Глава 8. Гигантский механизм.

Сам Рокфеллер никогда не сомневался, что создание треста пошло на благо всей промышленности. Он горячо верил в необходимость всеобщего объединения как средства спасения нефтяной промышленности от конкурентной неразберихи. В ходе упорной борьбы за объединение он никогда не колебался. И позднее он был убежден, что монополизация станет еще более настоятельной с течением времени. «Движение к этому явилось началом всей системы современного управления экономикой, – говорил он с некоторой гордостью. – Оно революционизировало способ ведения бизнеса во всем мире. Время для этого пришло. Объединение должно было прийти, хотя все, что мы видели порой, заключалось в необходимости спасения нас от расточительства… День объединения должен сохраниться. Индивидуализм ушел, чтобы никогда не возвращаться».

Трест являлся эффективным инструментом управления сложными и разбросанными на большие расстояния подразделениями быстро растущей промышленности в национальном масштабе. Но каким именно был механизм, к которому она подключалась? Мы уже знаем, как создавалось огромное объединение. Как же оно работало?

Прямоугольный треугольник, грубо начертанный на карте Северо-Восточных Соединенных Штатов, к 1885 году включал территорию, тесно связанную с производством, переработкой и транспортировкой нефти. Этот треугольник охватывал регион, огражденный с одной стороны Бостоном, Нью-Йорком и Филадельфией, с другой стороны – Балтимором, Питтсбургом и Уилингом и, наконец, с третьей стороны – Кливлендом, Эри и Буффало. С этой территории на мировые рынки поступало ежегодно около 21 500 000 баррелей сырой нефти.

К 1889 году «Стандард ойл» приобрела определенное число скважин и значительную часть территории, потенциально богатой нефтью. Это был оборонительный, а не наступательный шаг. Удалось избежать экспансии на дальние расстояния. В 1878 году К.Д. Анджелл, нефтедобытчик из Регионов, исследовал то, что он назвал поясом Южной Калифорнии, и призвал Рокфеллера и Арчболда прислать своего агента, чтобы установить контроль над данным нефтяным полем. Однако дальше переговоров со «Стандард ойл» он не продвинулся. Такого рода далекоидущие обязательства еще казались нежелательными. Но трест купил или взял в аренду восточные нефтеносные поля частью для того, чтобы гарантировать себе в будущем снабжение сырой нефтью, частью для ограничения числа действующих скважин и уменьшения перепроизводства нефти. Начав однажды приобретать нефтедобывающие мощности, «Стандард ойл» была вынуждена спешить с этим делом.

Сначала «Стандард ойл» приобретала скважины в Пенсильвании и Западной Виргинии, в середине 80-х годов она стала покупать их на новом нефтеносном поле Лима в Огайо, где первые месторождения нефти открыли в 1885 году. Если бы не покупка источников снабжения сырой нефтью Лимы, которая покрыла продолжительный период времени между резким падением добычи нефти в Пенсильвании и разработкой новых месторождений в средней части континента, «Стандард ойл» сильно бы пострадала от нехватки сырой нефти. Тогда еще никто не предполагал открытия больших нефтеносных полей, пересекающих Миссисипи, и лишь немногие мечтали об автомобиле.

Руководители «Стандард ойл» создали промышленную империю, но она могла пасть из-за сокращения снабжения сырой нефтью. Могли открыть новые богатые нефтеносные поля в Европе, или на городских улицах и дорогах страны появилось бы столько источников электрического света, что они вытеснили бы керосиновые лампы в отдаленные хутора и фермы. Рокфеллер проявил смелость и чутье, когда принимал меры для обеспечения «Стандард ойл» большим количеством сырой нефти.

От скважин тянулись местные сети трубопроводов, откуда нефть сливалась в огромные нефтеналивные емкости. И хотя число скважин уменьшалось, снабжение нефтью превышало потребности, а потребности возрастали. С нефтеносного поля Лимы нефть качалась для местных нужд, а вскоре отсюда ее стали перекачивать в трубопроводную систему Бакейе, пущенную в эксплуатацию 31 марта 1886 года. Система имела сборные резервуары в Максбурге для юго-восточного Огайо, такие же в Кюгнете и ветками от них на границе Огайо к системе «Индиана пайп лайн компани», а на востоке – к системе «Нозерн пайп лайн». В 1888–1889 годах магистральный трубопровод достиг Чикаго, а строения Международной ярмарки 1893 года отапливались нефтью Лимы. В 1890–1891 годах был проложен трубопровод «Эурека пайп лайн» от границы Кентукки через Западную Виргинию в Пенсильванию, а также трубопровод «Сазерн пайп лайн» из Западной Виргинии к побережью. В 1893 году «Стандард ойл» купила трубопровод «Креснт пайп лайн», проложенный из Питтсбурга к Нью-Йоркскому заливу. Эти разнообразные производственные объекты с цистернами, насосными станциями, базами снабжения и офисами преобладали в сфере транспортировки нефти. В 1885 году «Нэшнл транзит компани» имела капитал в 31 495 000 долларов, что составляло треть всех активов треста.

Как только сырая нефть поступала в трубопроводы, она становилась частью большого общего пула. Не оставалось никакой возможности разделить продукцию различных скважин или районов. Управляющая трубопроводами компания лишь гарантировала, что вся прокачанная по ним нефть хорошего качества и годна для переработки.

Производственные мощности «Стандард ойл» росли так устойчиво и так многочисленны были перемены и объединения предприятий, что трудно было перечислить, сколько нефтеперерабатывающих предприятий существовало на данный момент. На 30 марта 1883 года «Стандард ойл трест» включал, помимо многих других предприятий, более тридцати нефтеперерабатывающих компаний. Самые большие из них знала вся страна – «Стандард оф Огайо, Нью-Йорк, Питтсбург, Нью-Джерси», «Атлантик рефайнинг компании», «Акме оф Нью-Йорк» и т. д. В 1885 году трест включал более 20 компаний.

Эти компании владели в то время более 50 нефтеперегонными заводами. Самую мощную группу составляли 23–24 предприятия в Нью-Йорке и Бруклине и в их окрестностях. В Питтсбурге располагалось 15–16 заводов и по 5–6 в Кливленде и Филадельфии. Крупнейшие из нефтеперерабатывающих предприятий включали основной завод в Кливленде (№ 1), который постоянно расширялся, завод Чарльза Пратта, нефтеперегонный завод «Кингс каунти» и завод Лонг-Айленда в зоне Бруклина, большой завод «Стандард ойл» Нью-Джерси в Байонне, «Стандард ойл» Питтсбурга и завод «Атлантик рефайнинг» под Филадельфией.

Подобно трубопроводам, нефтеперегонные заводы представляли собой крайне сложный механизм. Там работали десятки способных менеджеров, преуспевающие химики, инженеры, техники и масса офисных сотрудников и рабочих. Одну из труднейших задач представляла координация работы различных заводов. Как должна распределяться сырая нефть? Какие предприятия должны производить продукцию для определенных рынков? Как смешивать различные типы сырой нефти? Как стимулировать работу одного завода на полную мощность, когда другой завод сократил производство? Какие именно побочные продукты должен производить данный завод?

Контроль над подобными вопросами осуществлял Производственный комитет в Нью-Йорке, который опирался главным образом на оценки Эмброуза Макгрегора, своего генерального координатора. Кроме нефтеперегонных заводов трест владел многими связанными с ними производствами. Они включали завод по производству кислот в Элизабете, построенный по просьбе «Стандард ойл» в 1879 году, химический завод в Бергенпорте, построенный годом раньше фирмами «Чарльз Пратт энд компани» и «Осгуд энд компани». К ним следует отнести «Америкэн вик мэньюфэкчеринг компани», созданную попечителями в ноябре 1883 года для производства фитилей, а также бондарные мастерские. Сюда входили также заводы по производству контейнеров и канистр, терминал нефти, идущей на экспорт, который принадлежал в Нью-Йоркской бухте «Дево мэньюфэкчеринг компани», терминал в Комманипо «Нэшнл сторидж компани», которая была когда-то подразделением «Эмпайр транспортейшн систем». На самом деле побочные производства включали почти все, что хотя бы отдаленно было связано с переработкой, упаковкой, транспортировкой и продажей нефти. Так же как в Кливленде, в других местах несколько малых предприятий по переработке нефти было преобразовано в крупные предприятия. Заводы вокруг Нью-Йорка значительно обогнали числом предприятия в любом другом районе.

Производства, связанные с нефтью, неумолимо продвигались на запад. Едва приобрело значительный масштаб производство нефти в Лиме, Огайо, как в этом районе потребовалось предприятие переработки. В 1885 году была создана «Солар рефайнинг компани» для сооружения завода в Лиме. Через четыре года (11 июня 1889 года) была образована «Стандард ойл» Индианы, чтобы построить нефтеперегонный завод в Уайтинге, Индиана, остававшийся долгое время крупнейшим предприятием такого рода в мире.

Так же неумолимо переработка нефти клонилась к упадку на северо-восточной периферии нефтеносной территории. Сначала она прекратилась в Новой Англии, затем в Регионах. Там работало несколько предприятий, но к 1890 году эта территория считалась малозначащей по сравнению с Кливлендом или побережьем. Питтсбург также продолжал терять значение.

Если какое-то предприятие в огромном механизме «Стандард ойл» давало сбой в эффективности или в работе, Рокфеллер и его партнеры искали причину этого. В 1883–1885 годах заводы Кливленда давали плохие показатели по стоимости и качеству. Чтобы вывести Кливленд на должный уровень, двое специалистов компании были посланы в 1883 году на восток для проверки мощностей производства высокопробной нефти. Пришлось оказать большое давление на Пэйна и его партнеров, чтобы они составляли более строгие отчеты, улучшили порядок заказов на железнодорожные вагоны, предупредили утечку нефти в Куяхогу и вообще повысили эффективность.

Метод аудита треста выстроил Джордж Х. Вилас и старательно применял его во всех частях механизма. От всех предприятий требовались подробные периодические отчеты об издержках, прибыли и акционерном капитале. Иногда упор на аудит и проверки казался чрезмерным. Вилас, осуществлявший общий надзор, Джозеф Бушнелл, производивший аудит в зоне Нью-Йорка, Дэн Лесли, занимавшийся тем же делом в Кливленде, и другие сотрудники треста были постоянно заняты в этой сфере. Время от времени измученные менеджеры протестовали. В 1879 году были выпущены инструкции, согласно которым различные предприятия должны были составлять поквартальные инвентаризационные и балансовые отчеты. Многие офисы пренебрегали этим, и тогда Амброуз Макгрегор написал Рокфеллеру письмо с жалобой на то, что подготовка квартальных отчетов весьма обременительна, что следует поменять их на полугодовые отчеты. Однако чутье подсказало Рокфеллеру, что следует настоять на неусыпной бдительности.

Заводы «Стандард ойл» постоянно расширяли ассортимент продукции. Хотя производилось в основном топливо для освещения, керосин и бензин приобретали все большее значение. «Спирт Пратта» стал хорошо известной маркой бензина. Кливленд особенно успешно наладил торговлю бензином и поэтому не хотел знакомиться с секретом успеха других предприятий «Стандард ойл»! Однако исполком настоял на этом.

Объединение рано начало масштабное производство смазочного материала. Завод по производству смазочных продуктов в Кливленде, продажами которых долгое время заведовал Силас Х. Пэйн, стал важным источником дохода. В Паркерсбурге, где Камден построил ряд мощностей, «Стандард ойл» вскоре стала производить лучшие смазочные материалы в Америке. Компания наладила производство десятка видов смазочных материалов – масло для двигателей, клапанов, цилиндров, шпинделей, моторов и т. д. – с не менее чем 150 разнообразными подвидами.

Корпорация производила широкий ряд побочных продуктов. В смазочном производстве росло разнообразие густой смазки: солидол, графит и т. д. Из отходов вырабатывался один из замечательных продуктов – вазелин. На его производстве специализировалась «Чезебро мэньюфэкчеринг компани», созданная в 1880 году, причем «Стандард ойл» владела в ней контрольным пакетом акций. Вскоре уже немногие американские хозяйства обходились без этого продукта. То же случилось с парафином, хотя «Стандард ойл» испытывала многие годы трудности с реализацией его огромных запасов. Большую часть парафина смешали со стеариновой кислотой для затвердения и производства свечей. По сообщению Oil, Paint and Drug Reporters от 3 августа 1881 года, парафин и воск «Стандард ойл» были настолько хороши, что британские производители свечей в своем большинстве уже попали в зависимость от ее продукции. Производитель из Кливленда по имени Уайт купил большое количество продукции компании для производства жевательной резинки. Кое-что из нее пошло на производство спичек, кое-что – на производство свечек. Вскоре «Стандард ойл» освоила производство антрацена, компонента прекрасных анилиновых красок, а также риголена, использовавшегося в производстве льда. Компания производила разнообразные виды красок, лаков и замазок. Появились пятновыводители и политура. Прошло не так много времени, и «Стандард ойл» стала продавать около трех сотен побочных продуктов, многие из которых не могли производить компании меньшего масштаба. Компания распределяла их по тем же каналам, что использовала для продажи осветительных материалов и топлива.

Перечисляя наиболее важные из этих продуктов, Рокфеллер позднее заметил: «Каждый вид продукции, который я назвал, представляет собой отдельное производство, основанное на переработке сырой нефти. И мы получали большую прибыль от каждого из этих производств».

Вообще, с течением времени «Стандард ойл» стала производить керосин лучшего качества, чем конкуренты. У нее были более эффективные заводы, более опытные эксперты и более совершенные методы производства. В сфере производства смазочных материалов компания особенно гордилась тем, что добилась более высокого качества масел и радикально снизила стоимость смазки быстро растущей машиностроительной отрасли страны. В данном случае трест стал наследником методов, изобретенных фирмой «Америкэн лабрикейтинг ойл компани». В условиях примитивного производства осадок, оставшийся после очистки легких фракций нефти, не поддавался возгонке при помощи высокой температуры (приходилось выжимать максимум керосина) без нанесения вреда вязкости, которая необходима для качественного смазочного материала. Но подогрев в кубах под мощным давлением пара позволял избегать распада нефти. «Стандард ойл» значительно усовершенствовала этот метод. При поглощении «Америкэн» она приобрела ценные услуги П.С. Дженнингса, одного из лучших специалистов по смазочным материалам в стране.

У треста в области производства смазочных материалов были сильные конкуренты, такие как, например, «Валволайн компани», которая заслуживает уважения за то, что усовершенствовала эту продукцию. Однако Рокфеллер всегда настаивал, что «Стандард ойл» в период с 1875 по 1900 год играла главную роль в выпуске лучших продуктов и снижении цен. Вводя новые технологические процессы, действуя в беспрецедентных масштабах и используя в значительной степени те же рыночные механизмы, что и в продаже осветительных материалов, компания смогла продавать масла улучшенного качества в условиях падающей маржи. «Когда же покупатели обнаружили, – отмечал Рокфеллер, – что могут покупать галлон масел по 20, 30 или 35 центов, которые, как их приучили считать, трудно производить и стоят 70 или 80 центов, то они не замедлили воспользоваться выгодами, предложенными «Стандард ойл компани».

Составлялись подробные калькуляционные ведомости на каждый продукт нефтепереработки. Но выпуск высококачественной продукции увеличивался постепенно и с использованием таких инноваций, как вакуумная переработка и крекерный процесс. Как только на одном заводе опробовалось новое приспособление или метод, об этом немедленно оповещались другие предприятия. Порой Производственный комитет просил также завод провести особый эксперимент. Все важные эксперименты должны были, разумеется, получить одобрение исполкома во главе с Рокфеллером. Эксперименты же проводились постоянно. «Стандард ойл» стала первой компанией, наладившей производство цистерн для нефтепродуктов (1881).

Между тем Рокфеллер и его партнеры вынашивали амбициозные планы создания крупного объединения, способного обеспечить себя в наибольшей степени. С самого начала компания производила в Кливленде собственную серную кислоту. Постройка кислотных фабрик в Елизабете и Бергенпорте стала ответом на растущие на востоке потребности предприятий в химических продуктах. К 1885 году «Стандард ойл» производила в Ойл-Сити свои насосы, в Буффало – свои вагоны-цистерны. «Дж. Н. Камден энд компани» (до слияния со «Стандард ойл») владела в Паркерсбурге крупной бондарней, что было весьма удобно, поскольку из Западной Виргинии сюда поставлялось большинство необходимых лесоматериалов. 11 июня 1875 года Камден писал Пэйну, что он получил 2 800 000 бочарных клепок. Через шесть дней он писал, что заключил на три года контракт на поставку 3 миллионов бочарных клепок ежегодно. Тогда он мог производить 1200 бочек в день. Главным покупателем пустых бочек для «Стандард ойл» был Гаст Хейе, который иногда закупал их в месяц 300 000 штук.

Несколько лет Джордж Х. Хоппер снабжал компанию большим количеством бочек по контракту. Теперь же главе «Стандард ойл» пришло в голову, что объединение могло экономить деньги за счет осуществления таких работ самостоятельно. Когда Макгрегор заключил новые контракты, Рокфеллер вмешался. Вот что писал Орвилл Т. Вэринг:

«На высоком холме в нескольких милях от Кливленда стоял большой и приятный на вид дом, темно-зеленый, с белыми оторочками, заметный издалека. Я указал на строение Рокфеллеру, когда мы проезжали мимо на поезде.

– Хотите знать, – спросил Рокфеллер, – чей это дом? Он принадлежит господину Хопперу, который делает для нас бочки. Вот так! Это дорогой дом, не правда ли? Не слишком ли много денег получает Хоппер? Давайте поинтересуемся этим. Когда вернемся, проверим контракты.

Обнаружилось, что его прибыли были чрезмерными. Господин Хоппер принял сделанное ему предложение. Была произведена оценка его бизнеса, и он получил полную его стоимость в акциях «Стандард ойл компани».

«Стандард ойл» всегда гордилась своей бережливостью, точным расчетом и способностью предвидеть. «У нас было чутье, – писал Рокфеллер позднее. – Мы сознавали большие возможности нефтяной промышленности, занимали в ней центральное положение и привносили свои знания и деловой опыт в десятки направлений ее деятельности». Величина закупок приобретала все большее значение. Компания добивалась оптовых скидок на закупки древесины, железа, угля и оборудования. Большая экономия была достигнута в использовании деревянных заготовок для контейнеров, содержащих канистры в два – пять галлонов. Для покупки качественного пиломатериала «Стандард ойл» применила испытанную практику. Но Пол Бабкок усомнился в необходимости использования бездефектных досок: «В чем проблема сучковатой древесины? Если протекает канистра, контейнер не держит масла. А древесина держит и оберегает канистру одинаково, бездефектная она или с сучками». Рокфеллер его поддержал. «Мы сэкономили тысячи и тысячи долларов в течение года», – вспоминал он позднее. В самом деле, за пять лет в 1894–1898 годах «Стандард ойл» произвела 233 166 660 оловянных канистр, для которых потребовалось более ста миллионов деревянных контейнеров в дополнение к почти пяти миллионам металлических контейнеров.

Каждый сотрудник треста заражался стремлением Рокфеллера к экономности и эффективности. Легко можно представить себе общий полезный эффект, который достигался постоянными усилиями в целях экономии, прилагавшимися лучшими технологами и менеджерами. Даже к 1879 году он во многом позволил «Стандард ойл» опередить всех конкурентов.

Сеть комитетов, которая управляла широко разветвленными предприятиями и филиалами «Стандард ойл», была естественным явлением. С ростом конгломерата компаний и заводов единственный способ, при помощи которого руководители различных региональных подразделений могли эффективно использовать свои таланты, заключался в частых неформальных встречах. В ходе этих встреч родился исполнительный комитет. Хотя нельзя установить точную дату начала его работы, можно определенно утверждать, что он был задействован, во всяком случае в неформальных операциях, к 1877 году, когда была принуждена к капитуляции «Эмпайр транспортейшн компани». Менеджеры восточных компаний во главе с Камденом из Балтимора прибывали ночным поездом в офисы Кливленда и разрабатывали там общую политику компании. Они могли встречаться и в офисе Уордена в Филадельфии. Рокфеллер, Пэйн, Флэглер и другие руководители встречались с коллегами с востока в Нью-Йорке. После 1877 года заключение сделок объединения все больше перемещалось в тесную резиденцию на Перл-стрит.

В конце 70-х годов Рокфеллер и его семья в холодный сезон начали наведываться в Нью-Йорк, а с начала осени 1882 года Джон поселился в городе на законном основании, так как исполком стал работать в этом городе. Его состав почти не отличался от группы попечителей «Стандард ойл», сформированной в 1882 году, в которую входили Джон и Уильям Рокфеллеры, Пэйн, Боствик, Флэглер, Уорден, Пратт, Брюстер и Арчболд. Иногда в состав исполкома не входил какой-нибудь попечитель, иногда входил не попечитель, но ценный менеджер – в целом же оба органа по существу не отличались.

Этот могущественный орган разрабатывал общую политику треста, управлял скважинами, трубопроводами, производством нефтепродуктов и побочных продуктов, торговыми агентствами и экспортными организациями. Любые расходы, достигавшие 5000 долларов и больше, требовали одобрения исполкома. Среди других дел он занимался закупками сырой нефти, химикатов, труб и древесины, взаимоотношениями с железными дорогами, транспортировкой грузов и всеми финансовыми проблемами. Он определял квоты снабжения сырой нефтью и ее типами различных предприятий переработки. Он выносил окончательное решение по вопросам ценовых котировок. Обычно он собирался пять дней в неделю и старался проводить заседания негласно, поскольку хотел исключить давление или критику со стороны различных подразделений огромной организации.

Разумеется, исполком не мог учесть все детали руководства множеством заводов, лесозаготовок и нефтяных скважин, трубопроводов на тысячи миль, обширной сетью торговых агентств и прочих предприятий. Даже один филиал, подобный «Консолидейтед тэнк лайн компани», был огромным миром в себе. Так, например, упомянутое торговое агентство продавало масла и смазочные материалы скобяным и бакалейным лавкам, разбросанным по пшеничным полям Дакоты, он обеспечивал освещение оживленных городков от Вабаша до Кау, посылало вагоны, громыхавшие по улицам Падуки и Литл-Рока. Иногда его годовой отчет перед «Стандард оф Огайо» достигал 5 000 000 долларов, а Джим и Алекс Макдональды, основавшие компанию, из которой образовалась «Консолидейтед», были миллионерами.

Тем не менее «Консолидейтед» оставалась попросту одной из сотни подразделений «Стандард ойл», часть из которых намного превосходили ее. Управление ими нужно было передать специальным комитетам, каждый из которых состоял из одного или нескольких попечителей и нескольких экспертов и был наделен большим объемом важной работы для «Стандард ойл». Обычно 8 или 9 таких комитетов вели работу в офисах Нью-Йорка. К ним поступал непрерывный поток докладов от нефтеперегонных заводов, подрядных организаций, агентств по закупкам и других компаний. Им слали тысячи писем и телеграмм из мест разработки нефтяных месторождений, производственных центров, из постоянно расширяющихся рынков. Они классифицировали эти данные по соответствующим категориям и использовали для разработки перспективных направлений политики.

Однако, хотя специальные комитеты обладали большим весом и самостоятельностью, за всей их работой надзирал исполком. Они постоянно отчитывались перед ним и получали указания, рекомендации или (по определенным вопросам) прямые приказы. А в случае важных внутренних споров исполком принимал окончательное решение. Он делал это после всеобъемлющего и объективного исследования существа дела. Очевидно, что вся система комитетов обеспечивала организационное сближение восточных и западных организаций, работала на единство подразделений компании.

Различные комитеты делали максимум возможного, чтобы информация эффективно использовалась. Ее, полученную от всех заводов и компаний, регулярно предоставляли менеджерам «Стандард ойл», где бы они ни находились, так что каждый из них мог видеть, каковы его достижения по сравнению с другими. Однако названия различных предприятий раскрывались редко, калькуляционные ведомости и отчеты о прибылях обозначались просто по номерам. Тщательно избегали унижения или наказания одной группы лиц на глазах другой (хотя в приватной обстановке Рокфеллер иногда делал выговоры). Главной целью было обеспечить здоровый дух соревнования, лояльности и активности – «дух «Стандард ойл» – посредством индивидуального подхода, похвал по заслугам и осязательных вознаграждений.

Рокфеллер был кровно заинтересован в привлечении новых способных кадров в организацию, в сохранении их и развитии их способностей. Ему постоянно доставляли конфиденциальные отчеты по кадровому составу. Молодым сотрудникам предоставлялись возможности роста, соответствующие их способностям. Как правило, в «Стандард ойл» выплачивали умеренно высокую зарплату, к которой прибавлялись бонусы для отличившихся сотрудников. Первоначально собственная зарплата Рокфеллера как президента компании (в 1873 году) составляла только 12 000 долларов. Он, однако, попадал в особую категорию, поскольку получал еще компенсацию как акционер. Джордж Б. Бартона, командированный в 1878 году из «Стандард ойл оф Огайо» для реорганизации маркетинга в Новой Англии, по высокой оценке его работы, получал в 1879–1882 годах 3000 долларов в год (эквивалентные нынешним 12 000 долларов). Ему добавляли бонусы, которые повышались с 500 долларов в первый год до 1000 долларов в четвертый год работы. Это была небольшая плата по меркам «Стандард ойл», и Бартон попросил больше. Ему положили 5000 долларов. Бывало, что прибавления зарплаты требовали высшие руководители. Так поступил 2 марта 1880 года О'Дэй, и Рокфеллер милостиво удовлетворил его просьбу.

Трест взял за правило оберегать физическое и моральное благосостояние своих основных сотрудников. Рокфеллер следил за тем, чтобы менеджеру, переведенному в новый город, помогли найти дом. Он заботился об обеспечении его офисными возможностями. Он желал благополучия каждому штатному сотруднику. Поощрялось, если менеджеры нанимали помощников для вспомогательной работы, чтобы сами могли сосредоточиться на исполнении наиболее важных обязанностей. Сотрудникам строго запрещалось спекулировать нефтью. Иногда сотрудник, считавший, что сможет заработать деньги на рынке сырой нефти, обращался за разрешением поиграть на бирже. Ему всегда решительно отказывали. Порицалось любое отклонение от нормы поведения. У Арчболда была слабость – невоздержанность в употреблении спиртных напитков, и в 1881 году Рокфеллер потребовал от него обещания избавиться от вредной привычки. Некоторое время спустя Арчболд каждое воскресенье посылал Рокфеллеру короткое уведомление, что в течение предыдущей недели он не злоупотреблял спиртным. Это продолжалось тридцать две недели, до мая 1882 года.

Нет нужды добавлять, что попечителям и их помощникам приходилось работать от звонка до звонка, не допуская никаких прогулов и расслабленности. Работа была интенсивной и непрерывной. Только на один час в течение рабочего дня – в полдень – руководители треста могли расслабиться.

Ленчи для сотрудников стали организовывать с 1876 года. В то время офис «Стандард ойл» располагался на Перл-стрит, 140, но ленчи проходили в офисах «Чарльз Пратт энд компани» по адресу Перл-стрит, 128. В 1882 году нью-йоркская резиденция «Стандард ойл» переехала на Бродвей, 44, а в 1884 году, после покупки за 450 000 долларов на Бродвее зданий с 24-го по 28-й номер, воздвигла на их месте массивное сооружение, самым знаменитым владельцем которого стал трест. Хотя о нем еще мало знали, в 1885 году название треста появилось в справочнике Нью-Йорка: «Стандард ойл траст», Бродвей, 26». Это здание стало мозговым центром, откуда приказы расходились в каждое подразделение сложной организации. Здесь располагалось агентство по централизации деятельности всей компании, здесь почти ежедневно проводили заседания руководители различных подкомитетов, сюда для обмена мнениями и новостями приглашались сотрудники других компаний, здесь можно было передать документ, отражающий интересы компании.

Рокфеллер владел искусством предвосхищения и устранения конфликтов между членами совета директоров. Когда появлялись разногласия, он настаивал, чтобы все факты и все щекотливые вопросы излагались открыто. Он всегда внимательно выслушивал мнение каждого менеджера по любой важной проблеме и, если оставалось недопонимание, часто откладывал решение проблемы для дополнительного его изучения. Его уважение к другим людям приносило плоды. Как уже упоминалось, система комитетов была, по существу, системой управления посредством дискуссий.

Однако в жизненно важных вопросах позиция Рокфеллера была неоспорима. Но если на заседаниях руководителей «Стандард ойл», обсуждающих весьма сложные проблемы, Арчболд, Уорден или Пратт обнаруживали более острый ум и прозорливость, чем Рокфеллер, то их мнения превалировали. При этом все единодушно свидетельствуют, что Рокфеллер, благодаря своей интеллектуальной мощи, предвидению и терпению, всегда оставался главой компании. Он руководил, ища согласия, его предложения порой отвергались, но он оставался капитаном корабля.

Это был прекрасно укомплектованный корабль. Абрахам Флекснер однажды поинтересовался у Рокфеллера, в чем секрет беспрерывного возрастания мощи «Стандард ойл». «У нас с самого начала сложилась группа сильных людей, – сказал в ответ Рокфеллер. – Это были Флэглер, Харкнисс, полковник Пэйн, Эндрюс, мой брат, потом – другие. Основное наше правило заключалось в том, что не следует принимать важного решения до тех пор, пока мы все не убедимся в его действенности. Мы убеждались в своей правоте и перед продвижением вперед стремились предупредить любую случайность». Тем не менее влияние личных качеств, идей и устремлений Рокфеллера ощущалось во всей деятельности организации. Его душа стала душой «Стандард ойл». Механизм разрастался и всегда функционировал бесперебойно. К 1885 году «Стандард ойл траст» был одним из самых могущественных промышленных комплексов, а также самым эффективным деловым предприятием, когда-либо созданным человеком.

Успех треста опирался главным образом на высочайшую эффективность. Конечно, его достижения имели и теневую сторону. Контракты со скидками 1877 года и безжалостное разорение ряда нефтеперерабатывающих предприятий нельзя игнорировать. Но даже такой суровый критик треста, как Чарльз Дж. Вудбери, указывал, что «Стандард ойл» применяла лишь некоторые средства, использовавшиеся ее конкурентами. Речь идет о методах, которые «не одобряют в большинстве бизнесмены… потому что они американцы». Слепая приверженность моральным принципам была бы губительной. Малые и большие компании, с которыми конкурировала «Стандард ойл», отмечает Вудбери, «сдерживали производство, добивались частичных или дискриминационных тарифов и скидок, подгоняли под конъюнктуру производственные процессы, эксплуатировали эластичную шкалу цен, выплачивали покупателям комиссионные, прибегали ко всем торговым хитростям. Число тех, кто не делал больше того, в чем обвиняют «Стандард ойл», крайне мало». Управление же самой «Стандард ойл» было почти безупречным. Ее дирекция была надежной и последовательной. Она выполняла все обязательства по бизнесу, давала шансы каждому инвестору и великодушно обращалась с рабочей силой. «Крючкотворство, – заключает Вудбери, – еще не изжито в «Стандард ойл», но основа и структура бизнеса компании – великолепны. Уловки могут помочь в малом бизнесе, но в большом – никогда».

Настало время оценить качества «Стандард ойл» как первопроходца и демонстратора позитивных возможностей крупномасштабной эффективной корпорации. Когда Натаниель С. Шейлер опубликовал свое трехтомное исследование «Соединенные Штаты Америки в 1894 году», Чарльз Френсис Адамс-младший включил в него главу о роли корпоративных организаций. Он отдал должное эффективности и росту «Стандард ойл», как замечательному достижению в промышленной интеграции крупного масштаба. Позднее госпожа Тарбелл включила в свою историю объемную главу относительно «легитимной величины» «Стандард ойл», не скупясь на похвалы достижениям компании. В начале нового столетия Уолтер Хайнс Пейдж писал, что «одним из лучших образцов конструктивной практической работы, когда-либо совершенной ради своих целей», было создание Рокфеллером «Стандард ойл». А в 1915 году Чарльз У. Элиот, публикуя исследование по эффективности национальной промышленности, выбрал в качестве иллюстрации «Стандард ойл»: «Организация крупного бизнеса по изъятию из земли нефти, прокачке нефти по трубопроводам на большие расстояния, очистке и переработке ее, распределению ее по танкерам, железнодорожным цистернам и канистрам во всем мире явилась американским изобретением».

Служба маркетинга «Стандард ойл» росла переменчиво и неровно, но стремительно. Разумеется, она зависела от формирования самого крупного объединения, которое завершилось в начале 1878 года. Однако значительный прогресс в области маркетинга был достигнут задолго до этой даты. Все главные подразделения «Стандард ойл» становились с самого начала дистрибьюторами из-за того, что они продавали большую часть своей продукции непосредственно местным или региональным дилерам. Они также продавали большие количества нефтепродуктов независимым компаниям, особенно тем, которые действовали вдали от центров переработки нефти. В период между 1873 и 1884 годами маркетинговая структура, по мере расширения, претерпевала трудности. Компании в Кливленде, Питтсбурге, Балтиморе, Филадельфии и Нью-Йорке заключали с дилерами контракты и регулировали их деятельность по закупкам и ценовой политике в отношении нефти. Поглощение независимых фирм или образование новых компаний также предусматривало продолжение такой политики, которая обеспечила бы «Стандард ойл» эффективность и прибыльность.

Однако различные дистрибьюторы, работавшие на трест, даже после того, как эти компании были поглощены и, следовательно, должны были стать послушными агентами «Стандард ойл», проявляли известную независимость, а порой и пугающую безответственность. Например, «Чесс, Кэрли» и «Уотерс Пирс» совершали иногда поступки, шокировавшие менеджеров «Стандард ойл». Две эти компании были созданы сильными, суровыми людьми, которые и впредь хотели продолжать свою старую политику, противились указаниям, а иногда лишь частично и неохотно соглашались выполнять рекомендации и директивы треста. Короче говоря, Пирс и Кэрли были, образно говоря, феодальными баронами, которые приобрели свои владения грубой силой и любили больше приказывать, чем выслушивать приказания. Они принимали самостоятельные решения и претворяли их в жизнь. «Стандард ойл» направила в офисы обеих компаний своих весьма опытных представителей и через них, несомненно, получала информацию о деятельности дистрибьюторов, но трест не был в состоянии контролировать должным образом этих динамичных и неразборчивых в средствах людей. Смягчающим обстоятельством было то, с точки зрения «Стандард ойл», что они добивались большой прибыли.

Трудности в решении различных проблем возникали с другими маркетинговыми агентствами, такими как «Александр Макдональд энд компани» и «Консолидейтед тэнк лайн компани». В 1883 году Рокфеллер написал Пэйну письмо с просьбой выяснить, действительно ли Макдональды продавали нефть по ценам, утвержденным центральными офисами. «Стандард ойл» не была уверена в лояльности «Консолидейтед» до тех пор, пока та не выкупила в 1890 году малые компании. «Стандард ойл» испытывала особые трудности в привлечении этих полунезависимых компаний к партнерству. Они вторгались в сферы интересов друг друга, ссорились из-за квот и цен, постоянно ревновали друг друга.

Шаг за шагом «Стандард ойл» организационно крепла. Политика Рокфеллера заключалась в дружественном поглощении партнерских компаний и сопутствующих маркетинговых агентств, в том, чтобы обходиться без таких торговцев-первопроходцев, как упрямый Кэрли и стареющий Хэнфорд, в реорганизации оптовых продаж территориальных подразделений, целиком контролировавшихся из Кливленда и Нью-Йорка, в придании маркетингу большей организованности и эффективности. К 1890 году, а еще больше к 1895 году эта цель была в основном достигнута. Из основных ассоциированных компаний осталась только «Уотерс Пирс». Внутренний торговый комитет на Бродвее, 26 и в здании «Стандард ойл», выходящем на озеро Эри, давали после 1875 года приказы, которые, за исключением редких случаев, никогда не оспаривались.

К 1882 году «Стандард ойл» располагала 130 оптовыми складами, каждый из которых был оснащен специальным маркетинговым оборудованием. К 1886 году их число увеличилось до 313. Постепенно оно превысило 1000, затем 2000 и 3000, достигнув 3573 в 1906 году.

В 1880–1900 годах нефтебазы продавали, как правило, партии грузов оптовикам, то есть дилерам, которые приобретали их для продажи в розницу под 30-дневный кредит. Фирма, подобная компании Хэнфорда, продавала продукцию непосредственно торговцам в городах Чикаго и Милуоки, а также оптовикам в малых городах и местечках Иллинойса и Висконсина. Большие торговые дома нередко снабжались прямо с предприятий нефтепереработки. Так, например, «Стандард ойл» в Кливленде несколько лет отгружала нефтепродукты и побочные продукты «Маккулох, Маккорд энд компани» в Ла-Кроссе. А торговые агенты, нанимавшиеся принимать заказы на смазочные материалы, иногда также делали заказы на малые партии керосина или бензина.

Прежде Америка не знала ничего, подобного тщательно отлаженному механизму оптовой продажи и маклерства в отношении промышленной продукции. Густавус Ф. Свифт показал предпринимателям в сфере мясоконсервной промышленности, как создать подобную организацию, но и она не могла сравниться по охвату или эффективности с трестом «Стандард ойл».

Сфера торговли, в которой «Стандард ойл», возможно, испытывала наименьшие трудности в удержании и расширении рынков, были смазочные масла. Компания быстро заняла прочные позиции в снабжении нефтепродуктами железнодорожных и пароходных компаний. В 1899 году она рекламировала в Official Railroad Guide, что ее масла «Галена» использовались на 95 % железнодорожной сетью США, Канады и Мексики. Она гордилась тем, что ее масло для фонарей – лучшее в мире. Судя по заявлениям недоброжелателей треста, железнодорожные компании платили высокую цену за его смазочные материалы потому, что, если бы они покупали масла у конкурентов, «Стандард ойл» отказала бы им во фрахте. Однако, с точки зрения «Стандард ойл», железнодорожные компании покупали масла «Галена» потому, что они давали больше эффекта за меньшие деньги. Эти масла обычно продавались с трех– или пятилетней гарантией. Их расход на милю железнодорожного пути, пройденную поездом, не превышал, а то и падал ниже, чем расход масел, использовавшихся ранее.

Здесь можно заметить, что около 1887 года два двигателя внутреннего сгорания, изготовленные на заводе Отто в Германии, были доставлены в Америку. Один – для «Крэмп шипбилдинг ярдс» в Филадельфии, другой – для «Детройт шипбилдинг компани». Они привлекли внимание Рокфеллера не только потому, что использовали бензин, но также потому, что поставили новые проблемы в сфере производства смазочных материалов. Завод Отто рекомендовал для двигателя касторовое масло, но оно засоряло механизм. В Детройт направили эксперта «Стандард ойл» по смазочным материалам Джорджа А. Берка, первого высококвалифицированного инженера-механика на службе треста. Он вынул поршни, обмыл их керосином и предложил для использования масло «Ред» № 2, пять галлонов которого привез с собой из Кливленда. «Стандард ойл» гордилась этим маслом. Его удельный вес – 23, вязкость – более 200, температура вспышки – 410 градусов. Масло выжималось из парафина, оно было специально адаптировано к двигателям с высоким внутренним нагревом. Его использование устранило неполадки в моторе Отто.

В течение следующих десяти лет многочисленные двигатели внутреннего сгорания крупных размеров устанавливались на американских заводах, особенно на электростанциях, строительство которых получило широкое распространение. «Стандард ойл» снабжала их бензином или дистиллятом, представлявшим собой нечто среднее между керосином и бензином. Этот рынок смазочных материалов методично расширялся и развивался.

Берк, посещавший один за другим крупные заводы, которые использовали силу пара или нефтепродукты, осматривал машинное оборудование, чертил схемы и рекомендовал соответствовавшие масла. В начале 90-х годов он организовал школу торговых агентов, обучая их в течение трех – шести месяцев практике правильного использования масел и затем направляя их изучать оборудование заводов, чертить диаграммы и рекомендовать типы масел. В итоге вскоре увеличилось число заказов «Стандард ойл», клиенты все более были удовлетворены ее услугами. Со временем трест столкнулся с сильной конкуренцией со стороны других производителей масел, а именно: «Валво-лайн», «Пьюер ойл» и «Келлог», которые платили своим экспертам-коммивояжерам (на самом деле специалистам по смазочным материалам) не менее 15 000 долларов в год. Но до 1900 года эти фирмы интересовались главным образом тяжелыми маслами для машинного оборудования, отдавая «Стандард ойл» преимущество в распределении легких масел для двигателей внутреннего сгорания. Когда Генри Форд задействовал свой первый автомобиль, торговый агент «Стандард ойл» Чарльз Росс продал ему канистру масла «Атлантик Ред», которое Форд нашел великолепным. Совершенствование масел не отставало от развития двигателей внутреннего сгорания, ибо Рокфеллер и его партнеры следили за этим.

Масляные и паровые печи были чрезвычайно популярны в последние два десятилетия XIX века, и снабжение их горючим стало важным направлением деятельности «Стандард ойл». Рокфеллер серьезно обдумывал это направление деятельности, поскольку здесь было немало трудностей. Печи, работавшие на сырой нефти, стали продаваться с 1870 года, но уже через год профессор Чарльз Ф. Чэндлер в своем знаменитом Report on Petroleum назвал их преступно опасными. Многие из них были сконструированы таким образом, что сырая нефть поступала из небольшого резервуара в очень горячую камеру или трубу, где испарялась, затем газ проходил через соответствующие отверстия в горелки. Часто происходили взрывы. «Бочонок с порохом в строительстве не столь опасен, как эти печи», – гневно комментировал Чэндлер, описывая, как эти печи заживо кромсали или зажаривали рабочих. Тем не менее эти приспособления были настолько дешевы и удобны, что спрос на них увеличивался. В 1880 же году стали быстро распространяться печи на бензине.

Естественно, все производители нефтепродуктов были заинтересованы в поощрении такого спроса. В 1870-х и 1880-х годах рынок сырой нефти или бензина значительно уступал рынку керосина. Хотя часть сырой нефти использовалась для газового освещения или сжигалась под перегонными кубами, немало оставалось излишка. Нефтяные же компании настойчиво искали выход из положения. В конце 1870-х Рокфеллер предложил, чтобы «Стандард ойл» провела переговоры с производителем паровых печей в Кливленде М.Л. Халлом. Их цель состояла в том, чтобы выяснить, не могли бы стороны совместными усилиями сконструировать аппарат, который стал бы безопасным и смог бы продаваться в значительном количестве на обширных равнинах региона от Айовы и Канзаса к северу до Дакоты, где леса встречались весьма редко. На Средний Запад послали К.М. Хиггинса обследовать потенциальный рынок и провести переговоры с Халлом. Он обнаружил восторженное отношение местных дилеров к этой идее и желание Халла сотрудничать. Вскоре произвели печь лучшего качества. Затем, из-за того, что изделие Халла оказалось не вполне удовлетворительным, последовали предложения другим производителям. В результате на рынок поступили более качественные изделия. С 1880-х годов «Стандард ойл» наладила обширный бизнес на Среднем Западе и Великих равнинах, торгуя печками и горючим.

К 1885 году получили широкое распространение как паровые печки на нефти, так и печки на керосине или бензине. Поскольку паровые печки требовали выпаривания легкой нефти и были опасными в случае небрежности, Нью-Йорк и многие другие города запретили их продажу. Тем не менее компетентные власти заявляли: «Для тех, кто может и готовы соблюдать разумную меру осторожности, паровая печка, как наиболее приемлемое и экономичное средство быстрого приготовления пищи, допустима в употреблении». Расходы на пользование паровой печкой были небольшими, поскольку баррель нефти стоил всего 3 доллара, а галлон – 6 центов. Однако печки на керосине и бензине были более популярны, и вскоре на рынке появились их усовершенствованные модели. Так как большинство из них сжигало более тяжелые типы нефти, чем паровые печи, они являлись относительно безопасными. Все признавали, что несколько простых мер предосторожности исключали несчастные случаи в 99 процентах из ста. Самый большой недостаток керосинки 1880-х годов состоял в том, что после примерно месячного срока хорошей службы она становилась засаленной и закопченной. Однако в результате постоянных усовершенствований ее вскоре стали использовать на многих фермах и в деревенских домах, поскольку она была удобна и дешева, не нагревала кухню летом, а издержки при пользовании большинством видов печек составляли около цента в час.

В 1891 году Рокфеллер взял с собой К.М. Хиггинса в Нью-Йорк для развития рынка в Новой Англии. За двухлетний период Хиггинс добился заметного успеха. Но как раз в то время, когда он потирал руки в предвкушении многочисленных заказов, Рокфеллер и партнеры заметили, что спрос на бензин для новых двигателей внутреннего сгорания возрос темпами, не позволявшими «Стандард ойл» увеличивать продажи керосинок и топлива для них. Для этого не хватало горючего и нефти! Бизнес в Новой Англии был на время прерван, да так внезапно, что Хиггинс был вынужден уговаривать производителей печей в Чикаго взять обратно большую партию изделий, которую они ему отгрузили. Разумеется, позднее «Стандард ойл» возобновила свои усилия по продаже печек на бензине, поставив в 1897 году Т.Дж. Уильямса во главе отдела продаж этих изделий в Нью-Йорке. Известный производитель и новатор Эдвард Аткинсон гордился тем, что в его «лампе Аладдина» менее кварты керосина, сжигавшегося посредством обычного фитиля, производили столько работы по жарке и кипячению, сколько 120 фунтов угля в обычной кухонной печке.

Между тем с середины 1870-х годов постоянно увеличивался спрос на нефть в качестве ингредиента карбонизированного газа, который было бы лучше назвать нефтяным газом. Это новое производство выросло из экспериментов, выполненных рядом европейских и американских ученых. Наиболее выдающимся среди них был Т.С.К. Лоу, который прославился в Гражданской войне как командир воздухоплавательного армейского подразделения, а позднее занялся производством искусственного льда. Приобретя серию патентов, он смело развивал производство. По технологии Лоу водород смешивался с оксидами углерода, затем в смесь добавлялись сильно карбонизированные газы, извлекаемые обычно из нефти. Первые заводы, использовавшие нефтяной газ, открылись в 1873–1875 годах в Фениксвилле и Коншехокене, Пенсильвания. Они работали настолько успешно, что вскоре на востоке появились другие предприятия. В течение нескольких лет производители угольного газа энергично противились новому технологическому процессу, но со временем многие из них приняли его. Нефтяной газ не только стоил дешевле, но и давал более яркое освещение. К 1900 году более трех четвертей всего газа, потреблявшегося в Америке, составлял нефтяной газ, требовавший почти 200 миллионов галлонов нефти или нефтяного дистиллята. Большая же его часть производилась за рубежом. Рокфеллер и партнеры всегда проявляли живой интерес к рынку этого продукта. Вот почему Уильям Г. Уорден (чья «Юнайтед гэс импрувмент компани» купила патенты Лоу) стал одним из главных деятелей в предприятиях этого профиля в Филадельфии, а Уильям Рокфеллер и X.X. Роджерс занялись производством газа в Бостоне и Нью-Йорке.

Рокфеллер не упускал ни одного шанса. Лишь один рынок был ему не по душе – его политика состояла в том, чтобы покупать как можно меньше сырой нефти. «Он считал ее слишком дорогой», – говорил один его подчиненный сотрудник. После того как был усовершенствован процесс Фраша (способ добычи серы, залегающей под зыбучими песками, путем накачивания разогретых воды или воздуха через трубы. – Ред.), «Стандард ойл» больше не посылала сырую нефть с месторождения Лимы на заводы Чикаго, а Рокфеллер был недоволен тем, что Чикагская всемирная ярмарка жгла сырую нефть. Однако «Стандард ойл» прилагала большие усилия для продажи нефтяного топлива фабрикам, кораблям и железным дорогам.

«Стандард ойл» распространяла маркетинговые агентства на всю территорию Соединенных Штатов. Но эта система не была ни сильно организованной, ни слишком персональной, как полагали некоторые. В течение длительного периода многие подразделения сложной организации противились или с трудом поддавались управлению. Опять же решения, касающиеся политики компании, не были личными решениями Рокфеллера. Он советовался со многими помощниками, в то время как комитеты треста обычно принимали окончательные решения.

Наконец, «Стандард ойл трест», как маркетинговая сила, отнюдь не был непобедимым великаном, сбивающим со своего пути одним ударом худосочных слабаков. Соперники «Стандард ойл» нанесли тресту много чувствительных ударов, и если он часто бил ниже пояса, то так поступали и его конкуренты. Рокфеллер и его партнеры на Бродвее, 26, должно быть, видели иногда сцену из «Путешествий Гулливера»: великана, пригвожденного к земле сонмом враждебных карликов, туго связанного бечевкой и ожидающего смерти от отравленных дротиков. Борьба треста с конкурентами по-новому освещает вопрос о том, насколько эффективно «Стандард ойл» могла использовать свои гигантские силы.

Рокфеллер и партнеры относились к конкурентам предвзято по двум основным причинам. Они заменили свирепую конкуренцию, означавшую разорение для слабых и потери для сильных, централизованным контролем. Рокфеллер поднял нефтяной бизнес на уровень высокой прибыльности, весьма привлекательный для сторонних предпринимателей. Если бы независимым компаниям позволили действовать повсюду, они вскоре дезорганизовали бы рынки снова, а трест со своими крупными фиксированными инвестициями сильно пострадал бы. Конечно, «Стандард ойл» никогда не обладала полной монополией. В 1879 году представитель треста заявлял, что «Стандард ойл» контролировала около 90 % нефтеперерабатывающего бизнеса страны, в 1888 году – около 80 %, а в 1893–1899 годах – 82,3 %. Руководители «Стандард ойл» чувствовали, что для поддержания «порядка» в отрасли они не должны позволять независимым предпринимателям контролировать более одной пятой бизнеса.

Кроме того, Рокфеллер считал многих потенциальных конкурентов вымогателями, которые сооружали заводы просто для того, чтобы продавать их по высоким ценам. Покупая предприятия, «Стандард ойл» всегда проводила их тщательную инвентаризацию и часто выплачивала щедрые надбавки за ценность фирмы, ее потенциальную прибыльность и услуги ее сотрудников. Многие нефтепромышленники знали, что, покупая «Кларк, Пэйн энд компани», «Стандард ойл» передала ее собственникам акций на 150 000 долларов за «объем продаж», а также за услуги Пэйна. Они знали и о некоторых других подобных сделках. Неоспоримо то, что некоторые хитрые дельцы строили нефтеперегонные заводы, навязывали свою конкуренцию на рынке и обращались к общественному мнению за помощью в надежде вынудить «Стандард ойл» выкупить их предприятия за высокую цену.

Ряд независимо настроенных производителей нефтепродуктов был особенно настойчив в конкурировании со «Стандард ойл». Угрозы возникали фактически отовсюду. Иногда приходило быстрое решение. Неопасный нарушитель просто игнорировался. Но малые независимые заводы возникали повсюду: в Кливленде, в Регионах, в восточном Огайо, в Западной Виргинии, в Нью-Йорке.

В подавлении конкурентов «Стандард ойл» использовала два основных чрезвычайно эффективных средства: преимущества в транспортировке и способность организовать падение цен на местном или региональном уровне. Большинство независимых производителей нефтепродуктов зависело от поставок сырой нефти по железным дорогам, в то время как «Стандард ойл» располагала магистральными трубопроводами, протянувшимися от нефтяных месторождений к Кливленду, Нью-Йорку, Питтсбургу, Филадельфии, а позднее к Балтимору. Поддержание устойчивых железнодорожных тарифов было, следовательно, всегда важно для треста.

Об этом свидетельствует письмо, которое Уорден послал 1 марта 1880 года Чарльзу Локарту в Питтсбург. Руководство «Стандард ойл» узнало, что некоторые предприниматели Кливленда получали сырую нефть через Питтсбург в вагонах-цистернах по железнодорожной ветке «Аллегейни Валли». «Вам бы следовало повидаться с господином Джоном Скоттом и сообщить ему, что мы ждем от него сохранения своей доли тарифа на транспортировку грузов из Нефтяных регионов в Питтсбург на уровне 35 центов». Письмо Уордена обнажило характер отношений между «Стандард ойл» и «Пенсильванией». «Мы не просим его отказываться от транспортировки нефти, – продолжал Уорден, – но, разумеется, предпочли бы, чтобы он этого не делал. Его действия нанесли бы нам большой вред, а мы считаем, что сделали немало в его интересах, и, по справедливости, он должен понимать, что дело сделано» (то есть что тариф установлен). Уорден добавлял: «Стороны, получающие эту нефть, являются новыми конкурентами. Они настроены очень враждебно против нас и занимаются шантажом». Возможно, последняя фраза относилась к Хайзелю, «Скофилд, Шермер энд Тигл» или «Кларк, Чайлдс». Суть в том, что «Стандард ойл» хотела убедиться, что железнодорожный тариф останется неизменным.

Однако железнодорожные компании предоставляли также льготы конкурентам «Стандард ойл» или позволяли это делать своим филиалам. «Пенсильвания» позволяла «Аллегейни Валли» предоставлять независимым компаниям пониженные тарифы. Начальник отдела «Стандард оф Огайо» по закупкам сырой нефти Генри Льюис после поездки в Кливленд докладывал 15 января 1881 года Рокфеллеру, что там предоставляли выгодные условия «посторонним» компаниям. Джозеф Стэнли сообщил ему, что независимые производители нефтепродуктов добились тарифа 20 центов на поставки сырой нефти из Регионов и что «железнодорожная компания предложила им свободный тариф на перевозку грузов в Нью-Йорк 50 центов за баррель нефтепродуктов». «Буффало, Питтсбург энд Вестерн» предоставила независимым компаниям в начале 1882 года особый тариф. И разумеется, «Тайдуотер» заключила выгодный альянс с «Рединг энд Централ оф Нью-Джерси». В то же время и «Стандард ойл» год от года пользовалась преимуществами в транспортировке сырой нефти и нефтепродуктов.

Можно привести много примеров фаворитизма в отношении как «Стандард ойл», так и ее конкурентов. Поскольку «Стандард ойл» занимала более прочные позиции в торгах, она чаще добивалась успеха. Однако после расследования Хепберна железнодорожные компании стали проводить более осторожный курс, а «Стандард ойл» вслед за принятием Закона о торговле между штатами от 1887 года стала, как соглашаются в целом внимательные наблюдатели, почти наравне с другими соблюдать новый закон и больше не требовала незаконных скидок.

Другому эффективному средству противодействия независимым компаниям и сбавлению цен сопутствовали определенные ограничения любопытного характера. Ошибочно полагать, что посредством обвала цен «Стандард ойл» могла устранить кого-нибудь с рынка продаж керосина, смазочных материалов, парафина или других продуктов. Да, политика понижения цен часто приводила к успеху. Несомненно, она стала главной причиной краха таких соперничавших фирм, как «Солар, Денслоу энд Буш», и предприятий переработки нефти в Бруклине, которые Арчболд и Пратт выкупили на Ньютон-Крик. Политика понижения цен также удерживала «Тайдуотер» и независимые компании Кливленда в определенных рамках.

Но независимые компании невозможно было устранить раз и навсегда посредством сбавления цен или других подобных мер. Причины сохранявшейся способности независимых компаний конкурировать сложны. Им позволял действовать ряд факторов.

Один из них состоял в расширении «Стандард ойл» и экспансии нефтяного бизнеса в Соединенных Штатах. Этот бизнес теперь распространился на всю страну от Атлантики до Тихого океана, от Великих озер до Мексиканского залива. За исключением востока и части Среднего Запада, «Стандард ойл» в начале и даже в середине 80-х годов не имела возможности самой непосредственно контролировать территории, которые обслуживала. Дистрибьюторы, имевшие дело с продвижением на рынки нефтепродуктов, обычно не желали видеть независимых наблюдателей на своих территориях, но они относились к ним спокойно, в то время как Пэйн, Уорден и Рокфеллер настойчиво стремились к тотальному контролю над нефтяным бизнесом. Они неохотно сбавляли цены. Рокфеллер распознал эту естественную, но, по его мнению, весьма опасную позицию еще на раннем этапе превращения «Стандард ойл» в колосса общенационального масштаба.

Рокфеллер и его главные партнеры, видимо, некоторое время полагали, что посредством снижения издержек и сбавления цен они смогут повсюду довести своих соперников до разорения. Но ситуация имела иной, менее благоприятный аспект, который резко контрастировал с этими радужными надеждами на полную победу. Сбавление цен означало падение прибылей. Рокфеллер был готов согласиться с этим и сбить цену, если бы был ясен конечный результат такой жертвы. Но можно ли было знать этот результат? Можно ли было посредством ценовой политики устранить конкурентов из сферы переработки нефти?

Временами Рокфеллер, видимо, полагал, что это возможно. Однажды он предложил Пэйну «проанализировать, насколько мы в состоянии обрушить рынок с целью полного контроля нефтеперерабатывающей отрасли, учитывая прибыли и дополнительный объем сырой нефти, который нам придется качать». Это было написано 21 апреля 1883 года. Пэйн, которого тоже обуревали сомнения, боялся, что, даже если «Стандард ойл» снизит цену до издержек производства, независимые компании продолжат переработку нефти и продержатся до повышения цен.

Видимо, Рокфеллер согласился с этим суждением. Со временем он признал важность даже доли цента на галлон для накопления прибыли. И, как указывал Пэйн в отношении «Консолидейтед» и ее конкурентов, «Стандард ойл» приобретала или теряла в гигантских масштабах, в то время как ее соперники претерпевали то же самое на ничтожном уровне. Стало ясно, что, если бы цены упали до предела, независимые компании могли бы просто приостановить операции на определенный период, в то время как «Стандард ойл» понесла бы потери в доходах, равные целому состоянию. Затем, когда гигант устал бы от таких дорогостоящих экспериментов, карлики возобновили бы свой бизнес и добились бы прибылей, на которые способны.

Перспектива была отнюдь не привлекательной. В конце концов «Стандард ойл» решила соревноваться более сложным способом. Когда на рынке появлялась «посторонняя» продукция, агенты треста сбивали цены на приемлемый для треста уровень. Временами же, когда они хотели преподнести урок дерзкому сопернику или защитить территорию, которая прежде никогда не подвергалась атакам конкурентов, цены устанавливались еще ниже. Руководители «Стандард ойл» внимательно отслеживали состояние акционерного капитала независимых компаний, а также строго фиксировали их трудности в транспортировке. Когда они видели, что лишь небольшое количество нефти и нефтепродуктов может поступить на данный рынок или что конкуренты продают свою продукцию по ценам близким к издержкам, то смело посягали на их цены и прибыли.

Осуществление такой политики требовало деликатности, а часто и упорного преследования противника на основе его досконального знания и принятия быстрых решений. Рокфеллер следил за ценами с неусыпной бдительностью и тщательностью. Он был абсолютно реалистичен. Иногда он чувствовал, что «цены в достаточной степени станут поощрением наших конкурентов к интенсификации работы и мы сможем работать в значительной степени на том же уровне». Однако в такой ситуации он предпочитал, с одной стороны, «медлить с дальнейшими уступками (розничным дилерам), но, с другой стороны, если они ринутся в торговлю, немедля сбивать цены».

У «Стандард ойл» имелась система приватных льгот. Она редко давала своим дистрибьюторам и дилерам карт-бланш на безоговорочное принятие «посторонних» цен, но изучала их доклады и соглашалась, когда считала эти цены здравыми. Иногда она обрушивала отправную цену, иногда поддерживала ее, но делала существенные скидки с цены товара. Такая политика была призвана смутить независимые компании, которые не могли понять, что трест поручал своим дистрибьюторам или что дистрибьюторы поручали своим дилерам. Порой «Стандард ойл» позволяла «посторонней» продукции поступать на рынок без всякого воздействия на цены.

Независимо от ценовой политики каждого момента Рокфеллер всегда проповедовал низкую себестоимость продукции и умеренные цены. Это, полагал он, должно было стать нормой «Стандард ойл», чтобы не провоцировать по собственной глупости конкуренцию, чем занимались порой, подозревал он, Уотерс Пирс и «Консолидейтед». «Будем выдавать больше продукции при скромной прибыли» – этот совет Пэйну весной 1883 года по поводу производства бензола характерен для Рокфеллера.

Гигантская корпорация, следовавшая такой политике, естественно, оставляла пространство для конкурентов. Предприимчивая независимая компания могла проникнуть в сферу деятельности треста, осуществить значительное количество продаж и получить чистую прибыль, пока ее крупный соперник начал бы сбивать цены. Временами, если независимая компания поставляла немного продукции на продажу, она могла продолжать свой бизнес продолжительное время, поскольку агенты «Стандард ойл» предпочитали лучше позволить ей осуществлять сравнительно незаметную деятельность, чем терпеть большие потери на собственных продажах, часть которых и вызывало обрушение цен. Таким образом, независимые компании могли выстоять и даже процветать.

Число независимых компаний и их сила увеличивались. Росла и «Стандард ойл». Однако, когда компания «Тайдуотер», представлявшая собой респектабельный остров независимости, и десятки малых компаний стали продавать свою продукцию во многих населенных пунктах, Рокфеллер забеспокоился. Размеры «Стандард ойл», ее обширный рынок и большое число дистрибьюторов способствовали определенной рыхлости организации и действиям, позволявшим выжить многим мелким компаниям из-за сдержанности треста в политике снижения цен.

В конце 1882 года полковник У.П. Томпсон начал слать из офиса в Кливленде Рокфеллеру бюллетени, отражавшие совокупные перевозки продукции независимыми компаниями. Он докладывал, что в октябре они перевезли 18,5 % всей произведенной сырой нефти. В январе 1883 года – 20,72 %, в феврале – 24,90 %. Видимо, это была самая большая цифра, так как в последующие месяцы проценты слегка уменьшились. Но независимые компании владели довольно надежной частью – между одной пятой и одной четвертой всей наличной нефтяной продукции. Это была поразительная перемена с середины лета 1878 года, когда они распоряжались не более чем 10 % всей продукции.

Несколько эпизодов из истории обращения «Стандард ойл» с конкурентами получили преувеличенную оценку по сравнению с реальным их значением. Джордж Райс из Мариетты весной 1881 года послал торговому агенту из Луисвилля 70 баррелей керосина с независимого нефтеперерабатывающего завода. Сразу же Ф.Д. Кэрли из «Чесс, Кэрли» сделал резкий выговор агенту по фрахту компании «Луисвилль энд Нэшвиль», директором которой был, написав ему в письме: «Мы подозреваем, что (вагон-цистерна) проскочил по обычному тарифу 5-го разряда – фактически, можно сказать, мы знаем, что так и было, – платя только $41,50 за фрахт отсюда. Следует брать $57,40. Пожалуйста, закрутите гайки жестче». Этому письму с закручиванием гаек было суждено отозваться эхом в дальнейшей истории «Стандард ойл». Примерно через четыре года произошел инцидент еще хуже. Даниель О'Дэй давно враждовал с Райсом. В качестве менеджера «Нэшнл транзит компани» О'Дэй заставил ликвидатора обанкротившейся компании «Цинциннати энд Мариетта», небольшой железнодорожной компании, обслуживавшей нефтяное месторождение Мэксбург, Огайо, перевозить сырую нефть для «Стандард ойл» по 10 центов за баррель, взимать с независимых компаний по 35 центов и отдавать излишек в 25 центов «Нэшнл транзит компани». Это скандальное соглашение вступило в силу в марте 1885 года и было аннулировано через год с лишним только под угрозой судебного преследования. В связи с этим «Нэшнл транзит компани» немедленно вернула 340 долларов, сумму, собранную за транспортировку нефтепродуктов Райса.

В каждом из этих случаев Рокфеллер и партнеры, осуждая сделку, возлагали вину за нее на безответственных подчиненных. Кэрли, для которого всегда законом было лишь собственное мнение, послал свое наглое послание, не советуясь ни с кем. О'Дэй был дерзок и неразборчив в средствах, действовал также по собственной инициативе. Рокфеллер, комментируя схему возвратных пошлин О'Дэя, заявил в интервью 29 мая 1890 года нью-йоркскому World: «Мы отвергли этот контракт до того, как его рассматривали в судах, и полностью вернули деньги. В таком большом бизнесе, как наш, в котором занято так много агентов, могут происходить некоторые вещи, которые мы не можем одобрить». С.К.Т. Додд в подтверждение заявил: «Это была ошибка агента, переусердствовавшего в Огайо». Выслушав эти заявления, следует упрекнуть «Стандард ойл» в непростительном небрежении. Но главное то, что эпизоды с Кэрли и О'Дэем были уникальны и нетипичны. После 1881 года никто не утверждал всерьез, что «Стандард ойл» сделала практикой требование возвратных пошлин от конкурирующих грузоотправителей.

То же относится к горячо обсуждавшемуся обвинению со стороны Чарльза Б. Мэттьюса из Буффало. Оно состояло в том, что в 1881 году Хирам Б. Эверест и его сын Чарльз, управлявшие в Рочестере «Вакуум ойл компани», совершили ряд преступлений, включая попытку саботажа в отношении переживавшего трудности нефтеперерабатывающего предприятия Мэттьюса. Эвересты продали три четверти акционерного капитала «Стандард ойл», но сохраняли свободу в каждодневных операциях «Вакуум компани». Возможно, они и не совершали враждебных акций против своих конкурентов. Свидетельства об этом туманны и противоречивы. Сам Мэттьюс пришел в суд с нечистой совестью: он и его партнеры пытались овладеть технологией производственного процесса «Вакуум». Они воспроизводили оборудование «Вакуум» и пользовались списком покупателей ее продукции. Судья отпустил Эверестов, оштрафовав каждого на 250 долларов. Совершенно ясно, что высшее руководство «Стандард ойл» не имело ничего общего с действиями, за которые Эвересты привлекались к суду. Предъявление обвинений Арчболду, Роджерсу и Макгрегору было совершенно неоправданным, и судья быстро постановил исключить обвинения против них из разбирательства. Что касается Рокфеллера, который был вызван в суд свидетелем обвинения, то он ничего не знал об этом деле. Но здесь опять главное то, что этот эпизод был уникальным и нетипичным. Никто не утверждал всерьез, что «Стандард ойл» сделала практикой саботаж в отношении конкурентов. Такие действия применялись достаточно широко предпринимателями из Регионов, но они претили руководителям «Стандард ойл».

Совсем по-другому относятся к жалобам на практику «Стандард ойл» в маркетинге нефтепродуктов. В 1880-х и 1890-х годах в стране на нее жаловались повсюду. Жалобы возникали постоянно. Они создавали впечатление о политике треста как построенной на частых ценовых обвалах, промышленном шпионаже, диктате дилерам и других грубых приемах. Разумеется, конкуренты «Стандард ойл», когда могли, так и поступали. Опять же, относительно того, что здесь несправедливо, не было ясности как в 1885, так и в 1895 году, то есть поколением позже. В течение этого периода продажа продукции по сниженным ценам с целью вытеснения конкурентов представляла собой острую правовую и этическую проблему. Многие штаты отнюдь не сдерживали ее. Другие сталкивались с трудностями в выполнении судебных решений и внедрении законов против местных и временных снижений цен. Тем не менее общественное мнение большинства сообществ резко критиковало отдел маркетинга «Стандард ойл» за то, что он периодически сокращал в разных районах цены до тех пор, пока не уходили с рынков независимые компании, а затем восстанавливал цены на прежнем уровне. Оно осуждало неоднократное применение трестом шпионажа, запугивания и клеветы.

Фактом остается, однако, то, что к середине 80-х годов «Стандард ойл» примирилась с постоянным существованием независимых переработчиков нефти, которые контролировали от четвертой до пятой части всего бизнеса внутри страны. До полной монополии трест соглашался не дотягивать. «Вероятно, вы знаете, – говорится в письме от 20 марта 1886 года Ф.К. Бэрстоу (вице-президенту компании «Акме») к Рокфеллеру (письме весьма типичном), – что компании Нефтяных регионов отгружают сейчас нефтепродукты в довольно значительном количестве в Филадельфию. Эти компании, включая те, что действуют в Питтсбурге, отправили туда около 11 000 баррелей за последние 10 дней».