Глава 10. Огромная Toyota и малюсенькая Showa.

Когда в 1984 году Тайити Оно впервые посетил литейный завод Koga Showa Manufacturing Company, он вел себя, как обычно, крайне дипломатично. После небольшой прогулки по цехам он попросил президента компании Тецуо Ямамото (Tetsuo Yamamoto) позвать директора завода. Когда Такети Кавабе (Takechi Kawabe) подошел, Тайити Оно спросил: «Вы отвечаете за этот завод?» И когда Кавабе сказал, что да, Тайити возмущенно закричал: «Это позорище, а не завод! Вы совершенно не умеете работать! Господин Ямамото, увольте этого господина прямо сейчас!».

В ответ удивленный Ямамото сказал, что Кавабе отвечает за завод Koga ничуть не более любого другого сотрудника Showa, так как данный завод управляется ни лучше и ни хуже любого другого завода на фирме. Поэтому Ямамото предложил, что будет гораздо лучше, если Тайити Оно станет их личным сенсеем и сам расскажет, как исправить положение.

В результате семидесятидвухлетний Тайити Оно, ушедший с Toyota на пенсию, но по-прежнему остававшийся председателем совета директоров двух фирм группы Toyota: Toyoda Spinning and Weaving и Toyoda Gosei, начал сотрудничать с Ямамото и Кавабе. Это сотрудничество, в результате которого весьма типичная для Японии компания была полностью трансформирована, продолжалось вплоть до смерти Тайити Оно в 1990 году. Весьма удивительные события, происходившие на Showa Manufacturing после 1984 года, помогут осознать то, как идеи бережливого производства прокладывали свой путь в японском сознании, и почему японцу так же сложно воспринимать новые идеи, как европейцу и американцу. После этого будет проще понять, что дальше надо делать японским фирмам в целом и фирме Toyota в частности.

Кризис на Showa.

В 1983 году Showa Manufacturing, производитель батарей отопления и бойлеров, отмечала свой столетний юбилей. Положение фирмы на японском рынке было стабильным. В 1960 году она даже поставляла новую систему отопления для Императорского Дворца в Токио. Однако после второго нефтяного кризиса 1979 года мир изменился, и Showa попала в полосу неудач. Остановка роста множества компаний, а также смена предпочтений японцев в отопительных системах привели к падению спроса на ее промышленные товары. Не лучше обстояли дела и со структурой затрат Showa, особенно если учесть традиционную японскую систему защиты постоянных сотрудников, которых на Showa было целых 750 человек.

Первая реакция Showa на кризис была достаточно типична для японской фирмы. Чтобы раздобыть наличность и избежать увольнений, Showa продала офис в центре города и свой основной завод. В целях поднятия эффективности производственное оборудование было перевезено в более современный район с более дешевой землей. Поскольку благодаря низкой цене иены экспорт чугунных бойлеров в Америку был выгоден, под этот проект был разработан свой бизнес-план. А в рамках диверсификации компания даже начала выпуск фигурного литья для перил мостов.

Когда в 1983 году завершилось перемещение офиса и производственных помещений из тесного центра города Фукуока (располагавшегося на северной оконечности самого южного острова Японии — Кюсю) в пригороды Уми и Кога, руководство Showa ожидало, что дела пойдут на лад. Однако спад продолжался. Производство на новом заводе было организовано точно так же, как на старом. «Процессные деревни», где осуществлялись литье, очистка, штамповка, сварка, покраска и сборка, работали партиями, переналадка оборудования производилась с большими интервалами. В результате горы накопившихся деталей приходилось отправлять на центральные склады и уже оттуда доставлять на следующую производственную стадию. Если конкретным заказом не занимался специальный «ускоритель», он мог выполняться месяцами. (Перед тем, как мы узнали, что существует бережливое производство, мы сами считали, что такой способ работы совершенно нормален.) Кроме того, чтобы начать работать на экспорт, требовались существенные вложения. Диверсификация производства в область фасонного литья оград столкнула Showa с фирмами большего размера, которые уже давно работали на этом рынке и заслужили хорошую репутацию.

Именно в этот момент Тецуо Ямамото понял, что медлить больше нельзя. Он связался с Тайити Оно и попросил о помощи.

Учитывая крайне свирепый характер Тайити Оно, такое решение было весьма смелым. Он с трудом переносил незаурядных людей. Дуракам же, которых Тайити Оно находил буквально везде, неизменно случалось услышать пару ласковых слов про то, что они, такие нехорошие, «в упор не видят». (Сихиро Накао, один из самых любимых учеников Тайити Оно, за более чем двадцать лет работы с мастером так и не услышал от него никаких благодарностей за свои усилия. Ругани же и недовольства было каждый день выше крыши.) Более того, иногда Тайити Оно куда-то пропадал, и его нельзя было найти. До того времени он формально не принимал ни одного предложения о помощи от компаний, не входящих в группу Toyota.

С другой стороны, Тайити Оно, несомненно, был гением. Именно он превратил Toyota в самую совершенную производственную компанию в мире. Учитывая всю величину награды, Ямамото был готов пойти на все, включая даже выслушивание гадостей в свой адрес. Поскольку Тайити Оно, будучи уже в возрасте, занимал пост президента гольф-клуба провинции Фукуока, а также был мастером по маджонгу[34], Ямамото подумал, что, играя вместе с ним в его любимые игры, ему удастся склонить Тайити Оно к сотрудничеству с компанией, не принадлежащей группе Toyota. А потом, кто знает, может, Тайити Оно и не будет так злиться на сотрудников Showa?

Когда в конце 1983 года Тайити Оно принял предложение посетить Торгово-промышленную палату Фукуока, Ямамото стал его всячески обхаживать. Воспользовавшись удобным случаем, он пригласил его вернуться в начале года и сыграть еще один раунд в гольф, а заодно и прогуляться по литейному заводу. К счастью, Тайити Оно как раз обдумывал, как поступить с некоторыми из своих учеников, в числе которых были Ёсики Ивата, работавший на Toyoda Gosei, и Сихиро Накао из Taiho Kogyo. Тайити Оно уже состарился, и ученики опасались, что когда он уйдет, их попросят уйти вслед за ним. На Toyota многие имели зуб на неуживчивого Тайити.

Рьяно занимаясь распространением идей Производственной Системы Toyota внутри компании в 1950-х и 1960-х годах, а потом в 1965 году начав делать это среди поставщиков, Тайити Оно зачастую создавал конфликты и шел на конфронтацию. После того, как к 1978 году большинство поставщиков первого и второго уровня уже закончили процесс преобразования, Тайити Оно уже не был так нужен на Toyota. Его освободили от должности исполнительного вице-президента и назначили председателем Spinning and Weaving и Toyoda Gosei. Хотя название должности звучало внушительно, на деле это было лишь признанием прошлых заслуг. От Toyota Motor Corporation его уже старались держать подальше.

Приглашение консультировать Showa сразу решало несколько проблем. Тайити Оно получал возможность проверить свои идеи на фирме, глубоко погрязшей в технологиях массового производства и лежащей за пределами орбиты Toyota. Такое предложение давало шанс и возможность нескольким верным ему людям также покинуть Toyota и основать собственную консультационную компанию, Shingijutsu, что означает «новая технология». (Как мы скоро покажем, в то время у него уже была одна организация под названием NPS, то есть Новая Производственная Система, которую он учредил несколько лет назад вместе со своими самыми верными учениками.) Вот какие события предшествовали тому крику негодования, после которого Тайити Оно тихо сказал «согласен» и вместе с коллегами принялся за изучение фирмы Showa Manufacturing.

Первое испытание.

В Америке и Европе мы не раз слышали мнение, что для японцев бережливое производство — вещь совершенно естественная. (Эти же люди считали, что все японские фирмы уже многие десятилетия работают методами бережливого производства. В самое ближайшее время мы покажем, что это далеко не так.) Реальное положение вещей лучше всего видно на примере первой реакции рабочих Showa на начало мероприятий по улучшениям, которыми занялись Тайити Оно и его коллеги.

Тайити Оно быстро понял, что, начав работать малыми партиями и выпуская только те изделия, которые запрашивает следующая производственная стадия, можно уменьшить уровень запасов с трех месяцев до нескольких дней. Время выхода на рынок также можно сократить до нескольких процентов от существующего срока. Тайити Оно объявил, что производительность можно удвоить, а площади, требуемые для поддержания существующего объема производства, можно сократить в два раза. И все это — быстро и практически без капиталовложений. (Читатель уже давно, наверное, выучил эти «константы» бережливого производства.).

Однако сотрудники Showa вовсе не собирались рьяно браться за работу. Они были весьма скептически настроены и готовы к сопротивлению. Работая в литейном производстве уже достаточно давно, они просто «знали», что ни одну из этих целей достичь невозможно, а если и возможно — то только потогонными методами. Линейные менеджеры считали иначе. Директор завода Кавабе, например, вообще все еще находился под впечатлением от своей первой встречи с Тайити Оно. Он считал, что подходы, уместные на большом автомобильном производстве, вряд ли подойдут небольшой литейной компании.

Но поскольку президент Ямамото дал Тайити Оно и его коллегам «зеленый свет», надо было, по крайней мере, попробовать, что получится. Первым проектом, как показано на рис. 10-1 и 10-2, был перевод процессов изготовления и сборки змеевиков с партий на непрерывный поток единичных изделий. Для этого была создана ячейка для резки труб, штамповки ребер, развальцовки, очистки, меднения, проверки на герметичность и окончательной сборки. Высокоскоростные машины, которые было крайне сложно переналаживать, заменили новыми, разработанными в мастерской Showa (всего было сделано триста машин). Теперь ячейка могла перестраиваться с производства одного типа змеевика на другой всего за несколько минут. Готовая продукция сразу укладывалась на сборочный конвейер.

Рисунок 10-1. Изготовление змеевиков на Showa, весна 1984.

Рисунок 10-2. Изготовление змеевиков на Showa, лето 1984.

Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 процентов понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 процентов уменьшить время выпуска для змеевика. (Мы уже не говорим о том, что резко возросло качество.) Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Для старомодной Showa, которая годами не видела никакого роста производительности, подобные результаты были из разряда чудес. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь. По ходу того, как мероприятия по кайкаку охватывали один процесс за другим, создавая там, где были «партии и очереди», непрерывный поток единичных изделий, результаты стали убеждать даже самых скептически настроенных. Не избежал подобной участи и самый главный скептик Такети Кавабе, который даже попросил поставить его во главе недавно созданного отдела исследования производства (Production Research Department).

В других организациях подобный отдел назывался отделом улучшения процессов (Lantech), отделом обучения JIT (Wiremold) или же отделом РОСТА (Freudenberg-NOK). Кавабе быстро взялся за работу по улучшению процессов организации и постепенно стал кем-то вроде «своего доморощенного Тайити Оно».

За три последующих года, прошедших после того, как Кавабе^{1} воодушевился новыми идеями, каждый процесс был переосмыслен и улучшен как минимум один раз.

С целью достижения совершенства каждый процесс в общей сложности прошел через кайдзен как минимум десять раз. Производительность взлетела, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 процентов при том же объеме выпуска (см. рис. 10-3).

Рисунок 10-3. Объем продаж, производительность, использование площадей и уровень запасов на Showa, 1984-1992.

В результате Showa избавилась из убытков и начала получать умеренную прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Хотя Showa и выиграла некоторое время, было ясно, что одного сокращения затрат недостаточно, чтобы выйти на достойную прибыльность.

Противоречия в мышлении.

Ключевой проблемой Showa, с которой сегодня сталкиваются многие японские фирмы, было противоречие между маркетинговой стратегией и новыми методами работы. Хотя фирма Showa научилась изготавливать бойлер за четыре дня (а ранее на это уходило от шестнадцати до двадцати недель) и уже могла примерно за те же деньги делать бойлеры на заказ, она, тем не менее, планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это — через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка. Следует учесть и то, что как только экспорт поднялся, стоимость иены пошла вверх. С цены 260 иен за доллар в феврале 1985 года она выросла почти вдвое — до 129 иен за доллар в феврале 1988.

Попытки достаточно гибкой фирмы продавать стандартные товары на зарубежных рынках говорили о том, что с ней что-то происходит. Поэтому президент Ямамото решил пересмотреть стратегию и всю линейку продуктов Showa. В результате было решено активно развернуться на традиционном рынке литых чугунных бойлеров, даже если для этого придется потеснить конкурентов. (Чтобы обеспечить занятость основным сотрудникам фирмы и получить полную финансовую отдачу от перехода на бережливое производство, надо было очень быстро удвоить продажи при сохранении прежних цен.) Он также пришел к выводу, что рентабельный экспорт товаров через такую длинную дистрибьюторскую цепь — это мираж.

Showa нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у нее есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура Showa не была готова к такой работе.

Новая структура для поддержки бережливого производства.

В 1987 году, после 104 лет существования на Showa централизованной структуры корпорации, Ямамото решил ее изменить. Он создал горизонтальные продуктовые команды, каждая из которых отвечала за несколько новых линеек продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Другие подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий (читай — скульптур), а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили и сектору продуктов для «защиты окружающей среды» типа систем фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах. (Был создан также отдел по производству автоматических парковочных каруселей, которые устанавливались позади большинства японских многоквартирных домов. Однако продукт на рынке не пошел, и подразделение пришлось закрыть.).

В каждой продуктовой команде, которая брала офисные площади в аренду у Showa, были свои маркетологи, разработчики и производственники. Достаточно быстро централизованные функции маркетинга, проектирования и производства, существовавшие в Showa еще недавно, были ликвидированы. Их стали выполнять работающие по принципам непрерывного потока команды, созданные для каждого семейства продуктов. В команды пошли работать очень многие сотрудники Showa. Через непродолжительное время в централизованных службах для ведения операций «партиями» остались лишь некоторые специалисты, занимающиеся составлением графиков, финансами, развитием отношений с поставщиками, логистикой, кадровыми вопросами, обеспечением качества (например, работой с претензиями) и, конечно же, «изучением производства», нацеленным на улучшение каждого процесса.

В соответствии с новой системой большинство затрат напрямую списывалось на себестоимость отдельных продуктов, и только небольшая их доля распределялась в виде накладных расходов. Это давало возможность точно знать, получает ли фирма требуемую прибыль от конкретного продукта. Благодаря этому работа лидеров продуктовых команд могла оцениваться на основании реального рыночного успеха их продуктов. Лидеры команд постоянно обновляли свои линейки, чтобы быть готовыми закрыть производство тех из них, что перестали приносить прибыль.

Между 1984 и 1995 годами Showa заменила 100 процентов линейки своих продуктов. В результате тщательно проведенных мероприятий по кайдзен было решено отказаться от двух третей всех выпускавшихся продуктов и выполнявшихся действий. Нынешний президент Showa Кейдзи Мицугути (Keiji Mizuguchi) считает, что быстрый выход на рынки и быстрый уход с них — явление совершенно обычное для продуктов, изготавливаемых на заказ. Однако в условиях централизованной организационной структуры, существовавшей на Showa до 1987 года, это было бы невозможно. Также раньше нельзя было сказать и о том, какие продукты приносят прибыль, а какие — убытки.

Кайдзен для программного обеспечения.

Так же, как на Freudenberg-NOK, Lantech, Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, целью работы каждой продуктовой команды Showa было создать поток единичных изделий для проектирования, приема заказа и производства. Поскольку производственники уже завершили все требуемые мероприятия по кайкаку (и по несколько раз выполнили кайдзен), отдел исследования производства мог спокойно выйти за пределы внутризаводских задач и приступить к трансформации разработки продукции и приема заказа.

Первое, чем решили заняться в начале 1991 года, было повторное переосмысление уже оптимизированного процесса разработки с целью получения максимума отдачи от работы по индивидуальным заказам. При производстве на заказ таких товаров, как бойлеры, ограды мостов и потолочные перекрытия для торговых пассажей, было желательно, чтобы заказчики участвовали в разработке с самого начала. Однако у Showa, находящейся на периферии города Фукуока, просто не было для этого технической возможности. Для ликвидации такого пробела Такети Кавабе (который еще семь лет назад работал менеджером литейного производства, где господствовала система «партий и очередей») дал задание за три года разработать интерактивный программный пакет, с помощью которого заказчики и проектировщики Showa могли в режиме реального времени принимать решения о технических условиях на проект и отслеживать выполнение заказов. Готовый программный пакет начал использоваться в 1994 году.

В то же время Showa изменила технологию производства бойлеров, которые начали делать из нержавеющей стали. На заводе были спроектированы новые станки, позволившие отказаться от сварки внутри бойлера. Новая технология проектирования и производства позволила снизить себестоимость бойлера, относящегося к числу самых старых, но весьма проблемных продуктов, еще на 30 процентов.

Последний шаг: переосмысление функций обработки заказа и планирования.

К тому времени, как в 1993 году Тецуо Ямамото покинул пост президента и стал председателем Showa, фирма уже практически завершила переход с массового производства на бережливое. Основной задачей нового президента Кейдзи Мицугути (который перешел из гигантской Sumitomo Traiding Company, занимающейся дистрибуцией многих продуктов Showa) стало переосмысление процессов приема заказа и планирования. Будучи весьма воодушевлен идеями реинжиниринга, в конце концов он пошел даже дальше.

В 1993 году Showa могла сделать практически любой продукт менее чем за неделю. Однако прием заказов на изготовление товаров, и в особенности — от заказчиков из строительной отрасли, по-прежнему осуществлялся за месяцы вперед. И это притом, что даже фирмы, работающие по технологии массового производства, делали отдельные узлы намного быстрее. Частично проблему создавали сами заказчики, постоянно внося изменения в заказ (причем иногда — в последнюю минуту). К тому же все заказы проходили через централизованную службу планирования, где они обрабатывались большими партиями и где в них вносились изменения. Только после этого заказы отправлялись командам проектировщиков и производственников внутри каждой бизнес-единицы. По причине нехватки времени (что при таких длительных сроках обработки неудивительно) и множества перемещений между отделами заказы иногда оказывались совершенно противоречивыми. Например, они могли содержать невыполнимые требования, что вело к переделкам и росту затрат.

Самым простым решением было упростить работу отдела планирования, где квалифицированные специалисты обрабатывали бы заказы один за другим и следили за их дальнейшей судьбой. Однако при таком решении централизованный отдел планирования сохранялся. Мицугути решил, что это «как-то не по-бережливому». Команда по реинжинирингу решила ликвидировать централизованный отдел планирования и передать его функции группам маркетинга, имеющимся в составе каждой продуктовой команды.

Продуктовым командам было дано задание, планируя «в обратном порядке» (соблюдая время такта), синхронизировать поток заказов с имеющимся производством именно в момент, точно на четыре дня отстоящий от отгрузки, — как раз тогда, когда достоверные цифры заказов надо встраивать в производственный график. Именно такую систему применяла и Lantech (см. главу 6).

Новая система отсекала неправильно составленные заказы от попадания к проектировщикам и инженерам. (Это была своеобразная система пока-ёкэ («дуракоустойчивость»), нацеленная на фильтрацию всех ошибок в заказах.) Тем не менее заказчиков надо было обучить тому, что, поскольку новая система позволяет сделать товар всего за четыре дня (составляющих время цикла), возможности внесения изменений в заказ существенно уменьшились, при этом повысилась важность точного определения требований с самого начала. Также заказчику сообщили курьезный факт, что компания теперь осуществляет доставку точно в оговоренный срок (вспомните пример с Lantech).

Последним аккордом в новой системе обработки заказов и планирования их выполнения стала ее прозрачность. Каждый участник процесса, будь то заказчик, дистрибьютор, продуктовая команда Showa, поставщики материалов и узлов, мог в любое время дня и ночи видеть, что происходит с любым заказом. Полномочия по обновлению информации на электронной доске объявлений имела только продуктовая команда, однако каждый мог проверить ее сведения в электронной сети. Еще один пример визуального контроля в действии.

Как бывший руководитель большой торговой компании, Кейдзи Мицугути хорошо понимал, что Япония — не единственный рынок, на котором можно работать. Поскольку в мире каждый день появляются новые возможности, Showa следует разработать стратегию выхода на зарубежные рынки. При этом он был уверен, что новая стратегия работы на мировом рынке позволит избежать повторения прошлых ошибок. Первым делом следовало создать (это произошло в 1995 году) дочернее предприятие в Китае. Оно открывалось с совершенно иной целью, отличной от целей, ради которых это делают многие европейские, американские и японские компании.

Новое предприятие должно было корректировать проекты с учетом местной специфики и затем выпускать продукты для китайского рынка. Для скорейшей доставки товаров китайским потребителям большинство производственных операций, выполнявшихся исключительно бережливыми методами, было сконцентрировано в одном месте. Предприятие старалось по максимуму использовать бережливые технологии, создавая прочные отношения с местными потребителями. При этом не предполагалось ввозить продукцию Showa в Китай из Японии, а также экспортировать ее из Китая в другие страны, включая Японию. В будущем Showa планирует открывать локальные производственные подразделения и отделы проектирования на любом рынке, представляющем для нее интерес. Технологические же возможности и жизненно важные ноу-хау в области управления производством, разработки продукции и обработки заказа фирма планирует распространять на свои подразделения во всем мире.

Основные результаты: успехи бережливого производства.

К 1995 году, после десятилетия стараний, Showa наконец-то смогла сполна получить награду за свои усилия по созданию бережливого производства. После 1984 года, как показано на рис. 10-4, производительность труда на Showa быстро росла, а потребность в площадях и уровень запасов падали. В результате предпринятых действий убытки были ликвидированы. Компания получила желанное время на то, чтобы подумать, что делать дальше (ее действия весьма напоминали то, что делали Pratt & Whitney, а также Porsche). Однако из-за того, что на рынках сбыта по-прежнему продолжалось падение, фирма и в 1991 году все еще не могла выйти на требуемую доходность.

После того, как новые бизнес-единицы освоились на новых рынках, а процессы разработки продукции и приема заказов после 1991 года были улучшены, Showa начала воскресать. Одновременно в полосу неудач попали экспортно ориентированные компании Японии, суммарная прибыль 1033 крупнейших производственных компаний страны упала на 70 процентов по сравнению с уровнем 1989 года (см. рис. 10-4). Продавая 100 процентов продукции на еще слабом внутреннем рынке, Showa смогла по сравнению с 1989 годом увеличить прибыль почти на 100 процентов.

Рисунок 10-4. Объем продаж и прибыль фирмы Showa, 1989-1995.

Несмотря на продолжающийся спад, в первую половину десятилетия продажи выросли на 33 процента. Тем не менее президент Мицугути решил, что к 2000 году, когда, по прогнозам, японская экономика должна будет выйти из спада, a Showa выпустит на рынок новые продукты, надо будет достичь 50-процентного увеличения продаж в Японии. Все это планировалось сделать без какого-либо увеличения офисных и производственных площадей, не прибегая к найму дополнительного персонала. С этими целями на Showa было проведено несколько мероприятий по кайдзен, на которых все элементы потоков создания ценности были проанализированы еще раз.

Какова ситуация в остальной Японии?

Тем, кто читал книги по менеджменту, где рассказывается, как целые компании после мудрого слова консультанта перестраиваются чуть ли не за одну ночь, может показаться, что трансформация Showa шла с практически черепашьей скоростью. К тому же для Японии Showa начала этот переход весьма поздно. Крайне медленно воспринимая новые идеи, она напоминала увальня из захолустья.

Конечно, все могло пойти быстрее. Обо всех внедряемых на Showa методах, включая систему интегрированных продуктовых команд, схемы производства товаров на заказ, технологии обработки заказа и планирования, было известно задолго до 1984 года. Если бы Showa находилась не в Японии, а в стране, где весьма легко решались бы проблемы с избытком персонала, прогресс, скорее всего, был бы более значительным. (Следует помнить, что на Showa, как и в любой другой японской компании, считается, что увольнения — самое последнее средство спасения компании. К ним прибегают только тогда, когда ничто другое уже не помогает. Поэтому неудивительно, что, при сохранении численности персонала на падающем рынке, для Showa существовал объективный предел скорости улучшения ее финансового положения.) Но даже в такой ситуации скорость преобразований во многом зависела от решительности менеджеров. Мы вернемся к рассмотрению этого вопроса в главе 11.

Если анализировать средние и маленькие фирмы Японии, то на их фоне Showa развивалась достаточно неплохо. Более того, Showa первой из производственных фирм Кюсю полностью восприняла идеи бережливого производства. Существует достаточно фактов (некоторые из них мы приведем ниже), свидетельствующих о том, что даже сегодня значительная часть японской экономики еще не перешла на бережливое производство. Если мы вспомним о том, как тяжело восприятие бережливого производства шло на его родине, на фирме Toyota, нам станет понятно, почему многие японские фирмы все еще медлят.

Бережливая Toyota.

Когда Тайити Оно первый раз посетил маленькую Showa Manufacturing в 1984 году, большая Toyota отмечала тридцать пятый год с момента, как распространяемые Toyota Group идеи бережливого производства начали шествие по всей Японии. Примерно в это же время, построив завод NUMMI в Калифорнии, Toyota начала продвигать эти идеи по всему миру.

Две фундаментальные концепции бережливого производства, на которых строится вся работа Toyota, а именно: автоматизация оборудования и остановка конвейера в любой момент, когда возникает ошибка (подход, при котором ни одна дефектная деталь не может перейти на следующую стадию, на Toyota называется дзидока), а также вытягивание, благодаря которому изготавливаются только детали, нужные именно в этот момент времени (по терминологии Toyota это называется «точно вовремя»), были сформулированы еще в 1920-е и 1930-е годы двумя японцами: Сакити Тоёда (Sakichi Toyoda), основателем группы Toyota и его сыном Киитиро Тоёда (Kiichiro Toyoda), ставшим первым президентом Toyota Motor Company. Но только в конце 1940-х годов Тайити Оно со своими учениками смог объединить эти две концепции и заставить их работать. В то же время Toyota совершила ряд прорывов в области организации разработки продукции, управления цепочкой поставок и приема заказов потребителей, что вылилось в полноценную систему Toyota. Если честно, то только благодаря глубокому кризису 1950 года Toyota по-настоящему занялась преобразованиями своей работы.

«...Когда поражение становится преимуществом».

Вспоминая 1980-е годы, Тайити Оно говорил, что «если компания имеет хотя бы небольшую прибыль, она никогда не построит у себя Производственную Систему Toyota, так как просто не будет на это способна. Компании же, находящиеся на грани банкротства, которым уже нечего терять, имеют гораздо большие шансы. В этом преимущество тех, кто близок к гибели»^{2}.

Точно так же сразу после войны Toyota было совершенно нечего терять. Тайити Оно грамотно воспользовался такой ситуацией как хорошей возможностью начать преобразования, к которым он смог преступить в 1948 году, когда был назначен менеджером отделения производства двигателей Toyota. Первым делом он увидел классическую систему «партий и очередей», при которой станки одного типа были сгруппированы в одном месте. На самом деле цех работал даже хуже, чем можно было ожидать. Это происходило из-за того, что другие подразделения, поставлявшие комплектующие, постоянно нарушали сроки поставки и доставляли детали только большими партиями. В результате первую половину месяца цех двигателей стоял, ожидая поставок комплектующих, а вторую половину работал в авральном режиме, наверстывая месячный план.

Прошло очень мало времени после назначения на новую должность, как Тайити Оно посетили чрезвычайно важные идеи. Первая идея возникла после того, как он заметил, что большую часть своего времени рабочие просто наблюдали за работой станков. За это время станки могли наделать достаточно много брака, который обнаруживался только инспектором отдела контроля качества. Тайити Оно вспомнил ткацкие станки Сакити Тоёда с самоконтролем (он называл их «наглядной лабораторией»), в которые были встроены датчики натяжения нити, останавливавшие станок, когда нить обрывалась и начинал идти брак. Вдохновленный этой идеей Тайити Оно вскоре разработал несколько простых концевых выключателей и проходных-непроходных калибров, благодаря чему станки после загрузки сырья могли работать без вмешательства человека, но сразу останавливались в случае обнаружения ошибки. Установка таких детекторов на обычные станки позволила одному рабочему не только следить за целой группой машин, но и контролировать качество их работы, непосредственно занимаясь только загрузкой сырья и ликвидацией неисправностей (именно это было сделано на линии чаку-чаку, установленной на Pratt & Whitney).

Вторая идея Тайити Оно была основана на том, что «даже когда у вас целая гора запасов, какой-нибудь детали все равно не хватит». Решением проблемы должен был стать подход, согласно которому каждая стадия производства будет самостоятельно забирать с предыдущей точно такое количество материалов, которое ей нужно для изготовления следующей партии продукции. С появлением «железного правила», по которому на предыдущей стадии запрещалось делать больше деталей, чем требовалось на следующей, возникла система «точно вовремя». После того, как в 1953 году были придуманы широко известные карточки канбан, с той же скоростью, с которой поток изделий двигался вниз, поток информации стал подниматься вверх. Первые попытки научиться переналаживать оборудование, для того чтобы каждая производственная стадия могла быстро реагировать на требования следующей, были предприняты в конце 1940-х годов. Однако на доведение этой системы до совершенства (особенно для больших станков) понадобилось еще около 20 лет.

Третьей идеей Тайити Оно была ликвидация «процессных деревень» и создание на их месте производственных ячеек. Традиционно оборудование в ячейках расставлялось в форме подковы, так как именно такая траектория была наиболее оптимальной для передачи деталей от станка к станку. При создании ячеек Тайити Оно акцентировал внимание не на легкости технического обслуживания станков, а на потребностях обрабатываемого изделия. Поэтому ему удалось не погрязнуть в традиционных методах работы персонала и избежать влияния привычных представлений об экономии на масштабе. Сконцентрировавшись на потоке создания ценности, он смог довести принцип потока единичных изделий до совершенства. Следует отметить, что переход на поток единичных изделий практически ликвидирует потребность в отделах, координирующих работу как системы «точно вовремя», так и «процессных деревень». Простым изменением числа сотрудников в каждой ячейке Toyota могла ускорять или замедлять скорость работы ячейки, точно синхронизируя ее с вытягивающим воздействием внешнего рынка.

Идеи Тайити Оно обозначили принципиальный отход от практики других японских фирм, укрепившейся в послевоенную эпоху (включая главного конкурента — фирму Nissan). Многие компании по-прежнему ориентировались или на закупку мощного и скоростного оборудования, которое группировалось по «процессным деревням», связанным системой MRP, или же на сложные конвейерные системы, объединявшие десятки производственных стадий с высокой степенью роботизации, ликвидировавшей потребность в ручном труде. По такому принципу было организовано так называемое автоматизированное (высокотехнологичное) массовое производство. Для создания большого количества одинаковых товаров такие методы были вполне совершенны. Однако чем дальше мы смотрим в будущее, тем меньше, как мы видим, людям нужны такие товары. Преимущество начинают получать не фирмы, работающие по технологии массового производства, а гибкие компании, использующие методы бережливого производства и непрерывный поток наращивания ценности.

Творческий кризис.

Одним из любимых выражений Тайити Оно было следующее: «Здравый смысл редко дает здравые идеи». Всю свою жизнь он пытался преодолеть ограничения здравого смысла, например, такого, типично «здравого» убеждения в том, что работа большими партиями эффективна. Однако из-за своего несносного характера и изначального представления об ошибочности здравого смысла Тайити Оно постоянно вступал в конфликты со своими коллегами и рабочими. Стоило ему обнаружить, что один работник вполне способен контролировать целых пятнадцать станков, как он распоряжался, чтобы станки расставили не в соответствии с профессиональными возможностями обслуживающих их рабочих, а по ходу процесса. Неудивительно, что при этом возникали конфликты. Но окончательно и бесповоротно судьбу менеджеров изменило то, что каждый последующий отдел должен был теперь начинать работу только по запросу предыдущего и выполнять ее точно в том объеме, который указывался.

В том же 1949 году падение продаж на рынке сильно повлияло на программу Тайити Оно. Хотя потребность в людях, нужных для производства определенного количества автомобилей, быстро падала, продажи падали еще сильнее, что было вызвано политикой сдерживания инфляции, проводимой американскими оккупационными властями. По сравнению с Showa у Toyota не хватало финансовых ресурсов на то, чтобы выжить и сохранить всех работников. Toyota вошла в полосу кризиса. Многие работники переднего края[35], а также их непосредственные менеджеры (которых объединял один и тот же профсоюз) не поддержали новый подход Тайити Оно к управлению производством. Квалифицированные специалисты типа сварщиков, слесарей, а также контролеров качества и техников по обслуживанию оборудования опасались, что новые методы приведут к сокращениям. Менеджеры были уверены, что полная синхронизация производственного процесса, а также неуклонное сокращение буферов запасов ни к чему хорошему не приведут.

Кризис достиг своего апогея в начале 1950 года, когда Toyota объявила о сокращении 2146 работников, что составляло треть всего штата компании. Работники, не вошедшие в «черный список», вышли на забастовку, которая продолжалась два месяца, — до тех пор, пока президент Кийтиро Тоёда, признав свою ответственность за ошибки руководства, не покинул компанию. Однако уход Тоёда никак не повлиял на продвижение бережливого производства. Тайити Оно остался в компании. В соответствии с новым коллективным договором методы Оно де-факто стали новым стандартом работы. В обмен на согласие перейти на гибкую систему работы руководство дало гарантии пожизненной занятости всем оставшимся и пообещало, что в результате усовершенствования процессов никто уволен не будет.

Медленное, но верное продвижение идей.

Поскольку, на счастье Toyota, окончание забастовки в июне 1950 года практически совпало с началом войны в Корее, компания оказалась буквально завалена заказами на производство грузовиков для американской армии. О финансовом кризисе можно было забыть. Поскольку никто из исполнительных руководителей Toyota не хотел больше терзаться из-за увольнений, главной задачей стало повышение производительности труда без найма дополнительного персонала. А вот здесь Тайити Оно очень даже пригодился.

Для того чтобы продемонстрировать возможности новых методов, которые зачастую противоречили стандартной логике, Тайити Оно самостоятельно, личным примером обучал своих непосредственных подчиненных. (Кстати, такой способ обучения сохранился и поныне, в чем мы могли убедиться сами.) Поэтому те, кто не входил в команду Тайити Оно, продолжали сомневаться в правильности «обратного здравого смысла», который не исповедовал больше никто в мире. В результате Производственная Система Toyota весьма медленно расчищала себе путь.

Только когда в 1953 году Тайити Оно был назначен на должность главного менеджера по двигателям, трансмиссии и сборке, удалось достичь прогресса, в частности, в таких методах, как остановка линии (andon), которую из подразделения двигателей, где она впервые была опробована еще в 1950 году, распространили на подразделение окончательной сборки. Только после того, как в 1960 году Тайити Оно перешел на новый завод Мотомати, Toyota решила перевести всех внешних поставщиков на работу по системе «точно вовремя». Вплоть до ухода Тайити Оно на пенсию в 1978 году вся история развития Производственной Системы Toyota была неразрывно связана с его личностью. Он не только создал большую часть «знания» в этой области, но и был неутомимым «агентом перемен», то есть совмещал в одном лице две из трех важных ролей, без которых нельзя добиться серьезного успеха. Третью роль поддержания взятого курса исполнял президент Ейдзи Тоёда, двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи неизменно поддерживал Тайити Оно, который был, наверное, самым требовательным и сложным менеджером во всем мире.

Параллельные революции.

Когда в конце 1940-х годов Тайити Оно обдумывал свои преобразования, президент Кийтиро Тоёда внедрял систему разработки продукции суза, собирал поставщиков, выстраивал системы дистрибуции и продаж. Все это дополняло изменения в производстве.

Поскольку Toyota решила, что не будет собирать иностранные автомобили по лицензии (а другие японские компании до 1950-х годов именно так и поступали), надо было создать совершенно иную систему разработки продукции, которую должен был возглавить сильный лидер, наделенный большими полномочиями. На должность первого главного инженера проекта, то есть суза, был назначен Кенья Накамура (Kenya Nakamura). Кенья должен был «с нуля» разработать первую послевоенную машину Toyota — модель Crown, намеченную к выпуску в 1955 году. В 1953 году была создана команда из трех главных инженеров. Они с помощью остальных специалистов быстро продвигали свои проекты на фирме, технические службы которой были еще недостаточно сильны^{3}. После того как модель Crown завоевала Японию и Toyota приняла решение в дальнейшем разрабатывать новую модель каждые четыре года, суза на целое поколение стали центральными фигурами процесса разработки.

Во время кризиса 1950 года банки, обслуживающие Toyota, обвинили ее в том, что, составив чрезвычайно оптимистичные прогнозы продаж, она сама ответственна за перепроизводство. Поэтому по настоянию банков в июле 1950 года была создана отдельная компания Toyota Motor Sales, которая выкупала весь выпуск автомобилей Toyota Motor Company и уже сама распространяла его среди потребителей. Теоретически Toyota Motor Sales должна была не допускать перепроизводства, так как все непроданные излишки ложились на ее счета. Но из-за того, что Toyota Motor Company полностью контролировала Toyota Motor Sales, все получилось не так гладко. Тем не менее такое разделение дало Сотаро Камийя (Shotaro Kamiya), который четверть века занимал пост президента Toyota Motor Sales, достаточно свободы, чтобы отточить систему продаж «покупателям навсегда» («Customers for life» selling system) и пытаться добиться сокращения срока выполнения заказов практически до одного дня с тем, чтобы даже не производить автомобили, на которые нет спроса.

В то же время, когда начала работать система разработки продукции суза и стало применяться выравнивание спроса, Toyota решила полностью отойти от стандартной системы вертикальной интеграции. Разделение началось с создания независимых фирм Nippondenso, Aisin Seiki, Toyoda Gosei в 1949 году. Выделяя бывшие отделы в юридически независимые, но аффилированные структуры, Toyota сократила добавочную стоимость, создаваемую в границах компании, с 75 процентов в 1937 году до 25 процентов в 1950 году. Половина работ по окончательной сборке была также передана третьим сторонам.

Сейчас уже сложно назвать истинные причины такой политики. Возможно, что создание первых фирм Nippondenso, Aisin Seiki и Toyoda Gosei было следствием требований американских властей, которые не поддерживали образование больших промышленных холдингов. (Хотя промышленная группа Toyota еще в 1947 году была признана слишком высококонцентрированной и подлежала разделению в течение нескольких лет, на исполнении этого решения никто особо не настаивал.) Тем не менее процесс выделения бизнесов из Toyota продолжился и без влияния американцев. Дальнейшее выделение отдельных компаний уже из Nippondenso и других поставщиков «первого уровня», скорее всего, было вызвано желанием менеджеров Toyota распределить риски и получить выгоду от снижения доли заработной платы в стоимости комплектующих.

Но какова бы не была истинная причина, маловероятно, что Кийтиро Тоёда полностью осознавал весь положительный эффект от новой групповой структуры, связанной с созданием постоянных отношений между компаниями, зарплата сотрудников и премии руководства в которых зависели не от работы всей группы, а от их индивидуальных усилий. В дальнейшем подобные методы взаимодействия аффилированных компаний были распространены на остальные 190 членов ассоциации поставщиков Toyota. В результате возникла совершенно новая схема взаимоотношений с поставщиками.

Групповая структура полностью соответствовала концепции «таргет костинг» (целевых затрат, то есть приемлемой стоимости достижения заданной цели), которую разработал Тайити Оно. Согласно этой концепции, Toyota Motors, стоящая на верху пирамиды поставщиков, определяла ценность конкретного компонента автомобиля с точки зрения потребителя. Исходя из этого определялись целевые затраты Toyota. Затем Toyota начинала тесно работать с поставщиками над снижением уже их затрат таким образом, чтобы поставщик мог вписаться в целевые затраты и получить приемлемую прибыль. А лучшим средством снижения издержек была Производственная Система Toyota (TPS).

Вместе со снижением затрат поставщиков во всей группе Toyota 190 ее поставщиков очень скоро осознали, что могут заработать намного больше денег, если будут поставлять детали не только Toyota, но и другим компаниям, не знакомым с логикой бережливого производства. Благодаря этому часть денежек конкурентов потекла прямо в руки Toyota (Nissan, с которой поставщикам было запрещено работать вплоть до 1994 года, был исключением).

Завершение революции в производстве.

К середине 1960-х годов Тайити Оно наконец удалось распространить свои идеи по всей Toyota. Следующим логическим шагом для поставщиков Toyota было начать поставлять детали по системе «точно вовремя». Однако когда в ответ на сигналы системы канбан частота поставок была увеличена, Toyota обнаружила, что поставщики осуществляли отгрузку из хранилищ, где детали, изготовленные намного раньше требуемого срока, складировались штабелями, возникающими из-за того, что поставщики продолжали работать большими партиями. Поставщики и понятия не имели, как иначе можно восполнить наличие деталей, которые Toyota забирала по несколько раз в день.

В 1969 году Тайити Оно поручил группе своих непосредственных подчиненных, работавших в отделе исследования производства (сейчас он называется отделом консультирования руководителей производства, ОКРП), заняться созданием группы взаимопомощи среди сорока двух самых крупных и самых важных поставщиков Toyota. Все поставщики были поделены на шесть групп по семь компаний в каждой. Каждая семерка компаний выбирала из своего состава лидера команды. Каждый месяц, при содействии ОКРП, группа должна была проводить одно большое мероприятие по улучшению, результаты которого затем рассматривались высшим исполнительным руководством других шести фирм, чьей задачей было оценить, можно ли добиться еще больших улучшений в этом направлении. Следующим шагом поставщики создавали свои собственные ОКРП, которые должны были заниматься организацией бережливого производства в каждом процессе. Ежегодно требуя дальнейшего снижения себестоимости всех деталей от всех поставщиков, Toyota тем самым стимулировала процесс их трансформации.

После 1973 года процесс преобразований неожиданно остановился. Но поскольку Toyota продолжала настаивать на снижении закупочных цен деталей за счет снижения их себестоимости, поставщики первого уровня поняли, что дальнейшие улучшения возможны теперь только путем снижения издержек у поставщиков второго уровня. А для этого их надо было научить всему тому, чему поставщики первого уровня недавно учились сами. Именно так Производственная Система Toyota к концу 1970-х годов постепенно достигла почти самого далекого поставщика.

Окончание параллельных революций.

Полностью распространить принципы бережливого производства на систему производства Toyota было очень сложно. Однако завершить революцию в других областях бизнеса оказалось еще сложнее. Например, хотя Toyota Motor Sales постепенно смогла уменьшить время, требуемое для заказа автомобиля у Toyota, до десяти дней, у нее по-прежнему находился значительный запас уже готовых машин. Только после того, как Сотаро Камийя (в возрасте восьмидесяти одного года) покинул свой пост председателя в 1981 году, Toyota смогла наконец объединить TMS и ТМС, воссоздав единую Toyota Motor Corporation. После 1982 года запасы готовых автомобилей на внутреннем рынке Японии сократились практически до нуля (пока падение спроса, произошедшее после 1991 года, временно не вернуло уровень запасов обратно)^{4}. В настоящее время большинство машин изготавливается и доставляется потребителю в течение недели после заказа^{5}.

Поскольку система дистрибуции запчастей стойко сопротивлялась переходу на бережливое производство, Toyota не занималась трансформацией японской сети дистрибьюторов (об этом написано в главе 4) до начала 1980-х годов. В течение этого времени дистрибьюторская сеть работала по классической схеме, включавшей склады, действующие «партиями и очередями». И это при условии, что детали на склады поставляли самые «бережливые» предприятия на свете!

Система суза, которую в начале 1950-х годов Toyota создавала для разработки модели Crown, с ростом числа моделей стала работать все хуже и хуже. (Даже в 1966 году, в год выпуска модели Corona, весь модельный ряд Toyota состоял из Crown, Corona и неудачной «народной» модели Publica.) К 1991 году Toyota уже предлагала тридцать девять моделей легковых автомобилей и грузовиков, собираемых на девятнадцати различных «платформах» (на автомобильном жаргоне платформой называется конструкция, которая находится между металлическим корпусом и внутренней отделкой салона).

Проблема состояла в том, что первоначально эффективная система суза сломалась под натиском личностей бюрократического толка. Накапливая знания и опыт, функциональные службы Toyota приобретали власть и постепенно «закрывались» от внешнего мира. Инженерам суза, сидящим глубоко в структуре фирмы, все сложнее и сложнее было слышать голос реального потребителя. Даже используя в процессе разработки принцип вытягивания, они часто совершали ошибки. Более того, не существовало единого механизма, чтобы информировать суза о том, какую работу выполняют другие. В результате детали, аналоги или точные копии которых либо уже существовали, либо разрабатывались в других подразделениях, приходилось создавать заново, повторяя работу, уже сделанную другими. Результатом были рост затрат, неспособность в течение более десяти лет уменьшить время вывода новой модели на рынок (оно застряло на уровне сорока двух месяцев), а также поразительная слепота в области понимания желаний потребителей в то время, когда в 1991 году начала «складываться» экономика мыльных пузырей.

В 1992 году Toyota разделила все продукты на три группы по типу платформ (переднеприводные легковые автомобили, заднеприводные легковые автомобили и легкие грузовики). Каждой группой руководил «тяжеловесный» проект-менеджер, который контролировал достаточно большой объем инженерно-технических ресурсов. (Хотя Toyota может с этим и не согласиться, но структура ее организации сейчас удивительно напоминает устройство североамериканского подразделения Chrysler). Все это делалось с целью сместить приоритеты с конструктивно независимых изделий (разработка каждого из которых по-прежнему велась отдельным главным инженером) на семейства продуктов со взаимозаменяемыми компонентами. Также предполагалось обеспечить группы, работающие над одной и той же платформой, квалифицированным инженерным персоналом и так оптимизировать процессы проектирования и производства, чтобы от зарождения концепции до выпуска серийного образца проходило не более двадцати семи месяцев. Именно с такими особенностями процесса разработки продукции (к которым Toyota обратилась достаточно поздно) мы неоднократно сталкивались в ходе нашего анализа самых «продвинутых» фирм в области бережливого производства.

Toyota сегодня.

К тому времени, как в 1990 году мы закончили писать The Machine That Changed the World, нашу предыдущую книгу по бережливому производству, Toyota уже была самой выдающейся индустриальной компанией мира. Мы верим, что и сейчас она «впереди планеты всей». Хотя многие компании просили на них не ссылаться, по результатам исследования, опубликованного в The Machine, Toyota заняла первые строчки (причем со значительным опережением других японских фирм) практически по всем параметрам, по которым проводилось сравнение, а именно: по эффективности работы завода, времени и трудозатратам на разработку продукции (даже до 1992 года), эффективности работы поставщиков и дистрибьюторов. Исследования, проведенные после, показывают, что показатели фирм всего мира по производительности и качеству потихоньку выравниваются. Однако Toyota и ее японские поставщики по-прежнему недосягаемы (см. таблицу 10-1).

Таблица 10-1. Сравнительные показатели производителей автомобилей и деталей для них, 1993-1994 годы.

	Toyota* (Япония)	Япония (в среднем)	США (в среднем)	Европа (в среднем)
Производительность (Toyota = 100)
Сборка	100	83	65	54
Поставщики первого уровня	100	85	71	62
Качество (число дефектов)
Сборочное производство (на 100 машин)	30	55	61	61
Поставщики первого уровня (изделий на миллион)	5**	193	263	1373
Поставщики второго уровня (изделий на миллион)	400**	900	6100	4723
Поставки (процент поставок не в срок)
Поставщики первого уровня	0,04**	0,2	0,6	1,9
Поставщики второго уровня	0,5**	2,6	13,4	5,4
Запасы (поставщики первого уровня)
В часах	Н/П	37	135	138
В оборотах в год	248**	81	69	45

* Данные по сборочному производству и качеству Toyota, а также по поставщикам первого уровня получены авторами на основании изучения промышленных источников. Данные IMVP и Andersen, использованные в других столбцах, не относятся к конкретной компании, а представляют лучшие, худшие и средние показатели по каждому географическому региону.

** Данные цифры были получены Питером Хайнсом (Peter Hines) из Cardiff Business School для различных видов продуктов, сравниваемых с другими семействами продуктов. Конечно, какие-то различия в производительности, вызванные неоднозначностью «рыночной корзины» деталей, в исследовательской выборке остаются, но мы уверены, что они незначительны.

ИСТОЧНИКИ: По поводу сборочных производств: John Paul MacDuffie and Frits Pil, «Regional Convergence in Manufacturing Performance: Round Two Findings from the international Assembly Plant Study», MIT International Motor Vehicle Program Research Report, Cambridge, Mass, 1996.

По поводу поставщиков: см. Nick Oliver, Daniel Т. Jones, Rick Delbridge, Jim Lowe, Peter Roberts, and Berry Thayer, Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lean Enterprise Report (London: Andersen Consulting, 1994).

По поводу поставщиков Toyota: см. Peter Hines, «Toyota Supplier System in Japan and the UK», Lean Enterprise Research Centre Research Paper, Cardiff, U.K., 1994.

Честно сказать, наша книга The Machine That Changed the Word в основном была пересказом основных идей Toyota в области разработки продукции, производства, управления цепочкой поставок, а также построения взаимоотношений с поставщиками. На то, чтобы внедрить все это только в одной компании, а также у ее поставщиков и дистрибьюторов, потребовалось тридцать пять лет. Но даже Toyota до сих пор не до конца уверена в правильности своей стратегии. Не на всех ее потоках создания ценности методы бережливого производства внедрены полностью.

В конце 1980-х годов, после того, как Тайити Оно и его коллеги покинули компанию, руководство Toyota начало думать о повышении степени автоматизации, то есть о том, чтобы продвигать высокотехнологичное (high-tech) массовое производство. Такой подход уже был опробован на заводе Tahara около Тойота-сити, где при сборке новой модели в 1989 году был существенно повышен уровень автоматизации. Однако очень скоро руководство Toyota поняло то же, что в свое время осознал Роджер Смит из General Motors: высокий уровень автоматизации целесообразен только тогда, когда завод загружен на все 100 процентов, а накладные расходы на техническую поддержку и обслуживание сложных автоматов не превышают стоимости живого труда, который экономится в результате автоматизации. К сожалению, завод Tahara не удовлетворял ни одному из этих требований.

На заводе Miyata на Кюсю, который открылся в 1991 году, пример Tahara восприняли настолько близко к сердцу, что решили значительно сократить уровень автоматизации при окончательной сборке и реорганизовали сборочную линию таким образом, что несколько взаимосвязанных операций, допустим, по установке электрооборудования, осуществлялось в одном месте, после чего изделие тестировалось. Рабочие при этом сразу могли понять, все ли сделано правильно. Для создания психологического ощущения «потока» это было крайне важно.

Совсем недавно, в 1994 году, когда после модернизации вновь заработал завод Motomachi, Toyota решила вплотную исследовать его слабые места, в том числе неспособность оценить реальный уровень затрат труда по каждому производственному действию, а, соответственно, и их выполнимость в течение заданного времени цикла. Членов команд попросили точно оценить уровень усталости и стресса, вызываемого каждым их действием. Обобщив эти данные для каждого вида действий, Toyota впервые получила фактические данные по требуемому количеству трудозатрат. Благодаря этим данным стало возможным сбалансировать тяжесть выполнения разных видов действий (а также сбалансировать трудозатраты с учетом возраста сотрудников и наличия у них физических недостатков). К тому же у Toyota впервые появились факты, чтобы доказать, что применяемая на фирме система производства не использует «потогонные» методы^{6}. Те виды действий, в которых обнаруживался неприемлемо высокий уровень стресса или усталости, подвергались перепроектированию при помощи кайдзен. Не забывали и про эргономику труда.

Данное весьма серьезное исследование — пример неявного признания фирмой Toyota того факта, что в недалеком будущем процент людей, занятых выполнением производственных заданий, вряд ли увеличится. Заводы XXI века, как часто предсказывалось, будут все-таки «безлюдными».

При создании новой модели RAV4 для Motomachi учитывалось, что уменьшение числа деталей и упрощение их производства дает намного больший эффект, чем внедрение автоматизации или увеличение скорости работы в целях уменьшения производственных издержек. Для того чтобы сделать кузовные панели для RAV4, требуется не больше трех ударов штамповочной машины, в то время как панели для других моделей Toyota обычно требуют пяти ударов. Уменьшение числа ударов с пяти до трех автоматически уменьшает затраты на механическую обработку на 40 процентов и существенно увеличивает скорость работы штамповочного цеха. Поэтому даже притом, что уровень автоматизации и стоимость оборудования уменьшились, а скорость работы чуть понизилась, трудозатраты на сборку RAV4 уменьшились на 20 процентов по сравнению с другими самыми лучшими моделями.

Относительно поставщиков Toyota первого и второго уровней можно сказать, что с конца 1970-х годов потоки создания ценностей на их производствах были построены в соответствии с Производственной Системой Toyota. Иначе обстоят дела с поставщиками третьего уровня, которые занимаются совсем маленькими деталями. Некоторые работают хорошо, некоторые — не очень. Так оно, наверное, останется и дальше, если только недавний обвал иены не станет тем кризисом, после которого TPS сможет-таки достигнуть самых далеких поставщиков.

Весьма удивительно, но большинство поставщиков сырья (стали, алюминия, стекла и смесей для литья пластмасс) фактически «застряли» на стадии работы большими партиями. Хотя эти поставщики отвечают за более чем две пятых всех производственных издержек, они не принадлежат группе Toyota. Большинство из них сопротивляется попыткам Toyota начать изменять их видение бизнеса. Для примера: в Японии есть только три производителя стекла, которые до 1994 года были связаны межправительственным соглашением, то есть фактически были картелем, контролировавшим цены и препятствовавшим появлению конкурентов. Поэтому неудивительно, что производители автомобильного стекла осуществляли поставки раз в месяц. То же самое можно сказать и про поставки стали, алюминия и полимеров для литья.

Питер Хайнс из Lean Enterprise Research Center подсчитал величину потерь, которые в результате такой работы поставщиков сырья вынуждена нести Toyota^{7}. По его расчетам, сделанным осенью 1994 года, полные производственные затраты по потоку создания ценности Toyota распределялись следующим образом: сама Toyota — 22 процента; поставщики первого уровня — 22 процента; поставщики второго уровня- 10 процентов; поставщики третьего и четвертого уровней — 3 процента; поставщики сырья (прямые поставки для Toyota и для всех остальных поставщиков) — 43 процента. Хотя на Западе доля сырья в производственных затратах составляет не более 25 процентов, но из-за того, что Toyota так сильно сократила затраты четырех уровней своих поставщиков, не добравшись при этом до поставщиков сырья, получается, что дальнейшее сокращение затрат для Toyota лежит в изменении мышления и стиля работы поставщиков сырья и материалов.

В довершение стоит сказать, что весьма успешная в 1950-е годы агрессивная система продаж уже не давала того эффекта. Хотя система продаж «из рук в руки» и позволяет достичь высокой удовлетворенности потребителя, она весьма затратна и трудоемка. Toyota же была нужна такая система, которая позволила бы удовлетворить потребителя за весьма небольшие деньги. Поэтому в области продаж для Toyota еще было чем заняться. (Мы еще вернемся к этому в главе 13).

С учетом вышесказанного получается, что даже самая бережливая фирма в мире, какова, несомненно, Toyota, еще не дошла до создания сети бережливых предприятий. Такая сеть должна ликвидировать все потери времени, все лишние трудозатраты и источники ошибок на всем пути производства: от сырья до готового автомобиля, от получения заказа до доставки, от возникновения концепции до постановки на производство — и все это для каждого семейства продуктов. Построению бережливого предприятия будет посвящена третья часть нашей книги.

Распространение бережливого производства в других компаниях^{8}.

Поскольку Toyota была первопроходцем в создании бережливого производства, казалось весьма вероятным, что другие японские компании, идя по ее стопам, справятся с трансформацией значительно быстрее нее. Однако такие факты — скорее исключение, чем правило. В 1950-х годах несколько японских фирм в области электроники независимо друг от друга стали использовать методологию управления проектами и короткие производственные циклы создания товаров. Эти методы были нацелены на повышение эффективности выпуска упаковочных материалов с вживленными в них электронными чипами. Однако только фирма Mitsubishi, член Chubu Industrial Engineering Association (где Тайити Оно несколько раз занимал пост президента), базирующаяся около Киото, решилась на проведение экспериментов в производстве, подобных тем, что проводила Toyota^{9}.

Другие японские фирмы тоже не отставали. Однако их успех имел иную основу, заключавшуюся в последовательном распространении статистического контроля качества, который в Японию принесли американские специалисты после войны^{10}, а также в работе кружков качества с участием рабочих цеха, применении семи простых методов контроля качества и цикла решения проблем PDCA Шухарта — Деминга. Далее последовали эксперименты с вариантами развертывания политики («хосин канри») и улучшениями качества каждого процесса. Через несколько лет во всей промышленной Японии популярность приобрел метод Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), за которым последовал метод Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM)^{11}.

Стимулируемая успехом фирмы Nissan, которая в 1960 году получила приз Деминга, Toyota параллельно с распространением идей Тайити Оно также занялась изучением TQC, в результате чего в 1965 году сама получила приз Деминга. В то время качество и непрерывный поток считались межфункциональными видами деятельности, находящимися под контролем самых высших руководителей Toyota. Реальным преимуществом Toyota была ее способность без посторонней помощи интегрировать TQC в TPS и тем самым значительно выделиться на фоне остальных^{12}.

Вплоть до энергетического кризиса 1973 года практически никто в Японии не обращал особого внимания на уникальные методы Toyota, и автомобильная индустрия не была исключением. Когда после стабильного периода роста фирмы начали терять деньги, Toyota продолжала получать прибыль даже на падающем рынке, отказываясь от производства ненужных продуктов и неуклонно снижая затраты. Только после этого люди стали обращать внимание на бережливое производство как на неоспоримое преимущество.

Mitsubishi Motors, уже начавшая заниматься бережливым производством, значительно ускорила работу в этом направлении. Mazda после 1974 года сделала TPS основой своей стратегии возрождения (в 1979 году фирма Ford приобрела 24 процента акций Mazda и стала с ее помощью изучать новые методы производства). Nissan, Honda и другие японские автомобилестроители также приступили к изучению уроков Toyota. Результаты были у каждого свои. Фирме Nissan было очень сложно отказаться от своей стратегии повальной автоматизации, которая была призвана уменьшить долю ручного труда и повысить точность координации работы, в пользу TPS. Хотя в начале 1960 годов доли рынка Nissan и Toyota были одного порядка, в дальнейшем Nissan стала серьезно отставать от Toyota.

По мнению Тайити Оно, распространение системы Toyota в других компаниях тормозилось отсутствием практики. Если и случалось такое, что Toyota покидал знающий специалист, то он, как правило, не уходил дальше ее поставщиков. (Сигео Синго, консультировавший и Toyota, и множество других компаний, — это исключение.) Поэтому когда в 1978 году Тайити Оно ушел на пенсию, он счел нужным забрать с собой наиболее преданных и талантливых учеников и заняться пропагандой своих идей.

Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System)^{13}, которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Toyota проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.

С полной уверенностью можно сказать, что к середине 1990-х годов в Японии практически не осталось ни одной крупной компании, которая бы вместе со своими поставщиками первого уровня не была бы в курсе того, что такое бережливое производство. Многие фирмы даже пытались начинать трансформацию. Несмотря на это, путешествуя по стране, мы были просто поражены тем, насколько по-разному организации подходили к внедрению бережливых методов, а также тем, что многие большие компании все равно основную ставку делали на различные варианты автоматизации доброго старого массового производства.

Только недавно мы посетили одну крупную технологически продвинутую фирму, которая своими основными проблемами считала рост курса иены и высокую стоимость ручного труда. «Процессные деревни»: ковка, резка и покраска, через которые проходили весьма сложные продукты, были полностью автоматизированы. Все было роботизировано: детали, покидавшие очередную стадию обработки, автоматически укладывались на паллеты. Паллеты при помощи автоматических тележек направлялись в автоматизированное хранилище и в центр поиска. Детали, сделанные на заводе, а также привезенные со стороны, забирались роботами из хранилища и доставлялись на полностью автоматизированную сборочную линию, способную быстро настроиться на сборку любого из почти сотни вариантов базовой модели. Сборка производилась также исключительно роботами. (Хотя на заводе по-прежнему работали 3600 сотрудников, физическим трудом не занимался никто.) Из 7,5 миллиона изделий 50 процентов отправлялось на экспорт. Имея всего одну линию окончательной сборки, расположенную в одном цеху, фирма занимала одну шестую часть мирового рынка данного продукта. В будущем компания предполагала начать использовать дешевые китайские комплектующие, которые в настоящий момент поступали от местных поставщиков первого уровня.

Совершенно очевидно, что бережливое производство и автоматизированное массовое производство сочетать можно. На фирме, которую мы только что привели в качестве примера, в полностью автоматизированное производство великолепно вписались как метод Всеобщего Ухода за Оборудованием — ТРМ (который возник на фирме Nippondenso, входящей в группу Toyota), так и самоуправляемые рабочие команды (состоящие только из специалистов технической поддержки, так как непосредственных рабочих не было). Однако, как правило, реализация такой стратегии заканчивается весьма банально, так как из всего потока создания ценности оптимизируется лишь несколько небольших кусочков, в то время как на возникающие в других местах высокие затраты, а также на недовольство потребителей зачастую просто не обращают внимания.

Вполне может получиться, что подобный автоматизированный завод будет выгоден только тогда, когда он один будет осуществлять производство для рынков всего мира. А потребители хотят как раз обратного: продукта, сделанного по их индивидуальному заказу и доставленного в удобное для них время (читай — немедленно). Получается, что подобные масштабы производства несовместимы с требованиями «бережливости». Гораздо дешевле делать товары на небольших и не сильно автоматизированных заводах, расположенных непосредственно около покупателей. Удовлетворенность потребителей при этом, естественно, возрастает.

Когда начинаешь изучать небольшие японские фирмы вроде Showa, постоянно обращаешь внимание, что большинство компаний работает большими партиями. (В конце 1980-х годов Showa совместно с десятью другими фирмами из провинции Фукуока создала группу взаимопомощи, многие члены которой весьма преуспели во внедрении методов бережливого производства. Однако значительная часть фирм — соседей Showa все равно продолжала работать по традиционной схеме.).

Чем больше мы углубляемся в исследование производства отдельных продуктов, тем больше японские компании теряют свою «исключительность» и становятся очень похожими (причем далеко не по лучшим параметрам) на другие предприятия мира. Достаточно вспомнить пример с дистрибуцией продукции, которая в большинстве случаев осуществляется по принципу «партий и очередей», которые были описаны в главе 4. До того как Toyota начала применять бережливые методы, она работала так же. (Любопытно, но когда речь заходит о японской системе дистрибуции, все начинают говорить про ее закрытость для иностранцев. Лично мы никогда не слышали, чтобы хоть кто-то поднял вопрос не об открытости, а об эффективности существующей системы дистрибуции. Ведь именно неэффективность дистрибутивной системы тащит японскую экономику вниз.).

Последнее, что стоит сказать об услугах, — это их качество. Многие японские фирмы, например местные авиалинии, предлагают очень качественные услуги и обеспечивают высокую удовлетворенность потребителей. Правда, цены за такие услуги тоже высоки, что просто неизбежно при работе методами «партий и очередей».

Итак, подведем итоги. После сорока лет развития японская экономика, благодаря высококлассным производственным технологиям, безусловно, «бережливее» большинства других. Однако даже ей еще есть куда развиваться в этом направлении. Тем более, что очень многие производственные предприятия вообще даже не начали переход к бережливому производству. А теперь давайте взглянем на ситуацию в мире и попробуем предположить будущее Японии в нем.

Японский вызов сегодня.

Мы верим в то, что мир в настоящее время изменился фундаментальным образом. Бережливое производство победно шествует по странам. Глобализация быстро распространяется и в настоящее время обеспечивает способность переналаживаться, поскольку господство Америки на мировом рынке подошло к концу.

В результате даже у такой крохотной компании, как Showa, есть чему поучиться не только другим японским фирмам среднего размера, но и самой Toyota. Сместив акценты на внутренний японский рынок, Showa стала выпускать продукты, ориентированные на удовлетворение новых потребностей японцев. Переход на бережливое производство позволил делать товар на заказ и доставлять его туда, куда нужно, и тогда, когда это нужно потребителю. Конечно, если считать только прямые производственные затраты, то они, скорее всего, будут выше тех, которые были бы, если бы Showa разместила заводы в Шри-Ланке или в Буркина-Фасо (если там это вообще технически возможно). Но если учитывать полные затраты, включая логистику, они будут ниже. Если вы можете делать товары на заказ и при этом обеспечиваете великолепное качество, низкие затраты и практически немедленную доставку, то вы непобедимы. Что же касается Showa, то она сейчас занимается построением бережливых производственных организаций на других главных рынках сбыта.

Конечно, существуют и иные способы приспособления к меняющимся условиям. Первый из них — инновации. Чтобы успешно справляться с любыми изменениями на мировом рынке, японцы должны научиться изобретать, то есть создавать продукты, которые не может создать никто другой. (Остальным в таком случае или придется платить любую назначенную инноватором цену, или же учиться обходиться без нового уникального продукта.) Инновации позволят японцам сохранить и преумножить власть на мировом рынке даже при условии, что они будут работать по системе массового производства, централизованно делая одинаковые товары и развозя их по всему миру, не скупясь при этом на транспортные расходы. Однако именно те факторы, которые давали японцам по сравнению с иностранцами преимущество в создании бережливого производства, а именно: высокий профессионализм сотрудников и отсутствие излишнего акцента на технику, вовсе не способствуют технологическому лидерству. Немногие японские компании смогут быть среди первых, большинство же потерпит неудачу. Более подробно мы расскажем об этом в главе 12.

Второй способ — «открытие дверей». Большинство компонентов и деталей изделий импортируется, в Японии осуществляется только их сборка по технологии автоматизированного массового производства. Готовая продукция потом экспортируется на мировые рынки. Однако на пути развития по этому сценарию, как мы уже неоднократно говорили, стоят американские и европейские фирмы, которые усиленно работают в направлении перехода на бережливое производство. (Инвестируя во многие фирмы Европы и Северной Америки, Toyota очень многих научила хорошо работать.) Поэтому массовое производство вряд ли обеспечит преимущество Японии. Наоборот, скорее всего, это окончится поражением.

Третьим способом могло бы стать развертывание в Японии производства новых товаров, сочетающееся с агрессивным переводом на бережливое производство процессов разработки, приема заказа и физического производства на других рынках. Этот подход может принести реальные плоды, и Showa — блестящий пример для подражания даже для Toyota.

Крайне важно не забывать и про создание бережливых систем для японского сервиса и дистрибуции. Если этого не сделать, то переход Японии от прибыльного экспорта готовой продукции на зарубежные рынки к ориентации на новые потребности местного рынка может привести к падению стандартов жизни. Возможно, именно боязнь такого падения и не позволяет правительственным чиновникам направить развитие Японии туда, куда, как мы считаем, ей надо идти.

Последовательность действий везде одинакова.

Вот и подошло к концу наше кругосветное путешествие по компаниям Северной Америки, Европы и Японии. Рассматривая каждую организацию, начавшую переход на бережливое производство, мы видели, что все они, включая Toyota, сталкивались с одними и теми же препятствиями, которые преодолевались одинаковыми методами. Наша следующая глава будет посвящена тому, какие шаги и в какой последовательности следует предпринимать, а также как это делать максимально быстро.