Глава 20. На капитанском мостике.

В последние годы президентства в «Филипсе» Франца Оттена я готовился принять у него дела. Это произошло в мае 1961 года. Теперь настала моя очередь продолжать традицию, заняв место на капитанском мостике. Надо признать, сначала, когда я ехал мимо заводских корпусов или путешествовал по делам «Филипса» за границей, меня порой захлестывала гордость, что я — глава такого огромного концерна. Но чувство это скоро прошло. Его место заняло смешанное с благодарностью понимание огромной лежащей на мне ответственности. Но, надо сказать, я нес это бремя с радостью и верой в Бога. Да, пришлось принять много нелегких решений, и наше правление — Гюпин, Тромп, Де Йонге, Казимир, Денен, Хартонг, Хазеу, Йеннескенс, Уйман и я — мы принимали их вместе.

Сотрудничество с этой командой приносило мне огромное удовлетворение. Не стану расписываться за коллег, которые наверняка порой находили меня необъективным и пожимали плечами, почему я сделал то, а не это. Но первейшей моей целью было добиться того, чтобы правление в полном его составе работало «без сучка, без задоринки». Ну, будь оно так, это было бы просто идеально. Конечно, случались и разногласия. Но и разногласия, если они не перерастали в личный конфликт, шли на пользу. В целом мы справлялись совсем неплохо. Когда я стал президентом, меня поддерживали мои старшие коллеги, и затем, по мере того как правление неизбежно обновлялось, новые его члены вступали в среду с уже установившимся духом и традициями.

Эффективность работы иллюстрируется ростом предприятия. В 1961 году наш оборот составил 4,9 миллиарда гульденов. В 1971-м он достиг 18,1 миллиарда. За то же время персонал концерна вырос с 226 до 367 тысяч человек. Одной из причин столь бурного развития явилось то, что мы работали в развивающихся секторах. К примеру, в области телевидения сумели стать поставщиками для других видов промышленности, а подразделение ELCOMA (электронные компоненты и материалы) имело огромный радиус действия. Кроме того, в этот период был совершен переход от радиоламп к транзисторам и очень продвинулись разработки телевизионных трубок.

После войны в производстве телевизионных трубок нам пришлось следовать американским технологиям, но мало-помалу и наши ученые совершали значительные открытия. Мы поставили вокруг трубки стальное кольцо, в результате чего отпала необходимость в противовзрывной защите; теперь этот метод принят повсеместно. Мы также улучшили состав флуоресцирующих материалов, благодаря которым возможно цветное телеизображение, и одними из первых выпустили более плоские экраны, пользуясь электронной «пушкой» новой конструкции и отклоняющими катушками. В филипсовских лабораториях неустанно шла работа над созданием новых систем. Тем временем мы по всему миру строили телевизионные заводы и налаживали производство стекла для телевизионных трубок — в Европе, в Бразилии, на Тайване. По стекольной части у нас имелся значительный опыт: первый стекольный завод открылся в Эйндховене в 1916 году, — а сегодня их более двадцати по всему миру.

Огромное значение приобрели интегральные схемы. Каждая — это сосредоточение функций сотен электронных компонентов на непостижимо малой площади. С сугубо научной точки зрения мы знали о них все, но американцы опережали нас по части применения, продвинувшись вперед благодаря своим космическим разработкам. Космос потребовал предельной миниатюризации электронного оборудования. Мы купили технологию у первопроходца в этой области знания — фирмы «Вестингауз», но она через некоторое время прекратила выпуск интегральных схем. Тогда мы стали сотрудничать с фирмой «Фэрчайлд». Поначалу они опережали нас по объему производства, но затем обе наши фирмы расширились и начали конкурировать. Пришлось расстаться. Теперь наш тесный партнер — фирма «Сигнетикс»; мы занимаем прочное положение на многих рынках.

Историю разработки плюмбиконовой трубки, сконструированной для цветных телекамер, справедливо будет назвать показательной. Эксперименты подсказывали, что наилучшие результаты дадут трубки, покрытые слоем оксида свинца. Однако первые такие изделия работали всего несколько минут, и лишь через восемь лет удалось создать надежную телекамеру, действующую на основе этого открытия. Что бы там ни было, я свято верил в успех и поощрял исследователей продолжать работу. Плюмбиконовая трубка сделала революцию в цветном телевидении, резко улучшив качество изображения. Теперь она используется почти во всех телекамерах по всему миру, без нее уже трудно представить себе телевидение. Плюмбиконовые трубки производятся в Эйндховене, на нашем заводе в США и на заводе МЕС в Японии.

Ввиду столь напряженной деловой активности постоянно висел в воздухе вопрос о ресурсах. Никакого сомнения в финансовой мощи «Филипса» не возникало, но мало-помалу акционерный капитал, по сравнению с тем, что мы вкладывали в развитие, уменьшился. В 1962 году потребовалось значительно увеличить базовый капитал компании, выпустив новые акции, так что мне пришлось столкнуться с рынком ценных бумаг в самом начале моего президентства. Мы выпустили акции номинальной стоимостью свыше 150 миллионов гульденов, что в то время было весьма крупной суммой. Таким образом, чрезвычайно важно было назначить разумную цену акции. В итоге ее зафиксировали на отметке в 475 процентов. В самый последний момент, однако, на нас было оказано давление с целью снизить ее, но я стоял на своем. Впрочем, не все пошло так гладко, как хотелось бы. Как раз в момент выпуска наших акций обвалилась Нью-йоркская биржа, так что операция прошла совсем не легко, но в конце концов завершилась успехом. С удовольствием замечу, что больше к крупномасштабной эмиссии ценных бумаг мы не прибегали. С тех пор основной капитал «Филипса» пополняется только благодаря выпуску ценных бумаг, размещаемых среди акционеров по льготной цене. Эмиссия же 1962 года позволила профинансировать несколько новых разработок, и, кроме того, мы приобрели акции кое-каких компаний.

Приобретения и слияния.

Одним из основополагающих феноменов послевоенной эпохи, и особенно периода моего президентства, стало создание и развитие Европейского Экономического Сообщества. Постепенное уничтожение таможенных барьеров дало возможность более эффективно поделить сферы производства между странами-членами ЕЭС. Более того, экономическая интеграция Европы неизбежно привела к многочисленным слияниям разного рода. Многие отнеслись к этому с подозрением, но, на мой взгляд, только крупные сочленения европейских компаний в состоянии противостоять мировым концернам, в особенности американским и японским. Отдельная компания сама по себе в наши дни чрезвычайно редко обладает достаточными ресурсами, чтобы выстоять на мировом рынке.

Однако нет такой компании, которая радовалась бы тому, что контрольный пакет ее акций попадает в чужие руки, — и тем паче если это руки иностранцев. Тогда руководство зачастую теряет работу; его место занимают чужаки. Атмосфера необратимо меняется, и пусть даже с коммерческой точки зрения дела идут неплохо, вмешательство и опека никогда не приветствуются. Конечно, это судьба тех компаний, что послабее. Контрольные пакеты сильных так дороги, что вложенный капитал трудно вернуть в полной мере.

Предприятия «Филипса» в Британии имели сильную позицию на рынке профессионального оборудования, но нам хотелось еще больше ее усилить. Такая возможность возникла, когда в сложную ситуацию попала широко известная фирма «Пай». Располагаясь в Кембридже, «Пай» представляла собой типично британскую компанию. Ее основателем был Г. А. Стенли, энтузиаст и новатор. Занявшись крупномасштабной сдачей телевизоров напрокат, компания просчиталась. Положение оказалось столь серьезным, что акции «Пай» на Лондонской бирже стремительно покатились вниз. Мы решили приобрести контрольный пакет, хотя сделка эта была покрупнее тех, которые мы обычно предпринимали. Моей же задачей было организовать сотрудничество с «Пай» таким образом, чтобы британская сущность компании осталась неизменной и, таким образом, создался прецедент относительно безболезненного международного слияния предприятий в Европе.

После успешного заключения сделки мы постарались оставить на руководящих постах как можно больше людей из «Пай». Г. А. Стенли уже ушел в отставку, и на освободившееся место управляющего директора поставили человека, который руководил деятельностью «Пай» в Австралии. Правление компании также, по мере возможности, оставили в британских руках, в дополнение к нему назначив от себя двух представителей, которые должны были проследить за тем, чтобы слияние происходило рационально, без излишнего со стороны «Филипса» вмешательства. Эти двое превосходно справились с возложенной на них задачей, свидетельством чему тот факт, что персонал «Пай» относился к ним как к союзникам. Конечно, без некоторой реорганизации не обошлось. Не окупающие себя отделы были совмещены со своими филипсовскими аналогами в Британии; некоторые функции, во избежание дублирования, переместились из Голландии в Кембридж. Естественным образом научно-исследовательский персонал «Пай» получил доступ в лаборатории «Малларда» и «Филипса».

В конечном счете я своей цели достиг. В общественном сознании «Пай» по-прежнему воспринимается как британская компания, хотя она, разумеется, не могла избежать влияния мирового концерна, частью которого стала. Продолжается обмен персоналом, и это явление положительное, поскольку у каждого есть шанс на продвижение. Интенсифицировалось техническое и коммерческое сотрудничество. В обеих странах пользуются одним и тем же жаргоном, ведь у каждой компании есть свой профессиональный язык. Практикуется сходный подход к проблемам. Наиболее важным, однако, является то, что поощряются индивидуальные методы работы, принимаются во внимание личные пристрастия и склонности, что особенно важно для людей старшего возраста, и рабочих, и «белых воротничков» (инженерно-технического персонала). Я рад тому, что сотрудничество между «Пай» и британским «Филипсом», так же как и «Филипсом» международным, и без того хорошее, постепенно становится все теснее. К тому же фирма «Пай» через короткое время снова стала себя окупать, и я уверен в будущем этой прекрасной компании.

Другим примером удачного международного сотрудничества стала известная кельнская фирма «Фельтен и Гийом», производитель кабелей и сопутствующего оборудования. Вскоре после войны мы с Лаупартом заключили с доктором Хоратцем, главным управляющим «Фельтен и Гийом», соглашение об основании телекоммуникационной компании в Нюрнберге. В качестве члена наблюдательного совета я не раз заседал в Нюрнберге, а «ноу-хау» в области телефонной связи, которым поделился с новым предприятием филипсовский завод в Хилверсюме, обеспечили ему процветание.

Для телефонной связи на дальние расстояния кабель не менее важен, чем оборудование. Таким образом, сотрудничество между производителями того и другого только естественно. В Голландии такое сотрудничество давно налажено между «Филипсом» и фирмой «Нидерландские кабельные заводы» (NFK) в Делфте. В Германии отличные кабели изготавливал завод «Фельтен и Гийома. У нас появилась возможность купить половину акций этой компании у люксембургского стального концерна ARBED. Внедрясь таким образом в кабельное производство, мы расширили сферу этого интереса и на Голландию. Фирма NFK рассматривала перспективы более близкого сотрудничества с крупным электротехническим концерном, поскольку желала получить доступ и в зарубежный сектор мирового рынка, и в лаборатории с более широким кругом исследований, чем ее собственные. Прийти к взаимоприемлемым условиям оказалось сравнительно просто, и, кроме прочего, в «Филипс» влилось и принадлежащее NFK крупное сталелитейное производство. На этом последнем выпускали, в частности, защитную стальную обмотку для кабелей. Сталелитейное производство, однако, не принадлежит к нашей сфере деятельности. Не будучи в силах способствовать росту этого предприятия, мы связали его с концерном «Тиссен» в Германии, который со временем приобрел его контрольный пакет. И в случае с NFK мы, насколько это было возможно, стремились сохранить лицо компании. Это важно и для клиентуры, которая предпочитает работать с теми, к кому привыкла, и для персонала заводов.

Но не всякая операция по слиянию проходит так гладко. Сразу после войны «Нидерландские железные дороги» выразили желание иметь систему безопасности, подобную американской. Поэтому мы основали совместное предприятие с компанией «Дженерал рейлуэй сигнал» в Рочестере, США, которая выпускала железнодорожные предохранители. Мы начали совместные разработки, и скоро выяснилось, что иметь дело с американской компанией, желающей увеличить собственный объем продаж за рубежом, крайне непросто. Успех сотрудничества зависит от людей, и если они не смотрят друг другу в глаза, исправить это «сверху» практически невозможно. Пришлось новую компанию ликвидировать. Но выполнить заказ железнодорожников все-таки следовало, и тогда мы приобрели контроль над станкостроительным заводом в Алкмаре, который и сейчас работает на «Нидерландские железные дороги». А «Филипс» на заводе телекоммуникаций в Хилверсюме по-прежнему выпускает реле для железнодорожных сигнальных систем.

Мы неустанно работали, расширяя ассортимент потребительских электротоваров, начав с вещиц вроде электробритв и утюгов, а потом перейдя к более крупным. Маркетинговые исследования показали, что налицо потребность в стиральных машинах и холодильниках, но такой товар вдруг, как из шляпы фокусника, не вынешь. И здесь снова встал вопрос о сотрудничестве.

Приобретя огромную партию холодильников у итальянского завода «Иньис», мы познакомились с Джованни Борги, самородком, который, благодаря собственному методу производства и редкому коммерческому чутью, быстро выстроил замечательную фирму и правил ею, как просвещенный монарх. Вскоре мы продавали такое количество холодильников, что как основной клиент фирмы потребовали гарантированной непрерывности поставок продукции. Хенк Хартонг заключил с Борги соглашение «пятьдесят на пятьдесят», а в 1972 году «Иньис» полностью интегрировался в «Филипс». Эта компания, с ее тысячами работников, сохранила свой национальный колорит. Я всегда с огромным почтением относился к достоинствам Борги как предпринимателя, и отношения наши были самые сердечные. Увы, в 1975 году этот романтический герой умер.

Теперь стиральные машины и холодильники стали товарами массового потребления, а за ними непременно последуют и другие товары.

Социальные вопросы.

В годы моего пребывания на посту президента очень много внимания уделялось социальной политике. К примеру, на наших зарубежных предприятиях были предприняты усилия организовать представительные органы трудящихся, поощрялось так называемое структурирование работы. Происходил постоянный обмен кадрами между центральным управлением и предприятиями на местах — это при том, что бразды правления неизменно оставались в руках местного руководства, ведь в каждой стране свои обычаи и исторически сложившиеся особенности организации труда. И верно, если вы решились распустить некий отдел своей компании в Америке и вынуждены уволить его сотрудников, там это воспримется совсем не так, как у нас в Голландии. И условия труда во Франции совсем другие, чем в Швеции. Так что прежде, чем возникнет слабая надежда на координацию в этой области, много воды — предпочтительно чистой — утечет вниз по Рейну и такое же словесное изобилие прольется над столами международных переговоров.

Профессиональные союзы стремятся удержать те позиции, которых добились в своих странах, и не склонны расстаться ни с одним из своих завоеваний. Именно в этом кроется одна из причин того, почему добиться международной гармонизации сложно до такой степени, что приходится сомневаться, возможна ли она в принципе. Однако, не достигнув такой гармонизации, европейским концернам и международным профсоюзам нет никакого смысла вести переговоры относительно условий труда в разных странах. По этой и по другим подобным причинам невозможно добиться и того, чтобы рабочие советы работали в головных конторах, участвуя в принятии решений по поводу инвестиций и условий труда в других странах. Следовательно, необходимо соблюдать осторожность при распространении практики, когда решения принимаются совместно рабочими представителями предприятий, разделенных государственными границами.

В бытность мою членом правления, отвечающим за кадровую политику, я внимательнейшим образом относился к вопросам рабочего представительства. «Филипс» всегда был в авангарде этого движения. Представительные органы имелись на наших заводах еще в 1923 году. Кроме того, всегда считалось необходимым информировать персонал о положении дел. Сразу после войны были организованы ежегодные встречи правления в полном его составе и представителей трудовых коллективов. Во время таких встреч, длившихся по полдня, мы с помощью диаграмм и карт объясняли, каково сейчас положение концерна, и эта тщательно подготовленная информация с благодарностью принималась.

После войны решением парламента рабочие советы сделались обязательным органом, были определены их права и обязанности. Поначалу эйндховенский рабочий совет включал в себя представителей всех филипсовских предприятий в Голландии. Позже естественным образом возникла потребность в усилении координации между рабочими советами, действующими на различных заводах. Тогда был создан Контактный орган рабочих советов (КОРС). В качестве президента концерна я возглавлял и КОРС, и эйндховенский рабочий совет, а в мое отсутствие место председателя занимал руководитель отдела по социальным вопросам.

В Рождество для эйндховенского рабочего совета в нашем конференц-центре устраивались ежегодные «посиделки у камина». Я рассказывал, как прошел год, и отвечал на любые вопросы. Отвечал, как мог, а потом наступала моя очередь задавать вопросы. В атмосфере взаимного доверия проходили крайне полезные дискуссии. Потом, после доброго ужина, кто-то читал стихи, кто-то произносил спичи, и, расходясь по домам, мы лучше понимали проблемы друг друга и были полны решимости в наступающем году совместно работать.

Так были устроены дела в Эйндховене. Поэтому, когда я начал руководить КОРСом, поначалу создалось странное ощущение. Я привык к тому, что когда я что-то говорю, люди мне верят. В КОРСе же собрались представители множества предприятий со всей страны; мы друг друга не знали. И многие из них не раз давали понять, что в моих словах они сомневаются. Со временем, однако, и здесь создалась атмосфера доверия. Практика совместных заседаний правления и КОРСа, на которых объяснялась современная ситуация и перспективы на будущее, сохранилась до нынешних дней. После моей отставки я устроил в «Вилевале» прием для членов рабочих советов и их жен, и мы вдоволь повспоминали «добрые старые времена».

Помимо таких контактов с представителями трудовых коллективов я считал необходимым навещать людей на их рабочих местах. В перерывах между конференциями и заседаниями любил попросту пройтись по цехам. Мне всегда нравилось смотреть, как изготавливается продукция. Президенту компании очень полезно часто посещать заводы; но со временем это становилось все трудней и трудней: деловые встречи и мероприятия не позволяли.

Однако с течением лет мне стало ясно: отношение к рабочим нужно кардинально менять. Необходимо, во-первых, наделить их большей ответственностью, а во-вторых, надо рассматривать их как коллег и относиться к ним соответственно. Решившись поговорить об этом не только с директорами заводов, я попросил отдел социальных вопросов организовать для меня часовую встречу с 1400 руководителями различных уровней низшего и среднего звена. Поначалу идею эту встретили с известной долей скепсиса: сомневались, что с такой большой аудиторией можно установить рабочий контакт. Но я со своей стороны был уверен: сработает. Так оно и вышло. Я поделился своими мыслями сначала с эйндховенцами, а затем и с персоналом других заводов по всей стране.

Эффективность такой речи оценить трудно, но, на мой взгляд, это задача руководителя — делиться своими взглядами на определенные вопросы с более широкой аудиторией, чем его непосредственное окружение. Кроме того, льщу себя надеждой, что порой распознаю некоторые тенденции раньше моих соратников-промышленников. В тот раз я говорил о структурировании работы, теперь уже идее широко признанной, и о том, как глава подразделения может привлечь подчиненного к тем задачам, в решение которых тот способен привнести свой особый вклад.

Теперешний европейский рабочий очень отличается от своего собрата сорок лет назад. Образование, радио и телевидение сделали людей более зрелыми, способными при желании взять на себя больше ответственности. И это сущая несправедливость по отношению к человеку, так же как и к компании, в которой он работает, если мы, руководители, не дадим возможности раскрыться всем его способностям. Работа в этом направлении ведется уже во многих местах, но мы по-прежнему лишь в самом ее начале.

На различных предприятиях мы пытаемся приспособить методы производства к людям — вместо того, чтобы, как принято было раньше, искать людей, подходящих для определенной работы. Прежде у нас действовали длинные конвейерные линии для сборки радио- и телеприемников, где каждому рабочему приходилось осуществлять всего несколько манипуляций. Эти простые задания, которые по силам любому человеку, часто бывали монотонны и не требовали особой квалификации.

Современный наш метод состоит в том, чтобы вовлечь рабочих в процесс производства, дать простор их изобретательности. Мы разбили линии сборки на группы от четырех до двенадцати человек, и каждая полностью собирает телевизор, включая настройку и проверку качества. Они сами делят работу между собой, и контролер требуется только в том случае, если что-то буксует. Контролер — это, скорее, опытный советчик, чем начальник-надсмотрщик. Таким образом, люди теперь в гораздо большей степени чувствуют себя частью производственного процесса. Мы регулярно проводим «круглые столы», где обсуждаем производственные проблемы, где есть возможность внести предложения, оказать влияние на методы работы. Результаты этого процесса просто превосходны, хотя обходится он недешево.

Также меня беспокоили проблемы внутренней коммуникации. Я заметил, что многие руководители стремятся получить как можно больше информации, забывая впоследствии передать ее коллегам, которые также нуждаются в ней. Поэтому ценные сведения во множестве случаев застревают где-то на полпути вниз по служебной лестнице. Люди не отдают себе отчета в том, как важны коммуникационные связи с теми, кто занимает нижестоящую позицию. Нет, я вовсе не за то, чтобы все поголовно участвовали в принятии решений. Однако считаю важным, чтобы информация циркулировала и чтобы люди были открыты предложениям, поступающим снизу. Конечно же, тот, кто участвует в производстве, знает некоторые особенности лучше своего босса, и если нужные сведения поступят сверху вниз, реакция снизу вверх последует автоматически. На всех уровнях организации имеется множество одаренных, знающих и опытных сотрудников, не использовать которых — просто грех, не говоря уж о том, что и люди от возможности высказать свои соображения получают огромное удовлетворение.

На предприятиях, подобных «Филипсу», двусторонний поток информации даже в его идеальном виде не снимает потребности в дополнительной координации со стороны руководителей высшего звена. Со времен войны мы регулярно проводим совещания с верхушкой руководства. Поначалу таких людей в концерне набиралось несколько десятков, потом стало сто, а в последнее время — и двести. Правление подробно знакомит их с результатами работы за квартал перед тем, как сделать эти цифры достоянием общественности. Эти встречи носят дискуссионный характер и для правления являются неоценимой возможностью поддерживать контакт с людьми, совместно возглавляющими концерн. Кроме того, правление проводит ежегодные заседания всех руководителей административных подразделений и главных инженеров — сегодня это около тысячи человек. Их знакомят с достижениями концерна и теми соображениями, что стоят за определенными управленческими решениями.

Но кроме названных, есть еще и в высшей степени значительная группа людей, перед которыми мы также обязаны отчитываться. Это акционеры и общественность в целом. Информируем мы их прежде всего посредством ежегодного отчета, в котором жизнь всего концерна видится как бы с птичьего полета. Отчет должен быть честным, ясным и деловым, а кроме того, достаточно подробным, чтобы читатель мог судить о текущей ситуации. Он должен привлекательно выглядеть и быть безупречно полиграфически исполнен. Для меня ежегодное главное собрание акционеров — очень ответственное событие, в котором, однако, нет ничего пугающего. Филипсовские собрания акционеров в Голландии имеют прекрасную посещаемость: собирается до двух тысяч человек. Я всегда очень тщательно готовлю свою двадцатиминутную речь, бесконечно проверяю и перепроверяю данные, исправляю текст. В последнем моем обращении к акционерам в качестве президента компании я очертил историю «Филипса» и сам проникся сознанием того, сколь многого мы достигли за послевоенный период.

Визиты.

Наш концерн принимает бесконечный поток самых разных посетителей, и каждый удостаивается внимания, гостеприимства и информации. Когда в Голландию приезжают особы королевского звания, главы государств и другие важные персоны, посещение «Филипса» часто входит в программу визита. Поэтому у нас имеется специальный экскурсионный отдел, обязанность которого — опекать визитеров.

Если «Филипс» включен в программу короля или главы государства, я считаю своим долгом принять гостя по-королевски, и тогда бедным сотрудникам экскурсионного отдела изрядно достается. Я вхожу в мельчайшие подробности: что показать, в каком порядке, кто будет давать пояснения. Когда, по мнению сотрудников, программа продумана по минутам, я вполне способен перевернуть все вверх дном, потому что в ходе экскурсии имею обыкновение вмешиваться и браться за объяснения сам. И, согласитесь, это привилегия промышленника. Он верит, что то, что интересно ему самому, не может не интересовать прочих. Может, оно и так. Но я и впрямь считаю, что могу объяснить что-то интересней, чем узкий специалист, потому что лучше его представляю себе, каково это — увидеть вещь впервые в жизни. Но из-за этого у меня репутация зануды. Уж если я присутствую во время осмотра, он всегда длится дольше, чем запланировано.

В 1954 году в Голландию должен был приехать с визитом император Эфиопии Хайле Селассие, тогда еще в расцвете славы. Министерство иностранных дел включило в программу посещение Эйндховена, однако на сей раз оно выбрало заводы DAF.

— Это немыслимо! — заявил я.

— «Филипс» и так то и дело посещают, — ответили мне. — На этот раз очередь DAF.

— Господа! — сказал я. — Я только рад, что вы посетите эти заводы, но затем вы должны хотя бы минуту уделить и «Филипсу» тоже. Возможно, в Гааге этого не понимают, но в Эфиопии слово «Филипс» известно каждому, и некоторые даже знают, что это фирма голландская. Если император не посетит нас, в Аддис-Абебе могут подумать, что нидерландское правительство и «Филипс» не ладят.

И в итоге делегация провела у нас час.

Когда же к нам приехал шах Ирана, моя младшая дочь, которую попросили вручить ему традиционный букет, была покорена его шармом. Экскурсионный отдел превзошел себя: филипсовский оркестр исполнил серенаду, стоя на крыше нижней лаборатории, в то время как гости поднимались на крышу самого высокого здания.

Для короля Бодуэна мы организовали встречу с нашими рабочими-бельгийцами — некоторые из них ежедневно приезжают из Бельгии автобусом и делают это уже в течение двадцати пяти — тридцати лет.

Каждый дипломат, аккредитованный в нашей стране, тоже выражает желание хотя бы раз посетить «Филипс». Поэтому у нас возникла идея каждые два года приглашать дипломатов, и они специальным поездом прибывают в Эйндховен. Мы готовим для них интересную программу, а филипсовские оркестранты получают возможность выступить в очередной раз.

Список людей, которые нас посетили, чрезвычайно обширен, и принять их как можно лучше — для нас дело чести. Программы составлены так, чтобы у гостей было время для отдыха и развлечений. Передать тепло наших сердец для нас не менее важно, чем продемонстрировать технические новинки.

Отношения с Японией.

В начале пятидесятых мало кто в Голландии предвидел, что Япония, невзирая на поражение в войне, через короткое время будет играть огромную роль как индустриальная держава. Однако Лаупарт, обдумывая такую возможность, направил туда нашего представителя. Сегодня Япония во многих смыслах очень важна для «Филипса», и добрым отношениям с нашими японскими партнерами мы придаем большое значение.

Особое место среди наших японских друзей принадлежит Коносуке Мацусита. Это не просто промышленник. Смысл своей деятельности он видит в том, чтобы мир стал лучше. Он верит, что люди должны как можно больше помогать друг другу, а его девиз звучит так: «Мир, счастье и процветание». По его инициативе выпускается журнал, который на двух языках, японском и английском, пропагандирует эти идеи. Начинали они с женой еще до 1940 года: у них был маленький заводик по производству велосипедных ламп. Этот заводик и дал начало «Мацусита электроник индастриз», ныне одному из крупнейших концернов Японии. Впоследствии Мацусита начал производство электрических лампочек, потом — радиоприемников и со временем освоил обычный ассортимент электротоваров. В 1951 году, намереваясь расширить производство на основе зарубежных технологий, он посетил США. Там встретился с представителем «Филипса», и тот поинтересовался: «Если вы и впрямь ищете себе хорошего партнера, почему бы не съездить на «Филипс» в Голландию?» Так Мацусита приехал в Эйндховен, где была заложена основа длительного сотрудничества.

После, надо отметить, не слишком простых переговоров «Мацусита» и «Филипс» основали в Японии завод электро- и радиоламп, который называется МЕС (сокращение от Matsushita Electronic Corporation). Управляет заводом «Мацусита», а Эйндховен обеспечивает Осаку своим «ноу-хау». Результат впечатляет. По мере того как на «МЕС» накапливается собственный опыт производства, наш опыт — и это очевидно — теряет свое значение. Поэтому всякий раз, как приходится обновлять контракты, происходят дружеские перепалки, завершающиеся порой снижением цен на нашу технологию. Однако мы регулярно поставляем «Мацусита» новые разработки товаров и методы производства, так что много стаканчиков саке было поднято за обоюдный успех. Сотрудничество между двумя компаниями зиждется не только на соображениях прагматизма, но и, в не меньшей степени, на дружбе и доверии.

Я сам многократно бывал в Японии. Во время первого моего визита японские автомобили не производили особого впечатления, зато теперь им принадлежит огромная доля мирового рынка. Нельзя удержаться от восхищения, видя достижения японцев в таких сферах, как кораблестроение, оптика, электроника. В чем секрет их успеха? Конечно, они любят работать, умеют работать и схватывают все на лету. Беседуя с рабочими «Мацусита», я поражался тому, как жадно они записывают все, что им говоришь. Но не только этим объясняются достижения Японии.

Для меня ключ к пониманию этого феномена лежит в том индустриальном подходе, который подобен американскому. По всей Америке производство и сбыт работают по единой системе. Так же это происходит и в Японии. Между тем каждая европейская страна следует своей собственной системе, и внутри каждой страны методы работы у разных концернов значительно отличаются друг от друга. Мало того. Предпринимая какой-то проект, японцы все его стадии сначала подвергнут тщательному изучению. Затем, придя к решению продолжать, действуют с непостижимой скоростью и строжайшей дисциплиной, ни в чем не отклоняясь от намеченной схемы. Так же и в Америке. Если президент компании сказал: «Это следует делать так, и никак иначе», — так оно там и делается. В прочих странах все происходит совсем не так, люди постоянно изменяют свое мнение и предлагают контррешения. У такой практики есть свои достоинства, особенно в тех случаях, когда возникают непредвиденные трудности, но ход дела она замедляет, это уж точно.

Еще одним преимуществом японской системы является тот способ, каким японское правительство пытается стимулировать промышленность. Но самое существенное из преимуществ — это японский характер, который подгоняет события. Японец, поступив работать в компанию, предполагает остаться в ней до самой пенсии. Лояльность компании и трудолюбие — основные достоинства, и если японец взялся за дело, он доведет его до конца.

Германия и Япония, две беднейшие после войны страны, сейчас относятся к самым богатым. В чем тут дело? В желании и способности много работать. Мы, голландцы, в послевоенный период тоже обладали такими характеристиками, но сейчас они менее очевидны. Исчезни они совсем, в будущем нам грозит бедность.

Более тесное знакомство с Японией состоялось благодаря встречам с людьми. Я часто виделся с тогдашним премьер-министром Японии Нобусуке Киси и знаю, как много он делал, чтобы загладить раны, которые его страна нанесла соседним государствам во время войны. Встречаясь с японцами за столом деловых переговоров или на мероприятиях, проводимых движением «Моральное перевооружение», я обнаружил, что хорошо понимаю японцев как нацию и имею там не меньше друзей, с которыми связан теплыми и сердечными отношениями, чем в Европе или Америке.

Компьютеры.

Компьютеры преподали нам один важный урок: новое изделие, запущенное в производство в предположительно благоприятных условиях, может обернуться разочарованием. В начале пятидесятых все выглядело очень многообещающе. Исследовательская группа одной из наших лабораторий едва ли не первой в мире создала компьютер, действовавший на радиолампах. Мы проводили с ним опыты и использовали при различного рода подсчетах. Второй наш компьютер работал уже на транзисторах, что было значительным шагом вперед. Эта машина открывала новые возможности во всех сферах деятельности, и мы с готовностью пользовались ею, к примеру, при изготовлении систем наводки артиллерийских орудий или станков. В процессе того, как компьютерное производство, в виде больших и маленьких предприятий, повсеместно разрасталось, мы уверенно заняли сильную позицию поставщика комплектующих. В Америке, например, был заводик, который миллионами выпускал сердечники для магнитных накопителей информации.

К началу шестидесятых мы уже хорошо изучили компьютер. Мы имели и собственные разработки, но по-прежнему видели свою роль в том, чтобы поставлять комплектующие. Однако вскорости этот бизнес стал увядать. Компания IВМ прекратила заказывать у нас магнитные сердечники, начав производить их сама. Другие изготовители компьютеров последовали этому примеру. Стало ясно, что в разработке этой многообещающей жилы мы попали в тупик. Что делать?

Уйти с компьютерного рынка совсем либо вступить в него в полную силу?

Мы созвали консультативный совет, который пришел к выводу, что «Филипсу» следует приступить к самостоятельному производству компьютеров. По прикидкам, мировая потребность в них представлялась столь огромной, что соблазн вступить в игру был велик. Не предприняв в этой области энергичных действий, такой крупной электротехнической фирме, как наша, пришлось бы отказаться от многих научных проектов.

Итак, мы решили начать производство. Старт был поздний, но брезжила надежда, что отлично налаженная организация сбыта поможет ликвидировать отставание. С научной точки зрения мы были подкованы хорошо. Наличествовали и «ноу-хау», и опыт. Мы сами производили комплектующие. И наша собственная потребность в компьютерах была так значительна, что поначалу половину объема продукции можно было распределить по своим предприятиям.

К работе над проектом приступили лучшие специалисты. Местом для нового завода выбрали Апелдорн — этот курортный город в центре страны транспортно связан с нашими заводами, причастными к компьютерному производству. Над разработкой компьютера, оптимально отвечающего потребностям рынка, в Апелдорне день и ночь, с огромным интересом и энтузиазмом работала проектная группа. Я и сейчас испытываю восхищение при мысли о том, что в такие короткие сроки удалось создать вполне конкурентоспособную машину.

Несколько лет мы пытались продвинуть наши мощные компьютеры на рынок. Положение было неблагоприятным: нидерландское правительство не обеспечило национальной компьютерной индустрии тех преимуществ, которыми пользовались в своих странах немецкие, английские и французские производители, получавшие не только крупные государственные заказы, но и многомиллионные годовые субсидии. Наше же правительство ограничилось тем, что разослало государственным организациям письмо, в котором указывалось, что при необходимости закупки компьютера рекомендуется включить «Филипс» в число возможных поставщиков. Тем не менее министерство почты и телеграфа приобрело для своих нужд один из наших компьютеров. Мы также бились за получение заказа от министерства водных путей и преуспели в этом.

И все же удача не сопутствовала нам. Специально созданная организация сбыта потребовала вложений в десятки миллионов гульденов. Цены падали. Каждый проданный компьютер приносил убытки в тысячи гульденов. И каждый раз, назначая себе дату прорыва, мы к ней не поспевали. Понемногу становилось ясно, что при желании выстроить жизнеспособную европейскую компьютерную индустрию международного сотрудничества не избежать. С этой целью в 1971 году было заключено соглашение с французской информационной компанией СII и немецким «Сименсом». К сожалению, в скором времени эту группу, по причинам, не имеющим никакого отношения к «Филипсу», пришлось распустить. Попытавшись сотрудничать с одним из вышеназванных партнеров, мы столкнулись с неизбежным выбором: либо продолжать в одиночку, либо уйти с большого компьютерного рынка совсем. Выбрали второе…

Для всех нас это было огромным разочарованием. Но преувеличивать его значение я бы все же не стал: как раз в тот момент обанкротилось бесчисленное множество компаний по всей Европе. Хуже всех пришлось тем нашим сотрудникам, кто непосредственно участвовал в проекте и поставил в зависимость от него все свое будущее. Когда в одночасье проект закрыли, их это ударило куда больней, чем нас, облеченных властью, хотя мы и не спали ночей перед тем, как прийти к такому решению. То, что наши компьютеры до сих пор верно служат своим владельцам по всему миру, — слабое утешение.

К счастью, мы успели приобрести контроль над немецкой компанией «Зимаг», выпускавшей маленькие офисные компьютеры. Идея оправдала себя, нам удалось завладеть значительной частью рынка. Кроме того, во Франции у нас есть завод, производящий замечательные маленькие компьютеры для контроля за ходом технологических процессов.

В настоящее время мы выпускаем офисные компьютеры, банковские терминалы (их делают в Швеции), машины для контроля за технологическими процессами, дорожным движением, а также компьютеры для оборонных целей и систем телексной и телефонной связи. Поле деятельности широко, и я уверен в том, что мы добьемся успеха.

Кассетные магнитофоны.

Как президенту мне приходилось сталкиваться со столькими вещами, что не хочу нагонять скуку на читателя их перечислением. Ограничусь лишь проектами, которые значат для меня особенно много: это кассетный магнитофон, двигатель внешнего сгорания, средства связи и «Эволюон».

Кассета, поначалу именовавшаяся «карманной», — это собственно филипсовское изобретение. От правления проект курировал Хартонг, который предсказал, что кассета в паре с магнитофоном, разработанном на нашем австрийском заводе, станет удачей. Тут перед нами встал фундаментальный вопрос: поделиться технологией производства кассеты с другими производителями или придержать ее для себя? Хартонг советовал делиться. Он считал, что единичному производителю кассет удастся завладеть лишь ограниченной частью рынка, ведь в одиночку заполонить своей продукцией мировой рынок фирме практически нереально. Если же позволить производителям делать магнитофоны и кассеты, товар распространится повсеместно. Тем самым спрос взлетит настолько, что, даже покрывая своим товаром лишь часть общемировой потребности, мы сможем продать гораздо больше кассет и магнитофонов, чем если придержим это изобретение для себя.

Так мы и порешили. В дело тут же вступили японцы, и теперь маленькие магнитофоны по всему миру подгоняются к нашей системе кассет. Конечно, чтобы это стало возможным, пришлось хорошо поработать. Вот пример. Большая часть наших магнитофонов производится на австрийском заводе. Летом 1963 года в Вене с обычной для таких случаев помпой должна была состояться презентация карманного магнитофона. Ханнеман, директор нашего представительства в Вене, все организовал. Созвали пресс-конференцию. Разослали приглашения. Мы все были наготове. И вдруг позвонил Макс Грюндиг. Он настоятельно просил не торопиться с презентацией, поскольку работает над сходным проектом.

Тут надо иметь в виду, что «Грюндиг» — не только наш серьезный конкурент. Это еще и весьма значительный покупатель наших радиоламп и комплектующих. А кроме того, оставалась надежда, что со временем магнитофоны «Грюндиг» приспособятся к нашим кассетам. Так что, не желая его обижать, мы попросили нашего венского представителя отложить презентацию. Но тот категорически отказался. Беспокоили его не финансовые последствия, а то, что он будет посмешищем в глазах прессы. Кроме того, он опасался, что просочится техническая информация о новом магнитофоне, ведь рекламные проспекты были уже отпечатаны. Тут уж мы и впрямь задумались. Решать предстояло мне. Посовещавшись с Хартонгом, я позвонил в Вену:

— Ханнеман, извини, можешь ругать меня как хочешь, но презентацию придется отложить. Я беру ответственность на себя. Макс Грюндиг еще не созрел. Если мы выступим сейчас, нам не удастся привлечь его в нашу систему.

Эта задержка позволила Хартонгу и Ле Клерку подписать соглашение с Грюндигом, и со временем тот все-таки приспособил свои магнитофоны к кассетам нашей системы.

Когда наш кассетный магнитофон поступил в продажу, обычные непрофессиональные магнитофоны массового спроса были в ходу повсюду. Прежде чем производить этот товар, мы провели маркетинговое исследование, приблизительно подсчитав количество магнитофонов, которое «Филипсу» удастся продать. В реальности же мы продали их в два раза больше. Это подтвердило мою теорию, согласно которой, что бы там ни говорили прогнозы, спрос узнается только тогда, когда выходишь на рынок.

Экологически чистый двигатель.

Уверен, что мотор Стирлинга принадлежит к тем нашим исследовательским разработкам, о которых мир еще заговорит. Я упоминал уже, что этот мотор заинтересовал меня сразу. Он почти не загрязняет атмосферы, значительно эффективней, чем мотор бензиновый, расходует горючее и непривередлив к сорту того горючего, которое потребляет. Теоретически он может работать хоть на подсолнечном масле.

Совместно с компанией «Веркспур», специализирующейся на дизельных моторах, мы основали в 1948 году «Термомотор лимитед», где был создан мотор в 400 лошадиных сил. Теплившаяся надежда, что Нидерландский военно-морской флот даст нам экспериментальный заказ, не оправдалась. Тогда «Веркспур» отказался от этого проекта, в который были вложены значительные средства. В начале пятидесятых мы разработали маленький 200-ваттный генератор. Такие генераторы, кстати, очень оправдали себя при наводнении 1953 года, когда в пострадавших районах потребовалось обеспечить током радиопередатчики. Однако, чтобы довести эти генераторы до состояния, приемлемого для выпуска их на потребительский рынок, надо было вложить примерно шесть миллионов гульденов. Свободных денег у нас не было, их все съедало новорожденное в тот момент телевидение.

В 1958 году новая лаборатория компании «Дженерал моторс» проявила интерес к мотору Стирлинга. Засим последовал долгий период экспериментаторства, пока в 1970 году общественность не забеспокоилась по поводу защиты окружающей среды. «Дженерал моторс» решил немедля принять необходимые меры, чтобы усовершенствовать существующие моторы, и отказался в их пользу от долгосрочного проекта по разработке мотора Стирлинга. Но то, что газовая турбина представляет собой альтернативу, по-прежнему оставалось недоказанным, да и паровые и электрические машины с их тяжелыми и опасными батареями не служили основой для какого-нибудь нового решения. Тогда Форд снова обратился к мотору Стирлинга, решив привлечь к сотрудничеству и нас. Вместе мы достигли заметных успехов. Моторы Стирлинга установили на некоторые модели «Форда» и провели испытания. Заключили лицензионные соглашения со шведской группой, с автомобильными фирмами в Германии. Изготовили несколько моторов, один из них установили на современном автобусе, снабженном шасси фирмы «DAF», провели испытания. Результат оказался превосходным.

Я полон уверенности в том, что этот спокойный, чистый, лишенный вибрации мотор в конце концов победит. Но никто лучше меня не отдает себе отчета в том, что дорога ко всеобщему использованию двигателя внешнего сгорания будет долгой и дорогостоящей. Ведь на то, чтобы «патентованный мотор Бенца» 1885 года стал сравнительно надежным средством передвижения, ушли десятилетия и огромные средства.

И все-таки эта сфера потребления не так уж и интересна для «Филипса», который, что ни говори, никогда не будет делать машины. Средства, вырученные за продажу автомобильным промышленникам лицензий на использование патента, наши заводы не спасут. Эти суммы — вопреки мнению многих — ничто по сравнению с воистину огромными расходами на исследовательскую работу. Строго говоря, исследования можно окупить, лишь производя товары самим. Двигатель Стирлинга пойдет «Филипсу» на пользу только в том случае, если в результате всяческих усовершенствований он станет маленьким, практичным моторчиком, пригодным для… домашнего хозяйства! К примеру, это идеальный генератор для жилых автоприцепов, ведь современные генераторы производят больше шума, чем энергии. Его можно приспособить также для моторных лодок, которые сейчас со страшным воем носятся по воде. Возможности применения такого мотора огромны. Могу представить себе, к примеру, домашний генератор на случай перебоев на электростанции — в мире пока достаточно мест, где такое случается то и дело. И тогда вполне может статься, что эти маленькие моторы попадут в ассортимент оптовиков, торгующих сейчас нашими стиральными машинами, холодильниками и миксерами.

Возможно, сегодня это кажется фантастикой. Но кто мог тридцать лет назад представить себе кассетные магнитофоны, цветные телевизоры, мотоциклы и все эти миллионы машин в такой крошечной стране, как Голландия? Я твердо верю в то, что со временем филипсовский двигатель внешнего сгорания найдет себе широкое применение. И это ознаменует собой настоящую транспортную революцию.

Средства связи.

Это еще одна область, разработке которой мы уделили много сил. Заразившись мечтаниями Лаупарта, мы с Тромпом попытались спланировать наши действия. Начали с трансмиссионных радиоламп для коротковолнового вещания, затем перешли на усилители и пупиновские катушки в телефонии, затем — на высокочастотные волновые системы для дальней связи. В Нидерландах после войны «Филипс» усовершенствовал существующие телефонные линии; в других странах построил радиосистемы несущих волн. Огромная работа в этой области была проведена во Франции, и приобретение фирмы «Пай» открыло новые возможности в Великобритании.

В Африке и Индонезии мы с Нико Роденбургом постоянно зондировали почву на предмет возможного сотрудничества. После многих лет службы управляющим директором отдела телекоммуникаций его избрали в правление, а в 1977 году он сменил Хенка ван Ремсдейка на посту президента «Филипса».

В тот момент мы были первыми, кто предлагал наисовременнейшее компьютерное оборудование для телефонных коммутаторов по всему миру, и я надеялся, что нашей компании удастся привнести эту технику во многие страны.

«Эволюон».

На Брюссельской выставке 1958 года «Филипс» выступил с необычным шоу в павильоне вызывающе современной конструкции. Мы хотели сделать что-то такое, что осталось бы в памяти посетителей «Экспо», уставших от впечатлений. Идея оказалась столь удачна, что наш павильон посетили полтора миллиона человек. Но после выставки экспозицию пришлось разобрать.

Между тем трудно было понять, не напрасно ли мы истратили миллион гульденов. Вот я и предложил не участвовать больше во всемирных выставках, а деньги, выделенные на это, откладывать. Тогда мы сможем скопить достаточно, чтобы построить в Эйндховене постоянный выставочный павильон, пригодный также для обучения, демонстраций и лекций. Предложение было принято, и мы стали ждать подходящего случая для возведения такого сооружения.

Когда я стал президентом, меня осенило, что предстоявшее в 1966 году празднование 75-летия «Филипса» — как раз такой случай. «Филипс» процветал. Идея была встречена одобрительно. Но каким будет здание? Кто из архитекторов его спроектирует?

Как-то за обедом мы обсуждали этот вопрос с Лео Калфом, который всегда отвечал за наши международные экспозиции. Филипсовский павильон в Брюсселе проектировал Ле Корбюзье, но нанимать его еще раз не хотелось. Подумывали было о проведении международного конкурса на лучший проект, однако вскоре отказались и от этого. Судили-рядили, пока я не спросил самого Калфа, как он представляет себе такое здание. На обороте обеденного меню Калф набросал три варианта: нечто вроде «летающей тарелки» на ножках, куб, балансирующий на одной вершине, и шарообразную структуру. Летающая тарелка запала мне в душу.

— И каким ты представляешь себе такое здание? — спросил я.

— Воздушным и светлым, выполненным в современных, плавных линиях…

— Послушай, а почему бы тебе самому его не спроектировать? — перебил я.

— Да я ведь уже на пенсии. Стоит ли ввязываться в такой огромный проект?

— Ты справишься, я уверен!

— Но тогда мне нужен молодой архитектор в помощники.

— Пожалуйста! Есть кто-нибудь на примете?

— Пожалуй, молодой де Бевер из местных, эйндховенских, как раз подойдет.

Калф сделал эскиз, который сразу понравился и мне, и правлению. Стоимость строительства оценили в девять-десять миллионов гульденов, дороговато. Однако, поскольку мы не участвовали уже в нескольких выставках, кое-что накопилось. Выбрали место для строительства: нам очень приглянулся участок, большая часть которого принадлежала муниципалитету. Я показал эскиз мэру, спросив, как бы ему понравилось вот такое здание на вот этом месте. Вообще-то он предполагал выстроить там новое здание управы, но нам перечить не стал.

Итак, план предстояло реализовать. И мои коллеги взирали на него с одобрением, но я — я прямо-таки светился энтузиазмом. И это был воистину царский жест, когда в качестве подарка к юбилею эйндховенский муниципалитет преподнес «Филипсу» участок, выбранный нами под строительство павильона.

Строить было решено из бетона. Покончив с расчетами, сочли, что нижнюю часть устрицеподобной структуры вполне возможно сделать из бетона, однако для верхней части это рискованно, и ее, видимо, придется делать из стали. Я возражал. «Филипс» должен выстроить современное здание, а не конструкцию в стиле Эйфелевой башни! Снова сели за расчеты, обратились к ведущим архитекторам за советом. И все равно настал день, когда проектировщики явились ко мне с вытянутыми физиономиями: невозможно, и все. Но я все-таки настаивал на том, что нужно найти выход. И ведь нашли! Причем в равной мере и уникальный, и красивый. Суть его заключалась в том, что крыша, легкая и прочная, будет состоять из гексагональных панелей на скелете из бетонных реек.

Стало поджимать время. В 1965 году я беседовал с министром жилищного строительства. До юбилея оставалось всего полтора года, пора было приступать к закладке фундамента. Я объяснил министру, что мы должны начать как можно скорее, и попросил разрешения воспользоваться строителями, выделенными нам правительством под этот проект. Министр отказал: он считал, что нужды жилищного строительства важнее. Тогда я предложил: он выделяет нам дополнительную квоту на строительство жилых домов, и мы приступаем немедленно, поскольку проекты готовы. Но за это мы хотели бы получить разрешение так же немедленно начать и строительство нашей «летающей тарелки».

— Господин Филипс, — сказал он, — если вы считаете, что вам по силам выстроить столько жилых домов дополнительно, я дам вам на это разрешение, однако не ранее середины июня.

— Очень хорошо, я думаю, мы справимся. Но тогда мы начнем рыть котлован прямо сейчас!

— Приступайте, поскольку для этого разрешения вам не требуется, но вы должны понимать, что идете на риск.

— Согласен. Иду на риск. Но мы договорились о том, что строительство нашего здания может продолжаться, если мы покажем удовлетворительные результаты строительства жилья?

— Договорились.

Я вернулся домой очень собой довольный, поскольку и квота на строительство дополнительных жилых зданий была нам также на пользу. И, кроме того, можно было приступить к котловану. Закипела работа. Стройка таила множество непредвиденных трудностей, но все они были преодолены. За каждой стадией строительства я следил с пристрастием, ведь архитектура — это моя любовь. По воскресеньям мы с Сильвией и мальчиками приезжали на стройку, карабкались по лестницам, отмечали, сколько уже всего сделано.

Понемногу воздвигалось довольно внушительное сооружение, в котором по окончании строительства предстояло разместить экспозицию. Над созданием выставки работала творческая группа. Профессору Й. Ф. Шаутену принадлежит концепция постоянной экспозиции: как побороть страх, который человек испытывает перед научно-техническим прогрессом. Идея состояла в том, что посетитель входит в непосредственный контакт с плодами научно-исследовательских и технических разработок, а все вокруг демонстрирует те блага, которые развитие науки и техники обеспечивает человеку в таких областях жизни, как питание, здоровье, жилье, средства связи и образование.

Воплотить эту мысль мы попросили Джеймса Гарднера, англичанина, широко известного своим умением передать идею посредством живописного изображения. Он разработал проект оформления. Затем создали девятнадцать рабочих бригад, по одной на каждую секцию, и они начали с энтузиазмом работать. Название экспозиции — «Эволюон» — принадлежит Жаку Клейбауру, и происходит оно от слов «эволюция» и «электрон».

Когда потребовалось решить, на какой уровень образования в среднем ориентировать экспозицию, остановились, в качестве стандарта, на уровне знаний шестнадцатилетнего учащегося средней школы. Впрочем, найдется что посмотреть и людям попроще. Сошлись также на том, что марка «Филипс» будет не на виду. Только на последнем из трех кольцевых выставочных этажей выделено место для рассказа об истории концерна.

Это был настоящий бег наперегонки со временем. По понедельникам, утром, до еженедельных заседаний правления, руководители проекта «Эволюон» приходили ко мне в кабинет, чтобы обсудить положение дел. Снова и снова мне говорили, что то-то и то-то ни за что к сроку не сделать. Я всегда отвечал: «Не волнуйтесь! Не успеете — ну и ладно. Попросим мальчиков из выставочного отдела закрыть пустые места картоном». Ничего страшней услышать они не могли. Что бы там ни было, никогда в жизни они бы не допустили, чтобы витрину, за которую они отвечают, закрыли картоном. Так что моя уловка срабатывала прекрасно.

В итоге здание оказалось дороже, чем мы рассчитывали, и даже имея полмиллиона посетителей в год, «Эволюону» не стать золотой жилой. Но дефицит составляет меньше одного процента нашего годового бюджета на общественную работу, и эти деньги себя более чем оправдывают. Более того, у «Эволюона» есть собственный бюджет для поддержания экспозиции в современном состоянии — и это преимущество, которым могут похвастать немногие научно-технические выставки.

Открыл «Эволюон» 24 сентября 1966 года принц Бернард. Это было большое событие, и тот факт, что на нем смогла присутствовать моя мать, придал ему дополнительную торжественность. Восьмидесяти восьми лет, она сидела в первом ряду, и когда пришла моя очередь говорить, я не смог удержаться и попросил ее встать, чтобы все, кто так много слышал об «отце», Антоне Филипсе, смогли увидеть и «мать» концерна. Оглушительные аплодисменты, это было очевидно, согрели ей сердце, а для меня это стало одной из самых значительных минут того незабываемого дня.

В тот же день персонал преподнес компании прекрасный карильон — набор колоколов, установленный на башне рядом с «Эволюоном». Колокола зазвонили под звуки филипсовского оркестра: незабываемое сочетание музыки и зрелища. День был чудесный, по-летнему теплый, и когда появились оркестранты, обновившие свою красную парадную форму, на начищенных медных инструментах сияли солнечные блики.

Назавтра наше семейство ожидал сюрприз. Как сказали, в подготовке его приняли личное участие все директора заводов за пределами Голландии — 141 человек. После обеда мы с Сильвией и детьми вышли из «Вилевала», чтобы его принять. Мы не имели представления, что бы это могло быть, и терялись в догадках. Наконец появился трактор, таща за собой платформу, на которой был установлен еще один карильон, причем колокола его вдруг все зазвонили. Подарок, как и было задумано, установили у нашего дома. На колоколах выгравированы имена дарителей. Мы были в восторге, и по сей день восхищаемся им все снова и снова, когда он каждый час вызванивает мелодию. А когда мы гуляем в лесу и слышим звучащий в отдалении перезвон, нам кажется, что мы переносимся в сказку.

Год 1966 был триумфальным для «Филипса», для моей жены, для меня. Несколько лет спустя нас посетила, по причинам сугубо личным, скорбь. Ранним утром 4 января 1969 года скончался Франц Оттен, буквально через несколько дней после того, как ему исполнилось 72 года. В апреле 1968 года он вышел в отставку с поста председателя наблюдательного совета, произнеся поистине блистательную речь на ежегодном собрании акционеров. Прощаясь с ним над его могилой, я вспоминал его как крупного деятеля промышленности и моего близкого друга. Подлинные памятники Францу Оттену, на мой взгляд, — это многочисленные заводы и проекты, в Голландии и за рубежом, которые выросли под его вдохновенным руководством.

В декабре того же года умерла моя теща, госпожа Дигна Виландер-Хейн. Последние десять лет она провела с нами в «Вилевале». Мы очень ее любили, особенно дети, для которых «бабушка Дигна» была непременным атрибутом дома. Ее желание избежать длительной болезни милосердием Всевышнего было исполнено.

Вскоре, 7 марта 1970 года, скончалась в возрасте 91 года и моя мама. Это была личность необыкновенно трудолюбивая, ведомая по жизни мощным чувством социального сострадания. До самых преклонных лет она сохранила редкую волю. За работу в Красном Кресте во время первой мировой войны ее наградили и нидерландским, и бельгийским орденами. По случаю 60-й годовщины «Филипса» министр труда преподнес ей Рыцарский крест Льва Нидерландов, что для женщины — честь необычайная.

В последний год жизни она все еще поддерживала активную переписку, как и подобает главе семьи, со всеми своими многочисленными племянниками и племянницами. Будучи далеко за восемьдесят, любила поиграть в гольф. По меньшей мере раз в неделю я приходил к ней поболтать, поскольку она по-прежнему хотела быть в курсе всех дел компании. Сколько бы я ни рассказывал, все было мало. Где открыли какой завод, кто занял какой пост, как прошла последняя поездка за рубеж…

Она не жаловалась на неудобства преклонных лет, даже когда отказали ноги и пришлось весь день проводить в кресле на колесах. Но общаться с нами ей становилось все трудней. К счастью, конец наступил тихо и безболезненно.

Прощание с постом президента.

Сороковую годовщину моей работы в «Филипсе» отметили в январе 1971 года многолюдным собранием, во время которого министр экономики наградил меня Большим крестом ордена Оранж-Нассау. Чествование закончилось впечатляющим парадом: посланцы всех стран, где имелись представительства «Филипса», промаршировали под своими национальными флагами, и каждое преподнесло мне подарок, характерный для этой страны. Конечно же, и моя любимая ассоциация «Эммерс», объединяющая работников цехов механической обработки, не могла не поздравить своего почетного члена! Два дня спустя в филипсовском центре отдыха было дано специальное варьете-шоу, в котором приняли участие филипсовцы из всей Европы.

После представления нас ждал еще один сюрприз. Мы с женой никогда не забудем того момента, когда в вестибюле выстроился мужской хор во фраках и мы вдруг распознали хорошо знакомые нам лица множества высших руководителей концерна. Эта музыкальная компания, собранная для такого случая под дирижерской рукой знаменитого руководителя Маастрихтского хора Кокелькорена, спела куплеты, темой которых послужила моя скромная персона. Пожалуй, эту капеллу из облеченных ответственностью мужей можно было бы назвать самым высокооплачиваемым мужским хором в мире…

Еще один незабываемый для нас миг — приглашение в Королевский дворец, где королева наградила меня Золотой медалью «За предприимчивость и изобретательность». В то время единственным здравствующим нидерландцем, кавалером такой медали, был профессор Тейссе, выдающийся строитель дамб в Зёйдер-Зе и дельте Рейна и Мааса. У моего отца эта награда тоже была, но сам я ни на мгновение не почитал себя ее достойным, и потому просто лишился дара речи.

Мое семидесятилетие отметили вечеринкой «на четвертом этаже». Такие вечеринки вошли в обычай с тех времен, когда кабинеты руководителей концерна располагались на четвертом этаже нашего старого управления. И сейчас по таким поводам, как личное празднество кого-нибудь из членов правления, также организуются пирушки, на которые приглашаются буквально все, кто работает на верхних четырех этажах нового здания управления — члены правления, секретарши, швейцары, официантки и уборщицы. Теперь, когда настала моя очередь, я предложил карнавал. И тогда члены правления устроили настоящий показ мод, нарядившись в экзотические костюмы, преподнесенные мне в моих странствиях. Один за другим, наряженные арабами, индийцами или африканцами, появлялись они под речи, безжалостно меня высмеивающие. Да и персонал моего собственного офиса оказался ничуть не добрее моих коллег. Они сыграли скетч под названием «Один день из жизни президента», смотреть который без хохота оказалось решительно невозможно.

И тут настал момент, когда бразды правления пришлось передать преемнику. Я часто бывал свидетелем того, как старые капитаны промышленности, во всем остальном настоящие морские волки, терпели полную неудачу в том, что касалось выбора преемника, тем самым почти сводя к нулю все, чего им удавалось добиться в жизни. Сам я в этом отношении мог быть совершенно спокоен, поскольку, обсудив на правлении, мы единодушно пришли к выводу, что лучше кандидатуры, чем Хенк ван Ремсдейк, не найти. За плечами у него был огромный опыт работы на посту управляющего сбытом в Голландии, да и в качестве члена президиума «изнутри» знал, как организована деятельность президента. Этот человек обладает острым аналитическим умом, принадлежит к тому сорту людей, который предпочитает принимать решения, предварительно согласовав его с сотрудниками, и умеет обеспечить руководство, не нагоняя страху и не заводя любимчиков. Здоровье у него превосходное, и, как бывший спортсмен (футболист был просто незаурядный, и прекрасно играет в гольф и теннис), обладает спортивным азартом. Мы знали, что и за рубежом отдают должное и его способностям, и нраву.

Поначалу ему пришлось нелегко, поскольку во второй половине 1970 года компания пережила довольно серьезный спад. Мы с Ле Клерком, вернувшись из длительной поездки по Дальнему Востоку, обнаружили, что осень оказалась хуже, чем ожидалось. В 1971 году «Филипсу» пришлось приспосабливаться к очень непростым обстоятельствам, что стало для ван Ремсдейка испытанием, из которого, однако, он и его команда вышли с честью.

Между тем мне было очень нелегко проститься с Международным советом концерна. В последний раз я стал свидетелем того, как мои добрые друзья собрались вместе. Отныне совет возглавил Хенк ван Ремсдейк, моя роль закончилась. С 1954 года я участвовал во всех бурных спорах совета, мне было трудно не чувствовать боли от расставания. Прощальный вечер этой конференции был отмечен впечатляющим ретроспективным обзором всех видов деятельности «Филипса».

Что до меня, то десять лет моего президентства пролетели как один миг. Конечно, оглядываясь назад, я очень хорошо вижу что тем не менее это был период, богатый событиями. Весь срок здоровье мое было как нельзя лучше. Это благодатное обстоятельство позволило и много путешествовать, и выполнять свои обязанности в Эйндховене. Однако трудно найти слова благодарности моим друзьям — членам правления. Проститься с ними мне оказалось трудней всего, и я не стыжусь признаться, что был глубоко растроган, когда по очереди обменивался с каждым из них прощальным рукопожатием. Мой преемник ван Ремсдейк принял под свое начало блестящую команду таких людей, как Ле Клерк, ван дер Путтен, Нордхоф, Касимир, Брек, Панненборг, Вейнс и ван Мурик. Покидая свой капитанский мостик, я со спокойной совестью оставил корабль на них.