Приложение.

Благодарности людям и организациям, которые нам помогали.

Организации (названия всех помогавших нам в работе структур даны на момент наших визитов к ним).

Alexander Doll: Patty Lewis (Петти Льюис).

Bene Buromobel: Ing. E. Weichselbaum (E. Вайхсельбаум).

Boeing Commercial Airplane Group: Dave Fitzpatrick (Дов Фитцпатрик).

Britvic Soft Drinks, Ltd.: Richard Archer, Paul Howard, Martin Thomas (Ричард Арчер, Пол Ховард, Мартин Томас).

Brooks Electronics: Gary Brooks, Marty Carroll, Mary Pat Pietrzak, Hans Cooper (Гэри Брукс, Марти Керролл, Мэри Пет Питерзак, Ханс Купер).

Calsonic International Europe, Ltd.: Mike Reilly, Lyndon Jones (Майк Рейлли, Линдон Джонс).

Chrome Craft: Richard Barnett (Ричард Барнетт).

Chrysler: Bob Eaton, Bob Lutz, Tom Stallkamp, Francois Castaing, Glenn Gardner, Ed Sprock (Боб Итон, Боб Луц, Том Шталлькамп, Франсуа Кастейн, Гленн Гарднер, Эд Спрок).

Coleman Foods Ltd.: Ian Glenday (Ян Глендей).

Doyle Wilson Homebuilder: Doyle Wilson (Доул Уилсон).

Federal Express: Fred Smith (Фред Смит).

Flex-N-Gate: Shahid Khan (Шахид Хан).

Freudenberg-NOK: Joe Day, Gary Johnson, Sharon Wenzl (Джо Дей, Гэри Джонсон, Шарон Венцл).

Grand Haven Stamped Products: Frank Nagy (Френк Надь).

Grand Rapids Spring and Wire: Jim Zawacki (Джим Заваский).

H&W Screw Product: Gary Soloway (Гэри Солоуей).

Hitachi Air Conditioning & Refrigeration Systems: Tsuneharu Takagi (Цунехару Такаги).

Honda UK Manufacturing, Ltd.: Andrew Jones (Эндрью Джонс).

Honda of America Manufacturing: Hiroyuki Yoshino, Scott Whitlock, Toshi Amino, Dave Nelson, Tom Griffiths, Doug Chamberlin, Rick Mayo (Хироюки Ёсино, Скотт Уитлок, Тоси Амино, Дов Нельсон, Том Гриффите, Дуг Чемберлен, Рик Мэйо).

IG Lintels Ltd.: Keith Williams (Кейт Уиллиямс).

ITT Alfred Teves, Ltd.: Horst Vogt (Хорст Вогт).

Kaizen Institute: Masaaki Imai, Peter Willats (Маасаки Имаи, Питер Уиллетс).

Keiper Recaro GMBH: Rainer Simon (Райнер Саймон).

Lantech: Pat Lancaster, Jim Lancaster, Ron Hicks, Jose Zabaneh, Bob Underwood, Jean Cunningham, John Fain (Пат Ланкастер, Джим Ланкастер, Рон Хикс, Хосе Забане, Боб Ундервуд, Джеан Саннингхем, Джон Файн).

Leyland Trucks Ltd.: John Gilchrist, John Oliver (Джон Гилчрист, Джон Оливер).

Linread Northbridge Ltd.: Ed Brooks (Эд Брукс).

Mexican Industries of Michigan: James Merkhofer (Джеймс Меркхофер).

Moffitt Associates: Bill Moffitt, Bob Pentland, Jim Cutler (Билл Моффитт, Боб Пентланд, Джим Катлер).

Nippondenso: Masayoshi Taira, Mineo Hanai, Ryozo Mitsui (Масаёси Тайра, Минео Ханай, Рёдзо Мицуи).

Nissan Motor Manufacturing, Ltd.: Ian Gibson, John Cushnaghan, Peter Hill, Peter Wickens, Terry Hogg, Bob Hampson, Colin Dodge, Mike Peacock, Arthur David (Ян Гибсон, Джон Кушнагхан, Питер Хилл, Питер Уик-кенс, Терри Хогг, Боб Хемпсон, Колин Додж, Майк Пикок, Артур Дейвид).

Northern Engraving: Philip Gelatt (Филипп Гелатт).

Parker-Hannifan Automotive & Refrigeration Group: Larry Hopcraft (Лари Хопкрафт).

PCI Group: John Cosentino, John Rachwalski (Джон Косентино, Джон Рахвальский).

Perkins Group Ltd.: Tony Gilroy, Mike Baunton (Тони Гирлой, Майк Баунтон).

Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG: Wendelin Wiedeking, Gerhard Hofig, Uwe Huck, Anton Hunger, Manfred Kessler, Raimond Klinkner, Wolfgang Laimgruber, Dieter Lange, Uwe Loos, Michael Macht, Hans Riedel, Eckart Riefenstahl, Dietmar Scherzer, Michael Schimpke, Rainer Srock, Franz Steinbeck, Gunther Wittenmayer (Венделин Видекинг, Герхард Хофиг, Уве Хукк, Антон Хунгер, Манфред Кесслер, Раймонд Клинкнер, Вольфганг Лаймгрубер, Дитер Ланге, Уве Лоос, Михаель Махт, Ханс Ридель, Эккарт Рифеншталь, Дитмар Шерцер, Михаель Шимпке, Райнер Срок, Франц Штайнбек, Гюнтер Виттенмайер).

Pratt & Whitney: Karl Krapek, Mark Coran, Curtis Cook, Ed Northern, Bob Weiner, Bob Jackson, Angie Negron, Grace Reed (Карл Крапек, Марк Коран, Кёртис Кук, Эд Норзерн, Боб Вайнер, Боб Джексон, Энги Негрон, Грейс Рид).

Robert Bosch Ltd.: Gerhard Turner, Stefan Asenkirschbaumer (Герхарт Турнер, Штефан Азенкиршбаумер).

Rohr: Greg Peters, Martin Lodge (Грег Питере, Мартин Лодж).

Rover Group, Ltd.: JIT/DE Team — Alan Naylor, Peter Bailey, Bob Hollier, Mike James Moore (Команда: Алан Нейлор, Питер Бейли, Боб Холлиер, Майк Джемс Мур).

Senco Products: Dennis Pinkelton, John Dean, Bob Clark (Дэннис Пинкелтон, Джон Дин, Боб Кларк).

Shingijutsu Co., Ltd.: Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao, Kumi Iwata (Ёсики Ивата, Сихиро Накао, Куми Ивата).

Showa Manufacturing: Keiji Mizuguchi, Takeshi Kawabe, Tsuneo Aiga (Кейдзи Мидзугути, Такеси Кавабе, Цунео Айга).

Sloane Toyota: Bob Sloane, Fred Slyhoff (Боб Слоун, Фред Слыхоф).

Summit Polymers: James Haas, James Askelson (Джеймс Хаас, Джеймс Аскелсон).

TABC: Tom Tullius (Том Туллиус).

TBM: Anand Sharma, Bill Schwartz, Sam Swayer, Stuart Fisher (Ананд Шарма, Билл Шварц, Сэм Свайер, Стюарт Фишер).

Tesco Stores Ltd.: Graham Booth, Barry Knichel, Peter Worsey (Грахам Бут, Барри Ничел, Питер Уорси).

Toyoda Iron Works: Shigeru Hayakawa (Сигеру Хаякава).

Toyota Motor Corporate Services, U.S.A.: Tim Andree (Тим Андри).

Toyota Motor Corporation (Japan): Fujio Cho, Kiyotaka Nakayama (Фудзио Со, Хиётака Накаяма).

Toyota Motor Manufacturing U.K., Ltd.: Yukihisa Hirano, Osamu Komori (Юкихиса Хирано, Осаму Комори).

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A.: Tom Zawacki (Том Заваский).

Toyota Motor Sales, U.S.A.: Richard Gallio, Bob Bennett, Bob Arndt (Ричард Галлио, Боб Беннетт, Боб Арндт).

Toyota Supplier Support Center: Hajime Ohba, Mark Reich, Lesa Nichols (Хадзиме Оба, Марк Райх, Лиза Николе).

TRW Steering Systems Ltd.: Bob Morgan (Боб Морган).

Unipart Group of Companies, Ltd.: John Neill, Tony Butcher, Mike Carver, Ian Campbell, Frank Burns, Frank Hemsworth, Doug Henderson,

Graham Jackson, Keith Jones, Andy Lee, David Nicholas, Mike Pybus, Corinne Richman, Peter Taylor, Sue Topham, David Whale, Val White (Джон Нейл, Тони Бутчер, Майк Карвер, Ян Кемпбелл, Френк Берне, Френк Хемсворт, Дуг Хендерсон, Грахем Джексон, Кейт Джонс, Энди Ли, Дейвид Николас, Майк Пибус, Коринн Ричмен, Питер Тейлор, Сью Тофам, Дейвид Хейл, Вол Хаит).

United Electric: Bruce Hamilton (Брюс Хемилтон) United Technologies: George David (Джордж Дейвид) Wiremold: Art Byrne, Steve Maynard, Orrie Fiume, Judy Seyler, Frank Giannattasio (Арт Бирн, Стив Мейнард, Оррие Фиуме, Джуди Сейлер, Френк Гианнаттасио).

Yamatake-Honeywell: Ichiro Ido (Исиро Идо).

Мы также благодарны нашим клиентам, которых мы консультировали во время написания данной книги. Хотя их имена здесь не приводятся, мы многому у них научились.

Физические лица.

Мартин Л. Андерсон (Martin L. Anderson), который привержен философии бережливого производства уже более пятнадцати лет.

Доминик Анфьюзо (Dominick Anfuso), главный редактор, Simon & Schuster, который скорее застрелится, чем вынесет еще одну нашу лекцию по бережливому производству в издательском деле.

Грэхем Баер (Graham Baere), президент, Managerial Design International, который поделился своими идеями о создании организаций, поддерживающих философию бережливого производства.

Джон Карлисл (John Carlisle), который поделился с нами своими соображениями об управлении взаимоотношениями в потоке создания ценности.

Дон Клозинг (Don Clausing), Xerox Research Fellow in Comparative Product Development, Massachusetts Institute of Technology, который весьма помог нам разобраться в процессах разработки продукции.

Алан де Домартан (Alain de Dommartin), Renault Institute for Quality Management, который показал нам, как идеи бережливого производства воспринимаются во Франции.

Стефани Доблин (Stephane Doblin), которая очень помогла нам много лет назад, познакомив нас с высшими исполнительными руководителями европейских компаний, и которая продолжает оказывать нам свою поддержку.

Фридрих Глазл (Friedrich Glasl), Trigon Consulting, Salzburg, который делился своими идеями о развитии организаций и часто брал Дэна Джонса в свои «миссионерские» туры по Германии, Швейцарии и Австрии.

Ян Хеллинг (Jan Helling), который поделился мыслями, возникшими на базе внедрения философии бережливого производства в Швеции.

Брюс Хендерсон (Bruce Henderson), президент, Robertshaw Controls, который очень внимательно просматривал наши рукописи и дал много полезных советов.

Гин Джонс (Gwyn Jones), основатель Merlin Metalworks, который с радостью взял теоретика [Вумека] себе в партнеры по инвестиционному бизнесу.

Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker), президент, Hon Industries, который дружески поделился с нами своим десятилетним опытом по трансформации фирм, работающих в массовом производстве.

Джоел Куртсман (Joel Kurtzman), бывший редактор, Harvard Business Review, который вместе со Steve Prokesch посоветовал нам написать для HBR статью «From Lean Production to the Lean Enterprise».

Ясухиро Монден (Yasuhiro Monden), который высказал много полезных идей по «бережливой» системе управленческого учета и производственной системе Toyota.

Тосио Нива (Toshio Niwa), директор, International Exchange, Institute for International Economic Studies, Tokyo, он помогал нашим исследованиям в Японии.

Профессор Ейдзи Огава (Eiji Ogawa), Chukyo University, который помог нам разобраться в происхождении бережливого производства.

Гай Парсонс (Guy Parsons), президент, Merlin Metalworks, который помог Джиму Вумеку применить свои теории на практике.

Том Пойнтер (Tom Poynter), президент, The Transitions Group, который весьма многому научил Джима Вумека в области разработки и реализации стратегии.

Стив Прокеш (Steve Prokesch), помощник редактора, Harvard Business Review, который в 1994 году уговорил нас написать статью и рассказал о своем видении перспектив бережливого производства.

Рейф Сагалин (Rafe Sagalyn), Sagalyn Literary Agency, наш агент, который хотел, чтобы мы стали само совершенство.

Джон Шук (John Shook), в прошлом — заместитель генерального директора Toyota Supplier Support Center; в настоящее время — директор Japan Technology Management Program и преподаватель факультета Организации производства в University of Michigan, который показал нам многие грани работы в бережливом производстве и оградил нас от множества ошибок в рукописи.

Эберхард Стотко (Eberhard Stotko), чей неиссякаемый энтузиазм по поводу бережливого производства вдохновлял нас.

Брайан Свейн (Brian Swain), Rubicon Associates, который поделился своим опытом реализации наших идей в Великобритании.

Майкл Тансей (Michael Tansey), профессор экономики, Rockhurst College, который указал нам на серьезный просчет в первоначальной структуре этой книги.

Бетти Тай ер (Betty Thayer), Andersen Consulting, которая помогала Дэну Джонсу в бенчмаркинговом исследовании.

Профессор Кадзуо Вада (Kazuo Wada), University of Tokyo, который рассказал о неизвестных ранее истоках бережливого производства в промышленных «группах» в Японии.

Джон Вумек (John Womack), чьи идеи были своеобразным «эхом» мыслей его брата.

Особые благодарности.

Дэн Джонс хотел бы отдельно поблагодарить своих коллег в Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, в особенности Питера Хайнса (Peter Hines), Ника Рича (Nick Rich), Джона Киффа (John Kiff) и профессора Роджера Мэнсфилда (Roger Mansfield), директора Cardiff Business School за их поддержку и вдохновение. Он хотел также выразить благодарность спонсорам и участникам нескольких проектов, реализованных нашим Центром: бенчмаркингового исследования бережливого предприятия (проводимого среди производителей комплектующих для автомобилей), проекта по развитию цепочки поставок (Supply Chain Development Programme) — описание потока создания ценности и чувствительность цепочки поставок, проекта «BRITE EURAM Future Working Structures» (бенчмаркинг среди производителей двигателей и командная работа) и международной программы по исследованию дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme) — анализ и моделирование системы дистрибуции автомобилей.

Кроме того, он хотел бы поблагодарить профессора Дениса Товилла (Denis Towill) из Logistics Systems Dynamics Group, School of Engineering в Кардиффе, коллег-исследователей в University of Bath, особенно профессора Ричарда Лэмминга (Richard Lamming), Эндрю Грейвса (Andrew Graves), Малкольма Харбора (Malcolm Harbour), Филиппа Уэйда (Philip Wade), Дэрека Виттакера (Derek Whittaker) и профессора Джонатана Брауна (Jonathan Brown) из администрации Международной программы по дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme). И, конечно же, он хотел выразить благодарность студентам Universities of Eindhoven и Groningen, которые описали несколько учебных ситуаций (кейсов) по применению философии бережливого производства к различных производственным и сервисным организациям для мастер-классов, которые Дэн давал в 1993 и 1994 годах.

Джим Вумек хотел поблагодарить коллег из японского проекта MIT (MIT Japan Program), в особенности управляющего директора Пата Герчика (Pat Gercik), профессора Ричарда Сэмуельса (Richard Samuels) и Дори Дегенти (Dori DeGenti) за обеспечение поддержки университетской общественности.

Заканчивая список, мы бы хотели поблагодарить Кэрри и Кэтрин Коуплэнд Вумек и Майка, Кейт и Саймона Джонса за терпение все эти четыре года, когда их отцы, занимаясь проектом, не уделяли им должного внимания. Сигео Синго однажды заметил, что производственную систему Toyota (а также ее развитие — бережливое производство) следует применять везде, но только не в своем доме. Мы не уверены, что это так. Тем более, что наши жены не раз спрашивали, почему мы не можем применить знания бережливого производства для повышения эффективности работы по дому. Однако мы уверены, что те несколько лет, когда мы, по ночам и без выходных занимаясь рукописью, проводили долгие недели и месяцы вдали от дома в исследованиях, обязательно скажутся на подрастающем поколении. Мы надеемся, когда-нибудь Кэтрин, Кэрри, Кейт, Саймон и Майк поймут, что наши усилия принесли хоть немного пользы и их тяготы были не напрасны.

Глоссарий.

(Более полный список терминов, с примерами и иллюстрациями, приведен в книге The Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers. Brookline, Mass.: The Lean Enterprise Institute, 2003.).

Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока, впервые был применен Сакити Тоёдой в начале XX века в новом проекте автоматического ткацкого станка, который немедленно останавливался, если рвалась нить. Благодаря этому один оператор мог обслуживать несколько станков, не боясь выпустить много бракованной ткани.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) — анализ выполнения производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон, доска (andon board) — устройство визуального контроля производственного процесса. Как правило, представляет из себя высоко расположенный монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах.

Быстрая замена пресс-форм (Single Minute Exchange of Dies, SMED) — процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну минуту. Конечно, целью всегда остается достижение нулевого времени установки (zero setup), при котором переналадка совершается так быстро, что совершенно не влияет на скорость выполнения работы.

Визуальный контроль (visual control) — такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы. То же самое, что прозрачность.

Время в очереди (queue time) — время, которое продукт простаивает в очереди в ожидании следующей стадии проектирования, оформления заказа или производства.

Время выполнения заказа, время цикла заказа (lead time) — время с момента размещения заказа до его выполнения. Когда планирование и производство работают на уровне или ниже своих производственных возможностей, время выполнения заказа равно времени выпуска (throughput time). Когда же спрос превышает возможности системы, дополнительное время требуется для того, чтобы спланировать работу и сделать заказ. Поэтому время выполнения заказа превышает время выпуска. См. время выпуска.

Время выпуска (throughput time) — время, которое требуется продукту, чтобы пройти от разработки до запуска в производство, от приемки заказа до доставки, от сырья до готового изделия. Время выпуска включает в себя время обработки и время в очереди. В отличие от времени обработки и времени выполнения заказа.

Время обработки (processing time) — реальное время работы над продуктом при создании проекта, физическом производстве, работе над заказом и пр. Обычно время обработки намного меньше времени выполнения заказа или времени выпуска.

Время такта (takt time) — все время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. Допустим, если потребитель каждый день хочет получать по 240 неких штуковин, а завод работает по 480 минут в день (то есть одну смену), то время такта равняется двум минутам. Если потребитель хочет, чтобы фирма разрабатывала для него по два продукта в месяц, тогда время такта равняется двум неделям. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу. Время такта в производстве аналогично частоте ударов сердца человека.

Время цикла (cycle time) — время, требуемое для выполнения одного операционного цикла. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Всеобщий Уход за Оборудованием (Total Productive Maintenance, ТРМ) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

Вытягивание (pull) — каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Грязное производство (brownfield) — традиционная система организации работы массового производства, включающая также и социальные аспекты трудовых отношений. В отличие от чистого производства.

Дзидока (jidoka) — см. автономизация.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) — система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizen) — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса.

Кайкаку (kaikaku) — радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между «процессными деревнями», он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Канбан (kanban) — небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Кейрецу (keiretsu) — группа японских фирм, связанных общим прошлым и имеющих доли в капитале друг друга. Работая независимо, каждая такая фирма, тем не менее, имеет тесные взаимоотношения с другими компаниями в группе. Некоторые кейрецу, например Sumitomo и Mitsui, горизонтально диверсифицированы и включают в себя фирмы, принадлежащие разным отраслям. Другие кейрецу, например Toyota Group, вертикально интегрированы, так как построены вокруг одного «системного интегратора», которым обычно служит фирма, осуществляющая окончательную сборку.

Meister — мастер на немецком заводе.

«Менеджмент с открытыми картами» (open-book management) подразумевает, что вся финансовая информация по проектированию, планированию и производству открыта для всех сотрудников фирмы, а также для поставщиков и дистрибьюторов.

Миттельштанд (Mittelstand) — совокупность средних по размеру семейных немецких фирм, которые после войны стали основой экономики Германии.

Milk run — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) — работа, при которой один сотрудник управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение этому и техобслуживание. Для создания производственных ячеек крайне важно, чтобы каждый умел управлять несколькими станками.

Монумент (monument) — любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. В отличие от «правильного» станка.

Муда (muda) — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Операция (operation) — действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом. В отличие от процесса.

Описание потока создания ценности, составление карты (картирование) потока создания ценности (value stream mapping) — описание всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности продукта или семейства продуктов.

«Партиями и очередями», работа (batch-and-queue) — практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка (changeover) — установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

Планирования потребности в материалах, система (Material Requirements Planning, MRP) — компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) — «дуракоустойчивость» — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Один из примеров работы пока-ёкэ при принятии заказа выглядит так. Поступающие заказы наносятся на специальный график, где уже указаны типичные колебания в уровне заказов, составленные на основании прошлого опыта. Если какой-то новый заказ выходит за привычные рамки, это может свидетельствовать об ошибках в его оформлении. Пример пока-ёкэ в производстве — это фотоэлементы, установленные над ящичками с деталями, помогающие рабочему не забыть прикрутить к изделию нужную деталь. Если случается так, что рабочий не пересек рукой световой луч (а значит не взял нужную деталь), конвейер останавливается. Другое название пока-ёкэ — это бака-ёкэ (baka-yoke). [См. прим. ред. в разделе «Производство велосипедов: от работы партиями к потоку» главы 3].

Поток (flow) — последовательное выполнение операций по ходу течения потока создания ценности, позволяющее без остановок, образования брака и возвратов назад пройти от концепции до запуска в производство, от принятия заказа — до доставки, от сырья — до готового изделия.

Поток единичных изделий (single-peace flow) — метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода «партий и очередей».

Поток создания ценности (value stream) — набор действий по проектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.

«Правильный» станок (right-sized tool) — объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Прозрачность (transparency) — см. визуальный контроль.

Процесс (process) — серия отдельных операций, посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

«Процессные деревни» (process villages) — места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

«Пять S» (Five Ss) — система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу. регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

Развертывание политики — см. хосин канри.

Сглаживание производства (production smoothing) — см. хейдзунка.

«Сглаживание сбыта» (level selling) — система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Семейство продуктов (product family) — набор различных продуктов, которые можно выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе».

Семь муда (seven muda) — число типов потерь, которые для физического производства определил Тайити Оно. Это перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии, ненужная транспортировка материалов (например, между процессными деревнями или заводами), лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства проекта, наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов, ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.), производство дефектов.

Сенсей (sensei) — личный учитель, мастер в определенной области (в данной книге — в области бережливого производства).

Совершенство (perfection) — полное отсутствие муда, благодаря чему все виды действий в потоке создания ценности действительно создают ценность.

Стандарт костинг (standard costing) — система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костинг стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт. В отличие от системы учета затрат, основанной на действиях.

Стандартная работа (standard work) — точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Структурирование функции качества (Quality Function Deployment, QFD) — визуализированная при помощи специальной матрицы процедура принятия решений, которую использует проектная команда, составленная из специалистов разных профессий. Команда должна определить, какова структура желаний потребителя, и выбрать окончательные инженерные характеристики продукта. СФК интегрирует взгляды специалистов различных профессий с тем, чтобы разрешить противоречия между инженерными характеристиками продукта. Полученные численные значения инженерных характеристик в дальнейшем подвергаются детализации на следующих уровнях. Благодаря СФК можно избавиться от обратных потоков и от переделок проекта перед его выпуском.

Суза (shusa) — лидер команды, обладающий значительными полномочиями. (Термин использовался в Производственной Системе Toyota). Буквально су за означает один из уровней управленческой иерархии, подобно катто или хонто.

Точно вовремя (Just-in time) — система, при которой изделия производятся и доставляются точно в нужное время и в нужном количестве. (Система «точно вовремя» становится системой «точно к сроку» в том случае, когда предыдущая операция завершается за несколько секунд или минут до начала следующей операции, что дает возможность создания потока единичных изделий). Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта.

Хейдзунка (heijunka) — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Например, если заказчик за неделю заказал 200 штук продукта А, 200 штук продукта В и 400 штук продукта С и хочет получать их партиями по 200, 200 и 400 штук соответственно, после сглаживания данные продукты пойдут в производство в следующей последовательности: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С и так далее. Подобным же образом, если заказчик желает забирать свой недельный заказ в 800 штук партиями по 200 штук в понедельник, 400 штук во вторник, ни одной в среду, 100 в четверг и 100 в пятницу, после сглаживания производственного графика завод будет выпускать по 100 штук каждый день в следующей последовательности: А, С, А, В и так далее. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом (если только фирма и все ее поставщики не обладают бесконечной производительностью и нулевым временем переналадки). Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).

Хосин канри (hosing kanri) — способ разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики (policy deployment).

Целевые затраты, таргет кост(инг) (target costs) — максимальные затраты на разработку и производство. Если их превысить, потребитель может остаться неудовлетворенным ценностью продукта, а производитель не получит достаточной прибыли на вложенный капитал.

Ценность (value) — субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Чаку-чаку (chaku-chaku) — метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство (greenfield) — новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого начала. В отличие от грязного производства.

Ячейки (cells) — способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы U. Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (при такой компоновке один оператор обслуживает сразу несколько агрегатов). В отличие от «процессных деревень».

Примечания.

Предисловие. От бережливого производства к бережливому предприятию.

1. Экземпляры этой книги все еще можно приобрести в издательстве Rawson Macmillan в твердой обложке и в HarperCollins — в мягкой.

2. В библиографии приведен список самых важных книг по методам и философии бережливого производства.

3. Peter Drucker, The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946).

4. Единственное исключение состоит в том, что Дэн Джонс работал по совместительству в должности президента Unipart University, Великобритания. В этой должности он впервые пытался создать образовательную программу по бережливому производству, которая должна была распространять эти идеи в области продаж, дистрибуции и производства.

Введение. Бережливое производство как средство против муда.

1. Тайити Оно писал, что он разделяет муда на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение (людей), ненужная транспортировка (товаров), ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку). (См. Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production [Portland, Oregon: Productivity Press, 1988], pp. 19-20.) К этому списку мы добавили проектирование товаров и услуг которые не отвечают потребностям потребителей. Хотя Тайити Оно изначально сформулировал свои определения муда для физического производства, их типология вполне применима и к разработке, приемке заказа и другим базовым видам деятельности любого бизнеса.

2. Читатели, живущие в других странах, могут всего за несколько минут понять, насколько искажен процесс понимания ценности. Просто подумайте, что важнее всего для вас в вашей теперешней работе на той фирме, где вы работаете. А потом сравните это с тем, что важнее всего для вашего конечного потребителя.

3. Некоторые читатели могут не сразу понять разницу между нашим понятием потока создания ценности и понятием цепи создания ценности, которое используют специалисты по стратегическому планированию во главе с Майклом Портером. (См. Michael Porter, Competitive Advantage [New York: Free Press, 1985], глава 2, «The Value Chain and Competitive Advantage». См. русский перевод: М. Портер. Конкуренция. СПб. — М. — Киев: Вильямс. — 2001.) Различие очень простое. Мы применяем термин «поток создания ценности» для всех видов деятельности, от добычи сырья до продажи конкретного готового продукта. Нагла цель — оптимизация всего целого с точки зрения конечного потребителя (пользователя) товара или услуги. Специалист по стратегическому анализу цепи создания ценности для каждой группы продуктов выделяет такие агрегированные виды деятельности, как «производство», «маркетинг», «продажи», и далее решает, чем из них заняться фирме, чтобы максимизировать прибыль, а что будет лучше отдать на сторону, выше или ниже по цепи создания ценности. Например, много дискуссий вызывает вопрос о том, как «извлечь свою прибыль» у таких фирм.

Читателей также может интересовать вопрос, будет ли концепция цепи создания ценности одинаково применима как к товарам, так и к услугам. В качестве ответа сравним услуги по перевозке пассажиров на самолете и производство персональных компьютеров. Процесс принятия решений для компьютерной компании состоит в проектировании компьютера и его операционной системы при соблюдении определенного уровня затрат; авиакомпания принимает решение о том, куда летать, с какими интервалами, какое оборудование использовать, какие дополнительные услуги предоставлять пассажирам. Информационный процесс в компьютерной компании состоит в принятии заказов и их отслеживании до стадии доставки; для авиакомпании это система резервирования и график работы. Процесс физической трансформации продукта для компьютерной компании состоит в производстве самого компьютера и в написании кода операционной системы; для авиакомпании это полеты на определенных самолетах, по определенным маршрутам, с выполнением определенных ремонтных и обслуживающих работ.

4. Taiichi Ohno, Workspace Management (Portland, Oregon: Productivity Press, 1988), p. 47.

5. Для изучения ставшего классическим описания Синго фирмы Toyota см. Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Portland, Oregon: Productivity Press, 1989).

6. Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993) — основная работа авторов. (Имеется русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», издательство С.-Петербургского университета, 1997.) См. также Michael Hammer and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995) — работа, посвященная методам проведения реинжиниринга.

7. Главные книги: Jack Stack, The Great Game of Business (New York: Harper Business, 1993), и John Case, Open Book Management (New York: Harper Business, 1995).

Глава 1. Ценность.

1. Carl Sewell, Paul B. Brown, Customers for Life (New York: Pocket Books, 1991).

2. To, что фирма Doyle Wilson Homebuilder встала на путь бережливого производства, вовсе не означает, что она пройдет его легко. Профессионалы-строители, знающие много о том, «как надо делать», возможно, сильнее других противодействуют внедрению бережливого производства. Только благодаря лидерским качествам Дойла Уилсона их удалось убедить попытаться работать иначе.

3. Данную цифру можно распространить и на другие путешествия второй половины 1995 года, в ходе которых Джонсу приходилось летать через большие пересадочные центры. По результатам восемнадцати полетов время реального перемещения (по отношению к общему времени в пути от двери до двери) составило:

Рейс через пересадочный центр в Европе (4 полета)	55%
Беспересадочный рейс в Европу через аэропорт Бирмингем (10 полетов)	65%
Международный рейс через пересадочный центр (2 полета)	69%
Беспересадочный международный рейс (2 полета)	78%

4. Те, кто знаком с происхождением философии бережливого производства, должно быть, вспомнят, что в конце 1940-х годов Тайити Оно придерживался иной точки зрения на целевые затраты. Имея весьма скудный бюджет на закупку оборудования и возможность производить только небольшими партиями, он пытался прорваться на мировой автомобильный рынок, который требовал весьма разнообразной продукции. Ему приходилось учиться, как при помощи одного и того же оборудования выпускать разные модели автомобилей и грузовиков на экспорт и для внутреннего рынка. В довершение всего, период послевоенной разрухи накладывал серьезные ограничения на покупательную способность населения.

Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные олигополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированными. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена — Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.

В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, большинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое производство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда почти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максимально сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.

Глава 2. Поток создания ценности.

1. На самом деле все было немного иначе. Хотя Тайити Оно и слышал об устройстве супермаркета, он вряд ли мог лично восхититься им, так как его первое путешествие в Америку состоялось в 1956 году.

2. С годовым оборотом около 15 миллиардов долларов фирма Tesco — одна из самых больших продовольственных сетей в мире и входит в тройку розничных продовольственных фирм Великобритании. С целью анализа своего потока создания ценности фирма несколько лет сотрудничала с Lean Enterprise Research Center, расположенном в британской Cardiff Business School. Как будет скоро объяснено, Tesco энергично взялась за преобразования потому, что и ранее была самым агрессивным апологетом внедрения компьютерной системы учета продаж, переосмысления своей системы управления складом и обновления запасов среди всех продовольственных магазинов мира. Именно благодаря тому, что в результате этих мероприятий были ликвидированы самые главные слои муда (которые в большинстве магазинов остались по сей день), Tesco удалось продвинуться дальше.

3. «Упаковка» содержит разное число банок: четыре, восемь, двенадцать или двадцать четыре. Следует иметь в виду, что целая упаковка колы, которую специально покупают, чтобы хранить, а перед употреблением охлаждать, — это иной продукт, нежели отдельная банка, которую случайный покупатель приобрел в ночном магазинчике уже охлажденной для того, чтобы сразу выпить. Это же справедливо для ресторана или бара, покупающего целый бочонок колы для последующей продажи в розлив. Однако потоки создания ценности для этих продуктов большей частью смешиваются. В этом смешении потоков состоит и главная трудность организации производства и системы формирования заказов.

4. Анализ, приведенный здесь, сделан крупными мазками и лишен множества мелких деталей. Чтобы обнаружить все случаи проявления муда, надо применять большой набор инструментов из разных областей: организации производства, системной динамики, операционного менеджмента, менеджмента качества, тайм-менеджмента и логистики. Самые важные инструменты — это описание процесса, иначе — составление карты процесса, картирование процесса (process mapping), предназначенные для определения и разделения на категории каждого шага процесса, с учетом времени шагов, проходимого расстояния и затрачиваемых усилий; матрица реагирования (responsiveness matrix), предназначенная для анализа времени выполнения заказа и уровня запасов; фильтр качества (quality filter), используемый для дислокации дефектов, брака и ошибок в обслуживании на протяжении всего потока; мультипликатор вариабельности спроса (demand amplification map), применяемый для оценки вариабельности заказов, поднимающихся по потоку снизу вверх). О том, какие инструменты использовать и как, рекомендуем почитать в статье Питера Хайнса и Ника Рича «The Seven Value Stream Mapping Tools», International Journal of Operations and Production Management, 1996.

5. Хотя фирмы, которые наносят свое имя на упаковки популярных напитков (как Coca-Cola или Pepsi), производят только экстракт, они делают это, чтобы защитить свои производственные секреты. Поставляя экстракт лицензированным разливочным заводам, они направляют основные усилия на маркетинг брэнда и на разработку новой продукции.

6. В некоторых случаях банки делаются из стали. Для простоты мы не будем их рассматривать.

7. На самом деле затраты на изготовление банки составляют примерно половину всех производственных затрат.

8. На каждую банку, которая продается через торговый автомат, нанесен штрих-код. Однако на банки, продаваемые в упаковках, он не наносится из опасения, что продавец, сканируя код на кассе, может перепутать и продать целую упаковку по цене одной банки.

9. Без очистки всей системы можно только осуществлять переход от светлых к более темным напиткам. Например, можно вначале разливать содовую, а потом перейти на колу. Хотя это и создает некую гибкость, производители все равно считают, что более экономично загружать тысячи банок каждого продукта за один раз.

10. Постоянная конкуренция между алюминиевыми, стальными и пластиковыми банками привела к тому, что теперь масса алюминиевой банки составляет всего 60% от той, которая была десять лет назад.

11. Бокситовый рудник, плавильный завод, завод холодной прокатки, завод горячей прокатки, производитель банок, разливочный завод и Tesco.

12. Чтобы получить самые лучшие отпускные цены, Tesco должна заполнять грузовики полностью. Иногда запасы надо заготавливать наперед, чтобы учесть предсказуемые скачки спроса. Такие скачки обычно происходят или в выходные или (для напитков) в особо жаркие летние дни. Если колебания в спросе наложить на поддержание минимальных размеров партий, то получится, что иногда в РРЦ вообще нет запасов напитков, а иногда их скапливается на неделю или на десять дней вперед. Средний уровень, как показано в таблице 2-1, — это три дня.

13. В настоящий момент для многих наименований товара Tesco использует ночные рейсы, прибывающие в РРЦ через семьдесят два часа. (Товары всех поставщиков доставляются в РРЦ по ночам, просто иногда приходят поставки, заказанные три дня назад). Скоропортящиеся товары доставляются каждую ночь. Многие товары с длительным сроком хранения также стараются доставлять каждые сорок восемь часов или каждые двадцать четыре часа. Конечная цель — добиться доставки всех товаров в течение двадцати четырех часов с момента получения заказа.

14. Для некоторых товаров, которые покупают очень редко, или же для сезонных товаров Tesco организовала один центральный склад для всей страны, который по мере надобности снабжает каждый РРЦ. РРЦ потом по ночам развозит товары по магазинам, даже если поставки в центральный склад идут со значительно меньшими интервалами.

15. В прошлом году, частично в результате наших исследований, разливочный завод и производитель банок начали пересматривать свои методы производства с тем, чтобы, научившись быстро очищать фильтры и менять схемы окраски, производить банки небольшими партиями почти сразу после получения заказа.

16. Оценка средних затрат на выпуск нового продукта взята из работы Kurt Salmon Associates, Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Customer Value in the Grocery Industry, выполненной по заказу Food Marketing Institute, Washington, D.C., 1993.

17. Бенчмаркинг может быть по-прежнему полезен большим организациям, работающим по принципам массового производства, хотя бы для того, чтобы понять, насколько они отстали от конкурентов, и мотивировать самих себя на внедрение бережливого производства.

Глава 3. Организация движения потока.

1. Gilbert Herbret, The Dream of the Factory-Made House (Cambrige, Mass.: MIT Press, 1986).

2. Самое лучшее краткое изложение СФК приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994).

3. Данный термин служит прекрасным примером того, как слово прошло через несколько стран, прежде чем войти в употребление в немецком, японском и английском языках. Слово такт, обозначающее точный интервал времени, пришло из музыкальной терминологии. В производстве оно было впервые употреблено в Германии, на заре немецкого массового производства в 1930-е годы. Немецкие авиастроители передавали самолетные фюзеляжи на следующую производственную стадию через определенные интервалы времени — такты. В Японию этот термин был завезен из Германии фирмой Mitsubishi, когда она занялась авиастроением. Затем термин переняла фирма Toyota. И только в последнее десятилетие, с распространением идей бережливого производства термин просочился в английский язык. Более подробно см. Kazuo Wada, «The Emergence of the „Flow Production“ Method in Japan», и Haruhito Shiomi, Kazuo Wada, Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).

4. Мы используем термин «прозрачность» вместо термина «визуальный контроль» с одной целью: подчеркнуть, что каждый должен видеть все, что происходит на протяжении всего потока создания ценности, когда он двигается через подразделения, функциональные службы и даже целые организации. Более традиционный термин визуальный контроль хотя и подходит для физического производства, но, к сожалению, имеет высокомерный оттенок надзора над рабочими и оборудованием, что противоречит идее бережливого производства.

5. Поскольку мы не задумывали эту книгу в качестве руководства по бережливому производству, мы не упомянули здесь одно важное понятие — время цикла (cycle time). Время цикла — это все время, которое требуется для выполнения определенной работы и передачи ее далее на следующий этап. Например, чтобы производить велосипеды за время такта в 60 секунд, надо, чтобы все работы на стадии окончательной сборки выполнялись за 60 секунд или быстрее. После перехода на бережливое производство время цикла большинства работ обычно составляет менее 60 секунд. Только очень малая доля операций длится дольше. Поэтому важнейшей задачей производственной команды будет добиться того, чтобы все рабочие процессы выполнялись точно за 60 секунд. Один из способов сделать это состоит в определении стандартной работы. Каждая операция, каждое действие любой работы (процесса) тщательно анализируется, оптимизируется и затем всегда выполняется точно в соответствии с утвержденным стандартом. В ходе такой работы может получиться, что отдельные сотрудники будут перемещаться от выполнения одной задачи к другой. Такой подход — «использовать минимум людей» (Least Person approach) основан на том, что для выполнения определенной задачи в течение времени такта используется минимально возможное число людей. В случае, если объем продаж растет и это требует уменьшения времени такта, команда подвергает свою работу процессу капдзен, чтобы попытаться уменьшить время цикла до времени такта. Если ей это сделать не удается, придется или увеличивать время выполнения всего процесса, или закупать дополнительное оборудование.

6. Другое неудобство, свойственное MRP, состоит в том, что система не учитывает объемы партий, время работы и производительность. А это именно то, что нужно для оптимизации. Сложность логических связей, и отсутствие визуализации ведут к тому, что до наступления кризиса очень сложно заметить, вышел ли процесс из-под контроля.

7. Похожий процесс носит название дзидока (jidoka), или автономизация, или «автоматизация с человеческим лицом» (automation with a human touch), по терминологии Toyota. Все производственное оборудование проектируется так, что оно мгновенно останавливается, как только само обнаруживает, что не сможет выпустить бездефектное изделие. Теоретически это означает, что никто не должен больше наблюдать за оборудованием и следить, чтобы не пошел брак. Хотя дзидока достаточно широко распространена, нужда в людях не пропала. Люди просто переместились к мониторам, где стоят и наблюдают за процессом, готовые в любую минуту броситься на выручку, если что-то пойдет не так. Правильное применение дзидока ведет к тому, что люди акцентируют внимание на профилактическом обслуживании и оптимизации поставок.

8. Термин 5S происходит от пяти японских слов, которые связаны с эргономикой рабочего места и начинаются на букву «s». Это seiri (организованность), seiton (порядок), seiso (чистота), seiketsu (стандартизация), shitsuke (дисциплина). Читатель должен уже заметить, что у японцев достаточно распространено применение разного рода «списков»: например, семь типов муда, пять вопросов «почему», 5S. По нашему мнению, не так важно, сколько пунктов содержится в каждом таком списке. Главное — это то, что все они, будучи направлены на ликвидацию потерь и создание ценности, акцентируют внимание на деталях процесса и применении системного подхода.

9. Подходы, направленные на уменьшение времени перенастройки оборудования, обобщенно называются SMED (от английского Single Minute Exchange of Dies, что означает «быстрая замена пресс-форм»).

10. Рекомендуем читателю ознакомиться с двумя чрезвычайно интересными исследованиями Щикжентмихали (Csikszentmihali) — Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1990). The Evolving Self: A Psychology of the Third Millennium (New York: Harper Perennial, 1993).

Глава 4. Вытягивание.

1. По-японски сенсей означает учитель. Однако поскольку учителя в обществе с конфуцианской культурой пользуются большим почетом, вместо этого слова можно пользоваться словом «мастер».

2. Генеральный директор OMCD Хироси Гинья (Hiroshi Ginya), который сейчас возглавляет Toyota Motor Corporation, начал этот проект в мае 1990 года с того, что на неделю приехал в Flex-N-Gate, чтобы наметить план действий. Работу сенсея оплачивал отдел производства Toyota Motor Sales U.S. Очень скоро на Bumper Works уже работали двенадцать таких сенсеев.

3. Читателю вряд ли удастся среди литературы по бизнесу найти книги, которые описывают то, как фирмы, серьезно занимающиеся производством товаров на заказ, а также выпускающие продукцию большого ассортимента, решают проблему ремонта. Хотя не секрет, что способность своевременно и дешево поставлять запчасти — ключевой фактор успеха в производстве товаров на заказ и в выпуске разнообразных продуктов.

4. Средний возраст машин, бороздивших дороги США в 1970 году, составлял 5,6 лет. В 1994 году он увеличился до 8,4 лет и продолжает уверенно расти. См. отчет Motor Vehicle Facts & Figures за 1995 год, стр. 39, изданный Американской ассоциацией производителей автомобилей (American Automobile Manufactures Association).

5. Для того чтобы система сама не создавала ненужных пиков и спадов числа заказов (колебания которого не зависели от реального конечного спроса), Toyota создала на каждом уровне, через который проходит заказ, систему «фильтров». Фильтры пропускали только те заказы, которые соответствовали нормальному порядку работы дилера или РРЦ. Заказы, не вписывавшиеся в лимиты, принимались к обработке только после одобрения центральным офисом. Это позволяло ликвидировать как ошибки регистрации, так и «панику», вызванную слухами о нехватках запасов или внезапном повышении цен. Такая система представляла собой пример «защиты от дурака» (рока-уоке), позволяющей отфильтровать лишний «шум» из системы обработки заказов.

6. Данный подход также работал и для новых автомобилей. В рамках Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme), директор — Дэн Джонс, была разработана имитационная модель, которая позволяла просчитать, что случится, если в системе продаж новых автомобилей, существующей в Европе, ликвидировать все запасы у дилеров и переместить их в центральный склад хранения. Средняя экономия должна была составить около 300 долларов на каждую машину. (См. отчет Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей, European New Car Supply and Stocking Systems Performance за 1995 год.) По ходу того, как в Великобритании фирмы Vauxhall (General Motors) и Rover (BMW) переходят на систему централизованного хранения, не предусматривающую наличия складов у дилеров, процент покупателей, получающих автомобиль именно той комплектации, которую они заказывали, возрос с 30 до 80 процентов. Процент покупателей, которых приходилось убеждать соглашаться на автомобиль не той комплектации (давая за это скидку), упал с 70 до 20 процентов. Вдобавок вполовину уменьшилось число покупателей, которые вообще отказывались от покупки и уходили. Всего этого удалось добиться, лишь грамотно организовав управление запасами готовой продукции (finishes-unit inventories), не требуя повышения гибкости в работе заводов или же производства на них автомобилей на заказ. Перемещение хранения на центральный склад положительно влияло и на продавцов. Вместо того чтобы постоянно улаживать неурядицы и продавать ненужные машины через другие каналы, продавцы теперь пытались выяснить реальные потребности потребителей и старались сделать поток заказов как можно более гладким.

7. James Gleick, Chaos: Making a New Science (New York: Viking, 1987). (Имеется русский перевод: Джеймс Глейк: «Хаос. Создание новой науки», издательство «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 год.).

8. Мы благодарны профессору Денису Тауиллу (Denis Towill) из Cardiff University за то, что он обратил наше внимание на работы основателей системной динамики Джея Форрестера (Jay Forrester) и Джона Бербиджа (John Burbidge). Содержащиеся в этих работах теоретические и эмпирические данные значительно помогли нам в создании имитационных моделей волнообразного нарастания спроса снизу вверх по потоку создания ценности. Средства уменьшения времени реакции в верховьях потока, которые предлагают эти ученые, практически идентичны тому, что предлагал Тайити Оно после того, как опробовал принципы бережливого производства на потоке создания ценности Toyota. См. Denis R. Towell, «1961 and All That: The Influence of Jay Forrester and John Burbidge on the Design of Modern Manufacturing Systems», International System Dynamics Conference on Business Decision Making, 1994, pp. 105-15; Denis R. Towell, «Supply Chain Dynamics -The Change Engineering Challenge of the Mid-1990s», Proceedings of the Institute of Mechanical Engineers, Vol. 206, 1992, pp. 233-45; Denis R. Towell, «Time Compression and Supply Chain Management — A Guided Tour», Supply Chain Management, Vol. 1, №1,1996, pp. 15-27.

9. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday Currency, 1990). (Имеется русский перевод: Питер Сенге, «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». — М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 1999.).

10. См. Alan Blinder, Inventory Theory and Customer Behavior(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1990).

11. Cm. Christina A. Romer, «The Prewar Business Cycle Reconsidered», Journal of Political Economy, Vol., 97, №1, February 1989, pp. 1-37.

Глава 5. Совершенство.

1. Freudenberg GMBH из Штутгарта, Германия и NOK Ltd. из Нагоя, Япония. Для объединения своих операций в Северной Америке две фирмы в 1989 году учредили партнерство. Были объединены тринадцать заводов Freudenberg и один завод NOK. Партнеры стали вместе осуществлять проектирование, закупки и продажи.

2. Мы весьма благодарны Пату Ланкастеру, с которым мы встретимся в следующей главе, за «изобретение» этого термина и за многие проведенные с ним беседы по проблемам переходного периода для организации, движущейся вперед все большими и большими темпами и не создающей при этом избыточных мощностей.

Глава 7. Более сложный случай.

1. Кёнигсеккер сейчас президент Hon Company, крупного производителя мебели из Мусатина, Айова.

2. Пентланд стал хозяином фирмы Moffitt Associates, которая занимается консалтингом в области бережливого производства и располагается в Хилтон Хед, Южная Каролина.

3. Читатели, знакомые с системой управленческого учета, без труда поймут, что полный переход на новую систему учета, основанную на принципах бережливого производства, хотя и прост по сути, тем не менее на первых порах требует очень внимательного к себе отношения. Wiremold не могла избавиться от требования регистрировать количество человеко- и машино-часов до тех пор, пока не был существенно снижен уровень незавершенного производства. Также нельзя было сразу отказаться от ежедневного прослеживания движения каждой детали (с помощью системы MRP). Это стало возможно после того, как число мест хранения запасов внутри производства (которые Арт Бирн назвал «местами отдыха») было значительно сокращено (их осталось два: одно при получении деталей и другое при отгрузке готовой продукции). Был разработан новый отчет о прибылях и убытках, который применялся параллельно со старой системой в течение года, пока последняя не утратила свое ведущее значение и не стала лишь методом подсчета стоимости незавершенного производства и готовой продукции для целей финансовой отчетности.

4. См. Philip Hauser и Don Clausing, «The House of Quality», Harvard Business Review, Vol. 66, №3, pp. 63-73, May-June 1988. (Есть русский перевод: Хойзер, Дж. Ф., Клозинг Д. «Дом качества». — Курс на качество. 1992, №1.) Полное изложение технологии внедрения Структурирования Функции Качества и функционирования команд разработчиков приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development (New York: American Society of Mechanical Engineers, 1994).

5. The American Supplier Institute.

6. Инженеры Wiremold не избежали судьбы тех, кто, работая в отдельных подразделениях большой организации, постепенно утрачивает видение реальности. Результатом этого была напрасная трата ресурсов на реализацию множества технологических инноваций, которые хотя и казались инженерам интересными, но были крайне далеки от потребностей покупателей или целей самой фирмы.

7. В 1994 году Стив Майнард и его коллеги в докладе для шестого симпозиума по Структурированию Функции Качества подвели своеобразный итог своим достижениям в деле бережливого производства. См. в списке докладов: S. Blondin, S. Cancellieri, D. Grace and S. Maynard, «We Design It with Our Ears».

Глава 8. Испытание на прочность.

1. Двигатели F100 фирмы Pratt установлены на истребителях F-15 и F-16. Вскоре самолеты F-22 будут комплектоваться двигателями F119.

2. Двигатели Pratt гражданской серии PW2000 устанавливаются на Boeing 757. Военная версия этой серии устанавливается на С-17. Серия двигателей PW4000 используется на Boeing 747,767 и 777, а также на Airbus А300, A310 и А330 и на самолетах McDonnell-Douglas DC-10 и MD-11.

3. Название данного раздела взято из книги Дэвида Хуншелла (David Hounshell) From the American System to Mass Production, 1800-1932 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984, revised, expanded, and reissued, 1995). История развития американского производства от ремесленного, когда изделия делались по одному на заказ, до массового, использующего стандартные детали, почти совпадала с путем, который прошла Pratt & Whitney между 1860 годом и Второй мировой войной, когда началось настоящее массовое производство двигателей.

4. Система Кольта не предусматривала полного избавления от ручного труда. Это было вызвано как несовершенством измерительных приборов, так и тем, что детали обрабатывались только тогда, когда они были «мягкими». После нагрева и закалки детали могло совершенно непредсказуемо «повести». Чтобы собрать из них готовое ружье, требовалась ручная подгонка. Поэтому детали даже одной серии не были взаимозаменяемы после того, как устанавливались в изделие. Про работу заводов Кольта см. Hounshell, pp. 46-50.

5. Отрывок из истории создания Pratt & Whitney взят из неопубликованных мемуаров Фредерика Рентшлера «The Saga of Pratt & Whitney Co.», напечатанных на пишущей машинке в мае 1950 года. Оригинал хранится в архивах United Technologies Corporation в Хартфорде, штат Коннектикут.

6. На одном из таких двигателей совершил свой легендарный перелет через Атлантику в 1927 году Чарльз Линдберг (Lindbergh). Хотя тем самым он доказал надежность двигателей с воздушным охлаждением, но удельная мощность на единицу массы двигателя была еще мала, чтобы серьезно начать производство больших гражданских самолетов и высокоскоростных военных самолетов.

7. «Saga of Pratt & Whitney», p. 11 и «Statement of Frederick B. Rentschler Before the Temporary National Economic Committee», Washington, D.C., May 18, 1939, p. 3.

8. Официальное название компании Pratt & Whitney Aircraft Company использовалось до 1970 года, после чего было сокращено до Pratt & Whitney. В данной главе для краткости мы используем названия «Pratt & Whitney» и «Pratt».

9. В двигателях Pratt применялся штампованный, а не литой алюминиевый коленчатый вал. Штампованный алюминиевый вал было намного легче обработать, чем литой, чтобы произвести гораздо более легкий вал, чем литой вал компании Wright Whirlwind. Развитие поршневых двигателей описано в труде Билла Ганстона (Bill Gunston), The Development of Piston Aero Engines (Sparkford, Somerset: Patrick Stephens Limited, 1993). Стр. 130-131 посвящены Pratt & Whitney.

10. Инструментальная компания переместилась в West Hartford и продолжала служить в качестве традиционного производителя инструмента. Она постепенно становилась все более технологически отсталой и в 1991 году, после 131 года существования, была ликвидирована. Pratt & Whitney Aircraft Corporation вскоре была приобретена United Aircraft and Transport Corporation, в которую входили также Boeing, Sikorsky (гидросамолеты, потом вертолеты), Hamilton-Standard (пропеллеры), Chance Vought (военные самолеты), а также другие компании, вошедшие потом в United Airlines. В результате получился вертикально интегрированный производитель и пользователь авиационной техники. После того как в 1934 году американское правительство запретило такие сделки, из компаний Pratt & Whitney, Sikorsky, Hamilton-Standard, Chance Vougnt была образована компания United Aircraft Corporation, a Boeing и United Airlines стали независимыми компаниями. United Aircraft стала называться United Technologies в 1975 году. Рентшлер занимал пост председателя United Aircraft с 1934 года до своей кончины в 1956.

11. Данный раздел написан на основе письма из архивов United Technologies, озаглавленного «Инженер проекта», которое Леонард С. Хоббс (Leonard S. Hobbs), впоследствии ставший вице-президентом P&W по проектированию, адресовал Эндрю Вилгусу (Andrew Willgoos), который в то время уже был вице-президентом по проектированию. Письмо датировано 6 декабря 1939 года.

12. Типология управления проектами в сфере разработки продукции описана у Кима Кларка (Kim Clark) и Такахиро Фудзимото (Takahiro Fujimoto), Product Development Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1991), pp. 253-56 и у Дона Клозинга (Don Clausing) Total Quality Development (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994), pp. 39-44. Pratt & Whitney пошла намного дальше, сделав инженера проекта ответственным за весь жизненный цикл продуктов — от разработки концепции до производства и установки на самолете заказчика.

13. Данный раздел написан на основе доклада Дж. Карлтона Ворда-мл. (J. Carlton Ward, Jr.) «Typical Plant Layout, Facilities, and Methods for Production of Modern High-Powered Air-Cooled Radial Aircraft Engines», который был представлен на National Aircraft Production Meeting, организованный Society of Automotive Engineers, Лос-Анджелес, октябрь 1936. Ворд был помощником главного менеджера Pratt & Whitney, отвечавшего за производство.

14. Там же, стр. 3, 7.

15. Там же, стр. 5.

16. Там же, стр. 6. Процедура испытаний соответствовала требованиям Федеральной администрации по авиации (Federal Aviation Administration) и требованиям заказчиков, которые принимали двигатель только тогда, когда своими глазами видели, как он работает.

17. Перед тем как International Business Machines Company занялась электронными счетными машинами, ее основным продуктом были электрические машины Hollorith.

18. Ворд, стр. 5.

19. Письмо Хоббса, стр. 1.

20. Для военных целей Pratt, а также фирмами, которым она предоставила лицензию, было сделано всего 363 000 двигателей. Количество работников Pratt за время войны увеличилось с 3000 в 1938 году до примерно 40000 в 1943 году. К этому времени производственные площади компании занимали уже около 9 миллионов квадратных футов. (Эти данные взяты из буклета в честь празднования 65-летия Pratt & Whitney, подготовленного в 1990 году, Pratt & Whitney: In the Company of Eagles, стр. 19 и 22.).

21. В то же время профсоюз работников автомобилестроительной промышленности (United Automobile Workers) открыл отделение на Pratt. Это было организовано в 1970 году IAM. Теперь за всей деятельностью Pratt следил один профсоюз. Информация по поводу деятельности профсоюзов на Pratt взята из документа «History of Industrial Relations United Technologies Corporation», 13 июля 1990 года, архивы Pratt & Whitney.

22. Трудозатраты на проектирование подтверждают это. На конструирование оригинального двигателя Ward модели 1925 года требовалось не более 20000 человеко-часов. К разработке было привлечено всего 6 инженеров, которые трудились девять месяцев. Поскольку они вряд ли могли работать больше 12 часов в день, без выходных, получалось не более 19710 часов работы. Двигатель Wasp Major уже требовал 730 000 часов конструирования. (Последняя цифра взята из лекции президента United Aircraft Мэнсфилда Хорнера (Н. Mansfield Horner) — «Producing the Jet», которую он читал в Industrial College of the Armed Forces, Production Branch, Washington, D.C., 1952, которая была напечатана и хранилась в архивах компании.).

23. На конструирование последнего поршневого двигателя компании Pratt — Wasp Major потребовалось 730 000 человеко-часов, а на первый реактивный двигатель — J-57 ушло уже 1 330 000 человеко-часов. Вдобавок, как отметил президент Pratt Мэнсфилд Хорнер в 1952 году, при этом требовались совершенно другие знания: «Поршневой двигатель, особенно с радиальным воздушным охлаждением (radial air-cooled type), который стал самым нашим успешным продуктом во время Второй мировой войны, имел свой собственный „характер“. Для его создания гораздо большее значение имели опыт, практика и „чувство правильности“ выполняемых действий, чем теория и научные знания. Таким образом, двигатель конструировали на основании опыта, пополняя его детальным изучением того, как сделаны и как ведут себя отдельные детали». См. Horner, стр. 1.

24. В соответствии с мнением двигателистов, проблемы начались в 1970 году, когда Douglas решила поставить на свой новый DC-10 двигатели GE. Pratt предложила возместить 100 миллионов долларов, требующихся для сертификации данного самолета с двигателями Pratt JT9D (как вариант комплектации). GE вышла с альтернативным предложением и сертифицировала свой CF6 как вариант комплектации для Boeing 747 (хотя изначально Boeing планировал ставить только двигатели Pratt). Rolls также сертифицировала RB211-535 для 747. Когда Airbus только готовилась к первому выпуску А300, она сделала возможным применение «разных двигателей на крыльях». Индустрия изменилась. Цены поползли вниз. По ходу того, как двухдвигательные модели стали приходить на смену трех- и четырехдвигательным, а общее количество заказов начало снижаться (хотя строительство самолетов даже выросло), конкуренция стала более суровой. К 1995 году дело дошло до того, что, испытывая колоссальное давление конкурентов, производители продавали двигатели основным заказчикам практически даром, возмещая потерянные деньги через продажу запчастей.

25. Число заказов на двигатели, которые должны заменять старые, было таким маленьким потому, что современные турбореактивные двигатели могли работать в течение пяти лет до первого капремонта. Перед тем как их списывали, они проходили несколько капремонтов. Именно поэтому заказы на новые двигатели практически повторяли заказы на новые самолеты.

26. Более подробно см. воспоминания офицера ВВС США Роберта В. Дрюса (Robert W. Drewes), The Air Force and the Great Engine War (Washington, D.C.: National Defense University Press, 1987).

27. Pratt попыталась взять реванш и создала консорциум (International Aero Engines) совместно с Mitsubishi, Япония, Rolls-Royse, Великобритания, MTU, Германия, Alenia, Италия, который должен был создать двигатель IAE V2500. Однако его разработка затянулась, и он смог завоевать только небольшую часть рынка. Pratt вложила в этот двигатель только четверть ценности.

28. Эти категории назывались «Charter parts».

29. На жаргоне Pratt — «Charter Part Council».

30. Реверсы тяги, используемые в современных реактивных самолетах, используют набор тяжелых грейферных устройств или боковых шунтов в задней части двигателя, которые отводят газы по внешней части двигателя и далее — к передней части самолета, чтобы затормозить его. Однако механизм самого двигателя продолжает проталкивать воздух, перед тем как его отведут, в направлении задней части.

31. Если лопасть вентилятора того размера, который использовался в данном двигателе, по каким-то причинам вываливалась из его корпуса, повреждения крыла или фюзеляжа, которые она могла вызвать, могли привести к катастрофе.

32. Агентство передовых разработок (Advanced Research Projects Agency) министерства обороны США серьезно заинтересовалось технологиями композитных материалов. В настоящее время оно выделило 100 миллионов долларов на совместную с Pratt & Whitney и другими компаниями разработку корпуса, в которую помещаются лопасти вентилятора, из композитных материалов с волокнами.

33. Otis — это крупнейший в мире производитель лифтовых систем. Carrier — крупнейший в мире производитель систем кондиционирования воздуха. Sikorsky — лидер в производстве вертолетов. United Technologies Automotive производит детали для автомобильной промышленности на сумму 2 миллиарда долларов в год. Hamilton-Standard — лидер рынка пропеллеров и систем контроля климата на борту.

34. В реактивном двигателе сразу за камерой сгорания может находиться до восьми вращающихся лопаток турбины. Между каждым рядом лопаток находится ряд неподвижных направляющих лопастей, которые выпрямляют вихревой воздушный поток, исходящий из лопаток турбин, и направляют его дальше, в следующий отсек турбины. Температура газов, проходящих через лопатки и направляющие лопасти, расположенные совсем рядом с камерой сгорания, приближается к 3000 градусов по Фаренгейту. Поэтому сделать все это — одна из самых сложных задач для всех производителей в мире.

Лопатки и направляющие лопасти изготовляются Pratt при помощи самой сложной в мире технологии точного литья (оборудование закупается). Внутри каждой лопатки создаются специальные воздушные полости, которые нужны для пропускания воздуха через лопатку, чтобы охлаждать ее. В наиболее сложных случаях в каждой из лопаток, устанавливаемых в самой жаркой части двигателя, сразу за камерой сгорания, при помощи лазера проделываются около 1000 отверстий, чтобы холодный воздух под большим давлением проходил изнутри лопатки наружу, создавая на ее поверхности ламинарную границу. Благодаря этому горячие газы на несколько молекул не достигают обработанной керамикой поверхности лопатки — а ведь температура газов выше температуры плавления лопатки.

35. Под каждый станок устанавливалась передвижная тележка, а места подключения электропитания и воздушных линий размещались сверху через каждый фут таким образом, чтобы, куда бы ни был переставлен станок, он мог быть немедленно подключен ко всем коммуникациям.

36. Похожий пример мы приводили во введении, где описывалась машина, которая могла наполнять полторы тысячи бочек с содой в минуту, но ей требовалось несколько водосборных бассейнов, чтобы она могла работать непрерывно.

37. Мы просим читателя не смешивать понятия «простой» и «технологически отсталый». Новая шлифовальная машина использовала уникальную систему фиксирования лопаток. Каждый рабочий участка мог поместить деталь в машину с абсолютной точностью менее чем за две секунды. Более того, крепление лопаток было таково, что полностью исключалась возможность повредить поверхность лопаток при шлифовании. Хотя технология весьма «простая», она очень даже «технологически продвинутая».

38. По сравнению с выражением «склад Toyota» выражение «бережливый испытательный участок» кажется несовместимым с идеей бережливого производства, так как настоящее бережливое производство не нуждается в проверке изделий по окончании производственного процесса. Хотя теоретически это, безусловно, так, с двигателями все немного сложнее. Мало кто из нас согласится сесть в самолет, двигатели которого ни разу перед этим не запускали.

39. Pratt сильно изменила свою систему подготовки. Боб Вайнер говорит: «Мы сейчас спрашиваем наши команды: „Какие знания вам нужны для того, чтобы выполнять вашу работу еще лучше?“ Мы немедленно находим тех, кто готов предоставить такие знания, и обучаем людей прямо на рабочем месте». Подразделение, занимающееся централизованным обучением в отдельном здании, было ликвидировано. Профсоюз назначил для целей обучения специального директора.

40. Более подробно мы расскажем об этом в главе 10, посвященной Японии.

Глава 9. Бережливое производство бросает вызов немецкой традиции.

1. Это не означает, что потребитель никогда не получал качественного Porsche. Работники Porsche были большими мастерами исправлять ошибки. Поэтому, когда автомобиль достигал потребителя, в нем было так же мало дефектов, как в таких высококлассных машинах, как Mercedes и Toyota Lexus. Проблема Porsche была в непомерных затратах на исправление брака.

2. История Porsche: см. книгу профессора Ферри Порше, Dr. Ing. h.c. и Гюнтера Молтера (Gunther Molter) Cars Are My Life (Wellingbo-rough, England: Patrick Stephens Limited, 1989).

3. Номера моделям присваивались на основе номеров проектов, которые Porsche разрабатывала начиная с 1930 года. Проекты включали в себя подвески, улучшения в двигателе и другие, не относящиеся к машине в целом. Большая часть работы Porsche никогда не была видна публике.

4. Porsche и Molter, p. 237.

5. Конечно, отдельные узкие операции рабочие Porsche выполняли лучше всех в мире. Согласно точке зрения Сигео Синго, бережливое производство и отличается тем, что позволяет делать это крайне эффективно. Однако на Porsche при этом практически отсутствовало понимание процессов, особенно когда работа затрагивала несколько рабочих групп и отделов. Под процессами Синго понимал соединенные воедино индивидуальные операции, при помощи чего на производстве можно создать поток.

6. Porsche и Molter, p. 301.

7. Посредством этого римейка 911-й модели мощностью 450 лошадиных сил, с максимальной скоростью 200 миль в час (312 км в час) и стоимостью 500 000 долларов Porsche планировала сделать машину «круче, чем Ferrari». Хотя машин было сделано немного, модель имела успех.

8. Своей книгой Kaizen, вышедшей в 1987 году (New York: Free Press, 1987), Имаи фактически ознакомил западных менеджеров с концепцией кайдзен.

9. Nick Oliver, Daniel T. Jones, Rick Delbridge, Jim Lowe, Peters Roberts and Betty Thayer, Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lean Enterprise Report (London: Andersen Consulting, 1994).

10. Отчаянно стараясь не потерять потребителей, пока еще не вышли новые модели, Porsche начала выпускать модификации 911-й модели каждые полгода. Это имело успех, так как имя Porsche неизменно оказывалось на страницах автомобильных журналов. Мало кто из журналистов мог отказать себе в удовольствии посидеть за рулем «новой Porsche» даже в том случае, когда вся новизна сводилась к изменению дизайна зеркал (например, Targa top) или усовершенствованной трансмиссии.

11. Рассматривались и варианты доставки деталей от поставщиков напрямую в рабочую зону. Однако из-за архитектурных особенностей расположенного в жилой зоне четырехэтажного завода в Цуффен-хаузене, имевшего весьма ограниченные площади для доставки, от этого пришлось отказаться. Вместо множества точек приема грузов пришлось ограничиться одной центральной зоной, в которой из-за этого постоянно возникали перегрузки.

12. Большинство из тех, кто работают по системе бережливого производства, любят устраивать что-то вроде игры, посредством которой они показывают высшему руководству и рабочим на линии, что происходит, когда возникают поток и система вытягивания. Множество игр было разработано фирмой Toyota Supplier Support Center в США и Porsche. Питер Сенге из MIT придумал знаменитую «пивную игру», в которой показал, что происходит, когда система дистрибуции работает партиями. Мы настоятельно рекомендуем руководству любого уровня, прежде чем начать создание бережливого производства, попробовать какие-нибудь варианты этих игр. Это облегчит людям расставание с миром «очередей и партий».

13. Занимая крайне узкую нишу, Porsche к настоящему времени предлагает намного больше вариантов моделей, чем даже Volkswagen. 911-я модель производится с восемью типами наружных зеркал шести вариантов расцветок. В новом Boxster'e будет четыре базовых типа зеркал (двенадцати расцветок), пять типов стекол, которые вставляются в зеркала уже на стадии окончательной сборки. Porsche считает, что такое количество вариантов — разумный компромисс между разнообразием и затратами для флагманского продукта.

14. Лучшее изложение этой темы см. В. Joseph Pine II, Mass Customization (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

15. Система шлифовки лопаток турбин Pratt & Whitney, рассмотренная нами в главе 8, — это классический пример сложного немецкого оборудования, которое хотя и уменьшает прямые затраты труда, но делает это за счет очень высоких расходов на техническую поддержку. Другие немецкие фирмы пошли еще дальше и предложили полностью автоматизированные линии, способные производить такое количество товаров, которое не поглотит ни один рынок. Похожую ситуацию, возникшую в Японии, мы рассмотрим в следующей главе.

16. Аргументы в пользу расположения японских заводов, которые мы рассмотрим в следующей главе, применимы также и к немецкой промышленности. Бережливое производство требует, чтобы завод располагался как можно ближе к потребителю. Однако высокоспециализированные товары, выпускаемые малыми партиями, а именно этим занимались немецкие фирмы Миттельштанд, можно продолжать проектировать и делать в одном месте и распространять по всему миру.

Глава 10. Огромная Toyota и малюсенькая Showa.

1. В настоящее время Кавабе совмещает должности управляющего и генерального директора отделения кондиционирования воздуха фирмы Showa. Тем не менее он по-прежнему отвечает и за исследовательский отдел.

2. Из интервью New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988), которое Тайити Оно дал Исао Синохара (Isao Sinohara).

3. Другими были: Такео Тику (Takeo Chiku), Тацу Инагава (Tatsu Inagawa) и Тодзо Ябута (Tozo Yabuta). Более детально о создании на Toyota функции главных инженеров см. Toyota Motor Corporation, Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988), стр. 115.

4. Даже для Toyota было весьма непросто полностью синхронизировать производство и продажи в условиях резкого падения спроса. В начале 1990-х годов был большой соблазн вернуть долю рынка и объемы продаж путем снижения цен. Toyota пришлось признать, что японские потребители покидают рынок и еще долго не будут покупать автомобили. В таких условиях производить лишние машины — это все равно, что производить муда, как сказал бы Тайити Оно.

5. Японская система регистрации новых автомобилей предполагает, что покупатель должен представить доказательство наличия у него места для парковки нового автомобиля. Поскольку обработка заявки, которую можно заполнить только после покупки автомобиля, занимает как раз одну неделю, у Toyota нет стимула выполнять заказ менее чем за одну неделю.

6. По поводу исследования тяжести и напряженности труда, которое предприняла Toyota, см. Atsushi Nimi, H. Kako and Yoshinori Eri, «On the Development of TVAL (Toyota Verification of Assembly Line) and Its Applications» (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1994) and Yoshinori Eri, Atsushi Nimi, Satoshi Ogata, and Bungo Hayashi, «Development of Assembly Line Verification», Society of Automotive Engineers Technical Paper 940890, 1994. Мы рекомендуем обязательно ознакомиться с этими источниками, и особенно — тем, кто работает на производстве.

7. Hines, op. cit.

8. Более подробно о распространении бережливого производства на Toyota и на других фирмах см. James P. Womack, «The Diffusion of Lean Production: Process and Prospects», Cambridge, Mass., MIT Japan Program Research Monograph, 1996.

9. Как мы уже упоминали во введении, по данным исследования профессора Кадзуо Вада (Kazuo Wada) из University of Tokyo, фирма Mitsubishi, скорее всего, первой начала экспериментировать с некоторыми методами бережливого производства, в частности, со временем такта.

10. Согласно мнению Тайити Оно, американцы совершенно неправильно понимают выборочный контроль качества. Работая на Toyota, Оно распорядился, чтобы на всех производственных стадиях стали применяться методы дзидока (jidoka) — автономизации и пока-ёкэ (poka-yoke) — дуракоустойчивости, благодаря чему 100-процентный контроль качества осуществлялся одновременно с выполнением действия. Однако поскольку американские оккупационные власти не видели преимуществ этого подхода, Тайити Оно постоянно приходилось долго объясняться.

11. По поводу истории развития Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) в Японии и распространения единой межфункциональной системы управления качеством на Toyota см. Kenji Kurogane, ed., Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications (Tokyo: Asian Productivity Organization, 1993). По поводу разницы в подходах к управлению производством и качеству на Toyota и Nissan см. Michael A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1991). Согласно Кусумано, после того, как фирма Nissan получила премию Деминга, ее желание заниматься качеством серьезно поубавилось. Toyota же продолжала улучшать качество даже после получения премии Деминга.

12. Проведя множество интервью с учеными и исполнительными руководителями Toyota того же поколения, что и Тайити Оно, мы поняли, что распространение Всеобщего контроля качества на Toyota после 1960 года способствовало тому, чтобы отделы, непосредственно не занятые производством, пошли по тому же пути, по которому развивалось производство.

13. Более подробно по поводу деятельности этой организации см. Shinohana, New Production Systems.

Глава 11. План действий.

1. В конце этой книги приведен список литературы, с которой мы рекомендуем ознакомиться.

2. Хотим предупредить о том, что хотя технические навыки — вещь важная, но не менее важны нужный настрой и способность наводить порядок. Заводы японских компаний в Северной Америке и Европе, похоже, — лучшее место для поиска людей, обладающих необходимыми знаниями. Тем не менее мы не раз видели, как европейцы или американцы, проработав на таких фирмах несколько лет, все равно не справлялись с созданием бережливого производства, перейдя на другие фирмы, управляемые людьми западной культуры. Вполне понятно, что многим достаточно просто создавать бережливое производство там, где этому способствует внешняя среда и где есть помощь со стороны японского сенсея. Однако там, где такой поддержки нет, пересилить сопротивление культуры очень сложно. В то же время нам известны и другие примеры, когда один человек, не имея формальной подготовки и безо всякой помощи со стороны сенсея (как Боб Д' Амор из Pratt), правда, обладая сильным характером, смог преодолеть весьма серьезное сопротивление.

3. Лучше всего данный факт подтверждает то, что 68 процентов из пятисот фирм, присутствовавших в списке Fortune-500 в 1955 году, на настоящий момент или исключены из списка, или же вовсе не существуют. См. «140 Years of the 500», Fortune, May 15, 1995, стр. 184.

4. Дэвид Херст (David Hurst) в своей книге Crisis and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995) приводит убедительные факты, свидетельствующие о том, что фирмам часто нужно «уничтожить» некоторые части своей организации для того, чтобы дать выжить другим ее частям. Переход на бережливое производство, наверное, лучший способ устроить «очистительный пожар», после которого появляются ростки новой жизни.

5. По поводу создания ассоциаций поставщиков и улучшения качества поставок, возможно, лучшая работа — следующая книга: Peter Hines, Creating World-Class Suppliers (London: Pitman, 1994). Работая в Lean Enterprise Research Centre, Хайнс в сентябре 1991 года создал первую ассоциацию поставщиков вне Японии. На сегодняшний день с его помощью такие ассоциации созданы уже для 25 компаний (включая Toyota, Rover, British Aerospace, Borg-Warner, Ford и Volvo). Ассоциации объединяют 350 поставщиков Великобритании, Бельгии и Швеции. Такие ассоциации служат великолепным дополнением к индивидуальной работе с поставщиками, так как последние могут свободно делиться опытом и перенимать знания друг у друга. Фирма-покупатель может через ассоциации направлять усилия всех поставщиков на улучшение отдельных, по ее мнению самых важных областей деятельности, используя методы развертывания политики.

Глава 12. Канал — для потока, долина — для канала.

1. Многие, может быть, узнали цикл Планируй-Делай-Проверяй-Действуй (Plan-Do-Check-Act, PDCA), который был впервые использован во Всеобщем контроле качества (Total Quality Control). Здесь цикл применяется не к отдельным действиям, а ко всему потоку создания ценности.

2. Максимизация прибыли отдельной фирмы из единого потока создания ценности — главная цель проведения анализа «цепи создания ценности», ключевой дисциплины по стратегическому планированию в американских бизнес-школах.

Глава 13. Образ совершенства.

1. Toyota Motor Corporation занимается производством сборных домов, которые продает только на японском внутреннем рынке. Но даже для нее сложности с приобретением земли и подготовкой строительной площадки затягивают время между разработкой концепции дома и ее реализацией. Попытки многих американских и европейских фирм, которые в течение нескольких десятилетий пытались оптимизировать строительство путем производства модульных конструкций заводским способом, не увенчались успехом. (По этому поводу см. Gilbert Herbert, The Dream of the Factory-Made House [Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986]. Индустрия домов-фургонов была чрезвычайно популярна в Соединенных Штатах. Ее популярности способствовали использование на заводах стандартных методов очередей и партий (которые сами были прямыми кандидатами на «свержение») и выпуск домов по проектам, выгодно отличавшимся от традиционных «заказал — получил».

2. Некоторые из описанных в данном разделе идей впервые были высказаны в работе Джеймса Вумека «The Real EV Challenge — Reinventing an Industry», стр. 128-139, опубликованной в книге «Building the E-Motive Industry» (Warrendale, Pa.: Society of Automotive Engineers, 1995), вышедшей под редакцией Scott A Cronk. Аналогичное изложение идей Джеймса Вумека см. в работе «The Real EV Challenge — Reinventing an Industry», которая опубликована в Transport Policy, Vol. 1, №4, октябрь 1994, стр. 266-270. Применимость этих идей к области дистрибуции автомобилей описана Дэниелом Джонсом в работе «Peering into a Lean Future», вышедшей в R. Hunerberg, ed., International Automohive Marketing, Gaberler Verlag, 1995, и в работе «Does Lean Selling Needs Dealers?» International Car Distribution Programme Working Paper, 1995.

3. Промежуточное значение затрат в данном случае означает, что повышение стоимости иены лишило японских автопроизводителей своего ценового преимущества при работе на рынках Северной Америки и Европы — по сравнению с производством внутри страны. Это освободило отечественных производителей от ценового прессинга. Однако в настоящее время японские фирмы активно работают над повторным развертыванием своего производства для удовлетворения потребностей целевых рынков и для внедрения принципов бережливого производства в структуру снабжения в Северной Америке и Европе. Когда этот процесс к 2000 году завершится в Северной Америке (в Европе это произойдет немного позднее), мы ожидаем, что начнется серьезная ценовая война. Наконец-то потребитель получит свою долю «бережливого пирога».

4. Этот же подход можно применить в авиастроении, где, несмотря на стабильность общей величины налетанных миль, существует значительное — один к пяти — колебание уровня заказов на новые самолеты на протяжении цикла деловой активности. Если «провайдеру самолетов» — возможно, одному из существующих производителей самолетов — удастся обеспечить «безболезненный подъем» до провайдеров мобильности — вместо того, чтобы продавать самолеты «пачками», станет возможным синхронизировать строительство самолетов с долговременной тенденцией в уровне пассажирских авиаперевозок.

Глава 14. Философия бережливого производства завоевывает мир.

1. Для тех, кто хочет детально изучить методы, которые применяли Арт Бирн и его команда на Wiremold, рекомендуем ознакомиться с работой М. L. Emiliani et al., Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution (Kensington, Conn.: Center for Lean Business Management, 2003).

2. Toyota Motor Corporation, «Toyota Puts Forth „2010 Global Vision“» (press release dated April 1, 2002).

3. Даже в этих случаях решительные действия предпринимались Toyota в основном для ликвидации серьезных пробелов в своей продуктовой линейке. Модель RX300 для активного отдыха (SUV) была построена на платформе легкового автомобиля (Camry), а не пикапа, по типу лидера данного сегмента рынка Ford Explorer. Просто у Toyota не было подходящей платформы для автомобиля данного класса. Подобным же образом выпуск Prius, автомобиля с гибридным электробензиновым двигателем — настоящего чуда техники, к тому же и великолепно исполненного для продукта с таким количеством технических новинок — был нужен Toyota, так как в ее линейке отсутствовал компактный дизельный автомобиль с тем же уровнем экономии топлива, которого достигли европейские производители.

4. По поводу важности технологий и смелых дизайнерских решений на GM см. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday Currency, 1990) pp. 65-66: «Политика [сформулированная в 1921 году]... предполагала, что наши автомобили по своим характеристикам не должны отставать от наших самых серьезных конкурентов в каждом классе. В силу этого нам не нужно быть лидером в дизайне или брать на себя риск экспериментирования» [курсив оригинального текста].

5. В 2002 году Porsche выпустила 55000 автомобилей. Следующая самая маленькая и полностью независимая компания — BMW выпустила 906 000 автомобилей. Некоторые достаточно крупные компании типа Subaru и Suzuki были вынуждены принять предложение больших компаний (в данном случае — GM) приобрести долю в их акционерном капитале. Все остальные фирмы, объем выпуска которых был ниже, чем у BMW: Volvo, Saab, Jaguar, Land Rover, Rolls-Royce, Aston Martin, Ferrari, Lamborghini, — к настоящему времени утратили независимость.

6. Porsche расширила свой ставший уже тесным завод в Цуффенхаузене, Штутгарт, построила собственный сборочный завод в Лейпциге, Восточная Германия, и собирается заказывать сборку автомобилей в Финляндии.

7. Pratt получила контракт на полную разработку двигателя для F-35, а также на производство — для трех первых партий самолетов, выпуск которых намечен на 2012 год. К тому времени к участию в проекте могут быть привлечены и другие фирмы.

8. Когда мы главе 8 «Испытание на прочность» сообщали, что в 1992 году убытки Pratt составили $283 млн., мы включили туда расходы на реструктуризацию в размере $667 млн., которые были нужны из-за остановки производства и закрытия заводов. Данные о доходах, приведенные на рис. 14-8, напротив, не включают такого рода расходы. Мы уверены, что доходы от продолжающего работать производства — лучший индикатор долгосрочного успеха (поэтому на рис. 14-8 у Pratt в 1992 году показана прибыль в $384 млн.).

9. Мы решили вернуться к рассказам только о тех фирмах, которым в прошлом издании уделили по отдельной главе. Конечно, список можно было бы и расширить. Например, фирма Tesco, которая помогла нам с рассказом о несчастной баночке колы, приведенной в главе 2, уверенно продолжает свое шествие к бережливому производству. По этому поводу см. Daniel Jones и Philip Clarke, «Creating a Customer-Driven Supply Chain» ECR Journal: The International Commerce Review, vol. 2, №2, Winter 2002.

10. Читателей, знакомых с недавней работой Ричарда Шонбергера (Richard Schonberger) (Let's Fix It! [New York: Free Press, 2001 ]), может удивить наш оптимизм. Согласно отчету, в котором Шонбергер изложил данные анализа уровня оборота запасов, основанного на изучении ежегодных отчетов сотен производственных компаний по всему миру, получалось, что средний уровень оборота запасов в последние годы застыл на месте, а, возможно, даже стал возрастать. Различие с нашими данными обусловлено разными методами подсчета. Мы пользуемся данными государственной статистики о запасах производственных фирм в США и относим их к объему продаж в Америке. Шонбергер пользуется данными ежегодных корпоративных отчетов. Он учитывает уровень запасов от операций во всем мире и относит их к объему продаж по всему миру. Именно «всемирность» данных и создает разницу.

Например, согласно отчету Шонбергера, уровень оборота запасов Toyota существенно упал в период с 1960 по 1990 год, что, по его мнению, привело к тому, что прогресс на Toyota остановился. Бывая на различных заводах Toyota, мы видим, что на уровне завода это неверно. Просто в результате того, что Toyota быстро совершила экспансию на мировые рынки и построила много заводов за границей, большое число деталей (включая запчасти) и готовых автомобилей теперь перевозится через океан на большие расстояния. (Поскольку Toyota приобрела в собственность большинство своих дистрибьюторов по всему миру, намного больше готовых автомобилей теперь числится в категории запасов.) С позиции увеличения уровня запасов по всему миру — это плохо (мы вернемся к обсуждению этого вопроса в главе 15). Но вряд ли стоит делать вывод, что на уровне отдельного завода или страны производство становится менее «бережливым». Мы уверены, что дело как раз обстоит наоборот.

Глава 15. Революция становится нормой.

1. С момента публикации первого издания «Бережливого производства» умерли два очень уважаемых нами сенсея, о которых мы упоминали в своей книге. Ёсики Ивата, много лет работавший на Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, умер в 2001 году. Юдзуру Ито, продвигавший философию бережливого производства в United Technologies (Pratt & Whitney), умер в 2000 году. Практически до самой смерти, не внимая советам врачей уйти на пенсию, они оба продолжали свою деятельность по кайдзен, повторив тем самым путь Тайити Оно и Сигео Синго.

2. Детальное изложение метода описания потока создания ценности см. Mike Rother и John Shook, Learning to See (Brookline. Mass.: Lean Enterprise Institute, 1998).

3. Читатели, знакомые с концепциями «шесть сигм», Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ), теории ограничений (ТОС) и производственной системы Toyota, должны узнать, что каждая из этих концепций — это «точка отсчета» для одного из этих параметров. В конце концов, мы уверены, что все концепции преследуют одну и ту же цель: совершенствовать процессы, чтобы правильно определенная ценность поступала к потребителю именно тогда, когда он этого хочет, — без потерь, дефектов, поломок, узких мест и излишних мощностей.

4. Самое простое доказательство: объем продаж книги «Бережливое производство» на английском языке составил более 120 000 экземпляров, книга переведена на двенадцать языков. На множестве заводов в самых разных странах мира (которые мы посещаем с завидной регулярностью), мы теперь почти всегда видим карты потоков создания ценности, составленные для Текущего и Будущего Состояний.

5. Нам очень часто показывают такое «ячеистое производство», что, если бы не развешенные вокруг знаки, мы никогда бы не поняли, что же это: вместо настоящих ячеек — группа расставленных рядом друг с другом станков (выход изделий из которых, вместо плавного потока, колеблется из стороны в сторону), окруженных горами запасов, нерациональное использование труда операторов. По поводу плана действий, обеспечивающего по-настоящему непрерывный поток для ячеистого производства, см. Mike Rother, Rick Harris, Creating Continuous Flow (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002).

6. Недавно мы предприняли попытку навести порядок в терминах в области бережливого производства, выпустив терминологический словарь. См. The Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2003).

7. По поводу дальнейших идей по созданию образцовых процессов и ячеек см. Mike Rother и Rick Harris, Creating Continuous Flow.

8. Мы глубоко признательны Джону Шуку (John Shook) за эту цитату.

9. Dan Jones, Jim Womack, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002). Хотя названия фирм в данном потоке создания ценности вымышлены, представленные данные полностью соответствуют тому, что мы сами видели на заводах, и текущему уровню управления производством по всему миру.

10. Самый простой тест на наличие ценности: анализируя каждый шаг, спросить: «Станет ли потребитель платить меньше и будет ли он менее удовлетворен продуктом, если данный шаг каким-нибудь образом исчезнет?» В приведенном примере только восемь шагов по штамповке, окраске и сборке действительно создают ценность, нужную потребителю. Никто не будет возмущаться, если пропадут 65 случаев передачи продукта из рук в руки, исчезнут переделка, транспортировка и хранение. Действительно: ровно в той степени, в которой данные шаги удлиняют общее время изготовления продукта и мешают потребителю получить желаемое сразу, как только возникло желание, — они разрушают ценность.

11. Еще раз выражаем признательность Джону Шуку (Joch Shook).

Литература.

Ниже приведен список книг и статей в области философии и методов бережливого производства, которые мы рекомендуем изучить.

Arnold, Horace, and Fay Faurote. Ford Methods and the Ford Shops. North Stratford, N.H.: Ayer, 1998 (a reprint of the Engineering Magazine edition of 1915).

Case, John. Open Book Management. New York: Harper Business, 1995.

Clark, Kim, and Takahiro Fujimoto. Product Development Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1991.

Clausing, Don, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering. New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994.

Cooper, Robin. When Lean Enterprises Collide: Competing Through Confrontation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Csikzentmihalyi, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: HarperPerennial, 1990.

Csikzentmihalyi, Mihaly. The Evolving Self: A Psychology for the Third Millennium. New York: Harper Perennial, 1993.

Cusumano, Michael. The Japanese Automobile Industry; Technology and Management at Nissan and Toyota. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1985.

Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999.

Gleick, James. Chaos: Making a New Science. New York: Viking, 1987. (Имеется русский перевод: Джеймс Глейк: «Хаос. Создание новой науки», издательство «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 год).

Jones, Dan, and Jim Womack. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002.

Philip Hauser and Don Clausing, «The House of Quality», Harvard Business Review, Vol. 66, №3, May-June 1988, pp. 63-73. (Есть русский перевод: Хойзер, Дж. Ф., Клозинг Д. «Дом качества». — Курс на качество. 1992, №1).

Hines, Peter. Creating World-Class Suppliers. London: Pitman, 1994.

Hounshell, David. From the American System to Mass Production, 1800-1932. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984 (revised, expanded, and reissued, 1995).

Hurst, David. Crisis and Renewal Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Kurogane, Kenji, ed., Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1993.

Lamming, Richard. Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean Supply. New York: Prentice-Hall, 1993.

Mather, Hal. Competitive Manufacturing. New York: Prentice-Hall, 1991.

Monden, Yasuhiro. The Toyota Production System. Atlanta: Institute of Industrial Engineers, 1983. (Есть русский перевод: Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С, Нагао Т. Как работают японские предприятия. — Сокр. пер. с англ. — Под ред. Д.Н. Бобрышева. — М.: Экономика. — 1989.).

Monden, Yasuhiro. Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Portland, Ore.: Productivity Press, 1995.

Nishiguchi, Toshihiro. Strategic Industrial Sourcing: The Japanese Advantage. Oxford: Oxford University Press, 1994.

Ohno, Taiichi. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988.

Ohno, Taiichi. Workplace Management. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988.

Rother, Mike, and Rick Harris. Creating Continuous Flow, Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2001.

Rother, Mike, and John Shook. Learning to See. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 1998.

Schonberger, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques. New York: Free Press, 1982. (Имеется сокращенный русский перевод: Шонбергер Ричард Дж. «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», Москва, Экономика, 1988).

Schonberger, Richard J. World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. New York: Free Press, 1986.

Schonberger, Richard J. World Class Manufacturing: The Next Decade. New York: Free Press, 1996.

Schonberger, Richard J. Let's Fix It. New York: Free Press, 2001.

Sewell, Carl and Paul B. Brown. Customers for Life. New York: Pocket Books, 1991. Shingo, Shigeo. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering. Viewpoint. Portland, Oregon: Productivity Press, 1989.

Stack, Jack. The Great Game of Business. New York: Harper Business, 1993.

Suzaki, Kiyoshi. The New Manufacturing Challenge. New York: Free Press, 1987.

Schonberger, Richard J. The New Shopfloor Management. New York: Free Press, 1993.

Toyota Motor Corporation. The Toyota Production System. Operations Management Consulting Division and International Public Affairs Division. Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1995.

Toyota Motor Corporation. Toyota: A History of the First 50 Years. Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988.

Womack, James P., and Daniel T. Jones. How the World Has Changed Since. The Machine That Changed the World. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2000.