поелику возможно сократить стоимость труда. Любая инфляция рассматривалась как козни дьявола. Гульден был свят. Только в 1936 году Голландия нехотя рассталась с золотым стандартом[2] — она сделала это одной из последних в Европе. Мы на «Филипсе» в течение долгого времени горячо выступали за эту меру, и, когда она наконец была принята, смогли восстановить на работе многих людей.

Позже я сумел оценить, какой глубокий шрам оставил этот кризис и в США, и в Европе. На ассамблеях движения «Моральное перевооружение», о котором речь пойдет позже, в разговорах с рабочими из многих стран я наслушался, что на деле рабочие думают о работодателях — и в выражениях куда более резких, чем принято было на заводах дома. В Эйндховене я всегда был босс, и люди при мне не высказывали своего мнения о руководстве так живо и искренне, как могли бы. А могли бы они порой сказать следующее: «Наш босс сам по себе не так уж плох, но в целом все они — банда диктаторов, которым, в общем-то, на нас наплевать».

Если обратиться к истории, становится ясно, что бремя страданий из века в век падает на плечи простых людей. Будь то голод или война, и в средневековье, и в наполеоновские войны — кому хуже всех? Маленькому человеку. В чуму или холеру он первым подхватывал заразу, поскольку уехать не было средств, а в убогих лазаретах всем не хватало места. В годы экономического спада его первым выгоняли на улицу; в неурожай он — первая жертва. Когда в XIX веке началась промышленная революция, у людей появилась было надежда на то, что у сотен тысяч будет работа и у всех — новые возможности. Но и эта надежда не оправдалась — взять, к примеру, такую отвратительную практику, как использование детского труда.

Естественным для трудящихся шагом было организованно объединиться и потребовать улучшения условий жизни. Но иногда упускается из виду, что в Голландии первые законы о социальной поддержке, включая Закон о детском труде, были приняты либералами и что в Британии улучшение жизни рабочих масс в ряде случаев проводилось по инициативе просвещенных промышленников. Да и первые профессиональные союзы в обеих странах были созданы скорее на христианской, чем на марксистской базе. Также легко забывается тот факт, что Фредерик Тейлор, пионер изучения время- и трудозатрат, не имел целью повысить эксплуатацию трудящихся. Его первой заботой было выявить, каким образом работа может быть выполнена с наименьшим физическим усилием. Тот факт, что найденными им принципами злоупотребили и что система порой деградировала до слежки с хронометром в руке, нельзя ставить в вину Тейлору.

Я верю, что многие из людей, занятых в промышленности и чувствующих себя там как дома, находят в работе не только материальную заинтересованность, но и удовольствие и удовлетворение, полученные от совместного достижения цели. Для таких людей остаться не у дел — удар непереносимый. После депрессии тридцатых годов я понял, что мы, промышленники, должны сделать все возможное, чтобы такая беда больше не повторилась.

Новая продукция.

Через несколько лет моя работа на «Филипсе» приняла новое направление. Я начинал как обычный инженер, но, судя по всему, у меня обнаружилось некоторое коммерческое дарование — чему, впрочем, нечего было удивляться, ведь речь шла о сыне Антона Филипса. Так что меня назначили отвечать за производство новых изделий. Производство на «Филипсе» поначалу делилось на две основные линии — электрические лампы и радиоприемники, но понемногу мы стали осваивать и другую, самую разнообразную продукцию. Скоро ассортимент так расширился, что с первого взгляда было и не понять, каким образом некоторые изделия связаны с первоначальной нашей продукцией, однако почти все они, подобно радиолампам, были, по сути дела, производными от самых первых электроламп. Родство с усилителями и мегафонами для обращения к большим массам народа было очевидным. «Глас гиганта», как мы это называли, раздавался на многих площадях и в скверах далеко за пределами Голландии — к примеру, комбинация микрофонов и необычайно мощных усилителей была установлена на площади Святого Петра в Риме.

Начался выпуск и других новых изделий. Выяснилось к тому же, что для сварки тонких стальных листов особенно подходит постоянный ток. Так что мы занялись сваркой и стали выпускать присадочные прутки для сварочных аппаратов. Кроме того, началось производство коэффициентно-мощностных выравнивающих конденсаторов, которыми регулировалась отдача электрических цепей. Для звукового кино мы прежде изготавливали громкоговорители, усилители и звукосниматели — теперь же перешли к выпуску кинопроекторов. В целом было очень много разных изделий такого рода, некоторые из них с достаточно перспективными возможностями, но все это разнообразие объединялось одним обстоятельством: производились они в сравнительно небольших количествах и не приносили существенного дохода. Кроме того, за ними не следил никто из высшего эшелона руководства. Оттену и его коллеге О. М. Е. Лаупарту, которые занимались общей политикой концерна, во время депрессии хватало забот и с основной продукцией. Так что мы решили, что я возьму под контроль эти новые изделия.

Вскоре я обнаружил, что продвигать их на рынок еще трудней, чем производить. Когда дело касалось электро- и радиоламп, мы были хорошо подготовлены. Имелась команда специалистов по продаже, которые прекрасно знали свое дело, но они были почти бесполезны, когда речь шла о продаже новых изделий и внедрении на враждебно настроенный рынок, где мало или почти ничего не знали о «Филипсе». Наша проблема сводилась к отсутствию соответствующей печатной продукции. Не было нарядно оформленных буклетов, каталогов и прайс-листов — таких, какими мы пользовались при продаже по обычным нашим каналам. Поэтому одним мы заказали новые рекламные материалы, других наняли продавать наши усилители и проекторы, и дело закипело.

Одно из изделий принесло нам поначалу немало хлопот. Это была натриевая лампа, на которую, однако, мой отец и доктор Гиле Холст, руководитель нашей лаборатории, возлагали большие надежды. Такие лампы особенно пригодны для уличного освещения. Этот проект также попал в мое ведение. Проезжая сегодня мимо рядов натриевых уличных фонарей, вы не можете не признать, что отец и доктор Холст были правы.

Натриевая лампа — газоразрядная, подобно лампе ртутной — явилась результатом наших собственных разработок. Но, как ни странно, наши старые, закоснелые специалисты-ламповщики в отличие от Холста отнеслись к ней с известным скепсисом. Так что дорога к успеху оказалась тернистой, хотя научное обоснование преимуществ, предоставляемых ею, было достаточно весомым. Свет, испускаемый такой лампой, бывает только одного цвета, желтого, к которому человеческий глаз восприимчив особо. Если осветить улицу желтым светом, обзор уличного движения значительно упрощается, даже если натриевые лампы меньшей мощности, чем обычные электрические.

На практике вывести натриевые лампы на улицы оказалось весьма сложно, и большую помощь в этом нам оказал профессор Кес Гелиссен, директор электростанции провинции Лимбург, человек с незаурядным даром предвидения. Мой отец согласился с его предложением провести широкомасштабные испытания. «Филипс» бесплатно предоставил лампы и крепежные детали, а электростанция — ток, провод и столбы. И вот в 1932 году в Лимбурге появилась первая улица, освещенная суперсовременными лампами. Лучшей рекламы и придумать было нельзя. Возможные покупатели сами видели преимущества натриевого освещения.

Заказы посыпались один за другим, поначалу — из-за рубежа. В Британии на шоссе Перли-уэй поблизости от аэропорта Кройдон зажглись наши лампы. Очень эффектный заказ был также сделан на освещение туннеля Антверпен — Шельдт в Бельгии, где их установили в количестве не менее 1100 штук. Открытие туннеля в ноябре 1933 года было важным общенациональным событием. Общественный энтузиазм достиг такого накала, что толпы стали разгуливать по туннелю еще до церемонии открытия. Как представитель «Филипса», я оказался в той части официальной делегации, которая так и не смогла вернуться через туннель, потому что его заполнила восторженная публика. Так что нам пришлось воспользоваться паромом!

Свет наши лампы давали, это точно, но срок их действия оставлял желать лучшего. Приходилось так часто заменять лампы, вышедшие из строя, что в Эйндховене только для этой цели был создан специальный отдел. Однако мы делали выводы из своих ошибок, и качество ламп улучшалось с поразительной быстротой. К тому же упростился поначалу весьма сложный производственный процесс.

Мой отец всегда принимал близко к сердцу все, связанное с «новой лампой». Он считал, что все дороги страны должны быть освещены именно этим современным способом, поэтому наш штатный юрист, у которого были хорошие связи в министерстве общественных работ, получил указание начать по этому вопросу переговоры. Однако бурлящая в отце предприимчивость имела и свои недостатки. В какой-то момент в работу по внедрению натриевых ламп оказалась вдруг вовлечена масса народу. Над этим трудились лаборатория, экспериментальный завод, отдел сбыта. Одни люди держали связь с министерством общественных работ. Другие изучали крепеж деталей и покрытие дорог. И мой отец время от времени поручал одну и ту же проблему разным специалистам, в результате чего зрело непонимание и вспыхивали конфликты. В конце концов он был вынужден признать, что так продолжаться не может, и попросил меня скоординировать всю работу.

Я начал с того, что дал недвусмысленные указания насчет того, кто именно участвует в проекте и кто за что именно отвечает. Впоследствии со всем доступным мне тактом я старался отговорить отца от вовлечения новых людей, какие бы новые идеи насчет лампы у него ни возникали. Однако, надо признать, что ему все же удалось привлечь к этому проекту максимум внимания.

Ремесленное училище.

Работая на инструментальном заводе, я оказался причастен к деятельности ремесленного училища, которое считаю одним из наиболее значимых начинаний Филипсов в Эйндховене. Оно было учреждено моим отцом в 1928 году, когда он пришел к мысли о необходимости создания собственных курсов профессиональной подготовки.

В Голландии была распространена такая форма технического обучения, как ремесленные школы, одна такая имелась в Эйндховене. Там мальчиков готовили к профессиям плотника, кузнеца, слесаря и многим другим. Но «Филипсу» требовалось совсем другое. Мы нуждались в инструментальщиках, людях, которые могли бы отливать пресс-формы, и в те годы такие специалисты были в Голландии наперечет. На юге страны их просто не существовало. В итоге мы выписывали формовщиков из Германии, Чехословакии и Венгрии. Вот мой отец и хотел, чтобы наши мальчики овладели этим ремеслом. Он предвидел, что при постоянном росте ассортимента продукции будет расти и потребность в таких специалистах, и считал, что нидерландские рабочие ничуть не хуже иностранных.

У нас уже были курсы подготовки мастеров, куда мы отбирали людей из нашего персонала. Толковый рабочий мог подучиться и перейти на более квалифицированную работу.

У ремесленного училища задача была другой — подготовить подростков к таким профессиям, которые дадут им возможность без чрезмерных трудностей найти дорогу на заводы концерна. Именно на это были сознательно нацелены и практические, — и теоретические занятия.

Руководя инструментальными заводами и различными мастерскими, я был кровно заинтересован в такой подготовке. Год за годом посещал заседания экзаменационной комиссии, в которую входили представители профсоюзов рабочих-металлистов и прочих эйндховенских предприятий, но никого от «Филипса», и, кроме того, всегда старался присутствовать при вручении дипломов.

Результаты такого обучения оказались превосходными. Мало кто из учащихся не выдержал испытаний. Преподаватели старались изо всех сил, частным образом подтягивая отстающих. Училище пользовалось такой популярностью, что на каждое вакантное место был конкурс и мы могли выбирать лучших. После общего четырехлетнего курса учащиеся могли заниматься еще два года дополнительно, после чего получали полновесные дипломы ремесленников. Затем можно было окончить еще и курсы чертежников. В итоге огромное число наших выпускников превзошло уровень умелого мастерового. Кто-то стал проектировщиком, кто-то возглавил отдел, другие продолжили свое техническое образование, некоторые доросли до инженеров. Один даже стал университетским профессором. Позже, путешествуя за границей, я с гордостью встречал выпускников училища, занимавших ответственные посты в разных странах. Но с нашей точки зрения наиболее привлекательной стороной этой затеи был заметный рост мастерства рабочих, трудившихся на наших заводах.

Ремесленное училище не закабаляло людей. По завершении обучения мальчики могли выбирать себе работу, где вздумается, и мы не брали на себя обязательств по трудоустройству. Таким образом, училище было вправе претендовать на государственные субсидии. Его дипломы были признаны повсеместно. Наших питомцев нанимали промышленники и в Эйндховене, и в других городах, и если они справлялись с работой, тем больше нам было чести.

Кружок металлистов.

Весьма полезен «Филипсу» действующий и поныне (в довольно ограниченной области) так называемый «Кружок металлистов». Он возник, когда я начал работать по сбыту продукции. Приходилось продвигать на рынок самые разнообразные виды продукции, и поскольку запрашивать высокую цену мы не могли, следовало действовать энергично и соблюдать экономию. Я обнаружил, что, как ни странно, между различными станкоинструментальными мастерскими «Филипса» практически нет контактов. Мне показалось жизненно важным, чтобы люди, от которых зависит работа предприятия, регулярно встречались и обменивались информацией — опытом, методами работы и так далее. Так в 1932 году на «Филипсе» появился «Кружок металлистов».

Поначалу в нем участвовало совсем немного людей. Кроме руководства станкоинструментальными мастерскими в Эйндховене, только руководители двух-трех других наших заводов в Голландии, да еще один ученый из лаборатории, которого особенно интересовали металлы. Будучи председателем кружка до начала пятидесятых, я получал от этих встреч огромное удовлетворение. Вскоре к нам присоединились металлисты-руководители из Великобритании, Германии и Бельгии, а потом добавились еще и проектировщики. Поначалу целью кружка было увеличить сумму наших совместных технических познаний, но, по сути, наилучшие плоды он принес в сфере человеческих взаимоотношений. Промышленники перезнакомились друг с другом, что позднее упростило деловые контакты. А во время встреч каждый стремился поставить на обсуждение что-нибудь новенькое. Главы мастерских, доселе работавшие в изоляции, с гордостью рассказывали коллегам, как придумали более экономичный пресс или как их рабочие усовершенствовали тот или иной станок.

Значительным шагом вперед была стандартизация металлорежущего оборудования. До того заводы «Филипс» покупали оборудование наугад. Отныне мы старались централизованно установить, какие станки оптимально подходят к какой операции. Эйндховенские мастерские помогали в этом, проверяя каждую марку. Поэтому было решено, к примеру, что зажимные прессы будут покупаться у Раскина в Бельгии, а револьверные станки — у Хербертса в Ковентри. Обычные токарные станки мы получали от Кёргера в Берлине, а позже от Казенёва во Франции. Фрезерные станки покупались в Америке.

«Кружок металлистов» принес превосходные результаты и продолжает их приносить. Конечно, люди приходят и уходят, но мы порой устраиваем встречи с бывшими «кружковцами». Я был на такой встрече в 1973 году, когда мы посетили Технологическую школу в Твенте. Нас принимал профессор Дик ван Хассельт, который состоял секретарем кружка в бытность свою молодым инженером. По нашей просьбе, став профессором, он продолжил свое членство в кружке. В наших рядах несколько профессоров университетов. Как выяснилось, это хорошая основа для укрепления связей между высшим образованием и индустрией. Для «Филипса» это легче, чем для других: в области металлургии у нас нет никаких секретов. Мы пришли к выводу, что чем полнее мы информируем других о том, что делаем, тем выше поднимается уровень технического «ноу-хау» в Голландии. И по большому счету, это выгодно всем.