Часть II. От размышлений к действиям: создание бережливого производства.

Чтобы начать внедрять в своей организации бережливое производство, простого понимания его принципов еще недостаточно. Стоит разобраться, как эти принципы работают в жизни на примере какой-нибудь реальной компании. Найти такой пример нелегко. Ведь, с одной стороны, он должен показать ситуацию достаточно подробно, со всеми присущими ей трудностями. С другой стороны, у читателя должно сохраниться видение картины в целом. Крайне желательно, чтобы в качестве примера была приведена организация, напоминающая ту, в которой работает читатель. В этом случае ему будет намного проще провести аналогию между своей организацией и рассматриваемым учебным примером.

В данной части мы рассмотрим несколько реальных организаций, которые сгруппируем по двум критериям: по размеру и по национальной принадлежности. Вначале мы расскажем о трех американских компаниях. Начнем с небольшого семейного бизнеса, открывшегося сравнительно недавно и выпускающего достаточно ограниченный набор продуктов. Затем мы изучим деятельность большого индустриального гиганта — корпорации, акции которой котируются на бирже; она выпускает технологически сложные товары, имеет разветвленную сбытовую сеть и множество поставщиков и вдобавок ко всему этому представляет собой сложный клубок исторических традиций и культуры. Мы посмотрим, при помощи каких механизмов эти компании выходили из сложного положения, когда между их сотрудниками, потребителями и поставщиками возникали конфликты.

Затем придет черед взглянуть на большие национальные корпорации. Мы сравним, как принципы бережливого производства прокладывали себе путь в одной немецкой и двух японских промышленных компаниях.

Возможно, что ваша организация совсем не похожа на те, которые вы увидите среди наших примеров. Однако, поскольку мы специально старались не вдаваться в мелкие детали, а акцентировали внимание на общих принципах бережливого производства и на том, какие выгоды оно сулит компаниям, мы уверены, наши примеры будут достаточно убедительны.

Глава 6. Простой случай.

Пат Ланкастер (Pat Lancaster) из Луисвилля, штат Кентукки — типичный изобретатель-одиночка, своего рода ударник капиталистического труда. Будучи убежденным, что его ждет судьба изобретателя, он с самого детства все дни напролет что-то конструировал в отцовской мастерской. После колледжа он попытал счастья в семейном бизнесе, связанном с продажей промышленным фирмам упаковочных материалов, а после устроился в отдел разработки продукции в большую химическую компанию. «Но ничего меня не устраивало. Сколько я себя помню, всегда хотел быть независимым изобретателем, производителем, предпринимателем», — вспоминает Пат. Когда ему было двадцать девять лет (в 1972 году), у него появилась идея альтернативного способа упаковки товаров, который должен был сделать их намного удобнее и безопаснее для транспортировки и погрузки. На 300 долларов, которые удалось раздобыть Пату и его брату, они сконструировали достаточно простое устройство, арендовали небольшой склад и начали производство. Фирму они назвали Lantech, что является сокращением от Lancaster Technologies.

Идея братьев Ланкастер состояла в изготовлении специального устройства, позволявшего упаковывать поддоны с товаром (например, поддоны с упаковками из-под колы, которые мы рассматривали в главе 2) в эластичную пластиковую пленку (иначе называемую стретч-пленкой) таким образом, чтобы их можно было без особых сложностей возить взад-вперед по территории завода, а затем отгружать оптовикам и розничным торговцам. Традиционно для таких целей использовалась пленка, сжимающаяся при нагревании (термоусадочная пленка). Этой пленкой большие поддоны с товаром оборачивались в виде некоего мешка, который затем подвергался термической обработке. После нагрева пластиковая пленка «уседала» и плотно обжимала поддон вместе с товаром.

Технология упаковки товара в эластичную пленку предусматривала, чтобы пленка сразу плотно обхватывала груз, уложенный на поддон. Для этого поддон помещался на вращающийся стенд. Плотно намотанный пластик потом слегка растягивался, приспосабливаясь под конкретную конфигурацию груза. Поскольку термообработки не требовалось, экономились энергия, оборудование, время, а также и сама пленка: по сравнению с традиционным способом новая технология упаковки позволяла снизить ее затраты вдвое.

Идея изготавливать не сжимающуюся, а растягивающуюся пленку хотя и стала основой бизнеса, но не была у Ланкастера единственной. Он обнаружил, что, применяя множество роликов (целую роликовую кассету), можно обеспечить равномерное усилие, достаточное для растягивания пленки и намотки ее вокруг поддона. В конце изысканий ему удалось создать технологию, позволявшую уменьшить потребность в пластике для упаковки поддона в семь с половиной раз по сравнению с традиционной технологией, где использовалась термоусадочная пленка.

Наличие патента, который Ланкастер получил на свое изобретение в начале 1970-х годов, позволяло ему иметь неограниченную свободу действий и не бояться конкурентов многие годы. Единственное, что ему было нужно, — это рынок. Энергетический кризис 1973 года создал такой рынок. К этому времени Пат как раз закончил работу над своей собственной упаковочной машиной. Первое устройство было сделано вручную. Поскольку цены на энергию скакнули вверх, то экономии энергии и пластика (а он делается из сырой нефти), которую обеспечивала новая технология, оказалось достаточно, чтобы новый способ упаковки начал постепенно вытеснять старый, основанный на использовании термоусадочной пленки.

Неожиданно появившийся рынок требовал выпускать продукты большими партиями. Хотя спроектировать и изготовить опытный образец Ланкастеру удалось самостоятельно, изучая все управленческие премудрости по ходу дела, как и полагается классическому изобретателю-самоучке, он понимал, что серьезного бизнеса таким образом не создать.

Вспоминая о периоде создания собственного предприятия, Ланкастер говорил: «У меня не было производственного опыта, я ведь был изобретателем! Поэтому я решил, что мне нужен опытный директор по производству. Для проектирования разнообразных конфигураций базовой модели, предназначенных для упаковки различных грузов, требовалось учредить должность директора по разработке. Поскольку без дополнительных консультаций покупателю было сложно разобраться в предлагаемом товаре, требовался отдельный директор по продажам. Идею разделения труда и эффект от экономии масштаба я тогда понимал чисто интуитивно. Мне было очевидно, что директор по производству, директор по продажам и директор по разработке продукции смогут создать в моей быстрорастущей фирме несколько подразделений, каждое из которых будет специализироваться на выполнении своей задачи. Принципом каждого такого подразделения должна была стать работа партиями».

Директор по производству действительно создал на заводе несколько цехов, в каждом из которых изготавливался определенный узел упаковочной машины, изобретенной Ланкастером. В цехе по резке при помощи металлических пил из стальных балок изготавливались основные элементы каркаса. В цехе механической обработки в стальном каркасе сверлились или пробивались отверстия, куда должны были крепиться остальные элементы конструкции. В сварочном цехе различные части сваривались в единый каркас. Покрасочный цех занимался нанесением устойчивого к коррозии грунтовочного слоя, а также окончательной покраской уже готового каркаса. В цехе предварительной сборки из отдельных деталей, поставляемых со стороны, собирались другие части машины: роликовая кассета, поворотный стол и блок управления. На каркас все это монтировалось уже в цехе окончательной сборки.

Окончательная сборка вовсе не была последним этапом, который проходил продукт на своем пути из цеха в цех и с одного склада на другой. Поскольку считалось, что работа партиями крайне эффективна, Ланкастер решил, что именно так он и будет выпускать свои четыре базовые модели. Он рассчитал, что объем одной партии будет равен десяти или пятнадцати машинам одной модели. Поскольку специфика продукта была такова, что мало кому требовалось больше одной машины, приходилось отправлять готовую продукцию на склад и ждать, пока появится потребитель, которому нужна именно такая модель.

Когда же покупатель появлялся и был готов забрать машину со склада, ее требовалось привести в порядок: убрать грязь и подкрасить места, поцарапанные во время многочисленных перемещений внутри завода. Подобной предпродажной подготовкой занимался специальный отдел. Иногда, в случае изменения требований потребителя, машину приходилось отправлять обратно в отдел окончательной сборки. Но в конце концов машина все же добиралась до отделения упаковки, где ее прятали в специальные ящики. На рис. 6-1 изображена последовательность действий в процессе производства упаковочной машины на фирме Lantech. Компании, которые уже перешли на бережливое производство, называют изображение такой последовательности «диаграммой спагетти».

Рисунок 6-1. Схема производства на Lantech.

Управлять требовалось не только процессом физического производства. Реальные сложности с изготовлением больших объемов товара возникли у Lantech тогда, когда все заказы, которые набрала группа дистрибьюторов (их было около пятидесяти), надо было обработать и поставить на производство. Поскольку машины часто делались по индивидуальному заказу и стоили от 10000 до 50000 долларов за штуку, разрабатывать единый прайс-лист на все модели не имело смысла. Каждый раз, размещая заказ на машину, к которой потребитель предъявлял особые требования, дистрибьюторы согласовывали цену с Lantech. Коммерческое предложение отправлялось к специалистам по инженерной поддержке продаж, которые проводили анализ затрат. В результате анализа они определяли «правильную цену» машины, которую, в свою очередь, сообщали дистрибьюторам. Если цена (которая уже включала в себя маржу дистрибьютора) устраивала потребителя, заказ возвращался назад в Lantech, где встраивался в график всего производства.

Попав в Lantech, заказ первым делом проходил через отдел регистрации заказов и через отдел, занимающийся проверкой платежеспособности клиента. После этого он попадал в отдел инженерной поддержки продаж (уже во второй раз). Там составлялся заказ на материалы (Bill of Materials, BOM), то есть полный список всех деталей, нужных для изготовления каждой заказанной машины. Поскольку в каждом отделе имелись очереди еще не обработанных заказов, постоянно возникали задержки. От двенадцати до четырнадцати дней требовалось, чтобы заказ, попавший в отдел регистрации, дошел до отдела планирования производства, хотя реальное время работы над заказом (мы называем его «время движения потока») составляло менее двух дней.

Когда заказ и спецификация материалов попадали в отдел планирования, заказ встраивался в общий график производства. Поскольку с самого начала было ясно, что поток заказов через производственное подразделение будет неравномерным, в службе продаж был создан специальный отдел управления заказами, функцией которого было отслеживание изготовления заказа, а также «ускорение» его выполнения в том случае, если заказ запаздывал, а потребитель начинал беспокоиться. Поток информации в системе изображен на рис. 6-2.

Рисунок 6-2. Схема прохождения заказа на Lantech.

Отдел планирования производственной службы составлял главный график производства на компьютере, в системе MRP. На основе ежедневно поступающих заказов и долгосрочных производственных планов система MRP составляла дневные графики работы и распределяла производственные задания по всем цехам на заводе. Каждое утро в каждом из подразделений: в цехах резки, механической обработки, сварки, покраски, предварительной и окончательной сборки, а также в отделах предпродажной подготовки и упаковки рабочие получали распечатку дневных планов работы. В конце дня каждый отдел или цех сдавал отчеты о выполнении дневных планов обратно в отдел планирования производства.

По плану система должна была работать идеально. На деле же получалась сплошная неразбериха, так как логика работы системы вступала в конфликт с постоянно меняющимися потребностями потребителей. Для получения эффекта от масштаба производства Пат Ланкастер и его директор по производству с самого начала решили, что каждое подразделение должно работать партиями. Сварочный цех, например, должен был сначала сварить десять каркасов для модели Е, затем двенадцать каркасов для модели Т, а затем — двадцать пять для модели V. Это позволяло уменьшить время, которое неизбежно терялось при переналадке оборудования с производства деталей для одной модели на детали для другой. Работа большими партиями также позволяла повысить качество, ведь чем реже переналаживалось оборудование, тем меньше его операторы отвлекались от выполнения основного процесса и тем меньше совершали ошибок.

Поскольку для выполнения каждой стадии процесса существовало отдельное подразделение, а все процессы осуществлялись партиями, в результате чего при переходе на следующую стадию возникали очереди, общее время производственного цикла было значительным. Целых шестнадцать недель проходило между тем, когда на завод поступала сталь для изготовления каркаса, и тем, когда готовая упаковочная машина могла быть поставлена потребителю. Львиная доля времени уходила на ожидание деталями очередной стадии обработки в следующем отделе или цехе. Реальное же время полезной работы, требующееся для изготовления упаковочной машины («время движения потока»), составляло всего три дня.

Из-за такого длительного срока выполнения заказа специалистам по продажам, работающим с конечными потребителями упаковочных машин Lantech, требовалось всячески выкручиваться, чтобы справиться с системой. Самой распространенной хитростью было заказать определенные модели машин заранее, когда никакого потребителя еще и в помине не было. Потом же, когда покупатель появлялся, характеристики модели (а иногда даже сама модель) менялись, причем на достаточно поздней производственной стадии. В результате приходилось либо переделывать уже почти готовые машины, либо начинать производство «с нуля», срывая все возможные графики поставок.

Очень скоро две конфликтующие системы планирования начали раздирать завод на части. Система планов, которую на основании прогноза продаж разрабатывал отдел планирования производства, никак не стыковалась с деятельностью службы продаж, которая, стремясь угодить потребителям, постоянно требовала изменений проекта.

Вооруженная «списком приоритетных заказов», команда «ускорителей» путешествовала по заводу и требовала или срочного выполнения давно просроченных заказов, или же модификации проекта для заказов, уже находящихся в производстве (в случае, если потребитель скорее был готов уйти, чем взять неподходящий продукт). «Ускорители» планомерно проходили через все цеха и просили, чтобы требуемый потребителем заказ был сделан отдельно, без ожидания, пока наберется целая партия. В этом случае готовую деталь можно было быстро забрать из одного цеха и поставить в начало очереди на обработку в следующем. Когда заказ надо было сделать быстрее быстрого, в дело вмешивался сам Пат Ланкастер. В результате авральной работы машину удавалось сделать за четыре недели. Однако подобное вмешательство раскачивало систему еще больше. Графики выполнения других заказов неумолимо ползли назад, что требовало все новых и новых ускорений.

Подобный метод принятия заказов и планирования производства на деле обернулся настоящим хаосом. Несмотря на это, такой способ был и остается стандартом для изготовления товаров, имеющих множество модификаций, требующих сложного технологического оборудования и весьма длительного отрезка времени на выполнение заказа. Практика работы «партиями и очередями», возникшая в службе продаж и на заводе, быстро дошла и до отдела проектирования фирмы.

Чтобы разработать новый проект, на Lantech собирались вместе маркетологи, проектировщики нескольких специальностей, снабженцы и специалисты по планированию производства. Группа маркетологов определяла требования потребителя («нужна машина, способная упаковывать в час сорок поддонов массой по четыре тысячи фунтов каждый, занимающая площадь пятнадцать на пятнадцать футов, при этом стоимость упаковки каждого поддона должна быть не более пятидесяти центов»). Директор по разработке должен был перевести эти требования на язык инженерных характеристик («поворотный стол с несущей нагрузкой в четыре тысячи фунтов, мотор мощностью X лошадиных сил, обеспечивающий угловую скорость вращения Y, блок управления, автоматически направляющий пленку при намотке, и тому подобное»).

Один инженер-механик занимался разработкой движущихся деталей, в основном для поворотного стола или роликовой кассеты. Другой инженер-механик проектировал каркас, а инженер-электрик конструировал блок управления, способный соответствовать инженерным характеристикам. Инженер-технолог занимался производственным оборудованием и инструментом. После того как был готов проект изделия и производственного оборудования, инженер по организации производства начинал планировать производственный процесс.

Отдел проектирования всегда был небольшим: всего шесть инженеров. Но даже в таком маленьком коллективе возникали серьезные коммуникационные барьеры. Когда из отдела маркетинга поступало задание, оно последовательно «обрабатывалось» сначала главным проектировщиком, потом инженером-механиком, инженером-электриком и инженером по организации производства. Чтобы на основании проектной документации сделать готовое изделие, приходилось заниматься множеством переделок и кучей лишней работы. (Переделки возникали в основном из-за того, что один специалист-разработчик не учитывал в проекте требования другого специалиста. Поэтому возникали случаи, когда «блок управления уже некуда засунуть...» В подобной ситуации проект приходилось отправлять назад на доработку. Альтернативным решением была его «переделка втихую».) Фирма росла, а проблемы с проектированием становились все сложнее и запутаннее.

Усложняло ситуацию и то, что инженеры обычно одновременно работали над несколькими проектами. Периодически появляющиеся «ускорители» просили инженеров притормозить одни проекты и переключиться на работу над другими, более «горящими». Неудивительно, что в такой ситуации на внесение в базовый проект упаковочной машины даже небольших изменений требовалось не менее года. От трех до четырех лет уходило на разработку новой модели (например, предназначенной для упаковки небольших партий грузов). Реальные же затраты времени инженеров на внесение изменений в проект вряд ли превышали несколько недель, а на создание новых моделей требовалось не более шести месяцев. Схема процесса проектирования показана на рис. 6-3.

Все три основные вида деятельности, которые выполнялись на предприятии Пата Ланкастера: разработка новой продукции, управление потоками информации о том, что надо сделать, и производство самих изделий, выполнялись по классической схеме «партий и очередей». И никого это особенно не беспокоило.

Когда Пат Ланкастер организовывал бизнес, он хотел, чтобы его фирма была эффективным, инновационным предприятием: «После 1973 года мы работали в нише дорогих товаров. Наши изделия имели значительно больше функциональных преимуществ по сравнению с товарами конкурентов во многом из-за того, что мы вышли на рынок первыми. За последующие пятнадцать лет численность сотрудников Lantech выросла до 266 человек, объем продаж составил 43 миллиона долларов. Мы были вынуждены задерживать выполнение многих заказов, так как повышение скорости выполнения работы противоречило требованиям эффективности производства. Качество изготовления было весьма посредственным, если судить по числу дефектов, попадающих к потребителю. Чтобы внести в модель даже небольшие изменения, требовалось не менее года. Но все равно мы были на голову сильнее конкурентов и зарабатывали горы денег. Целые пятнадцать лет моя мечта была реальностью».

Рисунок 6-3. Схема разработки продукции на Lantech.

26 июня 1989 года ситуация изменилась. Lantech проиграла суд, в котором пыталась отобрать у конкурента право производить абсолютно аналогичную продукцию, но по более низкой цене. Судебное разбирательство касалось новых патентов, которые Lantech получила в 1980-х годах, вслед за первыми патентами начала 1970-х. После такого решения суда рынок оказался открыт для всех, кто желал производить аналогичное оборудование. «К 1989 году множество фирм начали производство аналогичных упаковочных машин, но по более низкой цене. Хотя мой бизнес все еще приносил прибыль, ситуация быстро ухудшалась. Падение деловой активности на рынке только усиливало кризис. Глубоко внутри я чувствовал, что Lantech находится на последнем издыхании».

Пат Ланкастер был решительным человеком. У него возникло несколько идей, как исправить положение. В числе этих идей было несколько традиционных подходов, которые рекомендовалось использовать в подобных ситуациях. Первый подход заключался в реорганизации фирмы и выделении в ней «центров прибыли». Вся продукция разделялась на «стандартную», которую можно было производить массово, и «индивидуальную», которую требовалось подгонять под индивидуальные требования. Такой подход увеличивал ответственность и позволял изготавливать изделия по индивидуальному заказу отдельно от массовых. Когда продажи начали падать, Пату не оставалось ничего иного, как уволить часть сотрудников Lantech, и это несмотря на то, что он понимал, что ни одной фирме еще не удавалось спастись простым сокращением затрат и размеров.

Требовались новые идеи, и Пат нашел их в концепции Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (TQM). После посещения текстильного гиганта Milliken, расположенного в Южной Калифорнии, Пат вернулся в Луисвилль с планами сделать главным приоритетом деятельности компании голос потребителя. Если еще недавно фирма не старалась достичь особого качества, руководствуясь лозунгом «и так сойдет», то теперь ее главной целью стало стремление к совершенству.

В течение нескольких последующих лет к стремлению к совершенству добавилась потребность изменить культуру бизнеса, сделать ее ориентированной на создание ценности за счет делегирования полномочий, повышения доверия и разрушения барьеров между подразделениями. Высшее руководство, привыкшее работать в вертикальной иерархической системе, где распоряжения спускались сверху вниз, было заменено менеджерами, привыкшими работать в команде. (Из старой команды топ-менеджеров остался только сам Ланкастер.) Остальных сотрудников фирмы начали обучать современным принципам межличностного взаимодействия, развитию команд, процессов и лидерских качеств в командах.

Хотя эти образовательные программы, безусловно, были нужны, они все же шли в отрыве от основных процессов фирмы Lantech. Вспоминает Боб Андервуд, старый рабочий Lantech: «Мы учились взаимному уважению и правилам работы в командах, но при этом все равно не знали, куда движемся. На заводе по-прежнему царила неразбериха. Разработка продукции осуществлялась медленно. Менеджеры по продажам все еще пытались перехитрить систему, чтобы добиться скорейшего выполнения заказа».

Третьим способом борьбы с кризисом стал новый метод производства, называемый «максимум гибкости» (Max-flex). Метод состоял в значительном уменьшении времени выполнения заказа путем создания запасов основных компонентов: каркасов, роликовых кассет, поворотных столов и блоков управления с тем, чтобы можно было быстро собрать готовую машину в соответствии с требованиями потребителя. Так планировалось сократить срок доставки машин, изготовляемых по индивидуальному заказу, что должно было покрыть более высокие цены Lantech.

С одной стороны, метод «максимум гибкости» позволял значительно сокращать время выполнения заказа — с шестнадцати недель до четырех. Однако затраты на это были непомерно велики. Для повышения конкурентоспособности требовалось научиться быстро вносить изменения в проект. Такие изменения касались как добавления в изделие новых функций, так и исправления дефектов, обнаруженных потребителем при эксплуатации. Корректировки приходилось вносить в уже готовые компоненты, горы которых лежали на складах. Затраты на поддержание таких запасов, нужных «от случая к случаю», были очень велики. К тому же для их хранения требовался отдельный склад. Но хуже всего было то, что, несмотря на все усилия по планированию, возникали ситуации, когда нужной детали не было в наличии. (Тайити Оно как-то заметил, что чем больше запасов, тем меньше вероятность найти среди них действительно нужную деталь.) В результате потребовалась еще одна команда «ускорителей», которая находила и «протаскивала» требуемую деталь через всю систему.

Четвертый метод разрешения кризиса заключался в обновлении технологии. В 1990 году Lantech установила новое поколение системы MRP, которая позволила каждому рабочему получать немедленную информацию о том, на какой стадии производства находится каждое изделие, а также вводить данные о статусе движения каждой детали и всего изделия по ходу процесса. Каждый сотрудник получал рабочее задание со своего персонального компьютера и, по идее, должен был иметь «полный контроль» над тем, что он делает. (По этому поводу Пат Ланкастер говорил, что это походило на своеобразный брачный союз технологии и демократии. Каждый мог не только получать задание на работу в режиме реального времени, но и видеть, что происходит на всем заводе. «Информация на службе людям» — таков был их девиз в те дни.).

Для новой системы были нужны новый компьютер и новый отдел информационных систем управления. Четыре человека в дневную смену и три в ночную следили за тем, чтобы в систему поступали свежие данные, а рабочие своевременно вводили в нее информацию о только что завершенных работах. Хосе Забане (Jose Zabaneh), директор по производству в Lantech, говорил, что достаточно быстро они смогли полностью «контролировать» рабочих, однако система от этого не стала точнее. Множество параметров вообще никогда не регистрировалось. К тому же система не позволяла обнаруживать ошибки. Старая система MRP работала медленно, но на 99 процентов правильно. Новая «демократическая» система была сущим кошмаром, вместо информации люди получали сплошную муда. Поскольку огромный объем обрабатываемых данных тормозил работу компьютера, консультант Lantech по информационным технологиям не нашел ничего лучшего, как посоветовать поставить более мощный и дорогой компьютер.

К концу 1991 года, впервые за свою историю, Lantech начала испытывать падение продаж, и это несмотря на снижение цен. Завод уже практически не справлялся с постоянным изменением в спросе. Позже Пат Ланкастер так говорил про то время: «Первый раз мы стали терять деньги. Наши старые идеи по поводу того, как надо управлять предприятием, рушились одна за другой». И вот тогда Пат открыл для себя бережливое производство.

Бережливая революция.

Рон Хикс (Ron Hicks) вовсе не похож на революционера. Имея диплом инженера по организации производства, своим спокойным голосом он скорее напоминает бухгалтера. Однако именно он совершил в Lantech революцию, когда в марте 1992 года был назначен на должность вице-президента по производству.

Революционный настрой он воспитал в себе в Danaher Corporation, где работал с 1980 года. Благодаря стараниям Стива и Митчелла Рэйлсов (Rales) корпорация объединила пятнадцать производственных компаний. Есть даже версия, что, когда эти два молодых бизнесмена из Вашингтона, округ Колумбия, в 1987 познакомились с бережливым производством, они с ходу убедили одного из учеников Тайити Оно приехать к ним в США и помочь в работе над реформированием корпорации. Они поняли, что бережливое производство способно революционным образом изменить всю деятельность компаний, которые они купили только из-за привлекательной цены в рамках диверсификации основного бизнеса, связанного с недвижимостью. Одна из фирм, Hennessey Industries, Нэшвилл, штат Теннеси, производила инструменты для ремонта автомобилей и гаражные подъемники. Рон Хикс занимал в ней пост вице-президента по производству.

Рон Хикс отлично помнит тот день в 1989 году, когда его «осенило». «Я поехал в Jacobs Brake Company в Блумфилд, штат Коннектикут, дочернюю компанию Danaher и обнаружил, что они, следуя советам Тайити Оно, полностью избавились от традиционных производственных подразделений. Они учредили рабочие ячейки, в которых все станки были поставлены в соответствии с реальным движением процесса производства определенной группы компонентов двигателя грузовика. Каждая деталь делалась в непрерывном процессе без каких-либо буферных запасов между стадиями. Такой подход они называли методом потока единичных изделий.

Больше всего меня поразило то, что за время моего визита они, реализуя очередное мероприятие по улучшению, обнаружили, как можно сократить время изготовления детали, если переставить один большой станок с одного места на другое. Такое решение они приняли утром. Практически мгновенно была собрана бригада, которая передвинула станок. Через несколько часов производство было вновь запущено».

«В General Electric, где я проработал четырнадцать лет, пока не перешел в Hennessey для того, чтобы сделать нечто подобное, пришлось бы издавать постановление на уровне Конгресса США. А эти ребята просто взяли и сделали, и все заработало! Неожиданно я понял, что живу в совершенно ином мире», — вспоминал Хикс.

К марту 1992 года, когда Хикс получил предложение перейти к Ланкастеру, он уже стал настоящим адептом бережливого производства и был готов применить свои знания на новом месте. Ланкастер рассмотрел множество кандидатов на должность вице-президента по производству, но остановил свой выбор именно на Хиксе. Он был уверен, что у Хикса достаточно способностей, чтобы трансформировать производственную деятельность. Вопрос был только в том, как это сделать, и сколько времени на это понадобится.

Рона пригласили в Луисвилль, где он смог поговорить с теми, с кем ему предстояло работать. Он предложил сразу сформировать команды, которые займутся переосмыслением потока создания ценности и движения ценности по потоку для каждого производимого на заводе продукта, для каждого этапа разработки и выполнения заказа. Фирме Lantech требовалось выстроить все операции, нужные для проектирования, выполнения заказа и производства пленочной упаковочной машины, а потом выполнять эти операции последовательно, причем не делать больше одной машины (одного проекта, одного заказа) одновременно. Таким образом, можно было избавиться от всей муда в виде партий, очередей, переделок и возвратов. Поток создания ценности — этот минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, обработки заказа и изготовления упаковочной машины, стал двигаться ровно, непрерывно и быстро.

Сразу после начала работы Рон Хикс разработал простой план, согласно которому четыре типа машин, до этого изготавливавшиеся вместе методом «партий и очередей», должны были теперь производиться отдельно. Все производственные службы должны были быть ликвидированы, а взамен них создано четыре производственных ячейки — по одной для каждого типа машин. Все виды операций должны были быть выстроены так, чтобы каждый станок, установленный в ячейке, работал в непрерывном потоке. Это была фаза кайкаку плана преобразований, направленная на полное разрушение системы и создание ее заново, — но уже с других позиций.

Модель T/V, которая вскоре была заменена моделью Q, была своего рода проверкой на прочность. Из лучших рабочих Lantech была сформирована команда, которой поручили за одну неделю разработать и запустить производство по плану, изображенному на рис. 6-4.

Рисунок 6-4. Схема изготовления модели Q.

Операцию по резке разместили непосредственно рядом с машинной обработкой, которая выполнялась в двух шагах от сварки. Хотя операция покраски осталась централизованной, непрерывный поток опять подхватывал детали на стадиях предварительной и окончательной сборки. Тестирование и упаковка в ящики производились рабочей командой в конце производственной цепочки. И хотя в смену изготавливалось только восемь машин (то есть одна штука в час), окончательная сборка стала производиться при помощи движущегося конвейера, который задавал ритм всей системе.

Каждое утро оператор режущего станка начинал работать, ориентируясь на изготовление одной упаковочной машины в час. Через час после начала был готов полный набор деталей, требуемых для изготовления каркаса. Всего три фута отделяло станок механической обработки от режущего станка. Еще четыре фута — и готовые изделия попадали к сварочному аппарату. Четырнадцать часов спустя (половина времени была потрачена на покраску) готовая машина уже стояла в зоне погрузки.

Чтобы такая система заработала, на Lantech пришлось полностью изменить годами устоявшиеся представления о том, как выполнять работу и о том, что значит «работать вместе». Поскольку все операции стали напрямую влиять друг на друга и в системе больше не стало буферов, требовалось, чтобы все ориентировались только на стандартную работу, описывающую наиболее оптимальный способ действий за отпущенное на нее время, и то, как всегда делать ее правильно с первого раза. (Иными словами: либо весь участок работает, либо весь не работает.) Команда описывала каждую работу в виде диаграммы, которая выставлялась на всеобщее обозрение.

Поскольку в новой системе машины изготавливались только под конкретный заказ (вспомните, что, так как время выполнения заказа удалось уменьшить с шестнадцати недель до четырнадцати часов, более не требовалось делать машины про запас, чтобы обеспечить быструю доставку), жизненно важно было ввести понятие времени такта. Время такта — это частное от деления числа машин, которое надо сделать в день, чтобы выполнить заказ, на число рабочих часов в день. (Если надо сделать в смену восемь машин, то время такта будет равно одному часу.) Важно заметить, что когда поток заказов невелик и не надо использовать оборудование на 100%, время такта увеличивается. Поскольку оборудование теперь работает медленнее, часть рабочих можно направить в другие подразделения Lantech, а каждый оставшийся будет выполнять не одну операцию, а несколько. Данный способ производства разительно отличается от традиционного, когда в случае отсутствия заказов работа все равно ведется для того, чтобы создать запасы на будущее.

Надо было реализовать еще два подхода. Во-первых, Lantech требовалось привести размеры многих станков (например, для резки или механической обработки) к «правильным», а иногда и изготовить новое оборудование, которое бы рационально вписывалось в конфигурацию ячейки. Как оказалось, этим вполне могли заняться рабочие, деятельность которых оказалась ненужной в результате оптимизационных мероприятий. Во-вторых, Lantech надо было научиться быстро переналаживать все имеющееся оборудование так, чтобы можно было практически мгновенно перейти от производства деталей для одного типа машины к производству деталей для другого типа.

Когда новая концепция производства только обсуждалась, многие работники начали сопротивляться новому подходу. Вспоминает Боб Андервуд, один из самых квалифицированных рабочих на заводе: «Мы привыкли работать в системе, где каждый из нас умел высокопрофессионально делать что-то одно — сваривать, сверлить или разбраковывать детали и возвращать их в производство, чем, собственно, занимался я. Каждый в своем отделе спокойно выполнял свою работу с той скоростью, которая была ему удобна. Как только мы справлялись с дневной нормой, нас оставляли в покое. Но настоящее удовлетворение доставляли авралы, „тушение пожаров“. В такие моменты в Lantech появлялся специальный отдел пожарных-добровольцев, которые могли в срочном порядке ликвидировать задержки по срочным („горящим“) заказам. Я был одним из лучших „пожарных“ на Lantech, и мне безумно нравилась такая работа».

Новая система стандартной работы и времени такта, поддерживаемая Роном Хиксом, напоминала инженеру по организации производства старый добрый надзор (oversight), а надзор был не в почете у профессионалов. Альтернативой надзору было самостоятельное установление командами стандартов работы. Более того, Хикс предлагал делать упаковочные машины по одной, но зато целиком — от начала до конца. Поскольку команда сама определяет стандарт работы, оборудование, по совету Хикса, должно было быть расставлено в цехе таким образом, чтобы обеспечить выпуск машин по одной штуке. Концепция времени такта должна заменить привычку работать «вперед» и ликвидировать потребность постоянно «тушить пожары». Андервуд считал, что «все это больше походило на пустые байки. Я был уверен, что это никогда не сработает».

Когда, по завершении недели, отпущенной на реорганизацию, участок был готов к действию, ничего не заработало. Всплыл целых ворох проблем, которые до этого были незаметны из-за многочисленных запасов и традиционных методов труда. Некоторые операции оказались пропущенными и не были включены в диаграммы стандартной работы. Небрежный уход за оборудованием, который никого не волновал, постоянно вызывал остановки всей ячейки, снабжение ее деталями не отличалось особой надежностью. Всем казалось, что новая концепция Рона Хикса никогда не будет реализована в Lantech.

И вот тогда пришло время сказать свое слово Хосе Забане, директору по производству: «Я уже был по горло сыт постоянными проблемами в прошлом и настолько близко воспринял логику работы по-новому, что решил полностью отдаться новой системе. На собрании я заявил, что отныне я полностью посвящаю себя бережливому производству и буду работать круглые сутки, включая выходные дни, пока не решу все проблемы, возникающие в нашей ячейке. Я особо отметил, что ни одной секунды своего времени я не потрачу на то, чтобы обсуждать, стоит или нет возвращаться к старому способу работы „партиями и очередями“».

Пат Ланкастер дал проекту зеленый свет. Рон Хикс (вместе с Анандом Шармой (Anand Sharma), консультантом, помогавшим ему и ранее в трансформации производства на Hennessy) имел достаточно навыков, чтобы ликвидировать все проблемы, а Хосе Забане был своего рода «идейным вдохновителем». Постепенно все стало вставать на свои места.

Как мы увидим, следующие три момента существенны для перехода к бережливому производству в любой организации: дальновидность, виртуозное владение техникой и глубокая вера в успех. Иногда роль вдохновителя приходится исполнять одному человеку, а иногда, как на Lantech, эту роль разделяет между собой группа лидеров. Однако в любом случае идеи трансформации должны распространиться по всей организации и «достучаться» до каждого.

К осени 1992 года всю производственную систему Lantech удалось трансформировать из «партий и очередей» в поток единичных изделий, включая и участок, изготавливавший самую большую машину Lantech, модель Н стоимостью 50000 долларов, которую теперь стали выпускать со скоростью одна штука в неделю. Новая схема завода показана на рис. 6-5.

Рисунок 6-5. Новая схема производства на Lantech.

Результаты трансформации ошеломляли. Хотя число сотрудников Lantech не изменилось и составляло 300 человек, количество отгруженных машин с 1991 до 1995 года возросло вдвое. Росту продаж способствовали подъем рынка, агрессивная политика ценообразования Lantech, направленная на захват рынка, а также выпуск новых продуктов, о чем мы поговорим чуть позже. Завод, еще недавно до крыши заставленный запасами, теперь имел 30% пустых площадей, и это при условии, что выпуск вырос в два раза. Число дефектов, о которых сообщали потребители, сократилось с 8 на одну машину в 1991 году до 0,8 на машину в 1995 году. Как мы уже говорили, время изготовления одной машины сократилось с шестнадцати недель до четырнадцати часов. Процент машин, доставляемых точно в указанный потребителем день, вырос с 20 до 90.

Чтобы ускорить трансформацию, Пат Ланкастер пообещал работникам две вещи. Хотя в 1992 году, во времена финансовых трудностей это казалось чистым идеализмом, но на деле оказалось решающим фактором успеха. Первое обещание касалось того, что никто не лишится своей работы в результате преобразований. Высвобожденные работники становились членами кайдзен-команд и занимались улучшением качества других видов деятельности. Известный скептик и главный «пожарный» Боб Андервуд был назначен лидером такой команды. После того как некий процесс удавалось улучшить и потребность в выполнявших его людях сокращалась, лучший (а не худший) сотрудник переводился в кайдзен-команду. Таким образом, рабочим давалось понять, что работа в команде — это признание заслуг, а не ссылка. Поскольку в результате трансформации Lantech стала более конкурентоспособна и объем заказов начал расти, потребность в новых рабочих покрывалась обратным переводом людей из кайдзен-команд.

Тогда же Ланкастер пересмотрел политику Lantech в области заработной платы и повысил базовую часовую расценку с 7 долларов до 8,5 доллара. Рон Хикс вспоминает, что «...раньше мы управляли в основном неквалифицированными работниками вроде тех, что трудятся в McDonald's. Лишь немногие квалифицированные работники, составлявшие костяк коллектива, могли надеяться на премии. Скоро мы поняли, что при новой системе все сотрудники будут не просто квалифицированными, а профессионалами в различных областях. Поэтому зарплату нужно было повысить всем. Результатом повышения стало сокращение текучести кадров почти до нуля. Заметьте, что, поскольку каждая машина теперь делалась за вдвое меньшее число человеко-часов, 25-процентная прибавка к зарплате была вполне нам по средствам».

Когда бережливое производство на заводе набрало достаточные обороты, пришло время обратить внимание на офис, и в особенности на систему принятия заказов. «Мы хотели, чтобы весь положительный опыт трансформации завода помог нам в трансформации офиса. Если уж нам удалось научиться делать машину за четырнадцать часов, как можно терпеть, что заказ оформляется целых три недели?», — вспоминал Пат Ланкастер. Однажды был случай, когда завод так быстро сделал и доставил машину (на это ушло всего четыре дня), что офис даже не успел проверить платежеспособность заказчика, который оказался банкротом.

Трансформация офиса осуществлялась по той же схеме. Была организована кайдзен-команда, которой поручили переосмыслить весь процесс. В команду были включены представители всех ключевых отделов, а также технические эксперты, например, члены заводской кайдзен-команды и один внешний консультант (Шарма). Команда описала весь поток создания ценности и проанализировала его на предмет наличия потерь времени и трудозатрат. По ходу трансформации из «партий и очередей» в поток все больше и больше лучших сотрудников присоединялось к работе кайдзен-команды, что еще только усиливало эффективность ее работы. Никто не оказался на улице в результате преобразований, а работа в команде стала восприниматься как признание особых заслуг.

По-настоящему значительные результаты возникли тогда, когда новая технология была применена к приему заказа и планированию производства. Поскольку Lantech теперь намного лучше знала все составляющие себестоимости, стало возможным выработать фиксированный прайс-лист на все изделия (кроме изготавливаемых по индивидуальному заказу) и тем самым ликвидировать все споры по поводу цены между Lantech и дистрибьюторами. Не проходило и двух дней, как полученный Lantech заказ попадал в график производства.

Особенно примечательно то, что компьютерная система планирования больше не требовалась. Систему MRP оставили только для планирования долгосрочной потребности в материалах, доставляемых поставщиками. Ежедневные графики теперь составлялись в офисе продаж на большой белой доске. Все время работы разделялось на этапы в соответствии со временем такта. Факт выполнения каждого заказа отмечался на доске. Во время нашего визита на Lantech все пространство доски было заполнено планами работы — на три дня, на две недели вперед. Ни одна машина не выпускалась без подтвержденного заказа на нее.

Большая доска, видная отовсюду, служила менеджерам по продажам хорошим стимулом для работы. Особенно подстегивали их уменьшение на доске заполненного пространства и увеличение пустых белых полей. Доска служила великолепным примером того, как эффективно может работать простой визуальный контроль, — один из методов бережливого производства, при котором состояние каждого процесса видно всем, и все могут вовремя предпринять нужные действия.

В конце каждого дня список заказов, которые надо выполнить на следующий день, передавался в каждую из четырех производственных ячеек. Работникам каждой ячейки сообщалось, сколько машин, для какого покупателя и к какому сроку надо изготовить. Для машин, выпускавшихся в большом количестве, это составляло, как правило, два дня, а для машин, выпускавшихся редко, — десять. Бывший отдел информационных систем управления, в котором работало семь человек, был упразднен, так как детали теперь автоматически вытягивались следующей стадией производства. Полностью автоматизированный информационный поток более не требовался, так как информация о продукте и продукт теперь стали одним целым. Новую схему организации прохождения заказа, изображенную на рис. 6-6, можно теперь сравнить с тем лабиринтом, который был приведен на рис. 6-2.

Рисунок 6-6. Новая схема прохождения заказа на Lantech.

Главной проблемой трансформации была неприспособленность дистрибьюторов и покупателей промышленного оборудования к быстрой доставке точно по графику. Когда потребители размещали заказ, они привыкли иметь большой резерв времени для того, чтобы не спеша подумать и внести коррективы в уже сделанный заказ, подготовиться к установке оборудования. Однажды Lantech изготовила и доставила машину в течение одной недели, точно в обещанный срок. Однако покупатель вовсе не был доволен: «Мы еще не успели толком решить, как использовать эту машину, как вы ее уже нам доставили. Для нас регистрация заказа — это своего рода гарантия, что вы не забудете выполнить наш заказ у себя на производстве, а у нас тем временем будет возможность подготовиться в расчете, что доставка произойдет, как всегда, с задержкой. А вы вон как быстро управились!».

Завершающим этапом трансформации Lantech было переосмысление процесса разработки. С самого начала процесса трансформации Пат Ланкастер знал, что у него будет высвобождаться много людей. Чтобы при постоянном повышении производительности найти всем работу, надо обеспечить рост бизнеса в целом. Здравое стратегическое мышление говорило Пату, что у него нет времени на создание нового бизнеса и нет денег, чтобы купить кого-то из главных конкурентов. Однако вполне можно было постараться вдохнуть новую жизнь и расширить уже имеющуюся линейку продуктов так, чтобы увеличить продажи на том рынке, который Пат знал, как свои пять пальцев. В то же время он понимал, что полное перепроектирование продуктов и повышение технологичности их изготовления значительно уменьшат затраты и существенно повысят качество и гибкость учета требований потребителя.

Он понимал, что при сохранении существующей системы разработки продукции методом «партий и очередей» для того, чтобы вывести на рынок новый продукт, потребуются годы. Надо было трансформировать проектирование так же, как до этого были трансформированы производство и регистрация/обработка заказа. Пат хотел, чтобы проектирование также стало осуществляться методом потока. «Мы хотели, чтобы проект непрерывно двигался от идеи к ее воплощению в производство без задержек, вызванных бюрократическими проволочками, без переделок ошибок и без авралов на стадии выхода производства на проектную мощность».

Ha Lantech предпринимались попытки осуществлять проектирование командным способом в конце 1980-х и в самом начале 1990-х, но без особенных успехов. На роль руководителей некоторых таких «прорывных» проектов назначались «диктаторы», которые на самом деле были всего лишь «ускорителями», продвигавшими свои проекты за счет торможения остальных. Предпринимались попытки назначить для координации деятельности множества специалистов-разработчиков нескольких людей с весьма слабыми лидерскими качествами. Однако у каждого из этих лидеров был своей приоритет в работе, и они никак не могли договориться. В обоих случаях ни «диктатор», ни лидеры не отвечали за конечный результат проекта, который состоял в том, чтобы удовлетворить потребителя и заработать деньги для Lantech. А когда за работу фактически никто не отвечал, сколько ни говори «команда», легче от этого не становилось.

В 1993 году Lantech перешла к работе с выделенными командами, которыми руководил непосредственно ответственный сотрудник (Directly Responsible Individual, DRI), который был связан с успехом продукта на протяжении его жизненного цикла финансовыми взаимоотношениями. При составлении ежегодных планов определялись и ранжировались главные проекты, которые следует претворить в жизнь в течение ближайшего года. Для реализации двух проектов, имеющих наивысший приоритет, учреждались специально выделенные команды. В состав каждой входили: специалисты по маркетингу, инженеры-механики, инженеры-электрики, инженеры-технологи, снабженцы и производственники, в числе которых были люди из заводских кайдзен-команд (ведь именно им предстояло воплощать проект в жизнь). Данные команды работали неподалеку друг от друга. Им ставилась задача работать без остановок и не браться ни за какие дела до тех пор, пока проект не будет завершен. Множество неприоритетных проектов, над которыми раньше постоянно трудились проектировщики, попросту игнорировалось (или притормаживалось, как было принято говорить на Lantech). «Мы все равно никогда не доводили их до конца», — говорил по этому поводу директор по проектированию.

После того как процесс изготовления опытного образца подвергли кайдзен, оказалось, что если собрать в одном месте всех требуемых специалистов, то готовый действующий образец можно создать менее чем за неделю, хотя раньше на это уходило три месяца. Участие же в работе команды специалистов-производственников позволяло быстро локализовать и решить производственные проблемы, о существовании которых инженеры-механики и инженеры-электрики вряд ли бы догадались, работая в одиночестве.

Главные возражения против выделенных команд, состоявшие в том, что, поскольку поток работы неравномерный, то одни члены команды будут недоиспользованы, а других специалистов, напротив, будет не хватать, были преодолены двумя способами. Во-первых, оказалось, что на деле члены команд обладают гораздо более широкими навыками, чем те, которые от них требовались в работе. (В конце концов, им же приходилось тайно переделывать проекты друг друга на протяжении нескольких лет!) Для решения узких, специфических проблем было вовсе несложно наработать требуемые навыки. Инженеры-механики помогали решать задачи инженерам-технологам, и наоборот. Таким образом, проблема неравномерной загрузки членов команды снималась.

Во-вторых, грамотное планирование помогало выявить потребность в квалификации персонала задолго до возникновения конфликта. Решением проблемы стала ротация специалистов из одной команды в другую.

Новая система разработки продуктов на Lantech стала выглядеть так, как показано на рис. 6-7. Сравните ее с хаотичной схемой, изображенной на рис. 6-3.

Рисунок 6-7. Новая схема разработки продукции на Lantech Выделенная команда А; все члены работают совместно.

Первый же продукт, спроектированный по новой схеме, показал, насколько она прогрессивна. Новая S-серия, вышедшая на рынок в середине 1994 года, была разработана за один год (по сравнению с ее предшественником, разрабатывавшимся целых 4 года) и с вполовину меньшими трудозатратами. Не забывайте, что при этом не было никаких задержек из-за нехватки персонала или же из-за стояния в очередях, и никаких переделок. Сам выпуск прошел значительно более гладко. Число дефектов, обнаруженных потребителями, составило лишь небольшую долю того, что было раньше.

Основные результаты.

В таблице 6-1 показаны основные результаты, которых добилась Lantech при переходе от классического производства «партиями и очередями» к бережливому производству.

Таблица 6-1. Результаты трансформации на Lantech.

	Система «партий и очередей», 1991	Поток, 1995
Время разработки нового семейства продуктов	3-4 года	1 год
Количество человеко-часов на изготовление одной машины	160	80
Производственные площади в пересчете на одну машину	100 кв. футов	55 кв. футов
Число дефектов, выявленных потребителем в одной машине (в среднем)	8	0,8
Затраты на незавершенное производство и готовые товары на складе*	2,6 млн. долларов	1,9 млн. долларов
Время выпуска	16 недель	14 часов — 5 дней
Время выполнения заказа**	4-20 недель	1-4 недели

* За этот период объем продаж удвоился. Если бы сохранилось прежнее соотношение между объемом продаж и уровнем запасов, то для обеспечения продаж уровня 1995 года потребовалось бы 5,2 миллиона долларов запасов.

** Это время ожидания потребителем выполнения своего заказа. В 1991 году большую часть этого времени составляло движение заказа внутри производственной системы. В 1995 году большая часть этого времени приходилась на ожидание постановки в производство.

Однако результатом любого бизнеса в рыночной экономике служит способность генерировать прибыль и постоянно развиваться. Если бы трансформация стоила Lantech целое состояние и/или разрушила бы ее способность удовлетворять потребителей, она была бы просто рискованной игрой, но никак не революцией в бизнесе.

В реальности же финансовых вложений практически не потребовалось. Компоновка производственного оборудования и его оптимизация производились сотрудниками, которых освободили от выполнения ненужной работы. Трансформация работы офиса и разработки продукции проводилась таким же образом. На каждом шаге требовалось все меньше компьютеров, пространства и дорогого оборудования. Потребители активно откликнулись на трансформацию Lantech: доля рынка упаковочного оборудования возросла с 38 процентов в 1991 году до 50 процентов в 1994. Убытки, которые фирма терпела в 1991 году, обратились в прибыль в 1993 году. А в 1994 году фирма достигла лучших финансовых результатов в отрасли.

Работа как поток.

Как мы уже замечали в главе 3, переосмысление деятельности в соответствии с принципами бережливого производства дает возможность расширить свой «мыслительный» поток. Работники производственных ячеек Lantech теперь могут видеть весь поток работы от сырья до готовой машины. Применение времени такта, стандартной работы и средств визуального контроля (включая развешенные по заводу диаграммы) позволяет в каждый момент времени видеть всю ситуацию на заводе. Ротация кадров и выполнение множества задач одним специалистом позволяют полностью использовать потенциал каждого человека. Частые кайдзен-мероприятия (мы описывали их в главе 5) дают возможность каждому внести свой вклад в проектирование процессов. Постоянная ликвидация муда и перемещение людей из тех ячеек, для которых находился более эффективный метод работы, означает, что ситуация постоянно бросает вызов нашим способностям. К тому же работу теперь практически ничто не прерывает. Нет остановок линии, нет никаких авралов по давно просроченному заказу.

В офисе все выглядит примерно так же. Средства визуального контроля позволяют каждому знать, как работает фирма. Новая система приема заказов дает возможность осуществлять его в одиночку и потом немедленно видеть все результаты. Процесс кайдзен для офиса позволяет объединить мышление и действия, планирование и осуществление планов подобно тому, как это теперь делается на заводе.

Переосмысление процесса разработки позволяет каждому почувствовать свой личный вклад в результат работы команды. Ранее большая часть разрабатываемых проектов в Lantech заканчивалась ничем, так как рыночные условия успевали измениться быстрее, чем команда могла сделать что-то путное. Подобная проблема была у множества фирм, которые мы анализировали в течение нескольких лет. Работникам нравилось приобретать новые навыки, и они ценили то, что могут использовать все те знания, которые уже имеют. Существенно упростила работу четкая система приоритетов: что делать вначале, а что потом.

«Раньше мы жили в темноте, а теперь увидели свет», — именно такими словами охарактеризовал Боб Андервуд результат трансформации.

Однако не стоит преувеличивать и думать, что фирма Lantech теперь стала подобием рая для сотрудников. Ведь яркий свет не очень-то полезен для глаз! Реорганизация выполнения ежедневных задач в непрерывный поток сняла множество проблем и повысила удовлетворенность работой, но взамен возникла потребность в постоянных переменах. «Стоит нам только отладить один процесс, как его уже надо снова менять». Подобные слова регулярно звучат в компании, которая постепенно привыкает жить в обстановке перемен, а следовательно — и риска: «Сохранит ли Lantech обещание не увольнять высвобожденных людей? Будут ли признаны и вознаграждены мои усилия по улучшениям?» Но гораздо более часто люди задаются следующим вопросом: «Как отразятся все эти изменения на моей карьере? Развиваюсь ли я как личность или же просто просиживаю штаны в то время, как Lantech процветает?».

Все эти вопросы чрезвычайно важны. В случае если решено идти по дороге бережливого производства, на них придется искать ответ. Мы поговорим об этом еще раз в третьей части книги.

Последний шаг.

Последний шаг в трансформации Lantech из «партий и очередей» в бережливое производство еще предстоит обсудить. В апреле 1995 года Пат Ланкастер создал для себя новую должность председателя (ему было пятьдесят два года) и устранился от выполнения текущих дел, назначив на должность исполнительного директора своего сына Джима. Сейчас Пат занимается новым переосмыслением ценности, которую его продукты могут нести потребителям.

В результате проведенной трансформации клиенты Lantech были вполне довольны текущим поколением упаковочных машин (в терминах производительности, цены и сервисной поддержки). Поэтому вопрос о ценности выпускаемых продуктов для потребителей уже не стоял, и можно было безболезненно пропустить первый этап перехода к бережливому производству, который мы обсуждали в главе 1.

Каким-то совершенно удивительным образом получилось так, что фирма Lantech ликвидировала работу партиями и уничтожила муда в производстве, созданном производить машины для упаковки как раз... партий! Упаковочные машины служили для быстрой и дешевой упаковки больших грузов товаров, перемещаемых с фирмы на фирму в рамках громоздкой системы производства и распределения.

Пат Ланкастер попробовал заглянуть в будущее, где упаковка небольших грузов потребует создания новых технологий работы малыми партиями, работы в потоке единичных изделий и иного подхода к размещению производств. Поэтому для того, чтобы предоставить потребителю требуемую им ценность, Lantech надо быть наготове, вооружившись «правильным» оборудованием, предназначенным для совершенно определенных целей.

Заглядывая дальше.

Компания Lantech — выдающийся пример того, чего может достичь небольшая американская фирма, если решит создать у себя бережливое производство. Причем для всего этого не требуется никаких сверхъестественных усилий. Такую же трансформацию может проделать любая небольшая фирма. Именно поэтому мы назвали этот пример с Lantech «простым».

Пат Ланкастер мог спокойно инвестировать деньги в свою фирму, не опасаясь реакции, требующей немедленной выгоды для биржи. У него были все полномочия, чтобы самостоятельно играть роль агента перемен. Фирма Lantech была лишь небольшим заводом, управляющие которого вполне могли знать всех его сотрудников по имени. Продуктовая линейка была достаточно проста и насчитывала всего четыре варианта базовой модели. Относительно молодым его сотрудникам было мало дела до вступления в профсоюзы и борьбы с руководством.

Конечно, таких фирм, в которых один человек или небольшая группа, обладая требуемыми навыками, может осуществить преобразования, достаточно много. Однако большинство видов деятельности по всему миру осуществляется все-таки компаниями намного большего размера и намного более сложно устроенными. Каково будет попытаться осуществить бережливую революцию на подобном гиганте?

Глава 7. Более сложный случай.

Арт Бирн (Art Byrne) из Вест-Хартфорда, штат Коннектикут, каждый день руководит своей собственной маленькой Организацией Объединенных Наций: на главном заводе Wiremold Company, где Арт занимает должность президента и исполнительного директора, работают люди двадцати четырех национальностей. Большая часть этих людей — иностранцы, 30 процентов из них не считают английский язык своим родным.

Вся эта многонациональная братия Wiremold занимается производством товаров, которые Арт Бирн в шутку называет «земными радостями». Это системы прокладки кабелей и электропитания, телефонные кабели и кабели данных, системы защиты (например, сетевые фильтры и устройства стабилизации линий), охраняющие чувствительную электронику от перепадов напряжения.

Несмотря на то, что Wiremold работает на давно сложившемся рынке с высокой конкуренцией, ее производственное оборудование весьма незамысловато: машины для литья пластика под давлением, штамповочные прессы, прокатные станы. На заводе Wiremold есть профсоюз, причем один из самых консервативных в США, называемый «Международное Братство Электриков» (International Brotherhood of Electrical Workers). К главному заводу компании, который был построен в 1920 году, на протяжении всей последующей истории добавляли разные пристройки и целые здания. В конце концов получилось весьма хаотичное нагромождение строений, в котором очень сложно создать непрерывный поток, требуемый для бережливого производства, не говоря уже о прозрачности рабочих операций.

Чтобы представить внешний вид завода Wiremold, достаточно вспомнить, как изображают заводы в детских книжках: старое грязное здание с высокими дымящимися трубами, внутри которого бригады неквалифицированных эмигрантов при помощи весьма несложной технологии делают достаточно простой продукт. Ко всему этому стоит добавить, что последние двадцать лет фирма испытывала на себе сильнейшее давление конкурентов.

Когда Арт пришел на завод в сентябре 1991 года, предприятие находилось в глубоком кризисе: оборудование сыпалось, продажи неуклонно падали, прибыли практически не было. Через четыре года упадок сменился устойчивым ростом: при сохранении штата сотрудников продажи возросли почти вдвое, зарплата была повышена, помещения отремонтированы, а прибыль превысила все ожидания. Такие разительные перемены достойны того, чтобы стать хорошим уроком для всей американской индустрии.

Как система «точно вовремя» чуть не свела Wiremold в могилу.

В конце 1970-х годов фирма Wiremold, которая с момента своего основания в 1900 году была семейным бизнесом по выпуску оборудования для прокладки кабелей, решила нанять профессиональных менеджеров, которым пришлось искать ответ на вопрос, который Орри Фьюме (Orrie Fiume), занимавшая долгие годы должность вице-президента по финансам, сформулировала следующим образом: «Как мы представляем себе наше будущее?» Поскольку бизнес пластиковых трубок для электропроводки не имел потенциала роста, Wiremold решила заняться производством сетевых фильтров. Эти устройства были достаточно популярными среди потребителей, так как защищали любимый персональный компьютер от сюрпризов в виде скачков напряжения.

Самый простой способ выйти на новый рынок — приобрести соответствующую компанию. Что и было сделано в 1988 году, когда после непродолжительных переговоров Wiremold приобрела Brooks Electronics из Северной Филадельфии, штат Пенсильвания. Вместе с компанией был «приобретен» не только рынок, но и философия Эдварда Деминга. Президент купленной фирмы Гарри Брукс (Garry Brooks) проникся идеями Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM) в начале 1980-х, после того как познакомился с Демингом. Он настолько воодушевился его идеями, что отправил на его четырехдневные семинары не только всю управленческую верхушку, но и примерно половину всех сотрудников.

После приобретения Brooks Electronics идеи TQM быстро дошли до Wiremold. Управляющие Wiremold также посетили семинары Деминга. Орри Фьюме вспоминает, что «...четырнадцать пунктов Деминга великолепно вписывались в нашу систему ценностей. Они нам сразу понравились. Была лишь одна проблема: Деминг учил нас теории менеджмента, которую я назвала философией перемен. Но, как и другим управленческим теориям, теории Деминга недоставало практики, методов внедрения».

В 1989 году Wiremold решила всерьез заняться построением TQM и послала своего вице-президента по производству изучить деятельность японских предприятий. В Японии он не на шутку заразился системой «точно вовремя» (JIT), поэтому по возвращении домой немедленно занялся сокращением запасов и уменьшением объемов партий. Однако ни он, ни никто другой не смогли, да и не пытались создать поток и систему вытягивания путем уменьшения времени переналадки оборудования и сглаживания производственного графика.

По словам Орри Фьюме, «...система обслуживания потребителей быстро превратилась в хаос. Мы обнаружили, что наша старая система MRP в течение многих лет постоянно рассчитывала уровень резервов с 50-процентным запасом, „для гарантии“. Следующим открытием было то, что работа большими партиями и наличие огромных резервов позволяли не только не думать о времени переналадки оборудования, но и практически забыть о его техобслуживании. Сломанный рабочий узел станка успевали отремонтировать прежде, чем кончался запас заготовок на складе. Само оборудование было настолько изношено, что просто удивительно, как об этом не узнал никто из управляющих».

Между 1989 и 1991 годами Wiremold уверенно лишалась прибыли и в конце концов оказалась на грани рентабельности. Хотя из-за задержек с доставкой товаров Wiremold теряла клиентов, главная беда была в другом: в высоком уровне затрат на выполнение срочных доставок, на зарплату персоналу службы сервиса, общающегося с клиентами, на ремонт станков. Фьюме вспоминает, что «...такое неграмотное внедрение системы „точно вовремя“ чуть не свело нас всех в могилу».

В 1991 году давний президент Wiremold покинул свой высокий пост. Возникла вакансия, на которую было решено нанять человека, сведущего в создании бережливого производства. «Конечно, мы подумывали о том, чтобы вернуться к старому способу работы с большими партиями и запасами. Но во многом благодаря Демингу мы осознали, что это тупиковый путь. Нам был нужен человек, который мог бы построить совершенно новую систему производства», — вспоминает Фьюме.

Агент перемен.

Звезда Арта Бирна взошла в 1982 году, когда он возглавлял небольшое бизнес-подразделение в корпорации General Electric — отделение по производству ламп с повышенной отдачей и кварцевых ламп. Один из его менеджеров по производству ездил учиться на Toyota и вернулся оттуда с целым ворохом рассказов о том, как работает система JIT и как она позволяет сокращать запасы. Бирн заинтересовался и решил изучить доступную ему литературу по этому вопросу, после чего сам съездил в Японию, где окончательно решил, что игра стоит свеч. Начав осваивать систему JIT в General Electric одним из первых, Бирн вместе с коллегами сумел сократить уровень незавершенного производства в своем подразделении с сорока дней до трех. «Тогда это было почти чудо», — вспоминает он.

Проблема, с которой столкнулся Арт Бирн в ходе работы, была связана не столько с JIT, сколько с General Electric: «Меня тошнило от всеобщего стремления „закрыть очередной месяц“, согласно которому главной целью было достижение краткосрочных финансовых результатов. Я понял, что в General Electric мне вряд ли светит перспектива заняться созданием настоящего бережливого производства, что было еще интереснее, чем JIT. Было очевидно, что в подобной организации все усилия по созданию непрерывного потока представляли бы собой бесполезное топтание на месте: культура General Electric, ориентированная на получение немедленных результатов, не восприняла бы новых идей».

Поэтому Бирн ушел из General Electric и возглавил Chicago Pneumatic Tool Company, занимающуюся производством небольших пневматических инструментов для производственных целей. Однако стоило ему только в 1986 году обосноваться на новом месте, как сразу его пригласила к себе группа компаний Danaher Corporation (о ней шла речь в главе 6), в которой Арт очень скоро возглавил ее восемь дочерних компаний.

Сколько стоит знание.

Одной из этих восьми компаний, которыми стал руководить Бирн, была Jacobs Equipment Company (люди называли ее Jake Brake) из Блумфилда, штат Коннектикут. Пост вице-президента по продажам и маркетингу в ней занимал Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker)^{1}, очень серьезно поддерживающий идеи бережливого производства. Он не раз бывал в Японии и особенно часто на заводах Toyota и изучил все доступные ему книги и статьи по бережливому производству.

Когда в конце в 1987 года он стал президентом Jake Brake, то вместе со своим вице-президентом по производству Бобом Пентландом (Bob Pentland)^{2} занялся перемещением производственного оборудования из «процессных деревень», разукрупняя огромные конвейерные линии (которые действительно очень напоминали целые горы движущихся запасов) и создавая первые производственные ячейки, на которых предполагалось выпускать детали для двигателей методом потока единичных изделий. Хотя полученные ими результаты были весьма интересными, ни Кёнигсеккер, ни Пентланд не были уверены, что знаний, которые у них есть, будет достаточно, чтобы довести все до конца. Поэтому они постоянно стремились узнать все больше и больше.

В начале 1988 года Кёнигсеккер узнал, что в Hartford Graduate Center, а также на одном находящемся рядом предприятии организуются недельные семинары по кайдзен и по производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS). Он, Пентланд и Бирн решили посетить эти семинары. Их организатором был Масааки Имаи (Masaaki Imai), автор известной книги «Кайдзен». Другими докладчиками были Ёсики Ивата (Yoshiki Iwata), Акира Такенака (Akira Takenaka) и Сихиро Накао (Chihiro Nakao) из консалтинговой группы «Сингидзуцу» (Shingijutsu), Япония. До этого момента управляющие Danaher не были знакомы ни с одним из этих людей.

После того как закончился первый день семинара Shingijutsu, посвященный TPS, делегаты из Danaher поняли, что все эти годы фактически пытались повторить путь Тайити Оно, который примерно так же начинал создавать бережливое производство на Toyota, а также среди ее поставщиков. Пришла пора действовать решительно. Они поняли, что им крайне важно показать устроителям семинара свое предприятие.

Вспоминает Боб Пентланд: «Мы никогда не встречались с японскими учителями, с сенсеями. Поэтому мы были не готовы, что нам так просто и без объяснений скажут „нет“. Джордж, будучи самым настойчивым, продолжал обхаживать Ивату и не отставал от него ни на ланче, ни на дневном перерыве на кофе, ни в конце дня. Каждый раз, когда он заводил речь о приглашении к себе на завод, то через переводчика получал резкое „нет“. На следующий день Джордж опять принимался за свое, используя каждый удобный случай. В конце второго дня уговоров Ивата и его коллеги „сломались“ и согласились отобедать на заводе, возможно, только для того, чтобы унять настойчивого Джорджа.

Когда мы сели за стол, я разложил план нашего завода с новыми производственными ячейками, работающими по методу потока единичных изделий [план очень сильно напоминал схему завода Lantech, которую мы рассматривали в предыдущей главе]. Показав план Ивате, я спросил его о том, правильно ли мы все это организовали. Ивата надолго замолчал, после чего промолвил: „Если я приду на ваш завод, согласны ли вы сделать все, о чем бы я вас ни попросил?“ „Конечно“, — без колебаний ответил Джордж. „В таком случае спрячьте ваш план и позвольте мне спокойно закончить обед. Вечером встретимся на вашем заводе“, — ответил Ивата.

Когда около 10 вечера Ивата с коллегами прибыли на завод, то первым делом они заглянули в новые ячейки и почти в один голос сказали: „Непорядок“. Оказалось, что, кроме множества других проблем, неправильным было само расположение станков (работа должна двигаться против часовой стрелки), поэтому все машины следовало немедленно переставить. Кёнигсеккер и Пентланд не были готовы к такому обороту дел и уже подумывали, как на такие неожиданные изменения отреагирует профсоюз. Однако они понимали, что японцы их испытывают: они ведь сами согласились сделать все, что бы им ни сказали. К перестановке оборудования были привлечены все, кого удалось застать на работе. К 2 часам ночи все было переставлено. Когда станки запустили вновь, оказалось, что перестановка действительно имела смысл!

Работая под началом японского сенсея, который просто говорил, что надо делать, Кёнигсеккер понял, что вошел в совершенно другой мир. Все представления о том, как много полезных вещей можно сделать даже за такой маленький промежуток времени, перевернулись с ног на голову. Оказалось, что эти японские ребята стали самым настоящим кладом для группы компаний Danaher.

Поняв, что проверка на прочность позади, Кёнигсеккер и Пентланд решили, что будет правильно заключить договор о консалтинге. Каково же было их удивление, когда после такого предложения Ивата практически пулей вылетел с завода, объясняя по ходу, что он сделал максимум, на что был способен. По его словам, его способностей не хватило, чтобы совладать с этими „твердолобыми чурбанами“, — а именно так он назвал менеджеров Jake Brake.

Приятной неожиданностью было то, что мероприятие по кайдзен, которое к концу той же недели попросила провести другая, находившаяся рядом фирма, окончилось куда большей неудачей. Сопротивление менеджмента там было на порядок сильнее: они не согласились ни с одним предложением сенсея изменить что-либо на предприятии. К пятнице делегация с Danaher была готова опять просить о помощи. Однако, по мнению Иваты, проблема состояла в том, что менеджеры Danaher, скорее всего, не имели никакого представления о том, как управлять предприятием. Однако по сравнению с менеджерами других американских компаний, которые посетил Ивата, на Danaher имелась хотя бы надежда. Тем не менее Ивата и его коллеги заявили, что они уже немолоды, чтобы учить английский язык, да и Америка от них весьма далеко.

Арт Бирн опять не сдался и договорился, что в следующий раз они встретятся в Японии. Третья попытка уговорить японцев, сделанная уже „на их поле“, увенчалась успехом. Арт договорился на недельную консультацию, целью которой было выяснить, насколько серьезно готова на изменения сама Danaher.

Первая такая консультация состоялась в Jacobs Chuck Company, одной из дочерних компаний Danaher в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где производились сверлильные патроны для небольших электрических дрелей вроде тех, что используются в домашнем хозяйстве и на производстве. Вместе с Деннисом Кларамантом (Dennis Claramunt), президентом Jacobs, Бирн решил, что перед началом консультаций они совершат часовую прогулку по заводу. Однако не прошло и пяти минут, как Ивата, Такенака и Накао через переводчика сказали следующее: „Хватит, мы уже видели достаточно. Все никуда не годится“ и добавили: „Вы можете сейчас все это исправить?“

Немедленно были сформированы две команды. В одной команде Ивата должен был оптимизировать окончательную сборку. В другой Такенака и Накао должны были заниматься механической обработкой стальных корпусов сверлильных патронов Jacobs. Бирн и Кларамант внимательно слушали и следовали советам Иваты, однако скоро в игру вмешались недовольные инженеры по производству Jacobs, которых очень беспокоило, что Такенака и Ивата постоянно просят передвигать весьма тяжелое оборудование, с помощью которого производятся сверлильные патроны, невзирая на обеденное время.

Кларамант сказал инженерам, чтобы те позволяли Такенаке и Накао делать все, что те сочтут нужным. После обеда все вместе вернулись в цех, чтобы посмотреть, что там происходит. Засучив рукава, Такенака и Накао, вооружившись ломами, рьяно передвигали массивные станки из цехов, где они стояли раньше, туда, где, по их мнению, станки должны были находиться, чтобы обеспечить поток единичных изделий. Инженеры и остальные рабочие Jacobs при виде такого зрелища просто стояли раскрыв рты.

С одной стороны, это выглядело немного наигранно, так как было ясно, что японцы прекрасно понимали, как странно они выглядят. Но, с другой стороны, такими действиями они пытались дать понять, что с бюрократией и старыми порядками работы надо кончать именно так, как они: вооружившись ломом и засучив рукава. „Передвинув эти машины в течение нескольких минут, тогда как многие из них мы не трогали годами, не говоря уже о том, чтобы к ним хотя бы прикоснулся кто-то из первых руководителей Jacobs, японцы наглядно продемонстрировали нам, как нужно создавать поток и насколько решительно надо при этом действовать. Ни Деннис, ни кто-либо другой уже не могли оставаться прежними после того, что они увидели. Благодаря такому зрелищу они быстро отбросили старые условности и принялись за работу“, — вспоминает Арт Бирн.

Компания Danaher прошла испытание. Японские консультанты согласились работать с ней как со своим эксклюзивным североамериканским клиентом. „Имея своего собственного сенсея, а также полную поддержку братьев Рейлс, владельцев Danaher, с середины 1989 года мы начали постигать технологию бережливого производства, и чем дальше мы продвигались, тем больше понимали, что обратного пути нет“, — говорил Бирн.

К 1991 году Арт Бирн с успехом выступил с рассказом про технологию бережливого производства на восьми предприятиях в группе компаний Danaher. Это помогло и пяти другим предприятиям группы, которыми управлял Джон Козентино (John Cosentino), понять суть бережливого производства. Джон при этом стал настоящим приверженцем этих идей. Для улучшения их восприятия Бирн внедрил инновацию, которую назвал „президентский кайдзен“. Президенты и вице-президенты всех компаний Danaher каждые шесть недель должны были принимать самое непосредственное участие в трехдневных мероприятиях по кайдзен. Все вместе они двигали станки и испытали на своей шкуре, как реально осуществляется работа в цеху, в отделах обработки заказа и составления графиков производства. (На одном из таких предприятий, Hennessey Industries, работал Рон Хикс, который, как мы помним по прошлой главе, смог изменить культуру работы и внедрить бережливые технологии, участвуя в таких же президентских кайдзен.)

Тем не менее Бирну этого показалось мало. Подобно большинству агентов перемен, он хотел самостоятельно возглавить подобное „шоу“. Однако высшее руководство Danaher не собиралось уступать ему эту роль. Фирма Wiremold, располагавшаяся с другой стороне Хартфорда, была наслышана о деятельности Бирна на Danaher. Достаточно быстро им удалось договориться о сотрудничестве.

Wiremold становится на „бережливый“ путь.

Когда в сентябре 1991 года Бирн появился на Wiremold, он увидел именно то, что и ожидал: систему „партий и очередей“ на стадии изготовления, приема заказа и при разработке продукции. Чтобы из сырья сделать готовый продукт, требовалось от четырех до шести недель. Оформление заказа занимало целую неделю. Разработка новой продукции, от концепции до запуска в серию, даже если никаких особо новых компонентов в ней не использовалось, длилась от двух с половиной до трех лет. Таким образом, в год выпускалось не более двух или трех новых изделий. Между подразделениями стояли практически непроходимые границы. Ни о каком потоке даже речи не шло.

Бирн быстро понял, что если организовать бережливое производство, то можно будет продолжать выпускать такой же объем продукции с половиной рабочей силы и с половиной имевшихся площадей. При сложившейся финансовой ситуации ему надо быть действовать быстро. И вот здесь он столкнулся с проблемой увольнений.

Что делать с избытком рабочей силы и „балластом“

В ноябре 1992 года Арт Бирн объявил всем на предприятии, что с такой большой командой их корабль далеко не уплывет. Поэтому тем, кто счел бы возможным уйти на пенсию раньше срока, были предложены очень выгодные условия, причем как работникам офиса, так и завода. Хотя его расчеты показывали, что персонал надо сократить вдвое, Бирн ограничился лишь 30 процентами, так как знал, что вскоре после того, как будет налажен процесс разработки продукции, продажи пойдут вверх, и для всех „лишних“ найдется работа.

Почти все пожилые рабочие согласилась на условия Бирна и покинули фирму, однако среди работников офиса таких желающих было намного меньше. Вместе с Джуди Сейлер (Judy Seyler), вице-президентом по персоналу, Арт разделил всех работников офиса по уровню на следующие категории:

♦ создающие ценность (то есть помогающие Wiremold доставлять ценность потребителю);

♦ не создающие ценность (с точки зрения потребителя), но нужные для работы фирмы (например, работа эксперта по охране окружающей среды защищала компанию от нарушения государственных стандартов, хотя и была мудой первого рода);

♦ не создающие ценность и не нужные для работы фирмы (муда второго рода).

Исходя из этого, каждый менеджер считался либо:

♦ способным создавать ценность;

♦ способным создавать ценность после непродолжительного обучения;

♦ неспособным создавать ценность даже после обучения (из-за нежелания учиться и воспринимать работу по-другому).

После нескольких лет работы в сфере создания бережливых производств Арт заключил, что около 10 процентов всех менеджеров не смогут работать в новой системе. Бережливое производство ликвидирует иерархические структуры, к которым многие так привыкли. Поэтому желательно, чтобы люди, тормозящие изменения, нашли бы себе работу в другом месте. В конце концов, фирм с иерархическими структурами пруд пруди по всему миру. Если они останутся, то все дело может погибнуть», — говорил Бирн.

Люди из первых двух категорий должны были заниматься соответствующими работами первых двух категорий, которые включали в себя, в том числе, и создание новой структуры организации (сравните рис. 7-1 и рис. 7-2). Людям, которые не нашли себе места в новой структуре, приходилось вежливо говорить «прощайте». Новую управленческую структуру удалось внедрить в течение 30 дней после прихода Бирна на работу. Из «аутсайдеров» остался только Фрэнк Джанатасио (Frank Giannattasio), занявший пост вице-президента по производству.

Рисунок 7-1. Старая структура Wiremold.

Рисунок 7-2. Новая структура Wiremold.

Джуди Сейлер так вспоминала про те времена: «Было очень больно все это делать в организации, где никто никогда никого не увольнял. Хотя издержки на выплату компенсаций были очень велики и практически не оставляли нам никакой прибыли, Арт был убежден, что с людьми надо расстаться по-человечески. Оставшимся он сказал, что впредь никто не сможет работать так, как раньше, не создавая ценности для потребителя».

Когда сокращения персонала были завершены, Арт Бирн собрал всеобщее собрание работников предприятия и заявил, что отныне никто не потеряет работу из-за улучшений, которые начинаются с этого дня: «Плохое прошлое осталось позади. Теперь всем нам пришло время учиться, как создавать все больше и больше ценности так, чтобы плохие времена никогда не вернулись».

Гарантируя профсоюзу сохранность рабочих мест, Бирн не требовал от него взамен ничего, кроме готовности воспринимать новые идеи: «Уверен, что на 99 процентах американских предприятий это просто невозможно. Однако ликвидация страха потери работы — основа всего бережливого производства. Подумайте об этом не с точки зрения старого бюрократа, а с точки зрения нормального человека. Если я попрошу вас уменьшить потребность в персонале для выполнения некоей работы с пяти человек до двух, и, допустим, вам это удастся, мне ведь придется уволить этих троих. А если один из них был вашим двоюродным братом, а двое других просто хорошими друзьями? Что вы мне скажете потом, когда я предложу вам помочь сделать то же самое в другом подразделении?».

Как научить людей видеть?

Имея опыт трансформации восьми независимых бизнесов в группе компаний Danaher, Бирн решил, что в данном случае наиболее правильным будет, если деятельность по улучшениям возглавит сам исполнительный директор: «Именно здесь большинство американских компаний терпит неудачу в самом начале. Исполнительный директор делегирует ответственность по улучшениям во многом потому, что ему непривычно гулять по цехам или заглядывать к проектировщикам, в отделы, принимающие заказы, чтобы своими глазами видеть, как идет работа. В результате никто из директоров никогда не знает, как следует изменять те подразделения, где реально создается ценность. Директора продолжают управлять по-старому, при помощи голых цифр. А это практически сводит на нет все мероприятия по улучшению, которые они же сами инициировали. Факты свидетельствуют, что для успеха нужно начать доверять людям. Исполнительный директор должен просто сказать: „Надо это сделать“, невзирая на то, что „это“ может казаться противоречащим здравому смыслу. Если исполнительный директор будет заниматься реальными проблемами производства и своими глазами увидит, насколько все запущено, то тогда он/она представит потенциал, который таят в себе улучшения, и сможет намного чаще принимать правильные решения».

Поскольку никто в компании тогда еще не понимал принципов бережливого производства, Арт Бирн сам принялся за обучение. Он составил программу и провел несколько двухдневных семинаров, на которых присутствовало 150 рабочих. Сразу после семинаров следовали трехдневные кайдзен-мероприятия, на которых рабочие могли закрепить уроки на деле. Данный подход разительно контрастировал с методом, которым Wiremold внедряла TQM. Команды по улучшениям встречались раз в неделю на пару часов, чтобы спланировать преобразования, которые реализовывались через неделю или месяц.

Бирн собрал своих менеджеров и профсоюзных лидеров и провел их по «дороге позора» — через весь завод, через отделы проектирования и отделы продаж: «Повсюду была муда, и мои менеджеры теперь воочию ее увидели. Я сказал им, что мы собираемся изменить все процессы, включая процессы разработки продукции и приема заказа, и создать непрерывный поток, а также будем учиться вытягивать. Я также сообщил им, что смогу предложить всем самую лучшую помощь, которая только может быть, — в лице Ивата и Накао, которые пока еще находились на предприятии Danaher, но были готовы начать работать на Wiremold».

По очереди атакуем каждый поток создания ценности.

Очень скоро на всем предприятии начались многочисленные кайдзен-мероприятия (они продолжаются по сей день), в которых принимали участие практически все сотрудники. Каждый поток создания ценности многократно анализировался, чтобы можно было сделать его более гладким, а вытягивание — более простым. При этом постулировалось, что если каждый процесс можно улучшить в направлении совершенства, то его и надо улучшить в направлении совершенства. Также считалось, что результаты улучшений должны проявить себя очень быстро. Была распространена следующая фраза: «Если вы не можете достичь значительного улучшения через три дня, вы делаете что-то не так». Когда такие слова подкрепляются реальными результатами, вот тогда люди начинают понимать, что менеджмент действительно не собирается никого сокращать в результате улучшений. И именно тогда процесс улучшений становится непрерывным и самоподдерживающимся.

Как организовать поток создания ценности?

Когда Арт Бирн ликвидировал иерархическую структуру Wiremold (см. рис. 7-2), он не просто убрал лишние должности и «жировую прослойку», которая больше не требовалась. Он уничтожил барьеры между подразделениями и, создав выделенные команды для каждого из шести семейств продуктов Wiremold, сконцентрировал усилия всех людей на потоке создания ценности. Группы закупок, производства и планирования, работавшие в производственном подразделении (с помощью MRP), а также отдел проектирования и «процессные деревни» (штамповка, прокатка, литье, покраска, сборка и пр.) были ликвидированы, а персонал, который раньше там работал, перенаправили в продуктовые команды, которым предоставили достаточно ресурсов, чтобы выпускать требуемую группу товаров.

Рассмотрим для примера производство столбов Tele-Power™, представляющих собой стальные или алюминиевые колонны, возвышающиеся до самого потолка и применяющиеся в офисах со свободной планировкой. С каждой стороны колонны имеются розетки питания и коммуникационных устройств, через которые подключаются компьютеры. Столбы производятся самых разных типов, длины и расцветок. Лидер команды Джо Кондеко (Joe Condeco) взял на себя полную ответственность, включая финансовую, за то, что на протяжении всего срока эксплуатации они не подведут. Более того, лидер команды, плановики, покупатели, инженеры по производству, контролеры и подсобные рабочие — все работали вместе в одних производственных ячейках, рядом с тем местом, где производились эти столбы.

Поскольку в распоряжении команды были свои штамповочные прессы и прокатные станы, а также сборочное оборудование, она могла считаться самодостаточной. Раньше сборка целиком зависела от отделения прокатки, в котором изготавливались основание и покрытия. Несмотря на наличие больших запасов, зачастую на сборке не хватало оснований требуемого размера или же достаточного количества покрытий. Когда недостающие детали запрашивались в отделе прокатки, зачастую следовал ответ: «Извините, но согласно производственному графику, составленному MRP, нам сейчас нужно изготавливать совершенно другие детали. Поэтому вы или подождите недельку, или решайте этот вопрос с начальством». Теперь же команда Tele-Power™ имела у себя все необходимое оборудование. Жаловаться было больше не на кого.

Новый порядок вызвал откровенный шок у сотрудников («белых воротничков»), которые всегда работали вдалеке от производства, в чистом светлом офисе. Чтобы мало не показалось, в Wiremold было даже принято негласное положение по поводу ношения одежды, основанное на идее Бирна, заключавшееся в том, что «галстуки препятствуют мозговому кровообращению и ухудшают командную работу». Для многих офисных работников это было нелегко, так как они всегда подспудно чувствовали, что особенными их делают не знания и способности, а внешний вид. Назначение в продуктовые команды специалистов, работавших до этого в «процессных деревнях», таких, как отделение прокатки, также было для них полной неожиданностью: ведь они никогда не позволяли никому видеть, как реально делается работа. Однако вскоре новый порядок всем пришелся по душе. В первый раз люди увидели, как реально создается ценность!

Новая финансовая система и контрольные доски.

Чтобы производственные команды могли работать в соответствии с принципами бережливого производства, Wiremold требовалось избавиться от традиционной системы учета, которая, как и полагается в массовом производстве, рассчитывала издержки по количеству потраченных человеко- и машино-часов. Менеджеры по производству на собственном опыте знали, что самым эффективным будет распределение накладных расходов на как можно большее число машино- и человеко-часов. Данная система стимулировала каждого работника и каждую машину работать непрерывно и «гнать вал», производя запасы, даже если эти запасы были никому не нужны.

Орри Фьюме вспоминает, что «...стандарт-костинг и анализ отклонений были признаны вне закона сразу же после того, как на предприятии появился Арт Бирн. Мы думали применять АВС-анализ (Activity Based Costing), но поняли, что он мало нам поможет. Сторонники метода утверждали, что он основан на источниках затрат (cost drivers). Но на деле получалась просто иная система распределения накладных расходов. Все равно оставалось очень много агрегированных затрат, которые нужно распределять сверху вниз. Поэтому мы решили, что пойдем снизу вверх».

Основой нового способа мышления была организация производства по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда самостоятельно занималась закупками, в том числе закупками оборудования. По достаточно простой схеме реальные издержки производства списывались на соответствующее семейство продуктов. Сегодня более 90 процентов всех затрат, требуемых для производства столбов Tele-Power™, определяются путем анализа их производства, и только небольшая часть расходов списывается из других отделов, не контролируемых командой, как, например, стоимость аренды площадей, которые использует каждая команда. И даже в этом случае плата зависит от реального размера занимаемого помещения: чем меньшую площадь используешь, тем меньше и платишь.

Некоторые элементы старой системы стандарт-костинга остались, так как они были необходимы для формирования финансовой отчетности, например, показатель уровня незавершенного производства. Однако на оценку эффективности продуктовой команды эти показатели не оказывали существенного влияния, так как они оценивались, прежде всего, через себестоимость самого производства. Похожим образом от лидеров продуктовых команд «скрывали» цифры, характеризующие результат уменьшения запасов, чтобы защитить их от непродуманных действий^{3}.

Кроме такой простой системы подсчета прибылей и убытков, производственным командам Wiremold предложили использовать контрольную доску, по которой предполагалось отслеживать следующие показатели:

♦ производительность продуктовой команды (объем продаж в пересчете на одного работника);

♦ уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя);

♦ уровень оборота запасов и.

♦ качество (число ошибок, сделанных всей командой).

Лидеры команд и все ее члены могли постоянно отслеживать данные показатели, так как доски размещались на видном месте. Совершенно не вызывающими сомнений оказались два способа улучшения работы. Во-первых, надо было добиться более гладкого течения потока через всю систему, без возвратов назад для доработки и ликвидации брака, а также отсутствия брака и незавершенного производства. Во-вторых, надо было начать делать только то, что требуют потребители, так как производительность теперь измерялась как объем продаж конечным потребителям (а не объем запасов на складе), деленный на число сотрудников.

Чтобы все двигались с одинаковой скоростью, на контрольных досках указывались также показатели на перспективу. Например, лидеру команды и ее членам говорилось, что от них ждут:

♦ уменьшения того уровня дефектов, который показан на доске, на 50 процентов каждый год;

♦ улучшения производительности, выраженной в объеме продаж в пересчете на каждого сотрудника, с учетом дисконтирования, на 20 процентов каждый год;

♦ доставки 100% продукции точно в оговоренный срок;

♦ увеличения коэффициента оборачиваемости запасов минимум на 20 циклов в год, и.

♦ увеличения доли прибыли, направляемой сотрудникам, до 20 процентов от фонда оплаты труда (по отношению к текущим цифрам).

«Анализ отклонений» по-прежнему применялся, но не на основе отклонений от системы «стандарт-костинга». Напротив, когда линия тренда начинала отклоняться от производственных целей, команда принималась искать причину отклонения вместо того, чтобы маневрировать ручками настройки и «гнать вал», как было раньше.

Сокращаем запасы.

Поскольку Wiremold была частной фирмой, владельцы которой прекрасно понимали, что у них происходит, не было никаких сложностей с тем, что уровень запасов уменьшался. Однако для компании, акции которой размещены на бирже, подобная ситуация может стать весьма проблематичной, так как внешне это выглядит как сокращение деятельности. По ходу трансформации компаний с «партий и очередей» на поток огромное количество наличности, до этого «замороженное» в запасах, неожиданно оказывается доступным (что сулит компаниям немалые стратегические возможности, но об этом позднее). Проблема состоит в том, что, согласно традиционной системе учета, уменьшение запасов увеличивает издержки производства и крайне негативно влияет на прибыль.

Рассмотрим пример. Обычная методика подсчета издержек, которую применяют многие фирмы, показана в левой колонке таблицы 7-1.

Таблица 7-1. Влияние сокращения запасов на прибыльность.

	Методы массового производства	Методы бережливого производства
Незавершенное производство на начало периода	$ 576 000	576 000
Прямые закупки материалов	924 000	637 000
Прямые трудозатраты	958 000	958 000
Косвенные производственные издержки	465 000	465 000
Итого	2 923 000	2 636 000
Минус: незавершенное производство на конец периода	- 576 000	- 100 000
Общие затраты производства	2 347 000	2 536 000
Общий уровень продаж	2 500 000	2 500 000
Прибыль (убыток) перед налогообложением	153 000	(36 000)
Денежный поток перед налогообложением	153 000	440 000

Теперь предположим, что менеджерам удалось сократить незавершенное производство с 576 000 долларов до 100 000 долларов, при этом оставив все остальное без изменений (кроме разве что закупок материалов, которых стало требоваться меньше, так как многие продукты можно было изготавливать из материалов, имеющихся в наличии). Достаточно взглянуть на цифры в правой колонке, чтобы понять, что новая система управления, хотя и старается «делать правильные вещи», на деле же вместо 153 000 долларов прибыли привела к убыткам в 36000 долларов (хотя денежный поток при этом значительно возрос).

Данный феномен может крайне отрицательно сказаться на компаниях, размещающих свои акции на бирже. Единственное средство от таких проблем — внятное объяснение акционерам того, откуда берутся эти цифры. Единственная альтернатива таким объяснениям — сокращение персонала на производстве и в офисе. Хотя такие сокращения и улучшают показатели краткосрочной прибыли, но зато они крайне негативно сказываются на продолжении построения бережливого производства: атмосфера страха блокирует все усилия по преобразованиям.

Создание отдела обучения.

Чтобы помочь продуктовым командам непрерывно улучшать деятельность, Арт Бирн учредил специальный «отдел обучения JIT (JIT Promotion Office, JPO)». В него вошли специалисты из бывшего отдела качества, некоторые работники отдела персонала, занимавшиеся обучением, а также несколько высококлассных специалистов-практиков из разных частей организации. С помощью JPO преобразования на фирме пошли намного быстрее.

Лидер продуктовой команды совместно со специалистами JPO анализировал каждый поток создания ценности и решал, какой тип кай-каку или кайдзен следует использовать и когда это следует делать. Из продуктовой команды выбирался лидер, который вместе с советником[29] из JPO мог возглавить либо команду улучшений (она могла включать в себя часть продуктовой команды), либо всю команду или же некоторых членов продуктовой команды плюс нескольких экспертов, оценивающих определенные аспекты со стороны. Поскольку по окончании кайдзен-мероприятий лидер команды по улучшениям возвращался к своей работе в продуктовой команде, основную ответственность за отслеживание результатов и за доведение работы до конца брал на себя советник из JPO.

Кроме планирования и стимулирования деятельности по улучшениям, специалисты из JPO обучали каждого сотрудника принципам бережливого производства (определению потока создания ценности, организации потока, вытягиванию и бесконечному стремлению к совершенству), методам бережливого производства (в частности, стандартной работе, времени такта, визуальному контролю, составлению графиков по принципу вытягивания, работе методом потока единичных изделий), а также периодически проводили дополнительное обучение. Фрэнк Джанатасио вспоминает: «Это было нелегко, особенно для менеджеров среднего звена, которые из-за всех этих пертурбаций, и в особенности из-за ликвидации „теплых местечек“ чувствовали себя не в своей тарелке. Как только у них появлялись сомнения, их мысли начинали двигаться назад, к старому способу работы партиями, к накоплению запасов. Противодействовать этому можно было только путем постоянных „внушений“, а также показывая на личном примере, как все это работает».

Железная гарантия сохранить работу в обмен на сотрудничество.

Как мы уже отметили выше, Арт Бирн прекрасно понимал, что по ходу продвижения программы улучшений все больше людей будут высвобождаться и оказываться не у дел. Поэтому сопротивление данной программе могло стать непреодолимым, если бы только людям не было гарантировано, что они не окажутся на улице даже в том случае, если их работа будет признана лишней. Еще Арт знал, что согласно существующему коллективному договору с профсоюзом штамповщики должны были только штамповать, красильщики — красить, литейщики — отливать и так далее. Создать в таких условиях поток было просто нереально, не говоря уже о непрерывных улучшениях. Наконец, он знал, что его людям предстоят очень трудные времена выбора между временной потерей работы в связи с невостребованностью и в связи с кайдзен. Поэтому после того, как завершилось сокращение, связанное с досрочным выходом на пенсию, Арт немедленно предложил профсоюзу гарантии сохранения работы в обмен на согласие работать по новой схеме.

Вначале профсоюз сомневался. Бывший директор по трудовым отношениям Wiremold был большим мастаком раздавать обещания, за каждым из которых скрывалась маленькая недоговорка, которая меняла смысл всего сказанного с точностью до наоборот. В конце концов профсоюз согласился на то, чтобы Бирн огласил свои обещания во всеуслышанье.

По причинам, которые Арт Бирн понимал с трудом, исполнительные руководители других компаний в Хартфорде были намного более скептичными по отношению к его обещаниями, чем профсоюз: «Мне говорили, что гарантировать работникам сохранение рабочего места — это чистое безумие: „А если что-то пойдет не так и продажи устремятся вниз?“ Чтобы не начинать увольнений, у меня было в запасе пять средств: 1) уменьшить сверхурочные; 2) направить дополнительных людей в команды кайдзен; 3) начать самостоятельно изготавливать компоненты, которые раньше закупали у поставщиков (и с которыми подумывали все равно расстаться, так как наше более гибкое оборудование позволяло многое делать самим); 4) сократить рабочую неделю и, самое мощное средство, — 5) разработать новые продукты и увеличить объем продаж. Наши люди теперь обладали достаточными знаниями и умениями, чтобы улучшить процесс. Только настоящий тупица мог уволить таких профессионалов всего лишь из-за кратковременных падений продаж».

Воссоздание системы разработки продуктов.

Система разработки продукции по состоянию на осень 1991 года совершенно не способствовала росту бизнеса. Вице-президент по разработке Стив Майнард (Steve Maynard) вспоминает, что в стадии разработки находилось тридцать продуктов, и завершения работы ни по одному из них пока не предвиделось: «Перед каждой следующей стадией разработки стояла длинная очередь продуктов. Туда-сюда сновали „ускорители“. Никакие продукты не имели перед другими приоритета в разработке. Только изредка, когда в дела вмешивался президент компании и назначал „ускорителей“, отдельные дела начинали двигаться». В среднем срок разработки продукта составлял три года. За это время про множество полезных идей успевали просто забыть. На наше счастье, Стив Майнард знал, что следует делать. Посетив осенью 1990 года семинар в Университете Хартфорда, он узнал про существование метода Структурирования Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD) и услышал про выделенные команды по разработке — составную часть этого метода. Семинар проводился вместе с Лабораторией по производству и производительности MIT, и профессор MIT Дон Клозинг (Don Clausing), один из популяризаторов метода «Домика качества»^{4} показал Стиву все, что надо сделать, чтобы преобразовать «голос потребителя» в четко структурированный процесс разработки[30].

Однако высшее руководство Wiremold было настолько занято программой TQM, что у них просто не было времени заниматься еще одной инициативой. Они просили Стива подождать до следующего года. А на следующей год появился Арт Бирн. Когда Стив впервые увиделся с ним, он поинтересовался насчет того, что Арт думает про СФК и выделенные команды по разработке. Арт Бирн ответил примерно следующее: «Надо немедленно заняться и тем и другим. Кстати, срок разработки следует значительно сократить. Теперь он должен быть не три года, а максимум шесть месяцев». Через неделю новая система уже работала.

Первым делом осенью 1991 года Стив пригласил консультанта и организовал внутренние курсы по СФК^{5}, которые посетили все высшие руководители. Все менеджеры независимо от их должности и характера работы участвовали в мероприятиях по кайдзен в производственных цехах. Арт Бирн считал, что каждый менеджер в организации должен, хотя бы в общем, понимать, как работает организация в целом, и в особенности — как осуществляются разработка продукции, ее производство, продажи и как формируется график работы. Единственным средством научиться этому была каждодневная реализация принципов бережливого производства на практике.

А затем Майнард и остальное высшее руководство встали перед необходимостью ответить на вопрос, который прежде обходили стороной: «Каким делом мы занимаемся? В каком бизнесе работаем?» Они проанализировали тридцать проектов по разработке продукции. Большинство из них пришлось закрыть по причине несоответствия основному направлению бизнеса. В их число вошли: производство коммуникационных столбов, систем электропитания и управления данными, изготовление продуктов из пластика и другие проекты^{6}. Число проектов значительно сократилось, оставшиеся были ранжированы и соответственно своим приоритетам внесены в производственный план, в котором значились предполагаемые даты начала серийного производства.

По каждому проекту, который был признан достойным дальнейшей работы над ним, Майнард назначил команду из трех человек: маркетолога, проектировщика/инженера и инженера-технолога/инженера-инструментальщика. Такая команда должна была напрямую взаимодействовать с предполагаемыми потребителями и выяснять, каким требованиям следует удовлетворять продукту исходя из реальных условий эксплуатации. Эти требования становились входными данными в матрицу СФК. Очень важно было узнать, что особенно потребители ценят в продукте (см. главу 1). Например, на вопрос: «Каким в действительности должен быть столб Tele-Power™» потребители могли дать ответ: «Чтобы его можно было поставить в помещениях с различной высотой потолка, чтобы мы могли выбрать любую расцветку, но, тем не менее, чтобы он не бросался в глаза».

Стив Майнард вспоминает, каково было удивление старожилов Wiremold, когда повсюду начали формироваться команды: «Люди подходили ко мне и спрашивали: „Зачем это проектировщику нужно лично общаться с потребителями? Разве требований технических условий недостаточно? Разве разделение труда не предполагает, что проектировщик занимается именно проектированием, а не болтовней?“ Они никак не могли понять, как можно работать по-другому, без четкой иерархии, когда работа постоянно меняет свой характер».

Когда был определен список продуктов, которые следует продолжать разрабатывать, команда, сформированная из самых разных специалистов, принялась за составление детальных технических условий уже на «инженерном» жаргоне. Члены команды работали рука об руку в специально отведенном месте в отделе проектирования. Команду возглавлял лидер, пришедший из соответствующего продуктового семейства (в нашем примере это была группа продуктов Tele-Power™). Также в ней работали плановик, инженер-инструментальщик (он же инженер-технолог, который ранее входил в команду из трех человек по разработке продукта) и представитель от покупателя. Команде была поставлена цель выйти на определенный уровень издержек, который определялся исходя из реальной рыночной цены за вычетом приемлемой прибыли.

После того как точные технические условия были составлены, команда бралась за рабочий проект и проект производственного оборудования, ориентируясь на тот же определенный уровень издержек. Когда все было готово, команда в полном составе перемещалась в производственный цех, где совместно с производственной командой занималась отладкой процесса и стандартизацией работы. (Важно помнить, что с самого начала команда разработчиков старалась создать максимально технологичный продукт[31]. Для этого в нее обязательно включался инженер-инструментальщик.).

К середине 1992 года Wiremold изготовила первый продукт в новых условиях. Разработка длилась всего шесть месяцев, стоимость производственного оборудования составила лишь 60 процентов от суммы, заложенной в бюджет, который составлялся исходя из прошлого опыта. Все сотрудники Wiremold, включая менеджеров по производству, специалистов по обработке заказа, маркетологов, разработчиков, инженеров, вместе учились тому, как работать в новых условиях, как слышать голос потребителя и как максимально быстро воплощать его в готовом продукте^{7}.

Наведение порядка с приемом заказа.

Третья ключевая функция любого бизнеса — прием заказа, составление производственных графиков и доставка продукции. Арт Бирн не считал, что с позиции бережливого производства эта функция сильно отличается, например, от производственной. Поэтому и здесь проводились точно такие же мероприятия по кайдзен и кайкаку, как и в остальных подразделениях Wiremold.

Как и у большинства организаций, работающих партиями, обработка заказа и доставка товара здесь оказались оторванными от самого производства. Производственный график составлялся системой MRP исходя из рыночных прогнозов. В соответствии с графиком, на огромном складе требовалось держать достаточно запасов готовой продукции. Когда потребитель приходил, его заказ быстро выполнялся, так как использовались многочисленные запасы.

Сами заказы тоже обрабатывались партиями центральным отделом обслуживания потребителей. Поступающие в течение дня заказы вводились в компьютерную систему, а потом обрабатывались одной партией за ночь. Если на складе имелся готовый товар, составлялась накладная на отгрузку, которая на следующее утро распечатывалась в отделе доставки. В течение следующих двух или трех дней отдел доставки забирал со склада товар и отправлял его дистрибьюторам Wiremold.

Однако зачастую потребители заказывали продукты, которых не было на складе, несмотря на все огромные запасы. Поэтому многие заказы выполнялись лишь частично, и только потом, после того, как они появлялись на складе, потребитель получал недостающие товары. В результате использования системы MRP и вследствие работы большими партиями считалось в порядке вещей, что потребитель мог ожидать выполнения заказа несколько недель или месяцев. А в результате того, что многие компоненты продукта задерживались, приходилось содержать большой отдел по обслуживанию, который отслеживал заказы потребителей и отвечал на запросы по поводу того, когда же, наконец, будет готов их заказ.

В результате всей этой неразберихи требовалась почти неделя, чтобы обработать и отгрузить заказ, даже если все было в наличии. Однако выполнение множества нестандартных заказов постоянно задерживалось, так как система то и дело давала сбои. Отделу обслуживания потребителей приходилось играть нелегкую двойную роль, с одной стороны, стараясь удовлетворить потребителей и не расстраивать их по поводу задержек и ошибок в оформлении заказов, а, с другой стороны, постоянно подстегивать остальную фирму делать работу быстро и правильно.

После того, как по всей системе приема и доставки заказа прошлась команда кайдзен, период времени от приема заказа до отгрузки готового товара удалось сократить с одной недели до одного дня. Чтобы сделать это, заказы стали посылать на отгрузку четыре раза в день (а не одной большой партией каждую ночь). Центральный склад закрыли, освободив 70000 кв. футов площадей. В тех местах, где заканчивался каждый производственный процесс и скапливалось небольшое количество готовой продукции, поставили наклонный пандус, по которому могли перемещаться тележки.

Когда сотрудник, занимающийся отгрузкой, забирал детали из груды готовых и направлял пустой контейнер вниз по пандусу, это служило сигналом (причем единственно возможным) для продуктовой команды изготовить еще несколько тех же самых изделий. Системам MRP, которые раньше отслеживали движение каждой детали по всей производственной цепочке Wiremold, теперь была уготована намного более скромная роль долгосрочного планирования поставок от поставщиков комплектующих, которые еще не вошли в вытягивающую систему Wiremold.

Данная система требовала намного меньше людей и давала меньше ошибок. Однако на ее создание ушло около двух лет, начиная с того момента, когда Wiremold начала отказываться от работы партиями и внедрять поток единичных изделий. Детали, которые раньше ждали целый месяц, пока они будут изготовлены одной большой партией, очень скоро стали производиться каждый день. Перейти на такую работу было настоящим подвигом, так как множество станков пришлось переналаживать от двадцати до тридцати раз в день вместо предыдущих трех или четырех раз в неделю.

Конкурентам Wiremold также пришлось уменьшать сроки выполнения заказов. Однако большинство из них последовали стандартной практике многих американских фирм, для которых метод JIT был лишь способом поддержания огромных запасов готовых изделий. Применялась и система «максимум гибкости», известная нам по примеру с Lantech, в соответствии с которой горы деталей изготавливались загодя с тем, чтобы окончательную сборку можно было начать немедленно после получения заказа от потребителя. Тем не менее ни один из этих подходов не имел ничего общего с настоящим бережливым производством.

Как связать прибыль и вознаграждение за труд.

Уровень зарплат в Wiremold всегда слегка превышал средний уровень для Хартфорда. В свое время было решено 15 процентов от прибыли до налогообложения направлять на премирование работников за достижение хороших результатов. Премии выдавались каждый квартал либо в виде наличности, либо в виде акций компании. Проблема была в том, что до прихода Арта Бирна никакой особой прибылью и не пахло, а о ценах на акции вообще было смешно говорить. К тому же работа партиями не давала возможности людям увидеть связь между их трудом и успехом фирмы в целом.

Арт Бирн сохранил существовавшее распределение 15 процентов прибыли. Когда она стала расти (а люди стали работать «умнее», чем конкуренты), то начавшаяся практика премирования смогла со всей очевидностью показать, что стремление к прибыли может реально отразиться на достатке каждого. За первые годы работы по системе бережливого производства прибыль Wiremold увеличилась с 1,2 процента от фонда оплаты труда в 1990 году до 7,8 процента в 1995 году. Бирн уверен, что скоро можно будет довести размер прибыли до 20% от оплаты труда каждого сотрудника.

Что делать с поставщиками?

В ходе работы по улучшению многих процессов в Wiremold становилось все более и более очевидно, что большинство проблем имеет внешнее происхождение. Хотя объем комплектующих, закупаемых Wiremold у сторонних поставщиков, составлял значительную долю затрат, пока не предпринималось никаких попыток как-то улучшить их качество. Хуже того, традиционная система закупок ориентировалась на максимальное «опускание» поставщиков в цене: одни и те же комплектующие заказывались у множества поставщиков, которые были вынуждены конкурировать друг с другом.

Команды кайдзен быстро уменьшили число поставщиков с 320 в 1991 году до 73 в конце 1995 года. Сокращение было неизбежно, так как Wiremold предстояло тщательно работать с каждым поставщиком, чтобы помочь ему улучшить свою деятельность. Такую работу Wiremold начала с поставщиков самых важных комплектующих.

В 1992 году кайдзен-команда Wiremold нанесла первый визит в Ryerson, который изготавливал стальные изделия. Предприятие-поставщик было намного больше Wiremold, его заводы располагались в самых разных частях Северной Америки. Ryerson поставлял в Wiremold рулоны листовой стали, из которой Wiremold потом штамповала (или сгибала) детали для множества своих изделий. Завод Ryerson пошел навстречу Wiremold и смог организовать поставки каждый день, «точно вовремя». Однако когда команда из Wiremold изучила производство Ryerson более внимательно, она обнаружила именно то, что и ожидала: заказы производились одной большой партией вперед на целый месяц. Хваленая система «точно вовремя» была не более чем системой быстрого поиска нужного товара среди огромного склада запасов. Ryerson не знала, как работать малыми партиями.

Команда Wiremold занялась массивными машинами по резке стали, которые переналаживались с выпуска стали одной формы на выпуск другой целых две смены. Именно поэтому в зоне отгрузки лежали тонны готовых рулонов листовой стали. За достаточно короткое время период переналадки оборудования удалось сократить с двух смен до получаса. Вот тогда завод Ryerson по-настоящему смог удовлетворить потребность Wiremold в ежедневной доставке стали.

Более того, Ryerson вскоре смог работать по истинной системе «точно вовремя» не только для Wiremold, но и для остальных потребителей, попутно снижая свои производственные затраты. Wiremold, естественно, ожидала, что будет как-то вознаграждена за те трудности, которые она преодолела. Поэтому она договорилась о предоставлении целого ряда особых услуг, таких, как покупка материалов по завышенным ценам в течение определенного периода времени и сверхкороткие прогоны стали для второстепенных нужд. В результате тесного сотрудничества между фирмами Wiremold и другие потребители продукции Ryerson также получили значительную и, самое главное, обоюдную выгоду. Что, впрочем, совсем неудивительно для бережливого производства.

Разработка стратегии роста.

Арт Бирн считает, что производственная система Wiremold — фундамент всей ее стратегии. Трансформация старой системы партий и очередей в бережливое производство высвобождает огромное количество ресурсов: людей (включая инженеров и менеджеров), пространства, станков, времени (для вывода товара на рынок) и наличности. Поэтому рост компании становится не только возможным, но даже закономерным. Более того, он начинает поддерживать сам себя, так как расти быстро надо для того, чтобы выполнить гарантии по сохранению рабочих мест, а это — социальная основа всей системы. Рост Wiremold проходил по трем направлениям.

Переосмысление своих производственных возможностей стало большим подспорьем для бережливого производства. Мы думаем, что многие фирмы пытаются достичь слишком многого, — например, хотят контролировать поставщиков «ключевых» технологий. Но некоторые (как Wiremold до прихода туда Арта Бирна) вдобавок еще почти ничего не делают в плане физического производства, так как воображают, что экономия масштаба требует закупать компоненты у поставщиков, которые применяют огромные высокопроизводительные машины и распределяют готовые изделия большими партиями.

Прекрасным примером служат кабели питания. В продуктах Wiremold используется большое количество кабелей питания, представляющих собой провод со штепселем на конце, который используется для подсоединения сетевых фильтров и других устройств к источникам питания. В прошлом такие кабели производились большими партиями на заводах поставщика, обслуживающего множество фирм, подобных Wiremold, из самых разных отраслей. Проблема была в том, что производство Wiremold время от времени испытывало нехватку определенных типов кабелей питания в пиковые моменты продаж. Когда потребителям были нужны белые кабели, у Wiremold были только коричневые; когда клиенты требовали кабели длиной пятнадцать футов, в наличии имелись только двенадцатифутовые. От двух до четырех недель уходило на то, чтобы доставить требуемый кабель, так как производители кабелей работали большими партиями.

Когда Бирн начал работать на Wiremold, он поинтересовался, почему они не могли делать кабели самостоятельно, с требуемой им скоростью и в таком же непрерывном потоке, как и остальные продукты? Когда инженеры Wiremold подсчитали, сколько будет стоить установка небольшого станка по производству кабелей, который органически вписался бы в их производственный поток, получилось, что это не только даст возможность немедленно изготавливать требуемый тип кабеля, но и уменьшит удельную стоимость одной штуки по сравнению с размещением заказа на стороне. Поэтому Wiremold стала делать кабели самостоятельно, благо у компании имелось множество незанятых площадей, множество свободных людей и множество наличности, которую можно было пустить на закупку нужных и простых станков.

Каждый, кто думает заняться бережливым производством, обязательно столкнется с потребностью ответить на вопрос о том, какие виды деятельности можно напрямую трансформировать в поток единичных изделий. Это также позволит значительно сократить число поставщиков. Оставшимся можно будет теперь уделять значительно больше внимания, помогая им в улучшении их деятельности.

Второй стратегией роста компании была покупка небольших фирм, производящих продукты того же типа (эти фирмы применяли методы «партий и очередей»), чтобы увеличить ширину ассортимента Wiremold. В результате первой серии сокращения запасов (которая проводилась в течение двух лет в начале обширных кайдзен-мероприятий) удалось высвободить 11 миллионов долларов. Эти деньги были пущены на покупку пяти фирм, производящих товары-комплементы[32]. Объем продаж этих фирм выражался цифрой в 24 миллиона долларов.

Таким образом, Wiremold смогла из 11 миллионов долларов муда (в форме запасов), одни затраты на поддержание которых составляли 1,1 миллиона долларов в год (то есть, 10 процентов, которые слагались из процентной ставки и затрат на хранение), сделать 24 миллиона долларов, поступивших от новых продаж, которые давали 2,4 миллиона одних только прибылей, то есть, 10 процентов. Прибавка 3,5 миллиона к доходу — достаточно неплохо для такой компании, как Wiremold, годовой объем продаж которой составлял 250 миллионов долларов. Благодаря тому, что ассортимент товаров, предлагаемых этими пятью фирмами, дополнял ассортимент Wiremold, менеджеры по продажам могли предложить клиентам более широкий ассортимент, что опять-таки вело к росту продаж.

Поглощениям сильно способствовало высвобождение примерно 50 процентов площадей (кроме центрального склада, который был ликвидирован полностью). Хотя Бирн не планировал заменять менеджеров приобретаемых фирм, а хотел научить их работать новыми методами, некоторые старые руководители все-таки покидали свои бывшие компании. В этом случае две фирмы можно было объединить в одну.

Например, две из приобретенных компаний были консолидированы в Wiremold Brooks Electronics в Филадельфии. До консолидации три компании, работая независимо друг от друга, использовали 114000 кв. футов площадей. Теперь, когда общий объем продаж значительно возрос, все производство по-прежнему умещалось на 42000 кв. футов, которые изначально занимала одна Brooks. Уровень запасов сократился на 67 процентов, число сотрудников в объединенной компании уменьшилось на треть, лишние здания были проданы.

Если проводить аналогию, то Арт Бирн и его Wiremold были подобны пылесосу, который вычищал электромеханическую отрасль от старых методов работы «партиями и очередями». Каждое приобретение фирмы, работавшей по традиционному методу, давало в итоге достаточно денег, чтобы приобрести еще одну компанию! Поскольку Wiremold надо было куда-то направлять высвобождавшиеся ресурсы, данный процесс, похоже, становился бесконечным. (Как мы покажем в главе 11, любая фирма в отрасли, первой внедрившая бережливое производство, должна действовать точно так же).

Третьим и последним элементом стратегии роста Wiremold было ускоренное выведение на рынок новых продуктов путем использования новой системы разработки продукции с ее выделенными командами и метода Структурирования Функции Качества, о чем мы говорили выше. Как пример: новая производственная линия, о которой шла речь в главе 1, увеличила продажи на 140 процентов, создав новую рыночную нишу, и привлекла клиентов от конкурентов, которые не смогли выводить новые товары так же быстро, как Wiremold.

Все три стратегии непосредственно связаны с методами бережливого производства, на которые перешли производство, обработка заказа и разработка продукции. Фундаментальной же стратегией Wiremold стало быстрое освоение этих методов. Арт Бирн вспоминает, что он и на предыдущих местах работы хотел ускорить освоение этих методов, однако его боссов гораздо больше интересовали далеко идущие «стратегические» наполеоновские планы, которые должны были сокрушить всех вокруг. «Но мне кажется, что все как раз наоборот. Именно освоение методов бережливого производства должно стать ядром стратегии любой компании. Это дает и ресурсы и возможности для стимулирования и поддержания прибыльного роста. Прибыльный рост — всегда наилучшая стратегическая цель. Однако из-за недальновидности руководства эта цель очень редко достигается», — говорит Бирн.

Подводим итоги: пять лет спустя.

Как будет показано в главе 11, минимальное время для полного освоения бережливого производства составляет три года. Еще два года может потребоваться для обучения достаточного числа людей, чтобы система стала самоподдерживающейся. Показатели работы Wiremold на протяжении пяти лет с конца 1990 до конца 1995 года — хорошая проверка потенциала бережливого производства. И эти показатели более чем обнадеживают.

Начнем с разработки продукции. Время вывода новых продуктов на рынок сократилось на 75 процентов: с двадцати четырех-тридцати месяцев до шести-девяти месяцев. Хотя каждый год теперь разрабатывается от шестнадцати до восемнадцати новых продуктов (по сравнению с двумя-тремя в 1991 году), число инженеров осталось прежним.

За счет таких «побед» можно было бы установить несколько новых компьютерных программ проектирования. Однако данные методы были приняты в 1990-1991 годах, перед тем, как уменьшились сроки разработки и возросла производительность. Мы уже неоднократно отмечали в данной книге, что во многих случаях передовые технологии могут быть действительно полезны, однако они едва ли заработают на полную мощность, если организация в целом не будет этому способствовать. Wiremold создала выделенные команды разработчиков, состоявшие из высококлассных профессионалов, специалистов в разных областях, которые смогли организовать поток единичных изделий и научились работать без переделок. При этом уменьшились производственные затраты и значительно возросли продажи продуктов, которые были ориентированы на удовлетворение реальных нужд потребителей.

Переосмысление функции приема заказа, составления графиков и процесса отгрузки дало схожие результаты. При старой системе работы партиями на получение, обработку и отгрузку стандартного заказа требовалось больше недели. Теперь же все это делалось за один день. Число просроченных заказов в настоящее время составляет лишь десятую часть от уровня 1991 года и продолжает уменьшаться. Ошибки на стадии регистрации заказа практически ликвидированы. Число вопросов потребителей, которые остаются без ответа или же направляются не по адресу, снижено с десяти процентов до менее одного процента. Отдел, который решает эти вопросы, значительно сокращен.

Результаты улучшения работы самого предприятия также соответствуют ожиданиям. Размеры производственных площадей, требуемых для создания данного объема продукции, были уменьшены вдвое, производительность каждый год возрастала на 20 процентов. Промежуток времени между поступлением сырья и комплектующих и отгрузкой готовой продукции на заводах Wiremold сократился с четырех-шести недель до одного-двух дней. Уровень оборота запасов возрос с 3,4 в 1990 до 15,0 в 1995 году.

Чтобы все это стало возможным, на Wiremold постепенно уменьшали время переналадки оборудования на всех станках, которые переводили на производство по методу «делать не больше одного изделия сразу». Если раньше на замену пресс-формы штамповочного пресса уходило от двух до трех часов, то теперь это можно было сделать за пять минут. В 1991 году переналадка прокатного стана занимала от восьми до шестнадцати часов. Теперь на нее требуется от семи до тридцати пяти минут. Переналадка машин для литья пластика раньше требовала от двух до четырех часов. Сейчас один работник Wiremold затрачивает на это от двух до четырех минут. Именно поэтому, если раньше переналаживали оборудование с одного продукта на другой два или четыре раза в неделю, то появилась возможность делать это от двадцати до тридцати раз в день.

Организация производства по поточному методу позволила сделать так, что если в 1991 году некоторые операции требовали участия от пяти до восьми человек, то теперь их могли выполнить всего один или трое рабочих. Применение методов потока единичных изделий, JIT и Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ) на самом большом и сложном сборочном производстве позволило увеличить производительность на 160 процентов за три года. Благодаря методу потока единичных изделий число дефектов уменьшилось на 42 процента в 1993 году, еще на 48 процентов в 1994 и на 43 процента в 1995 году. Это практически соответствовало цели Wiremold: ежегодно снижать число дефектов на 50 процентов. В то же время стандартная работа, время такта и средства визуального контроля уменьшили число несчастных случаев и травм, которые теперь составляют менее половины от уровня 1991 года.

Если сложить вместе эффект от улучшений на стадии разработки продукции, приема заказа и самого производства, то получится, что выручка в пересчете на одного человека возросла более чем вдвое: с 90000 долларов в 1990 году до 190 000 в 1995 году. Однако ко всему вышесказанному следует добавить, что все эти данные характеризовали работу фирмы в прошлом. Главный индикатор успеха предприятия — это продажи, прибыль и доля рынка. К счастью, между 1990 и 1995 годами объем продаж Wiremold на ее основном рынке — производстве систем управления электропитанием, на котором Wiremold обосновалась еще до начала всех работ по трансформации, вырос более чем в два раза, а прибыль всей фирмы, включая недавно приобретенные компании, увеличилась в шесть раз. При всем этом рынок находился в состоянии стагнации. Более того, скорость роста бизнеса, в которой учитываются покупки других фирм, набирает обороты. Это полностью соответствует стратегии Wiremold удваивать объем продаж в обозримом будущем каждые три-пять лет.

Все эти показатели сведены воедино в таблице 7-2, которая подводит итоги работы фирмы в условиях бережливого производства.

Таблица 7-2. Wiremold после трансформации в бережливое производство.

	1990	1995
Объем продаж в пересчете на сотрудника (тыс. долл.)*	90	190
Полное время выпуска (throughput time) продукта (в среднем)	4-6 недель	1-2 дня
Время разработки продукта	3 года	3-6 мес.
Число поставщиков	320	73
Оборачиваемость запасов	3,4	15,0
Потребность в площадях (индекс)	100	50
Продажи (индекс)	100	250
Прибыль от основной деятельности (индекс)	100	600
Распределение прибыли (% от прямой зарплаты)	1,2	7,8

Примечание. Степень вертикальной интеграции производства Wiremold увеличилась значительно. Это относится, например, к производству кабелей и розеток, которые компания стала производить самостоятельно. Если же учесть увеличение доли потока создания ценности, находящегося под прямым контролем Wiremold, то ценность, создаваемая каждым сотрудником, возрастает еще больше.

Что делать фирмам, у которых еще более тяжелый случай?

Конечно, рассказанная нами история Wiremold весьма примечательна. В крайне сжатые сроки фирма была полностью трансформирована и в настоящее время быстро превращается в настоящего титана индустрии. Данную историю можно повторить в десятке других фирм среднего размера, которые мы видели в США сами, пока собирали материал для этой книги.

Учитывая возраст фирмы и высокую специализацию сотрудников, стагнацию основного рынка сбыта и глубоко засевшую в головах менеджеров идею непримиримости руководства завода и профсоюза, следует признать, что трансформация Wiremold была более сложной, чем Lantech. Технология бережливого производства прошла еще одно испытание. В конце концов, на Wiremold работают только тысяча четыреста человек, сбыт осуществляется в двух соседних странах (США и Канада), продукты и технологии производства достаточно простые. А что делать с гигантами индустрии? Справится ли руководство с трансформацией фирмы, работающей по технологиям массового производства; размещающей свои акции на бирже; насчитывающей несколько десятков тысяч работников; ведущей операции по всему миру; выполняющей сложные технологические операции в отдельных функциональных службах; снабжаемой сложной сетью поставщиков? Можно ли организовать бережливое производство на таком предприятии и в такие же сроки? В следующей главе мы рассмотрим фирму Pratt & Whitney, которая будет главным испытанием на прочность для бережливого производства.

Глава 8. Испытание на прочность.

1 июня 1991 года Марк Коран (Mark Coran) покинул центральный офис United Technologies Corporation (UTC), расположенный в Хартфорде, штат Коннектикут, и поехал в штаб-квартиру компании Pratt & Whitney. Будучи самой крупной дочерней компанией UTC, Pratt также была крупнейшим в мире производителем авиационных двигателей. От председателя UTC Боба Дэниелла (Bob Daniell) Марк получил приглашение занять пост, для которого он как корпоративный контролер и известный мастер по сокращению расходов подходил как нельзя лучше.

Проблемы, которые предстояло решать на Pratt, относились к категории структурных. Решить их было сложно, но реально. Существенное время лидируя на мировом рынке двигателей для военных самолетов^{1} (в 1980 году данное направление обеспечивало треть всех продаж компании), после августа 1991 года Pratt столкнулась с перспективой потерять значительную часть своих военных заказов. Прекращение холодной войны, а также распад СССР делали этот бизнес малоперспективным.

Однако вскоре после сокращения военных заказов значительно возрос спрос на двигатели для гражданских самолетов. Будучи мировым лидером^{2} и в этом сегменте рынка, Pratt смогла использовать благоприятное положение и на волне бума увеличить свою операционную прибыль с 1,01 миллиарда долларов в 1990 году до рекордных 7 миллиардов (сюда включалась прибыль и от военных заказов). Однако каждый, кто знаком с рынком двигателей для гражданской авиации, знает, что подобный подъем не может длиться долго. Падение началось с сокращения заказов на запчасти. В этой ситуации новому вице-президенту Pratt по производству Марку Корану требовалось подготовить производственное подразделение компании, в котором была занята 51 тысяча человек, к предстоящему 10-процентному сокращению бизнеса. И сделать это надо было раньше, чем спадет бум коммерческих заказов.

Однако у Марка никак не находилось на это времени: на июнь 1991 года пришелся самый высокий пик производства за всю историю Pratt & Whitney. Количество человеко-часов, которыми Pratt традиционно измеряла степень загрузки своего производства, достигло 11 миллионов в год. Однако вскоре после того, как число заказов на двигатели для гражданских самолетов достигло в 1989 году рекордных 1662 штук, с началом рецессии на рынке их число начало круто падать и к 1993 году составило всего 364.

Усложняло ситуацию начало активного использования авиалиниями своих собственных резервов запчастей для ремонта самолетов, что напрямую влияло на производство фирмы Pratt. Сильное падение заказов на запчасти продолжалось до осени 1991 года. К 1992 году они составили всего 63 процента от уровня пика 1989 года. Для Pratt это было сродни удару ниже пояса. Ведь известно, что производители авиадвигателей традиционно продают новые двигатели со значительной скидкой, надеясь захватить рынок и окупить затраты потом, продавая крайне прибыльные запчасти.

Весьма отрицательным для Pratt и двух его главных конкурентов — General Electric в США и Rolls-Royce в Великобритании был тот факт, что именно в это время все три компании были вынуждены выложить в общей сложности 3 миллиарда долларов на разработку нового поколения реактивных двигателей. Для существующего Boeing 777 и разрабатываемого 600-местного Airbus A3XX были нужны новые двигатели с силой тяги от 84000 до 100 000 фунтов. (Первый из таких двигателей — Pratt PW4084 начал устанавливаться на самолеты Boeing 111 в июне 1995 года.).

Ввиду того, что срок разработки двигателя равнялся четырем годам, а производство — восемнадцати месяцам, Pratt была совершенно неспособна реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Деньги, вложенные в разработку PW4084, оказались замороженными. От многих двигателей, которые уже находились в производстве, покупатели стали неожиданно отказываться. Более того, изменились требования рынка. Если в начале 1990-х авиалинии ориентировались в основном на мощность двигателей, то теперь они все больше стали учитывать их экономичность. На создание же новых двигателей требовались годы.

Хотя в первой половине 1991 года компания повторила рекорд прибыли 1990 года, ситуация на рынке менялась с такой быстротой, что уже к концу года фирма зарегистрировала убытки. Потеряв 1,3 миллиарда долларов дохода, компания окончила 1992 год с убытком в 283 миллиона долларов. Коран вспоминает, что все менялось очень быстро. Стоило только ему прийти в компанию, как все плохое, что только могло произойти, произошло. Стало понятно, что 10-процентным сокращением уже не отделаться. Надо было переосмысливать весь бизнес.

Однако, по счастливому стечению обстоятельств, именно в эти кризисные времена несколько высших исполнительных директоров из UTC, включая Корана, а также президента торгово-промышленной группы UTC Джорджа Дейвида (George David) и президента фирмы Carrier Карла Крапека (Karl Krapek) ознакомились с принципами бережливого производства. Это случилось благодаря тому, что все они работали в городе, где трудился Арт Бирн. У Корана было даже преимущество перед Артом. Никогда не занимаясь производством, и в особенности массовым, он не имел никаких свойственных производственникам предубеждений. Коран ухватился за бережливое производство как за единственную соломинку, способную вытянуть Pratt & Whitney из болота.

Трансформация Pratt — это самое настоящее «испытание на прочность». Если удастся доказать, что можно трансформировать огромную акционерную компанию, работающую в высокотехнологичной, высокоспециализированной отрасли, предъявляющей чрезвычайно высокие требования к качеству продукции (вопрос жизни или смерти), и имеющую все проблемы, с которыми столкнулась Wiremold, тогда и для всех остальных американских компаний это будет реально.

От американской системы производства к массовому производству^{3}.

Трансформация Pratt на принципах бережливого производства знаменательна еще и тем, что именно эта компания в свое время стояла у истоков развития массового способа производства, которое, как мы скоро увидим, чуть не свело ее в могилу. Как и на Lantech, инициативы по трансформации Pratt дважды бурно начинались и дважды постепенно сходили на нет.

Френсис Пратт (Francis Pratt) и Амос Уитни (Amos Whitney) основали Pratt & Whitney еще перед гражданской войной в США. В прошлом эти два «механика-янки» работали на оружейном заводе Семюэля Кольта (Samuel Colt), построенном в Хартфорде, штат Коннектикут в 1855 году. Нанимая своих собственных работников и пользуясь оборудованием Кольта, они снабжали Кольта деталями для пистолетов и ружей.

Центральным эпизодом этой истории было то, что именно Pratt & Whitney сделала многие из четырехсот станков и калибров, с помощью которых Кольт намеревался создать полностью механизированное производство ружей, части которых были бы взаимозаменяемы, и не нужно было бы подгонять их друг к другу вручную^{4}. В противовес европейской производственной системе, при которой детали изготавливались индивидуально и каждая последующая тщательно подгонялась к уже установленной, данный подход получил название «американской системы» производства.

Когда в 1869 году Пратт и Уитни покинули Кольта, чтобы основать собственную компанию The Pratt & Whitney Company, они «прихватили» с собой и методы производства, которые оставались основой бизнеса Pratt вплоть до недавнего времени. Компания Pratt специализировалась на изготовлении высокоспециализированного производственного оборудования, предназначенного для изготовления заранее известных типов деталей и, если возможно, то с как можно большей скоростью и в как можно больших объемах. Основатели Pratt были убеждены, что оборудование, выполняющее похожие операции, следует размещать в одном месте. После того, как заканчивалось производство большой партии одних деталей, оборудование переналаживалось, и начиналось производство большой партии других деталей. Иными словами, Пратт и Уитни пытались создать высокоточное оборудование для работы по системе «партий и очередей». Соответственно строилась и работа всего завода.

За шестьдесят пять лет из небольшого цеха, управляемого двумя основателями, Pratt & Whitney выросла в большую успешную компанию. В подразделениях литья и отжига, в сверлильном подразделении и подразделении термической обработки изготавливались детали для токарных, фрезерных и режущих станков, буровых станков и шлифовальных машин, предназначенных для металлообрабатывающих отраслей. Среди выпускаемых продуктов были и высокоточные измерительные приборы для контроля параметров деталей. С годами оборудование Pratt становилось все более сложным и способным выполнять все более разнообразные задачи. Технический прогресс в металлургии дал возможность обрабатывать предварительно закаленный металл. Это позволило делать готовые изделия, не опасаясь того, что при закалке изменится их форма, что затруднило бы взаимозаменяемость узлов. Однако основной метод работы — массовое производство — остался прежним.

Орел набирает высоту^{5}.

Летом 1924 года Фредерик Рентшлер (Frederick Rentschler), президент Wright Aeronautical Corporation, располагавшейся в Нью-Брунсвике, штат Нью-Джерси, ушел в отставку по причине того, что финансировавший корпорацию банк не поддержал идею разработки звездообразного двигателя с воздушным охлаждением. Двигатель должен был быть намного больше недавно запущенной в производство революционной модели Wright Whirlwind^{6}. По убеждению Рентшлера, большой двигатель позволит военным отказаться от применения водяного охлаждения и впервые сделает гражданские перевозки выгодными.

Получив поддержку американского флота, Рентшлер нашел новый источник финансирования. В 1925 году он заключил контракт с компанией Pratt & Whitney, которая в то время переживала не лучшие времена и имела достаточно свободных площадей и оборудования. Рентшлер также знал, что в окрестностях Хартфорда было достаточно квалифицированных механиков, умевших обращаться с оборудованием производства Pratt, и в особенности с оборудованием для производства авиационных двигателей^{7}.

На заводе Pratt & Whitney Рентшлеру было суждено сыграть такую же роль, какую Френсис Пратт и Амос Уитни сыграли в свое время на оружейных заводах Кольта. Используя громкое имя производителя высокоточного оборудования Pratt & Whitney, Рентшлер разработал план по созданию «компании в компании». Согласно своему замыслу, он брал у владельцев P&W многомиллионную ссуду, а взамен предоставлял 50-процентную долю в новой Pratt & Whitney Aircraft Company^{8}. Производство нового двигателя должно было осуществляться на простаивающем оборудовании Pratt с использованием свободных площадей завода. Когда в июле 1925 года соглашение было подписано, Рентшлер опять оказался в родной стихии производства авиационных двигателей.

В те времена двигатели делали методом проб и ошибок. Изготавливался опытный образец, который подвергался испытаниям вплоть до разрушения. Затем вышедшую из строя деталь усиливали, и испытания повторялись. Рентшлер считал, что для обеспечения успеха начинания надо привлечь к себе самых опытных инженеров и как можно быстрее сделать опытный образец двигателя Wright Whirlwind, который бы запустился с первого раза. После того, как он убедил некоторых опытных инженеров Wright перейти к нему на Pratt, работа пошла намного быстрее.

Всего за девять месяцев шесть инженеров и двадцать квалифицированных рабочих Pratt (общая численность сотрудников компании, включая самого Рентшлера, составляла тридцать человек) смогли не просто спроектировать новый двигатель Wasp, состоящий из почти двух тысяч деталей, но за счет новых технологий добиться уменьшения его массы^{9} и сделать таким образом три работающих образца, которые можно было смело демонстрировать заказчикам. На испытаниях двигатели Wasp показали мощность на 50 процентов большую (425 лошадиных сил), чем двигатели с воздушным охлаждением Wright Whirlwind. При этом их масса составляла всего 650 фунтов. Для сравнения: двигатели Curtiss Liberty с водяным охлаждением, которые давали такую же тягу, весили 1650 фунтов. (Двигатели Curtiss Liberty в то время фактически служили стандартом для американской армии.).

Новые двигатели стали заказывать как военные, так и гражданские покупатели. К 1929 году Pratt & Whitney стала лидером на пока еще небольшом, но стремительно растущем рынке производителей авиационных двигателей. Двигатели Pratt быстро завоевали репутацию надежных. Именно они стали основой следующего поколения гражданских самолетов, начало которому положил Ford Tri-motor. (Логотип компании — американский орел в окружности из слов «Pratt & Whitney — Dependable Engines» (надежные двигатели Pratt & Whitney), который давно красуется на каждом из двигателей, наверное, знаком многим пассажирам самолетов.) В 1929 году Рентшлер выкупил машиностроительное подразделение Pratt & Whitney и построил новое здание штаб-квартиры и новый большой завод в Ист-Хартфорде^{10}.

Вначале все три вида деятельности Pratt & Whitney: проектирование новых продуктов, обработка заказа и производство — вполне эффективно выполнялись в рамках весьма простой организационной структуры. Проектирование и производство первой партии двигателей Wasp для американского военно-морского флота осуществлялись в одном большом помещении коллективом профессиональных механиков, которые работали рука об руку с небольшой группой инженеров-конструкторов.

К началу же 1930-х годов, когда объем производства стал исчисляться не десятками, а сотнями двигателей, потребовалась реорганизация, похожая на ту, что предприняла Lantech. Выполнение каждого вида деятельности: продаж, проектирования, опытного производства и испытаний, контроля качества, закупок, производства и обслуживания было сосредоточено в отдельном подразделении. Внутри каждое подразделение было разделено на отделы (цеха). Например, в производственном подразделении существовали цех термической обработки, цех покраски и цех окончательной сборки. Пока на стадии разработки находилась только одна модель двигателя Hornet (которая последовала за Wasp), а на стадии производства только одна модель Wasp, такая организация работ была приемлема. Никаких межфункциональных связей создавать не требовалось.

Однако к середине 1930-х годов, когда к линейке продуктов Pratt добавились 300-сильный Wasp Junior и 800-сильный Twin Wasp, а разработка стала вестись уже по многим направлениям, потребовались изменения. Была учреждена должность инженера проекта, который подчинялся руководителям подразделений проектирования и производства. Главный инженер проекта должен был координировать все работы по проектированию, производству и монтажу определенного двигателя (например, Wasp) для самолета заказчика и прослеживать его изготовление в различных цехах и подразделениях компании^{11}. Главный инженер проекта занимался только координацией. В его подчинении не было никаких работников, он не распоряжался никакими ресурсами. Сейчас его назвали бы «менеджером проекта легкой весовой категории»^{12}. Тем не менее создание этой должности было большим шагом вперед по сравнению с господствовавшим тогда принципом структурирования «по функциям», что стало своеобразной предпосылкой к переходу в далеком будущем на бережливое производство.

Рост компании в 1930-е годы потребовал и реорганизации завода. Поскольку изначально оборудование по резке металла было сравнительно небольшим (фрезерные, сверлильные, токарные и координатно-расточные станки и пр.), его можно было расставить соответственно реальному ходу выполнения работы^{13}. Посмотрим, как был организован цех по производству цилиндров в 1936 году.

«...Сразу после отделения контроля доставленных материалов и экспериментального подразделения мы попадаем в цех производства цилиндров. По одну сторону от главного прохода производятся все стальные гильзы для цилиндров. По другую — головки цилиндров из сплавов алюминия. Здесь же цилиндры соединяются с головками, в которые устанавливаются седла клапанов, втулки, направляющие клапанов и другие детали. В результате получается готовый цилиндр, который попадает прямо в хранилище... .Мы делаем примерно 50 различных типов цилиндров. Оборудование расставлено так, что вся цепочка обработки — от сырья до готового продукта выполняется как бы по одной линии. Хотя не для всякого цилиндра нужно использовать все имеющееся оборудование»^{14}.

Похожие цеха существовали и для производства коренных звеньев и шатунов, картеров, коленных валов, поршней, опорных валов клапанных коромысел, направляющих клапанов и кулачков. Хотя то, о чем мы рассказываем, и напоминает рабочие ячейки, о которых мы говорили ранее, совершенно очевидно, что менеджеры производства Pratt имели весьма отдаленное представление о потоке. «Схема производства весьма проста. Сырье доставляется железной дорогой или грузовиком в фасадную часть цеха (завода). Пройдя через многие производственные подразделения, оно попадает на склад готовой продукции, который находится в дальней части завода»^{15}.

Совершенно очевидно, что непрерывный поток был ограничен рамками сборочного цеха, а также тех цехов, где стояло достаточно простое оборудование. Изготовление деталей из магния и твердых сталей, термическая обработка, покраска и полировка производились в специальных цехах. Поскольку большинство деталей каждого узла было обязано пройти хотя бы некоторые из этих стадий, детали постоянно путешествовали взад-вперед, из одного цеха в другой.

Сложная система централизованного хранения, инструментальные кладовые и участки контроля завершали картину. Совершенно нормальным было то, что контроль качества производился специальными инспекторами независимо от рабочих. Поскольку инспекторы подчинялись не руководителям производства, а своему собственному начальству, считалось, что это идет на пользу качеству. Согласно такой системе инструменты, измерительные приборы и детали-в-работе после каждой производственной стадии должны были проходить через единую точку контроля. Бегать «в центр» рабочим приходилось и при осуществлении переналадки.

Считалось, что большинство дефектов можно обнаружить, только испытывая уже полностью собранный двигатель. Поэтому вся дальняя часть завода состояла из сплошных испытательных участков. Испытания каждого двигателя длились от восьми до тринадцати часов, после чего его разбирали на части. Детали внимательно проверялись и в случае необходимости заменялись новыми. После двигатель опять собирался и испытывался еще от пяти до двенадцати часов. Если никаких проблем не выявлялось, его считали годным и направляли на отгрузку^{16}. Метод работы «собрать целиком и отлаживать до тех пор, пока все не будет в порядке» просуществовал на Pratt до 1994 года.

Даже при сравнительно простой компоновке завода и расположении производственных линий было ясно, что в 1936 году у Pratt было достаточно проблем с продвижением продуктов через всю цепочку. Существовала целая система «списков недопоставок» и «контроля исполнения» (читай — «графиков тушения пожаров» и «графиков ускорений»). Помощник генерального директора с гордостью заявлял коллегам, что данные задачи выполняются на самом высоком техническом уровне.

«Вам должно быть интересно, что все списки недопоставок и графики контроля сделаны на основе электрических машин Hollorith^{17}, посредством которых они в виде перфокарт немедленно поступают в хранилище и распечатываются в подразделении планирования и контроля исполнения. Это большой шаг в деле повышения эффективности контроля производства»^{18}.

Вот так фирма Pratt & Whitney во второй раз повернула от бережливого производства к массовому. При этом переходе существенный акцент был сделан на сложное оборудование и специализированные подразделения, а также на автоматизацию управления информационными потоками продуктов: от сырья до готовой продукции.

Хотя на инженеров проекта возлагались большие надежды, должного эффекта не наблюдалось. В 1939 году главный инженер Л. С. Хоббс (L.S. Hobbs) писал своему руководству, что «было совершенно очевидно, что с тех пор, как мы учредили систему инженеров проекта, она так и не заработала как положено».^{19} Инженеры проекта оказались простыми «разводящими» в службе разработки продукции. Продукты продвигались через все организационные отделы самостоятельно, подгоняемые центральной информационной системой управления. Ответственного за процесс в целом по-прежнему не было.

Как Вторая мировая война помогла развитию массового производства.

Когда с началом Второй мировой войны поток заказов увеличился с сотен штук до сотен тысяч штук^{20}, Pratt сделала последний шаг к созданию у себя на заводе массового производства. Нехватка квалифицированной рабочей силы привела к тому, что производственное оборудование стало проектироваться так, чтобы им мог управлять работник с невысокой квалификацией. Выросло число цехов, которые, реализуя идею разделения труда, занимались только одной узкоспециализированной операцией. Поток заказов был настолько велик, что оказалось выгодным «привязать» многие станки к изготовлению одной определенной детали на многие годы вперед, уменьшив тем самым количество переналадок. Хотя общий уровень незавершенного производства, число переделок готовых изделий, а также сложность управления выросли, объем продаж, который в то время был главным параметром деятельности, с лихвой компенсировал все потери.

Неудивительно, что когда война закончилась, навыки и привычки работников изменились. Вместо независимых, знающих себе цену профессионалов рабочие превратились в узкоспециализированных работяг, нацеленных на редко меняющиеся рабочие задания и находящихся под неусыпным контролем менеджеров. До 1945 года профсоюзы практически не вмешивались в деятельность завода Pratt. Однако потом создались все условия для того, чтобы на заводе возникло отделение Международной Ассоциации Механиков^{21} (International Association of Machinists). Как грибы, начали множиться многочисленные процедуры и правила внутреннего распорядка, отражавшие растущее разделение труда.

Вторым существенным последствием Второй мировой войны стали изменения в разработке продукции. Постоянно растущие требования к увеличению мощности даже базовых звездообразных моделей двигателей привели к потребности в очень узких специалистах. Для разработки новых материалов требовались материаловеды, для снижения массы и повышения долговечности были нужны инженеры-прочнисты, для борьбы с сопротивлением воздуха и воздушными потоками, окружающими двигатель, нельзя было обойтись без аэродинамиков, для взаимоувязки тысяч отдельных частей двигателя привлекались инженеры-механики. Специалисты каждой из этих профессий были сгруппированы в специально созданные отделы внутри подразделения проектирования Pratt & Whitney.

К концу войны двигатель Wasp Major насчитывал уже тридцать шесть цилиндров, расположенных в четыре ряда и приводящих в движение один коленчатый вал. Для достижения мощности в 4600 лошадиных сил двигатель был оснащен механическим нагнетателем и турбонаддувом (первая модель двигателя Wasp имела мощность 425 лошадиных сил). Хотя примерно в это же время Curtiss-Wright Company, образовавшаяся в результате слияния Wright Aeronautical и Curtiss, разрабатывала свой турбовинтовой двигатель, Wasp Major оставался одним из самых сложных чисто механических аппаратов в мире.^{22}.

Реактивный орел.

Во время Второй мировой войны американское правительство предписало Pratt и Curtiss-Wright заниматься тем, в чем они больше всего разбирались: проектированием и изготовлением поршневых двигателей. Тем временем другие американские фирмы, до этого вообще не занимавшиеся авиационными двигателями (General Electric, Westinghouse, Allison), занялись двигателями реактивными. В результате к концу войны Pratt стала лидером в технологической области, которая не имела будущего. Над технологией производства реактивных турбин, которая имела будущее, в компании Pratt никто не работал.

В 1946 году P&W пошла на рискованный, но неизбежный шаг и отказалась от дальнейших исследований в области поршневых двигателей. Обойти конкурентов, освоившихся в новой реактивной эре, предполагалось выпуском двухвального турбореактивного двигателя с осевым компрессором, который должен был быть больше и сложнее всего, чем когда-либо занималась фирма. Тем не менее в начале 50-х годов Curtiss-Wright все еще продолжала совершенствовать модификацию своего поршневого двигателя с турбонагнетателем для Douglas DC-7 и Lockheed Super Constellation. Когда новые реактивные самолеты начали быстро вытеснять последние разработки поршневых самолетов, фирме C-W пришлось уйти с рынка.

Хотя технология изготовления реактивных двигателей была существенно иной, многие знания и навыки, которыми обладали работники, не пропали даром. Материаловеды занялись вопросами перегрева некоторых частей двигателя. Прочнисты изучали влияние вибрации на всю систему турбин. Аэродинамики рассчитывали воздушные потоки, обтекающие компрессор и лопатки турбины. Инженеры-механики чертили тысячи деталей, которые не ходили взад-вперед, как раньше, а вращались. Серьезными отличиями работы в новых условиях были более «научная» природа знаний, а также существенно выросшие трудозатраты^{23}.

В силу этих обстоятельств функциональная дифференциация работников усилилась. Появилась потребность в крайне узкой специализации. Инженер проекта ничего не мог поделать с тем, как буквально на глазах между подразделениями начали возникать самые настоящие стены. Каждый отдел стал перекладывать ответственность за возникновение своих проблем на другие службы. На вопрос: «Кто виноват» ответ был один: «Кто угодно, только не мы».

Большая часть производства, казалось, жила еще в дореактивном веке. В 1970-е годы к высокоспециализированному механизированному оборудованию добавились большие сложные агрегаты вроде аппаратов для электронно-лучевой сварки и сварки методом оплавления. Все эти агрегаты ставились в обширных цехах рядом друг с другом. Партии деталей, поступавшие из этих цехов, направлялись на сборку, где изготавливался двигатель. Перед тем как отправиться к заказчику, каждый двигатель подвергался многочисленным испытаниям и «доводился до ума» (переделывался). Работники шутили, что детали для двигателя во время производства проходили больший путь, чем пролетал двигатель вместе со своим самолетом за все время эксплуатации. Тогда казалось, что иного способа работы просто не существует.

Включившись в разработку реактивных двигателей в 1946 году, в 1952 году фирма смогла пожать первые плоды успеха. Двигателем J-57 фирмы Pratt & Whitney стал комплектоваться американский восьмимоторный бомбардировщик В-52, который поступал на вооружение в 1952 году. К концу десятилетия немного модифицированным двигателем JT3 снабжалось 100 процентов первых моделей четырехмоторных Boeing 707 и Douglas DC-8. Позже P&W выпустила совершенно новый двигатель JT8D, который стал устанавливаться на все без исключения трехмоторные самолеты Boeing 727 и двухмоторные Douglas DC-9, а также на первые модели двухмоторных Boeing 737. Когда же в 1970 году фирма Pratt выиграла тендер и стала единственным поставщиком двигателя F100 для истребителей F15 и F16, она стала фактическим монополистом мирового рынка авиадвигателей. Еще в конце 1960-х годов Pratt занимала 95 процентов мирового рынка двигателей для гражданских самолетов (без учета доли стран советского блока) и имела почти 50 процентов всех американских военных заказов.

Стремясь доминировать на рынке, Pratt пыталась еще больше усовершенствовать технологию массового производства. Физическое производство двигателя разделялось на мелкие части, каждая из которых выполнялась на специализированных машинах большими партиями и за весьма продолжительное время. Ход разработки координировали менеджеры «легкой весовой категории», которые пытались преодолеть толстые «стены», разделявшие функциональные службы.

Несмотря ни на что, такая система практически идеально соответствовала существовавшим в то время условиям. В течение десятилетий производители двигателей получали заказы от регулируемых государством авиалиний, которые хотя и не конкурировали по цене, но соревновались в уровне сервиса, а также от военных, для которых цена была приоритетом номер два после надежности машины в условиях боя. Новые открытия в области материаловедения и аэродинамики позволяли выпускать каждое новое поколение двигателей с существенно улучшенными характеристиками. В условиях, когда технический уровень двигателей Pratt был наголову выше продукции конкурентов, было не так уж важно, что время разработки и изготовления затягивалось, затраты превышали расчетные цифры, а готовые изделия зачастую работали не так, как планировалось.

Именно во время такого «золотого века» производство новой продукции на Pratt было поставлено «с ног на голову». Решив, что новые технологии уже достаточно проработаны для того, чтобы начать применять их в новом поколении двигателей, главные инженеры приступали к процессу с определения конфигурации двигателя. Затем определялись затраты на производство, на основании которых рассчитывалась цена продажи. Поскольку во время производства тщательного учета затрат не велось, издержки росли, как на дрожжах. Когда, в конце концов, они находили отражение в отчете о прибылях и убытках, проблема становилась понятной, но время на ее решение уже было упущено.

В 1980-х годах самолетостроители решили, что пора рассматривать несколько предложений на поставки двигателей для каждого нового широкофюзеляжного лайнера (например, среди фирм Pratt, GE, Rolls). В такой ситуации проблема издержек стала решаться единственно возможным способом: через предоставление скидок, в результате чего цена зачастую опускалась ниже уровня окупаемости^{24}. Производители шли на такие скидки, так как надеялись вернуть себе деньги через продажу запчастей (в основном деталей для роторов турбин), по отношению к которым победитель торгов становился самым настоящим монополистом. Действительно, суммарная стоимость запчастей, которые авиалиния приобретала за время службы одного двигателя JT8D, примерно в пять раз превышала начальную цену самого двигателя. В ситуации, когда двигатели продавались намного ниже себестоимости, сама постановка вопроса об издержках производства теряла всякий смысл.

Последней «особенностью» массового производства на Pratt была весьма странная система приема заказов. Поскольку для производства двигателя требовалось двадцать четыре месяца, а на изготовление самолета уходило около трех лет, возникали гигантские всплески в уровне заказов^{25} (в послевоенное время, конечно), как показано на рис. 8-1.

Рисунок 8-1. Уровень заказов гражданских реактивных самолетов.

Как только авиалиния выходила из очередного экономического спада, она заключала контракты на изготовление самолетов и поставку двигателей. Главной целью для нее было занять место в очереди на изготовление. То, нужны ли будут самолеты к тому времени или нет, было уже не так важно. Чтобы сохранить долю рынка и не нарушить поток заказов запчастей, отделы продаж охотно шли на заключение больших сделок даже во времена подъема спроса. Хотя уровень продаж двигателей для гражданских самолетов сильно понижался во времена спадов, военные компенсировали эти падения. Когда после 1980 года заказы на новые двигатели покатились вниз, потребность в запчастях стала расти (см. рис. 8-2).

Рисунок 8-2. Данные о поставке реактивных двигателей и продажах запчастей.

Вследствие этого уровень текучести кадров на Pratt был низким и не повторял колебаний в уровне заказов вплоть до 1990 года, как показано на рис. 8-3. Хотя увольнения периодически случались, они не носили массового характера. Каждый работник Pratt (особенно тот, кто проработал несколько лет) считал себя достаточно защищенным в плане трудоустройства.

Как нашему орлу в первый раз не повезло.

Факты, свидетельствующие об изменении внешней среды, редко остаются незаметными для больших компаний типа IBM, General Motors или Pratt. На эти факты просто стараются не обращать внимания до тех пор, когда становится слишком поздно. Для Pratt таким моментом стал коллапс сразу двух рынков продаж: гражданского и военного, вошедший в заключительную фазу в 1991 году. Начало кризису было положено еще в далеком 1984 году, когда неспособность Pratt ликвидировать множество недоделок в двигателях F100 вынудило всерьез недовольных военных привлечь в качестве второго поставщика General Electric, который вскоре заполучил почти 50 процентов поставок двигателей для F16^{26}.

Рисунок 8-3. Число работников на Pratt & Whitney (тыс. человек).

Примерно в то же время гражданские авиалинии начали выказывать недовольство новым двигателем PW2037, который устанавливался на Boeing 757. При примерно одинаковой цене двигатель Pratt потреблял больше топлива, чем конкурирующий Rolls-Royce RB211-535. К тому же у двигателя Pratt часто выходила из строя механика, что нередко вело к отмене рейсов. Инженер проекта PW2037 Фред Хетцер (Fred Hetzer) вспоминает, что Pratt была похожа на слабого бейсболиста, который хоть и видит мяч, но не в силах ударить по нему битой. О проблемах с двигателем PW2037 специалисты знали еще за год до выпуска. Чтобы исправить недостатки, они были вынуждены работать круглыми сутками. Однако организация была настолько неповоротлива, а межфункциональные связи — настолько разорванными, что все равно не удалось успеть и довести двигатель до ума. В такой ситуации даже самый совершенный двигатель не защитил бы Pratt от потери половины рынка (имеется в виду рынок двигателей с тягой 40000 фунтов).

Просчеты в уровне спроса на реактивные двигатели закрывали список неудач Pratt. Решив, что рынок аэробусов с двумя проходами в салоне будет продолжать расти, а самолетостроители не будут искать замену флагманскому двигателю Pratt — модели JT8D, Pratt не стала разрабатывать двигатель, который со временем должен был заменить JT8D в качестве базового для Boeing 727 и 737. Когда в начале 1980-х годов Boeing решил модифицировать 737-ю модель, удлинив фюзеляж и увеличив вместимость самолета, у Pratt не было готового двигателя с высокой степенью двухконтурности и низким удельным расходом топлива. Консорциум, состоящий из General Electric (США) и Snecma (Франция), смог предложить такой двигатель, в результате чего ему удалось захватить почти весь рынок двигателей для самолетов, которым суждено было стать самыми популярными в мире. Когда же французский Airbus, стремясь потеснить американцев, выпустил свой А320, сегмент самолетов с одним проходом посередине салона, рассчитанных на 100 или 160 пассажиров, стал самым крупным на всем рынке гражданских авиаперевозок^{27}.

Слегка бережливое производство.

В середине 1980-х Pratt оказалась вовлеченной в конкурентную борьбу почти по большинству категорий продуктов. Доля рынка стала стремительно уменьшаться, чему способствовал переход с четырехмоторных на двухмоторные самолеты. Конечно, руководство Pratt еще не совсем потеряло чувство перспективы. В ответ на изменения рынка были выдвинуты три инновационные идеи: одна собственно в области производства и две в области улучшения координации между разработкой и производством.

Главная инновация в производстве, сделанная в 1984 году, заключалась в создании «сфокусированной» фабрики: поточные линии и организационные единицы были образованы в соответствии с типом выпускаемых деталей. Структура завода Pratt, испытавшая на себе влияние трех настоящих войн (Вторая мировая, война в Корее и во Вьетнаме) и одной холодной, представляла собой непонятную смесь изолированных друг от друга цехов, каждый из которых делал свою работу, не помышляя о том, каким образом эта работа влияет на других. Когда однажды траектория, которую средняя деталь проходила по всем заводам Pratt, была просчитана, она оказалась равна восемнадцати милям (расстояния между самими заводами не учитывались).

В 1984 году Pratt реорганизовала свои производственные помещения таким образом, чтобы в каждом из них изготовлялись практически все детали определенного типа. На заводе в Норд Хэвене производились в основном турбинные лопатки, завод в Саутингтоне занимался роторами и дисками, а завод в Миддлтауне — окончательной сборкой. Если позволяло оборудование, деятельность каждого завода организовывалась так, чтобы стадии изготовления каждой категории деталей^{28} были сгруппированы и выстроены в соответствии с ходом работы. Следует отметить, что именно такая организация труда была предложена в 1936 году Карлтоном Вордом (Carlton Ward), помощником директора по производству Pratt.

Каждая категория деталей (например, термоустойчивые лопатки турбин для двигателя JT8D) производилась в отдельном подразделении, начальнику которого была доступна вся информация по издержкам производства. Он полностью отвечал за соблюдение сметы и сроков изготовления, указанных в производственном графике (который раньше составлялся при помощи компьютерной системы Material Requirements Planning).

К середине 1980-х годов высшему руководству Pratt стало известно, что, чем больше времени проходило с момента выпуска двигателя, тем более разумным оказывалось использовать для аналогичных проектов «стандартные» проектировочные решения. Например, вместо того, чтобы бесконечно, на малые доли процента улучшать состав сплава для каждой жаропрочной лопатки турбины, почему бы просто не определить некий стандартный сплав? На деле же инженеры делали прямо противоположное. Будучи удалены от потребителя и его потребностей, инженеры занимались тем, что улучшали каждый узел до бесконечности, не обращая внимания на всю незначительность этих улучшений. В результате две практически одинаковые детали могли изготавливаться по совершенно разным технологиям, что делало невозможным организацию их производства в одной поточной ячейке с применением одних и тех же инструментов.

Когда руководство удалось убедить, что многие «новые» разработки были «новыми» лишь по названию, а миллионы долларов оказывались фактически потраченными впустую, оно согласилось создать межфункциональные команды^{29}, задача которых состояла в анализе целесообразности каждой детали и каждого процесса для технологии производства двигателей Pratt. Всестороннему рассмотрению подвергались турбинные профилированные детали, разработка «норм» времени на проектирование деталей, выбор материалов и технологий изготовления. Если какой-нибудь инженер находил новое решение, отличавшееся от «нормы», ему требовалось защитить преимущества своего подхода перед специальной командой. Такие нововведения в разработке позволили значительно сократить количество «новшеств» и уменьшить затраты.

К концу 1980-х стало очевидно, что результаты работы инженеров проекта оставляли желать лучшего. Pratt усилила позицию инженеров, внедрив систему Интегрированной Разработки Продукции (Integrated Product Development — IPD), разработанную в оборонной промышленности США. Система IPD заключалась в создании межфункциональных IPD-команд, которым поручалось разбираться с межфункциональными конфликтами, возникавшими на стадии разработки. Данный подход великолепно согласовывался с идеями Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (TQM), которым Pratt увлеклась в конце 1980-х годов (на Pratt это называлось Q-plus).

Хотя результаты трех инноваций впечатляли, этого было мало. Время разработки и вывода на рынок нового PW4084, принятого к эксплуатации в июне 1995 года, уменьшилось с пяти лет (при старой системе с инженерами проекта) до четырех лет (при нынешней системе IPD). Соответственно сократилось число часов работы проектировщиков. Новая схема расположения оборудования на заводах значительно уменьшила расстояние, которое при изготовлении проходила деталь. Однако на каждой стадии производства по системе так называемых «поточных линий» по-прежнему накапливалось много запасов (как перед определенной операцией, так и после нее), так как каждый станок обрабатывал большие партии деталей. Каждым станком управлял отдельный человек, работа которого зачастую сводилась только к тому, чтобы стоять рядом и ждать, не возникнет ли какой-нибудь сбой. Почти все станки были такими большими, что из них сложно было создать поточную линию. Но самым плохим было то, что после того, как в 1984 году система была создана, все начало постепенно возвращаться назад, к 1930-м годам. Менеджмент Pratt не был готов к постоянным перестановкам массивного оборудования, как того требовали изменения в процессе работы и конструкциях деталей. Хотя к концу 1980-х время выполнения заказа на двигатели (с момента получения заказа и сырья для его изготовления до отгрузки) удалось уменьшить с привычных двадцати четырех месяцев до восемнадцати, дальнейший прогресс застопорился, несмотря на то, что реальное время, требуемое для производства двигателя (в условиях бережливого производства), составляет всего несколько месяцев или даже недель.

Конечно, в 1991 году Pratt была намного «бережливее», чем в 1983. Об этом говорит хотя бы то, что суммарный путь детали при изготовлении уменьшился с восемнадцати до девяти миль. Компоновка цехов стала очень сильно напоминать ту, что была во времена Карлтона Ворда (1936), когда существовали многие элементы поточных линий. Система IPD позволила приблизиться к тому уровню координации, который существовал тогда, когда все проектирование осуществлялось в одной большой комнате. Мы много рассказываем про эти инновации потому, что они стали фундаментом, на котором было построено бережливое производство. Когда в 1991 году грянул кризис, на Pratt еще не существовало такого производства.

Кризис идей 1991 года.

Когда мир, к которому привыкла Pratt, подошел в 1991 году к концу, Pratt была к этому не готова. Было много соображений о том, что делать дальше.

Одна из родившаяся в головах инженеров идей призывала к разработке технологически ориентированной стратегии, согласно которой нужно быстро развивать следующие поколения двигателей. Одним из таких «прорывов» стал усовершенствованный винто-вентиляторный двигатель (Advanced Ducted Propfan, ADP), в передней части которого устанавливался массивный вентилятор с реверсируемыми лопатками. Это позволяло уменьшить расход топлива в полете и тормозной путь при посадке (увеличив наклон лопастей вентилятора и пустив воздух в обратном направлении)^{30}.

Технически конструкция двигателя была уже настолько отработана, что даже по самым оптимистичным прогнозам нельзя было снизить потребление топлива более чем на 6-8 процентов. Однако даже при этом сложность конструкции существенно возрастала. Скорость в полете при этом не увеличивалась, зато техническое обслуживание двигателя усложнялось. Вдобавок проект ADP был еще в начальной стадии, и его реализация в значительной степени зависела от разработки легких композитных материалов, способных нести нагрузки, испытываемые лопастями вентилятора, которые должны были во время работы разделяться на несколько частей^{31}. Хотя проект ADP в долгосрочной перспективе был весьма интересен (в ситуации роста цен на горючее и при наличии государственной поддержки исследований)^{32}, в ближайшей перспективе он вряд ли мог существенно изменить положение и спасти Pratt & Whitney.

Другая идея, авторами которой были финансисты, сводилась к сокращению размеров компании путем передачи производства некоторых основных компонентов двигателя иностранным предприятиям. Этими компонентами должны были стать: большой вентилятор в передней части двигателя; сжимающий воздух компрессор, находящийся позади вентилятора; камера сгорания, в которой плотный воздух смешивался с горючим и поджигался; турбина, вращавшаяся за счет потоков газа из камеры сгорания, которая через вал, проходящий по оси турбины, вращающий компрессор и передний вентилятор, возвращала полученную энергию обратно; выхлопное сопло; корпус двигателя — то есть то, что мы видим снаружи (где находились реверсы тяги и который служил для предотвращения разлета лопаток во все стороны в случае их отрыва), а также многое другое, например системы управления подачей топлива и самим двигателем.

Согласно этому подходу Pratt становилась «системным интегратором», собирающим части двигателя воедино и лишь немного занимающимся проектированием и производством. Иностранных партнеров, готовых вкладывать деньги и финансировать разработку компонентов двигателя, найти было несложно. Все они были рады скорее начать производство компонентов в надежде, что в будущем научатся делать двигатели целиком. Сотрудничество с иностранными партнерами имело и тот плюс, что решались многие политические проблемы, связанные с продажей больших партий двигателей иностранным военным структурам и государственным авиакомпаниям. Однако при этом появлялся риск, что иностранные производители компонентов, поддерживаемые своими правительствами, желающими создать авиакосмическую промышленность, рано или поздно вытеснят с рынка самого системного интегратора. Стратегия спасения вполне могла стать дорогой в могилу.

Третья идея предлагала, исходя из требований бережливого производства, переосмыслить три процесса, которые осуществляла Pratt & Whitney: разработку новой продукции, продажи и обработку заказов, а также само производство. Начать предполагалось с производства и только потом думать, что делать дальше. Первоначальная цель — снизить издержки компании и повысить скорость ее реагирования на запросы потребителей. Именно эту стратегию избрал Марк Коран, взявшись осенью 1991 года за преобразование производственного подразделения.

Становясь меньше, организуем реальный поток.

Первым делом Коран занялся избыточными мощностями Pratt: площадями, оборудованием и персоналом, которые, никак не влияя на производительность, были просто лишними. В декабре 1991 года он объявил, что 2,8 из 11 миллионов квадратных футов производственных цехов будет закрыто.

В следующем своем заявлении он сказал, что для снижения издержек на 35 процентов за четыре года (в фиксированных ценах) создание каждого продукта будет максимально приближено к непрерывному потоку, основанному на принципах бережливого производства, что должно уменьшить срок изготовления двигателя с восемнадцати месяцев до четырех. Из штаб-квартиры UTC он пригласил Боба Д'Амора (Bob D'Amore), который прошел хорошую школу бережливого производства при преобразовании Harley-Davidson в середине 1980-х. Бобу предстояло возглавить специально созданный отдел непрерывного совершенствования (Continuous Improvement Office). Будучи непосредственно подчиненным Корану, Боб получил от него задание изучить всю производственную систему Pratt и разработать план перевода всех выполняемых операций в некое подобие ячеек, в которых организован непрерывный поток. Эти действия должны квалифицироваться как кайкаку.

Следующим шагом Коран решил существенно сократить количество поставщиков Pratt. Среди небольшого числа поставщиков было намного проще проводить мероприятия по улучшениям.

Все это было легче сказать, чем сделать. Многие рабочие и менеджеры работали на Pratt всю свою жизнь, а для многих компания была местом работы их отцов и дедов. Насмотревшись за свою жизнь на много падений и подъемов, которые претерпевала авиационная отрасль, они думали, что данный кризис всего лишь еще один обычный спад, который вскоре пройдет, и все встанет на свои места.

Планы Боба Д'Амора подвергали сомнению все, что только считалось привычным на производстве. Например, одна из идей состояла в группировке оборудования в производственных ячейках таким образом, чтобы один оператор мог управлять двумя, тремя или даже большим числом машин. И это притом, что в течение поколений на Pratt к одной машине был «приписан» один оператор. У Боба хватило смелости поднять руку и на работу «большими, очень большими партиями», которая разительно противоречила принципам бережливого производства. Теперь, после перехода на новую схему работы никто уже не мог гарантировать занятость ни рабочему, ни менеджеру.

Марку Корану эта ситуация напоминала нашествие небольшой группы еретиков на страну, в которой все придерживаются веками установленных принципов. Поэтому Марку оставалось надеяться только на силу своих идей. Он вспоминает, что это была очень тяжелая работа. К весне 1992 года он даже стал сомневаться, что они с Бобом смогут это вытянуть. Каждый менеджер говорил о необходимости бережливого производства, но никаких подвижек к этому не наблюдалось.

На счастье, идеи Корана были поддержаны высоким руководством, хотя, конечно, не стоит приуменьшать и роль случая. Как раз в это время президентом United Technologies был назначен Джордж Дейвид, который прошел обучение бережливому производству, толчком к которому послужило выступление в 1991 году на собрании президентов компаний, входящих в структуру UTC, сделанное Артом Бирном^{33}. Дейвид вспоминает, что Арт спросил их об очень простой вещи: почему для того, чтобы сделать так мало, им было нужно так много людей, производственных площадей, инструментов и запасов? Он считал, что по сравнению с компаниями Toyota или Danaher, построенными по бережливым принципам, они просто не знали, как грамотно управлять активами. Арт недвусмысленно показал, как много нерациональных затрат и потерь имеется у них на фирме. Для Дейвида это было подобно ушату холодной воды.

Осенью 1991 года Дейвид решил самостоятельно посмотреть, как работает Wiremold. Увиденное там стало для него откровением. Отвечая в течение многих лет за все производство, он выработал хорошее инженерное чутье. Но он никогда не управлял самим заводом. Стоило ему увидеть, как Арт Бирн, Ёсики Ивата и Сихиро Накао вместе проводили мероприятия по кайдзен, он стал «просветленным». Поэтому, как только Марк Коран намекнул Дейвиду о сложностях с продвижением идей бережливого производства на Pratt, Дейвид сразу посоветовал пригласить «тяжеловесов» в лице Иваты и Накао.

Но не все было так просто. Консалтинговая группа Shingijutsu как раз вела переговоры о долгосрочном контракте с Aircraft Engine Group, дочерней компанией General Electric. Когда Дейвид узнал об этом, он тотчас попросил Ивату и Накао о личной встрече, которая состоялась в отеле города Симсбури, штат Коннектикут. С неимоверными усилиями Дейвиду удалось заключить с японцами соглашение о сотрудничестве, которое должно было помочь не конкурирующей компании, a Pratt. Дейвид вспоминает, что после встречи его била нервная дрожь. Еще бы! Жизненно важное знание удалось буквально в последнюю минуту выхватить из рук General Electric.

Одного знания о бережливом производстве мало.

Первый «набег» Накао на Pratt в мае 1992 года был чистой воды спектаклем, подобным тому, что он устроил на Jacobs Chuck. В результате мероприятий, проведенных на заводе в Миддлтауне в течение всего одной недели, удалось на 75 процентов сократить производственные площади, количество оборудования и величину трудозатрат. Идеи Д'Амора получили хорошую поддержку, и процесс непрерывных улучшений был запущен. Впоследствии Марк Коран вспоминал, что главная заслуга сенсея заключалась в изменении их представления о том, что вообще можно сделать и за какое время.

Тем временем рынок авиационных двигателей вместе с рынком запчастей «проваливался» все сильнее и сильнее. Объем работы, которую нужно было сделать, уменьшался с каждым днем. С максимума в 11 миллионов человеко-часов (в переводе на год, учитывалось только время работы производства), который держался на одном уровне с июня 1991 до июля 1992 года, количество работы в годовом исчислении упало к декабрю 1992 до 8,8 миллиона.

Неожиданно стало понятно, что Pratt не может удержать результаты, достигнутые в производстве, так как для новых компактных производственных ячеек не было инфраструктуры. Отдел непрерывного совершенствования Боба Д'Амора не имел ни ресурсов, ни полномочий, чтобы до конца ликвидировать все мириады недоделок, остававшихся после каждой попытки что-то усовершенствовать. Также у него не хватало ресурсов для постоянного обучения линейных менеджеров тому, как удержать однажды достигнутый прогресс и продолжать путь дальше. Стоит сказать и о том, что многие менеджеры активно противодействовали новой системе, поэтому улучшения, достигнутые в ходе реализации недельных мероприятий, постепенно растворялись по мере того, как менеджеры и рабочие возвращались к старому образу действий.

Ускоряющееся падение продаж говорило о том, что нужно переосмыслить всю структуру бизнеса Pratt от начала и до конца, не ограничиваясь отдельным заводом или отдельными категориями рабочих.

Агент перемен номер два.

Поскольку кризис в Pratt стал отражаться на деятельности всей UTC, им занялся сам президент Джордж Дейвид. С давних пор Pratt была не только самым большим производственным подразделением UTC, но и самым прибыльным. Невзирая на то, что другие бизнес-единицы UTC работали хорошо, убытки Pratt начали сказываться на прибыли и цене акций материнской компании.

Осенью 1992 года Дейвид решил, что Pratt нужен второй агент перемен, который заменит существующего президента, который, проработав на P&W всю свою жизнь, придерживался старых взглядов на ведение бизнеса. Вполне закономерно выбор Дейвида пал на сорокатрехлетнего Карла Крапека, президента Carrier. Крапек разбирался в бережливом производстве и во имя достижения целей был способен снести любое препятствие. «По части доведения начатых проектов до конца мистер Крапек — самый суровый руководитель на свете», — считал Дейвид.

Мы уже рассказали достаточно историй о том, как на менеджеров снисходило «прозрение» по поводу бережливого производства. Крапек стал «просветленным» достаточно давно, но потребовалось еще целых десять лет, прежде чем он применил свои знания на практике. Выучившись в General Motors Institute на инженера по организации производства и окончив Purdue по той же специальности, он занял весьма ответственную должность в производственном подразделении GM. В 1979 году, когда ему был тридцать один год, он уже управлял сборочным заводом Pontiac в Понтиак, штат Мичиган. Имея в подчинении пять тысяч сотрудников, Крапек стал одним из самых молодых менеджеров сборочного завода за всю историю GM.

Стоило ему только начать работать в новой должности, как его внимание привлекли большие запасы готовых двигателей, ожидающих установки на автомобиль. Во времена начала экономического спада 1979 года на заводе Pontiac поддерживался трехмесячный запас двигателей. В результате то и дело возникали проблемы. Крапеку пришло в голову, что производственные показатели предприятия можно значительно повысить, если делать и доставлять на завод двигатели только тогда, когда они действительно нужны.

Он разработал план, согласно которому горы запасов «расчищались», а двигатели доставлялись из расположенного рядом завода двигателей Flint каждые тридцать минут, что соответствовало потребности в них. С самого начала план стал давать великолепные результаты. Влияние нового способа работы стало ощущаться и в других подразделениях завода. Но стоило только Крапеку начать думать о том, как распространить эти принципы и на другие подразделения, как грянул гром. Завод Flint сорвал одну поставку, и сборочный завод остановился целиком. Всех рабочих пришлось отпустить домой на четыре часа раньше. Высшее руководство GM потребовало отчета, каким образом Крапек допустил, чтобы завод работал без резервных запасов! Крапеку устроили разнос и пригрозили увольнением.

После такого «разговора на высшем уровне» Крапеку позволили вернуться к работе. Такой урок не прошел для него даром. Он понял то, до чего рано или поздно доходят все менеджеры: невозможно создавать бережливое производство по частям, а также в организации, высшее руководство которой не понимает его принципов и где вся организационная структура этому сопротивляется. Когда в Otis Elevator появилась вакансия, Джордж Дейвид пригласил на нее Крапека. Принимая предложение, Крапек надеялся, что новая компания будет более восприимчива к переменам.

Переходу на новую работу способствовало и местонахождение Otis: Хартфорд. Впервые услышав о Jake Brake и других компаниях группы Danaher в 1987 году, он весьма заинтересовался таким предложением. Но поскольку около 80 процентов всего «производства» в Otis осуществлялось на строительной площадке, где устанавливался лифт, было нелегко понять, как здесь применить принципы бережливого производства.

В 1990 году Крапек ушел из Otis Elevator, чтобы стать президентом Carrier, где почти 100 процентов затрат возникало внутри заводов Carrier или внутри заводов-поставщиков. Поскольку еще работа в Pontiac подготовила его к сложностям в восприятии идей бережливого производства, он решил спросить совета у Арта Бирна, а также пригласить Ивату и Накао с коллегами. Начав перестраивать производство с партий, обрабатывавшихся функциональными службами, на производственные ячейки, создавая в них поток единичных изделий, они достигли впечатляющих результатов.

Когда осенью 1992 года у Крапека зазвонил телефон, он хотя и был готов к новым испытаниям, но не чувствовал по этому поводу особого энтузиазма. «Мне позвонил Джордж Дейвид и сказал, что мне следует перейти на Pratt. Хотя на Carrier мы делали множество удивительных вещей, трансформация была закончена лишь наполовину. Я сказал, что хочу остаться, и добавил, что начинал карьеру в General Motors и что меня вовсе не тянет вернуться во что-то подобное, имея в виду, что не хотел бы вернуться в иерархичную, бюрократическую организацию, склонную работать „как положено“. Однако Дейвид заметил, что в Pratt меня ждала не должность менеджера среднего звена, как в GM, а президента, и добавил, что если я не хочу, чтобы Pratt выглядела как General Motors, у меня будут все возможности превратить ее в подобие Toyota или даже пойти дальше. После таких слов выбора у меня больше не было. Я согласился», — вспоминает Крапек.

Когда он в конце 1992 года появился на Pratt, ему было нужно составить план преобразований всей компании и начать его реализацию в чрезвычайно короткие сроки. Новые маркетинговые данные свидетельствовали, что продажи двигателей практически остановились, а загрузка рабочих в 1994 году должна была составить 5,4 миллиона человеко-часов, что на 50 процентов меньше, чем в 1991-92 годах. Увеличения этой цифры в обозримом будущем не предполагалось. Многоуровневая функциональная структура компании (со множеством накладных расходов) по-прежнему не пропускала через «стены» своих функциональных служб никакой поток. Более того, Pratt по-прежнему пыталась делать многие вещи своими руками.

Первым делом Крапеку надо было довершить процесс оценки, начатый Кораном, и выяснить, какие виды работ Pratt должна была делать сама, а какие — отдать другим компаниям. В результате формовку листового металла, производство стальных двигательных дисков, редукторов и трансмиссии было решено передать на сторону.

Две тысячи деталей, составляющих реактивный двигатель, были сгруппированы в семь продуктовых категорий: роторы и валы, турбинные профилированные детали, камеры сгорания и корпуса, кованые профилированные детали компрессора, направляющие аппараты компрессора и прочие детали, изготовленные при помощи механической обработки. От старой организационной структуры, выделявшей в качестве бизнес-единиц заводы, пришлось отказаться. Новая структура была основана на продуктовых центрах, семь из которых занимались своими категориями продуктов, а восьмой — окончательной сборкой. В каждом центре был свой директор, подчинявшийся Корану напрямую. В то же время централизованные поставки, обеспечение качества и проектирование деталей, которые раньше были обязанностью подразделений производства и проектирования, теперь стали работой продуктовых центров. Это означало, что большая часть площадей завода закрывалась, а значительная доля всей производственной деятельности перемещалась с одного завода на другой. Например, вся деятельность по производству роторов концентрировалась в одном непрерывном потоке, «текущем» в одном большом зале завода в Миддлтауне, штат Коннектикут.

Быстрое и существенное сокращение персонала Pratt было главной проблемой, с которой столкнулся новый президент, не считая вынужденного закрытия некоторых зданий в Коннектикуте. Крапек говорил, что все, что фирма делает за неделю, а именно три больших двигателя и шесть маленьких, а также запчасти к ним можно вполне делать в его офисе. Зачем тогда содержать три миллиона квадратных футов производственных и складских площадей?

Вдобавок профсоюз Pratt надо было уговорить на то, что профессиональная специализация как таковая исчезает, что будет проводиться ротация, один работник будет управлять несколькими машинами, а люди станут постоянно перемещаться с завода на завод в соответствии с изменением в движении потока. В конце же 1992 года работа большинства рабочих сводилась к тому, что каждый стоял у своей машины и наблюдал, как она работает, всячески стараясь не допустить, чтобы изготовленную деталь посчитали бракованной. Расширению должностных обязанностей мешала классификация, согласно которой профсоюз различал 1151 вид выполняемых работ, то есть примерно по одному виду на каждые 10 рабочих. Назначение на определенные должности проводилось с учетом стажа и «заслуг», что приводило к появлению десятков, а то и сотен должностей, слабо отличавшихся друг от друга структурой работ.

Чтобы добиться постепенного сокращения рабочей силы с 51000 человек в 1991 году до 29000 в конце 1994 года, гибкого распределения рабочих заданий, активного участия людей в проектировании процессов работы, включая проектирование стандартной работы, которая должна была заменить нормы, Джорджу Дейвиду и Карлу Крапеку весной 1993 года пришлось вести достаточно серьезные переговоры с руководством Международной Ассоциации Механиков и с правительством штата Коннектикут, которое взяло на себя обязательство помочь высвобождаемым работникам в трудоустройстве. В ответ Pratt обещала, что пока ее положение остается прочным, она не будет передавать работу ни третьим фирмам, ни своим заводам в других штатах.

Избавляемся от балласта.

После того как вопросы сокращения численности и проведения переговоров с профсоюзом были сняты, перед Крапеком и Кораном встала следующая проблема, заключавшаяся в том, что существующие менеджеры Pratt или не могли, или не хотели управлять новыми продуктовыми центрами. Хотя трое из восьми директоров центров, которые были назначены в августе 1993 года, ранее не работали в Pratt (они имели опыт работы в General Electric), они прекрасно знали, что следует делать, остальные же, кто ранее работал в Pratt, испытывали определенные сложности.

Проблема разделялась на две части. На заводе в Норд Хэвене, где делались турбинные профилированные детали, старые менеджеры Pratt со всей энергией принялись за программу изменений и трансформацию производства с работы партиями на метод потока единичных изделий. Однако для довершения процесса им просто не хватало навыков. Число невыполненных заказов росло так же стремительно, как и недовольство заказчиков.

Если бы кто-то из менеджеров оказался в такой ситуации раньше, его бы просто уволили. (Среди менеджеров заводов по производству деталей в ходу был следующий лозунг: «Отгружай по разнарядке — и будешь в порядке [даже если это полная рухлядь]».) Марк Коран был убежден, что нельзя наказывать за неудачи менеджеров, которые искренне пытались начать работать по новым принципам. Наоборот, их надо было воодушевлять на успех. Поэтому он назначил менеджеров заводов на другие должности внутри Pratt и нанял того, кто и ранее занимался бережливым производством. Таким «варягом», призванным помочь в трансформации Pratt, стал бывший менеджер GE Эд Норзерн (Ed Northern).

Второй частью проблемы было откровенное нежелание некоторых директоров работать по новым методам. Весной 1994 года Сихиро Накао устроил еще один спектакль в главном сборочном цехе в Миддлтауне. Едва войдя в цех и оглядевшись по сторонам, он подозвал к себе директора сборочного производства и сказал ему, что время сборки двигателя надо сократить с тридцати дней до трех, производственные площади нужно уменьшить вдвое, количество человеко-часов работы сократить на две трети, а уровень наличных запасов «срезать» более чем на 90 процентов. При этом сборку двигателей надо было вести не большими партиями, а в непрерывном потоке. Мало того: преобразования следовало начинать немедленно.

Директор и его заместители начали возражать, что невозможно быстро трансформировать производство такого сложного продукта в такой сложной организации, как Pratt & Whitney, используя квалифицированных работников в качестве корректоров ошибок, сделанных выше по потоку. Хотя они и пообещали, что будут осуществлять преобразования в рамках долгосрочного плана, было ясно, что еще долго все останется по-прежнему. Поэтому их попросили покинуть Pratt. Сборочное производство возглавил еще один «варяг» — Боб Вайнер (Bob Weiner).

За три года, с 1991 по 1994 год, высшее руководство на производстве Pratt сократилось с семидесяти двух до тридцати шести человек. Из этих тридцати шести только семнадцать человек работало в компании в 1991 году. Неудивительно, что для того, чтобы начать процесс трансформации на таком ригидном предприятии, как Pratt, потребовалось осуществить самые значительные кадровые перестановки по сравнению со всеми компаниями, которые мы исследовали.

Наведение порядка в двух ключевых подразделениях.

Производство Pratt можно было разделить на две части: на изготовление деталей литьем или ковкой и на сборку готового двигателя из этих (а также других, поставляемых со стороны) деталей. Чтобы у читателей возникла полная картина, мы хотим коротко рассказать о том, как Эд Норзерн занимался трансформированием производства лопаток турбин и как Боб Вайнер преобразовывал окончательную сборку.

Цех стоимостью в миллиард долларов.

Эд Норзерн управляет одним, но весьма большим цехом в Норд Хэвене, штат Коннектикут. Поскольку размеры цеха составляют 1000 на 1000 футов, находясь у входной двери, можно обозревать его полностью. В 1991 году именно здесь трудились 1350 рабочих Pratt, которые с помощью 600 сложнейших станков изготавливали лопатки турбин и направляющие лопасти для реактивных двигателей на общую сумму один миллиард долларов^{34}. Поскольку сами двигатели обычно продавались ниже себестоимости, а в последнее время иногда и вовсе за бесценок, а также из-за того, что часто требующие замены направляющие лопастей и лопатки турбин (которые на авиационном жаргоне называли «бритвенные лезвия») отдавались по цене, на порядок превышавшей производственные издержки, получалось, что от того, как хорошо будет работать этот цех, зависела вся судьба фирмы Pratt & Whitney.

Производственные затраты завода в Норд Хэвене в 1993 году были таковы, что Pratt не получала с «лезвий» прибыли, нужной для поддержания «бритвенного» (читай — двигательного) бизнеса на плаву. Еще хуже было то, что в ходе перехода на методы бережливого производства завод в Норд Хэвене стал не вписываться в производственные графики. Число невыполненных заказов росло, что крайне негативно отражалось на денежных потоках Pratt. Когда в августе 1993 года Эд Норзерн впервые переступил порог этого «зала», он понял, что перед ним стоит задача жизни или смерти.

Эд Норзерн «просветлел» в начале 1980-х, когда работал в GE Aircraft Engine Group. Именно там он впервые понял, что такое поток единичных изделий. Хотя там его карьера быстро пошла в гору, он все же ушел в Inter Turbine, небольшую фирму, выполнявшую по заказам авиалиний ремонт поврежденных лопаток турбин. Однако у Inter Turbine не было ни технологий, ни денег, чтобы расширить свою рыночную нишу. Поэтому когда Марк Коран весной 1993 года пригласил Эда в Норд Хэвен, обещав ему полную свободу действий в деле создания бережливого производства, он согласился.

Зал, в котором предстояло работать Эду, был разделен на «поточные» линии, созданные в 1984 году, за исключением проектирования запасных частей да процессов, требующих для реализации громадных неподвижных агрегатов, поэтому, какой бы поток не существовал здесь в 1984 году, к 1993 от него остались лишь одни дамбы да пруды, поросшие водорослями. Качество производства было ужасным. Многие процессы с первого предъявления выдавали не более 10 процентов годных деталей. Поскольку детали переделывались по несколько раз, вписаться в производственный график было совершенно нереально.

Норзерн немедленно принялся за выполнение уже привычных в такой ситуации действий. Он оценил потребность в людях и понял, что 60 процентов из 1350 работников никогда не будут больше нужны. Поговорив с линейными менеджерами, он осознал, что большинство из них никогда не смогут работать в новых условиях. Быстро проведя неизбежные сокращения и изменив состав менеджеров, он получил коллектив, который надеялся в дальнейшем сохранить, и команду менеджеров, которой собирался руководить.

Следующим шагом была подготовка карты потока создания ценности для всего производства лопаток турбин и направляющих лопастей. Эти бизнес-единицы планировалось сконфигурировать так, чтобы в них мог свободно течь поток создания ценности для каждого семейства продуктов. Станки старались переделать, чтобы при необходимости сами рабочие могли передвинуть их туда, куда нужно^{35}. Затем станки расставлялись по ячейкам, которые располагались в соответствии с ходом выполнения рабочих процессов и позволяли в большинстве случаев организовать поток единичных изделий.

Существенные результаты были достигнуты почти немедленно. За два последующих года стоимость просроченных заказов уменьшилась с 80 миллионов долларов до нуля, уровень запасов удалось снизить наполовину, производственные затраты были также сокращены в два раза, а производительность труда рабочих почти удвоилась. Полученные результаты точно соответствовали ожиданиям. А затем настала пора решать, что же делать с монументами.

Большой-большой монумент.

«Монументом» специалисты по бережливому производству называют очень большой станок, который сложно передвигать и который в силу своих размеров требует загрузки в него больших партий сырья. (Монументом можно назвать также пересадочный аэропорт, централизованную компьютерную систему или централизованный отдел проектирования, — то есть все, что работает большими партиями и что нельзя передвинуть в соответствии с требованиями потока создания ценности.) Поскольку философия непрерывного совершенствования, а также изменения в процессах предполагают постоянную оптимизацию расположения оборудования, монументы — это пороки, еще одна форма муда.

На заводе в Норд Хэвене таким монументом был массивный комплекс Hauni-Blohm стоимостью 80 миллионов долларов, состоявший из двенадцати центров шлифовки лопаток и установленный на заводе в 1988 году. Стремясь технологически опередить своих конкурентов, Pratt заказала такой комплекс в Германии с одной простой целью: полностью автоматизировать шлифовку хвостовиков лопаток турбин при помощи самого быстрого и совершенного оборудования в мире.

До конца 1980-х годов обработка лопаток выглядела следующим образом: каждая лопатка загружалась в линию, состоящую из девяти шлифовальных машин, и с общим временем работы восемьдесят четыре минуты. Делалось это для того, чтобы тщательно отшлифованные хвостовики лопаток турбин надежно защелкивались диском, фиксировавшим их в двигателе. Такая технология была очень трудоемкой, так как нужно было вручную укладывать заготовки, следить за их работой, часто производить калибровку. После обработки детали требовалось сначала перетаскивать на склад, а уже из него к следующей машине, которая после создания «потока» находилась в относительной близости.

Новое оборудование состояло из двенадцати массивных шлифовальных центров, по которым могли двигаться сразу двенадцать групп лопаток. Каждый центр выполнял все шлифовальные операции, которые раньше делали на девяти разных машинах. Время обработки одной лопатки равнялось трем минутам. Существенным было и то, что центры загружались и разгружались при помощи роботов, а на хранение детали доставлялись при помощи робокара (Automated Guided Vehicle, AGV). Никакого ручного труда.

Тем не менее проблемы оставались. При шлифовке, при стандартном способе крепления на маленький участок лопатки действовали такие силы, которых хватало, чтобы ее разрушить. Поэтому перед обработкой надо было заключить лопатку в специальную капсулу из хладостойкого сплава, оставив открытой только шлифуемую область, чтобы нагрузки распределялись по всей лопатке более равномерно. Неудивительно, что технология с использованием цистерн с жидким металлом и дорогих изложниц требовала длительного времени переналадки. Поэтому лопатки обрабатывались большими партиями, а своей очереди ожидали на складе, куда автоматически доставлялись, складировались и выгружались обратно. (Такая система называлась ASRP, она была очень похожа на то, что пыталась сделать Toyota на складе в Чикаго. Мы описывали это в главе 4.).

Другой проблемой было очищение лопатки от хладостойкого сплава после шлифовки. При работающем двигателе даже микроскопические кусочки сплава могли привести к перегреву и быстрому выходу лопатки из строя. Для того, чтобы убедиться, что убраны все остатки сплава, требовалась весьма сложная технология, включая рентген, атомно-абсорбционный анализ с использованием каустической соды. Схематично вся эта система показана на рис. 8-4.

Рисунок 8-4. Автоматизированный центр по шлифовке лопаток.

Еще одной проблемой было длительное время переналадки машин Blohm со шлифовки одной группы деталей на другую. Поскольку для этого требовалось «отводить» от шлифовального инструмента один за другим несколько уровней автоматизации, на всю работу уходило восемь часов. Проектировщики системы были уверены, что она будет работать с исключительно большими партиями в полностью автоматизированном режиме. Однако на практике Pratt было нужно делать понемногу лопаток самых разных типоразмеров. Долгое время переналадки не давало такой возможности. Приходилось работать большими партиями.

Многих основных и вспомогательных рабочих пришлось заменить квалифицированными техниками, которые стали налаживать работу сложной компьютерной системы, контролировавшей весь процесс (насчитывавший две тысячи параметров). Осенью 1993 года, когда на завод пришел Эд Норзерн, за машиной Blohm следили двадцать два техника, — примерно столько же, сколько раньше обслуживали старую неавтоматизированную систему.

Вдобавок восемь из девяти процессов обработки, осуществлявшихся при новой системе, а также системы автоматической транспортировки и ASRS не добавляли продукту никакой ценности. Хотя обработка и занимала три минуты, еще десять дней уходило на то, чтобы методами «партий и очередей» сначала упаковать, а потом вытащить лопатки из капсул. Вдобавок эта сложная система еще и проявляла свой «характер», редко выдавая более 80 процентов годных изделий. Для 80-миллионных инвестиций результат весьма низкий.

Пример со шлифовальной машиной Blohm великолепно иллюстрирует способ мышления, который в настоящее время уже относится к прошлому веку. Попытка убить сразу двух зайцев: достигнуть большой скорости шлифовки, то есть увеличения «дискретной скорости» выполнения самого длинного процесса^{36} и избавиться от всех управляющих машиной рабочих, вместе с их высокой зарплатой, не учитывала главное. Значение имеют только средняя скорость выполнения всего процесса в целом, а также та ценность, которую каждый сотрудник создает за час своего рабочего времени. (В следующей главе, посвященной стилю работы в Германии, мы вернемся к этому вопросу.).

Вначале на заводе в Норд Хэвене попытались обхитрить машину Blohm, изготавливая лопатки турбин «за перегородкой», — так, чтобы никак не влиять на непрерывный поток в остальных процессах. Но это было нелегко, так как большую часть всех издержек всего процесса создавала именно Blohm, а скачки при выходе готовой продукции сильно мешали плавному движению потока. Все шло к тому, чтобы отправить эти машины на заслуженный отдых.

К концу 1994 года у команды, занимающейся описанием процесса, появилось решение проблемы. Оно состояло в замене всех центров механической обработки Blohm восемью простыми трехосевыми шлифовальными машинами, которые изначально предполагали быструю загрузку и могли надежно зажимать лопатки без применения технологии погружения их в капсулы^{37}. На каждый участок выделялось по одному рабочему, который вручную забирал детали с одной машины и загружал их в другую. Он же занимался стандартизацией своей работы и осуществлял контроль качества. Чтобы переналадить каждую машину на другой тип деталей, рабочему с ассистентом требовалось менее двух минут. Только тогда, когда надо, машина делала только то, что требовалось.

Рисунок 8-5. Бережливая технология шлифовки лопаток.

Хотя, с одной стороны, реальное время физической обработки увеличивалось с трех до семидесяти пяти минут, общее время выполнения процесса сокращалось с десяти дней до этих самых семидесяти пяти минут. Более чем на 99 процентов оказалось возможным уменьшить время простоя машины из-за оптимизации переналадки (каждая из девяти машин переналаживалась ровно столько, чтобы точно успеть к моменту поступления первой детали). Число деталей, одновременно находящихся в процессе, сокращалось с 1640 до 15 (одна в обработке плюс одна в очереди на обработку и одна после обработки). Площади сокращались на 60 процентов, а общие производственные затраты уменьшались более чем наполовину. Общие же инвестиции в каждый новый участок не превышали 1,7 миллиона долларов. Никаких капсул, робокаров и автоматизированного склада, вредной декапсуляции и постоянно ломающейся компьютерной системы контроля. В общем, бережливое производство в своем лучшем виде (см. таблицу 8-1).

Таблица 8-1. Преимущества бережливого производства по сравнению с «монументом».

	Автоматическая машина Blohm	Участок Чаку-Чаку
Удельная площадь продуктовой ячейки (кв. футы)	6430	2480
Общий путь детали (футы)	2500	80
Средний уровень запасов по ячейке	1640	15
Объем партии (число лопаток)	250	1
Время выпуска (сумма времени цикла всех операций)	10 дней	75 минут
Воздействие на окружающую среду	Очистка кислотой, используется рентгеновское излучение	Кислота и рентгеновское излучение не используются
Время простоя (из-за переналадки оборудования)	480 минут	100 секунд
Стоимость шлифовки одной лопатки	1,0 X*	0,49 X*
Затраты на новые шлифовальные машины	1,0 X*	0,3 X*

* Точные цифры составляют коммерческую тайну. Важно то, что удельная стоимость шлифовки была снижена наполовину, а стоимость нового оборудования получилась на 70 процентов ниже.

Когда в начале 1996 года начал работать первый новый участок, названный по-японски Чаку-Чаку, что означает «грузи-грузи», завод в Норд Хэвене уверенно встал на путь сокращения затрат и повышения качества. Используя высокооплачиваемый труд опытных рабочих, «примитивные» машины, установленные в здании времен Второй мировой войны, завод уже не имел себе равных во всем мире.

После этого осталось сделать последний шаг. Эду Норзерну было известно, что использование бережливых технологий постепенно приведет к высвобождению еще большего числа ресурсов, в том числе людских. Хотя он и предлагал продолжать увольнения, не забывая при этом объяснять членам своих рабочих команд, позиции которых он не особо стремился защитить, что надо и дальше полностью отдавать себя работе на компанию, ему было нужно срочно искать новые и новые объемы работ, причем очень быстро. (Эд называл это «попытками продлить жизнь надежде».).

Одним из вариантов было начать делать самим то, чем раньше занимались поставщики, особенно если выполнение такой работы в Норд Хэвене позволяло сделать поток более гладким. (Следует учитывать, что процесс перевода работы от поставщиков к себе необратим. Нельзя забрать работу, а потом опять передать ее на субконтракт. К этому моменту нужных поставщиков может и не оказаться.) Вторым вариантом поиска новых объемов был ремонт лопаток турбин, которым планировалось заняться совместно с другими подразделениями Pratt, создав, таким образом, функцию капитального ремонта. Оба варианта планировалось опробовать в 1995 году.

Производство двигателей в непрерывном потоке.

Переходом на бережливые принципы в подразделении окончательной сборки с июля 1994 года занимался Боб Вайнер (Bob Weiner). Работая ранее в GE Aircraft Engines заместителем Эда Норзерна, у себя в подразделении Боб предпринял точно такие же шаги, что и Эд — в своем. Боб сразу сократил численность персонала до уровня, оптимального в долгосрочной перспективе, заменил менеджеров, которые не были способны действовать в новых условиях, занялся стандартизацией работы и решением проблем с качеством — и все для того, чтобы работа могла выполняться в непрерывном потоке.

По ходу изучения ситуации Вайнер и его команда пришли к выводу, что цель Сихиро Накао — делать двигатель за три дня, хотя и требовала серьезных вложений, но в принципе была достижима. Например, требовалось совместить сборочное подразделение и испытательные ячейки, находящиеся в другом здании^{38}. Однако даже простая система модульной сборки, которую Накао называл «рыбья голова», при которой главные компоненты доставлялись полностью готовыми к сборке из продуктовых центров (представляющих «кости» рыбьего скелета), позволяла к середине 1996 года уменьшить время выполнения всего процесса с тридцати до десяти дней, одновременно существенно сократив трудозатраты. Целью всего этого было создание некоей «виртуальной направляющей», по которой двигатели могли беспрепятственно двигаться по заводу без переделок и возвратов назад. В новой системе модули двигателя и инструменты доставлялись в «одном флаконе», благодаря чему сборщики могли делать свою работу, а не блуждать в поисках то одного, то другого компонента. Диаграммы, изображающие ход работ по сборке, выводились на экран компьютера, находящегося прямо в зоне работы.

Вездесущие проблемы с качеством.

Осталось совсем немного: разобраться с низким качеством. К 1993 году Pratt уже устала разгребать многочисленные претензии заказчиков по поводу самого главного показателя качества двигателей: безотказной работы в воздухе. Несколько авиалиний всерьез пригрозили Pratt, что прекратят с ней всякое сотрудничество или даже подадут на нее в суд. Такой поворот событий вовсе неудивителен, если учесть, что коэффициент отказа двигателей в полете у Pratt был в семь раз выше, чем у конкурирующих с ней GE и Rolls.

С одной стороны, такое положение кажется совершенно невероятным. Еще в 1992 году отдел обеспечения качества насчитывал 2300 сотрудников, которые проверяли буквально все, что только можно проверить. Но, с другой стороны, было понятно, что популярное в 1980-е годы движение за качество привело совсем не туда, куда нужно. Отдел обеспечения качества превратился в сборище назойливых надсмотрщиков, «элиту» компании, которые для того, чтобы обеспечить выполнение целевых показателей и удостовериться, что никто не отступает от требований, совали свой нос буквально всюду. Неудивительно, из-за этого функция обеспечения качества приобрела негативный оттенок.

Если менеджеры по производству обнаруживали какую-либо проблему с качеством изделий, они передавали ее на рассмотрение совета по анализу материалов (Material Review Board, MRB), который после многочасовых обсуждений решал, можно ли использовать дальше деталь, которую отдел обеспечения качества признал негодной. В начале 1990-х годов на Pratt проводилось не менее 66000 совещаний совета по анализу материалов ежегодно. В 90 процентах случаев совет решал, что расхождения со спецификациями «незначительны», и деталь можно использовать, не ремонтируя.

В создавшемся положении одним из выходов была полная реорганизация отдела обеспечения качества, включая назначение нового руководителя — Роджера Черикони (Roger Chericoni), который хотя и работал долгое время инженером-конструктором в Pratt, но не имел никакой подготовки в области качества. В отделе оставалось 150 человек. Остальные равномерно распределялись по заводу, чтобы контролировать качество на месте.

Другой выход придумал Джордж Дейвид. Хотя Джордж увлекся идеями бережливого производства с подачи Арта Бирна, ознакомился с этой технологией он на несколько лет раньше. В 1980-х годах Джордж был одновременно главой Otis Elevator и председателем американо-японского предприятия Nippon Otis, где его японским партнером была фирма Matsushita. Джордж испытал настоящий душевный кризис, когда в 1990 году Matsushita объявила, что больше не может ставить свой брэнд National на изделия, произведенные совместно с американцами.

«Глава Matsushita позвал меня к себе и сказал, что их изделия в течение уже нескольких лет ломаются в четыре-пять раз чаще, чем изделия конкурентов Hitachi и Mitsubishi. Учитывая репутацию их брэнда в Японии, ему не оставалось ничего другого, как прекратить с нами сотрудничество. Ведь если Otis не может конкурировать с японскими фирмами в Японии, то в других странах ей с ними и подавно не справиться.

Однако Matsushita все-таки дала нам шанс выжить и выделила нам персонального гуру Matsushita Electric по качеству, Юдзуру Ито (Yuzuru Ito). Нам очень была нужна его помощь, так как мы очень желали, чтобы наши изделия были самыми лучшими. Проблема была в том, что мы не знали, как этого достичь», — вспоминает Дейвид.

После того, как за качество взялся Ито, количество звонков в службу эксплуатации по поводу аварийных ситуаций существенно снизилось, и в конце концов стало ниже, чем у конкурентов, Hitachi и Mitsubishi. «He было никаких сомнений, что работа одного только Ито-сана спасла наши взаимоотношения с Matsushita и позволила нам, американцам, успешно конкурировать с лучшими японскими компаниями», — говорил Дейвид.

Вскоре после этой истории Ито покинул Matsushita и ушел на пенсию. Однако Джордж уговорил его продолжить работу на Otis. Потом, когда в 1992 году он стал президентом United Technologies, он пригласил Ито заняться всеми компаниями UTC. Дошло даже до того, что Ито и вовсе переселился жить в Америку, в Хартфорд, где находилась штаб-квартира UTC.

В своей работе на UTC Ито использовал методы потока. На специальных диаграммах он рисовал, сколько раз ошибки прерывали течение производственного потока. После анализа ситуации и разработки корректирующих действий он всегда мог сделать так, чтобы достичь одновременно и высокого качества, и создать непрерывный поток.

«Когда к 1993 году возник кризис с качеством на Pratt, я уже знал, что методы Ито имеют очень много общего с технологией, которую использовала группа Shingijutsu. Если совместить оба подхода, результат должен был получиться просто удивительный. Я попросил Ито помочь нашему Роджеру Черикони», — вспоминал Дейвид.

Проведя фундаментальный анализ причин отказов двигателей в воздухе, Ито занялся проблемой обратных потоков, которые постоянно возникали на Pratt. Через некоторое время средний процент годных изделий для процессов на заводе в Норт Хэвене повысился с 10 почти до 100.

Основные итоги улучшения ситуации на производстве.

К середине 1995 года Pratt полностью наладила всю свою производственную систему. Удалось распрощаться с подходом, господствовавшим в компании почти 140 лет, в соответствии с которым требовалось работать большими партиями, не останавливая процесс ни на минуту, а брак ликвидируя в конце. Теперь вся деятельность компании была выстроена в соответствии с движением потока. Целью работы стало достижение качества с первого раза. Никаких переделок.

Советы по анализу материалов теперь стали заниматься более нужным делом, чем отслеживать судьбу каждой детали. Они занялись долгосрочным планированием потребности в производственных мощностях и отслеживанием выполнения «длинных» заказов от поставщиков, которые пока еще были далеки от того, чтобы работать по бережливым принципам самостоятельно. Поток двигался через производственные модули и попадал на окончательную сборку при помощи простой вытягивающей системы.

В каждом модуле, где изготовлялись компоненты двигателя, была произведена организационная и архитектурная реорганизация восьмидесяти бизнес-единиц, каждая из которых отвечала за производство определенной группы деталей. Система учета затрат внутри каждой бизнес-единицы была существенно упрощена, уровень накладных расходов уменьшился (это было похоже на то, что делалось на Wiremold), а сами затраты должны были продолжать падать благодаря мероприятиям по кайдзен. Инженеры-конструкторы и эксперты по качеству были переведены из своих «башен из слоновой кости», которыми представлялись офисы и отделы проектирования, непосредственно на линию, рядом со станками.

В конце концов удалось переместить на другое место все семь тысяч станков Pratt, а некоторые станки передвигали по несколько раз. К концу 1995 года на Pratt & Whitney не осталось ни одного процесса, который бы не прошел через кайдзен и кайкаку хотя бы один раз. Целью данных мероприятий было выпускать все детали в ячейках, работающих по принципу непрерывного производства, достигнув в каждой ячейке близкого к нулю уровня незавершенного производства. В то же время Ито хотел «сертифицировать» каждый процесс, то есть изменить способ работы и переналадки оборудования так, чтобы достижение качества с первого раза стало гарантированным.

В результате время выполнения всего процесса уменьшилось с восемнадцати до шести месяцев (что уже было недалеко от желаемых четырех). Запасы сырья, незавершенного производства и готовой, но не отгруженной продукции уменьшились на 70 процентов и продолжали уменьшаться. Центральный склад, на котором хранились детали, ожидающие обработки на следующей стадии, был закрыт. Количество вопросов по качеству, требующих собрания совета по анализу материалов, сократилось более чем вдвое (к 1996 году планировалось вообще отказаться от советов). Себестоимость изготовления одной детали уменьшилась на 20 процентов, и это при условии двукратного падения объема производства. Данная цифра имеет особенно важное значение, так как раньше, в эпоху массового производства в подобной ситуации средняя себестоимость детали обязательно бы выросла примерно на 30 процентов, что не оставило бы компании возможности выжить, не прибегнув к слиянию.

Хотя в 1991 году, когда преобразования только начинались, была поставлена цель снизить издержки на 35 процентов, падение спроса на рынке, который только-только начал подъем в середине 1996 года, несколько отсрочило достижение этой цели. К тому же после того, как свои собственные издержки были значительно сокращены, пришла пора заняться поставщиками, которые теперь отвечали примерно за половину всех производственных издержек Pratt. Поставщики должны были пройти через те же мероприятия по кайдзен и кайкаку, что и Pratt. Вполне возможно, что данный процесс улучшения качества сможет охватить всю отрасль так же, как это случилось с производством стекла (мы обсуждали это в главе 5).

Назад дороги нет.

В 1994 году произошло событие, оказавшее решающее влияние на переход Pratt на бережливое производство. Хотя внутри предприятия ситуация неуклонно улучшалась, доставка двигателей оставляла желать лучшего. А это означало, что заказчики пока не замечали никаких изменений в работе Pratt. Нежелание менеджмента «старой закалки» переходить на новую систему, а также неправильное понимание им работы вели к тому, что только 10 процентов всех двигателей доставлялось заказчикам в срок.

Марк Коран вспоминал, что той весной его искренне удивляло, как его еще не уволили. Ведь никто пока еще не видел реальных результатов работы. Это сейчас ему было понятно, что Джордж Дейвид и Карл Крапек были в курсе его деятельности и не ждали, как большинство американских высших руководителей, получения немедленных результатов. Они знали, что каждый шаг вперед стоил нескольких шагов назад. В этой ситуации главным было сохранить ясное видение направления движения.

Все встало на свои места, когда весной 1994 году было назначено новое руководство на окончательную сборку, когда деятельность Ито начала приносить явные плоды и когда создание вытягивающей системы на стадии окончательной сборки инициировало цепную реакцию ликвидации системы MRP по всей компании. Как раз тогда новые директора начали просить отдел непрерывного совершенствования уделять им больше времени и оказывать больше поддержки. Во многом благодаря этому Pratt смогла сохранить все улучшения, которые достигались «прорывными» недельными мероприятиями. Понадобилось более трех лет чрезвычайно напряженной работы, чтобы дойти до такой ситуации, когда дорога обратно стала просто немыслимой.

Следующий шаг вперед.

В 1995 году Карл Крапек начал обращать внимание и на остальные подразделения Pratt, в которых медлительная, замкнутая на себя разработка и конструирование продукции изменились лишь незначительно. Когда на Pratt на полную мощность заработала система продуктовых центров, новая организационная структура стала похожа на кубик Рубика (см. рис. 8-6). Разработка каждого нового продукта требовала разрешения противоречий между ответственностью команд разработчиков (они назывались «центры проталкивания»), технологов (которые были сосредоточены в семи «компонентных центрах»), деталировщиков и производственников (еще восемь «продуктовых центров»).

Рисунок 8-6. Структура Pratt & Whitney в 1994 году.

Если объяснять «на пальцах», то разработка новой продукции выглядела так. В «центре проталкивания» разрабатывались общие параметры изделия: тяга, масса, потребление топлива, производственные затраты. В «компонентных центрах» проектировались и изготовлялись главные компоненты, которые, в свою очередь, состояли из деталей, проектированием и изготовлением которых занимались «продуктовые центры». Весь проект дважды проходил через три «организации в организации», каждая из которых подчинялась президенту независимо от остальных. Закономерным результатом были высокие затраты и неразбериха.

В начале 1996 года было объявлено, что «центры проталкивания» на Pratt будут значительно усилены. До конца 1996 года на всех из них будут созданы выделенные команды, занимающиеся проектированием деталей. Проектировщики, которые останутся в «компонентных центрах», будут направлены либо на разработку новых методов проектирования и новых технологий, либо на формирование стандартов проектирования и поддержание работы систем проектирования, либо займутся созданием «бережливой организации» в каждом новом модульном центре, учрежденном на базе существующих продуктовых центров (рис. 8-7).

Рисунок 8-7. Структура Pratt & Whitney в 1996 году.

Модульные центры, несомненно, станут автономными бизнес-единицами, которые возглавят либо вице-президенты, либо директора, которые будут отвечать за текущее производство и за сопровождение разработки новой продукции. Каждый модульный центр будет конструировать и изготавливать один из семи главных компонентов (модулей), из которых состоит реактивный двигатель: вентилятор с кожухом, компрессор низкого давления, компрессор высокого давления, камеру сгорания, цилиндры турбины высокого давления, цилиндры турбины низкого давления, дюзы, гондолы и покупные детали. В заранее известное время все эти компоненты будут отправляться в модули окончательной сборки, испытаний и доставки.

Пока происходили все эти перемены, Pratt занималась переосмыслением процессов продаж и обслуживания. Поскольку время разработки продукции уменьшилось почти до двух лет, а время физического изготовления сократилось даже более чем до планируемых четырех месяцев, возникла потребность ликвидировать колебания спроса, выражавшиеся в том, что за подъемом продаж неизменно следовал спад. Хотя конечный спрос при этом оставался вполне стабильным (как, например, суммарный километраж воздушных рейсов), сглаживать график работы в таких условиях было невозможно.

Выводы и следующие шаги.

Какие выводы по поводу организации бережливого производства могут сделать американские менеджеры из этого рассказа про Pratt? Самое лучшее — это начать с того, что у вас есть сейчас. Не надо беспокоиться о том, что ваши работники могут что-то не знать, или что они слишком стары, чтобы учиться. Забудьте про сопротивление профсоюза, которое он оказывал в прошлом, а также про необходимость обеспечивать определенные «показатели». В большинстве случаев все эти проблемы у нас в голове, и нигде больше.

Просто возьмите все операции, которые добавляют ценность в продукт, и выстройте их в соответствии с требованиями непрерывного потока. Качество повысится, затраты сократятся. При наличии навыка все это можно сделать достаточно быстро. Помните, что даже на таком гиганте, как Pratt, трансформацию производства удалось провести за три года. И это при условии, что Pratt была самым «крепким орешком» для трансформации. Подобные преобразования никогда не требуют значительных капиталовложений в приобретение нового оборудования или целых заводов. Когда затраты начнут сокращаться, высвобождая ресурсы для продолжения трансформации, принимать решения о будущих действиях станет намного легче. Конечно, будет нужно обучить людей^{39}. Совершенно другая, новая структура формирования издержек текущих операций приведет к другой стратегии, чем та, которую вы, скорее всего, разработали бы, если бы придерживались старой структуры затрат. (Например, Pratt никогда не могла бы подумать о том, чтобы конкурировать на всем сегменте рынка двигателей, используя структуру затрат, существовавшую до 1992 года.).

Конечно, переход на бережливое производство стал для Pratt только частью стратегии. Хотя физическое производство было существенно улучшено, трансформация разработки продукции находится в зачаточном состоянии, а оптимизацией продаж пока еще никто вообще не занимался.

Но даже когда вся компания будет трансформирована, останутся нерешенными такие стратегические вопросы, как перспективы всего рынка авиадвигателей, стратегия деятельности в глобальном масштабе, учитывающая требования локальных рынков^{40}. Один из таких вопросов: что все-таки производит Pratt — товары или услуги? Может быть, после всех трансформаций на бережливое производство станет возможным заняться двигателем «целиком», включая его техническое обслуживание, чем раньше занимались независимые компании или эксплуатирующие двигатели авиалинии, которым и без этого хватает проблем? Ведь теоретически вполне возможна ситуация, что двигатель полностью изготавливается всего за одну ночь. Это бы полностью ликвидировало проблему отмены рейсов и хранения большого количества запчастей к двигателям, а также самих двигателей.

Но в любом случае уже на настоящий момент Pratt значительно сократила свои издержки и добилась повышения удовлетворенности заказчиков. Если в 1992 году у компании были убытки в 283 миллиона долларов, а в 1993 — 262 миллиона, то с 1994, хотя рынок продолжал «проседать», Pratt стала показывать прибыль, которая в 1994 году равнялась 380 миллионам, а в 1995 — 530 миллионам. Pratt хватило времени, чтобы перевести свой бизнес на бережливые принципы. Теперь можно Передохнуть и подумать, что делать дальше.

Как быть с компанией с совершенно иной культурой?

Вот мы и закончили рассмотрение трех представителей американского бизнеса. Начав с небольшой и относительно простой Lantech, история которой насчитывала 20 лет, в которой трудилось 400 человек и оборот которой составлял порядка 70 миллионов долларов, мы закончили гигантской Pratt с ее 140-летней историей, на порядок более сложными технологиями, 29000 сотрудников и оборотом в 5,8 миллиарда долларов. В обоих случаях компании руководствовались одними и теми же принципами, которые везде доказали свою пригодность.

А что делать другим, не менее великим компаниям, возникшим в другой культуре? Хотя наша прошлая книга нашла очень много читателей в Германии, среди немецких менеджеров и рабочих наблюдался достаточно серьезный скептицизм. Поскольку в то время у нас не было примеров организации бережливого производства на фирмах Германии, оставалось только предполагать, что они правы, и философия бережливого производства никогда не приживется там, где нужны какие-то другие методы. На следующих страницах мы покажем, что эти наши предположения оказались абсолютно ошибочными.

Глава 9. Бережливое производство бросает вызов немецкой традиции.

27 июля 1994 года в сборочном отделении компании Porsche в Штутгарте, Германия, произошло весьма примечательное событие. Porsche Carrera сошла со сборочной линии без единого недостатка. Целая армия работников, которая обычно ждала, когда можно браться за ликвидацию огрехов производства, стояла открыв рты. Впервые за целых сорок пять лет им было нечего делать. Это была первая машина без дефектов, которая когда-либо выходила из сборочных подразделений Porsche^{1}.

Выпуск первого совершенного автомобиля, за которым последовало множество других, стал пусть небольшим, но весьма знаковым событием. Он показал, что усилия председателя правления Венделина Видекинга (Wendelin Wiedeking) и его коллег по созданию бережливого производства на знаменитом Porsche начали приносить реальные плоды. Конечно, путь тернист, и не все еще доведено до конца. Однако самое главное состояло в том, что все поняли: трансформация реальна. Более того, комбинация бережливого производства и немецких производственных традиций, воплощенных в концепции технологического превосходства (technik), создает очень мощное конкурентное преимущество.

Из грязи в князи: история успеха.

Компания Porsche была основана в 1930 году легендарным австрийским инженером Фердинандом Порше (Ferdinand Porsche) — тем самым, который потом создавал Volkswagen Beetle^{2}. До того, как произошло слияние фирм Daimler и Benz, Порше работал техническим директором Daimler. После этого он решил начать работать самостоятельно и основал первую в Германии независимую инженерно-консультационную фирму.

На протяжении 1930-х годов, а также во время войны Porsche сильно не выросла, но зато приобрела огромную известность. Ей поручали решать самые сложные инженерные проблемы, требовавшие весьма нетрадиционных подходов. Среди множества успешных проектов подобного рода достаточно вспомнить разработку знаменитого Beetle[33].

Когда в конце войны управление фирмой перешло к молодому Ферри Порше (Ferry Porsche), состояние экономики Германии было крайне тяжелым. Главные заказчики Porsche лежали в руинах, а послевоенный экономический хаос совершенно не способствовал росту продаж. Тем не менее молодой Порше решил не только продолжить инженерно-консультационную деятельность, но и начать выпускать автомобили под своей собственной маркой Porsche. Недалеко от своего фамильного поместья в Гмюнде, Австрия, он построил небольшой цех. Первый автомобиль был собран вручную и получил название Модель 356. Было это в 1948 году. При использовании в основном только ручного инструмента за три последующих года было сделано еще сорок шесть автомобилей.

Вскоре стало ясно, что для того, чтобы стать «настоящим» производителем автомобилей, надо переехать обратно в Штутгарт, поближе к поставщикам. Инженерные консультанты также не должны были сильно отдаляться от своих потенциальных клиентов. Первая Porsche 356, собранная в Цуффенхаузене, пригороде Штутгарта, вышла весной 1950 года. С этого момента компания Porsche начала свою настоящую жизнь.

На первых порах структура фирмы была очень простой и состояла из двух подразделений: инженерного и производственного. В производственном подразделении располагался небольшой цех механической обработки, где изготавливались и собирались детали, предназначенные для того, чтобы модифицировать двигатель от Volkswagen, который использовался в 356-й модели в качестве базового. Находящаяся неподалеку фирма Reutter — производитель железнодорожных вагонов — изготавливала и окрашивала автомобильные кузова, которые устанавливались на шасси, собранные в большинстве своем из деталей для Volkswagen Beetle. Сборка производилась на стендах в небольшом сборочном цехе Porsche. Затем автомобили проверяли, обкатывали, корректировали дефекты и отправляли на продажу.

Вскоре на Porsche появилась группа производства гоночных машин. Уникальные автомобили собирались вручную иногда всего за неделю. Сильно выросло консультационное подразделение, работавшее в основном на Volkswagen и немного — на другие фирмы. Неудивительно, что инженеры продолжали играть ведущую роль в определении дальнейшей судьбы компании даже тогда, когда производство автомобилей на Porsche прочно встало на ноги и начало приносить прибыль.

К началу 1960 года Porsche постепенно перешла от использования деталей и моторов фирмы VW на свои собственные. Однако к этому времени модель 356 успела устареть. Было весьма сложно объяснять публике, что они видят не простую копию VW, в которой заменены только кузов и подвеска. Поэтому в 1964 году фирма выпустила совершенно новую модель — 911^{3}.

Что касается двигателя и деталей корпуса, новая модель была полностью «своей». Даже кузова теперь делались не фирмой Reutter, а на Porsche. Тем временем структура Porsche становилась все более сложной. Это особенно проявилось в 1969 году, когда было решено совместно с Volkswagen начать производство автомобиля начальной ценовой категории. За 914-й моделью в 1976 году последовала 924-я, сборка которой осуществлялась на заводе Audi в Некарзульме. В машине использовалось множество компонентов от Audi, включая двигатель, который инженеры Porsche несколько видоизменили.

Вторая «флагманская» модель 928 была сделана в 1977 году. В том же году на заводе в Цуффенхаузене был установлен конвейер. После того, как в 1991 году на смену 924-й и 944-й моделям пришла 964-я, все их производство было переведено из Некарзульма в Цуффенхаузен.

Porsche стабильно развивалась в своей нише производителя специализированных автомобилей. К середине 1980-х, когда автомобили Porsche стали покупать молодые бизнесмены и инвестиционные банкиры, нажившие состояния во времена рейгановского экономического подъема и японского «мыльного пузыря», бизнес Porsche стал поистине золотым. В 1987 году 8300 работников Porsche в Цуффенхаузене делали в год 22000 машин моделей 911 и 928, еще 26000 экземпляров модели 944 поступали с завода Audi. Общий доход от продажи автомобилей и от инженерного консультирования составлял 2 миллиарда долларов.

Классик немецкой промышленности.

Беглый анализ работы Porsche от ее создания до конца 1980-х годов показывает, что она прошла классический для немецкой индустрии путь, во многом повторив судьбу миттелыитанд, — средних по размеру инженерных фирм, на которые опиралась экономика Германии. Во-первых, контроль над Porsche оставался в руках третьего поколения потомков ее основателей, которые теперь управляли ею через многочисленные холдинговые компании. В своих мемуарах Ферри Порше пишет, что «если бы мне вздумалось создать компанию только лишь с целью извлечения дохода, я бы дал ей какое-нибудь смешное имя, но никак не свое. Мое имя не продается»^{4}.

В 1972 году Ферри передал управление компанией в руки профессиональных менеджеров. Он решил, что с этого момента никто из потомков Порше и Пихс (Piechs — фамилия его сестры по мужу) не будет занимать пост управляющего директора. Однако потомки продолжали контролировать деятельность компании точно так же, как они следили за состоянием своего имения Целл-ам-Зее в Австрии. Все это походило на некое «вечное предприятие», по отношению к которому они были кем-то вроде слуг. Из прибылей компании вычитались достаточно большие суммы, которые шли в резервный фонд, служивший для Porsche гарантом независимости на случай, если наступят тяжелые времена.

Второй причиной, по которой Porsche можно назвать классическим образчиком немецкой индустрии, было представление о том, что главное — это продукт, превосходное качество которого служит основным предметом заботы компании. Американскими фирмами руководили менеджеры с финансовым образованием, которые хорошо чувствовали себя только при благоприятной обстановке на рынке акций. Японские высшие руководители в поисках опыта путешествовали по самым разным подразделениям компании. Отличительной же особенностью высших руководителей Porsche, как и полагалось в Германии, было великолепное знание инженерного дела. Немецкие менеджеры свято верили в то, что самым надежным залогом победы в конкурентной борьбе будет лучший продукт, сделанный лучшими инженерами. На это указывало и юридическое название фирмы: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.

В 1969 году инженеры-конструкторы переместились с завода в Штутгарте — Цуффенхаузене в Вайсзах, расположенный от него в двадцати трех километрах. Здесь осуществлялись вся инженерно-консультационная деятельность, все проектирование, а также изготовление опытных экземпляров новых моделей для Porsche и других компаний. Огромные финансовые вложения в комплекс в Вайсзахе, который еще больше отдалял инженерный персонал от производства, наглядно показывали, что на Porsche считается важным, а что — второстепенным.

Была еще и третья особенность, которая делала Porsche по-настоящему «немецкой»: организационная структура, состоявшая из отдельных подразделений, собранных в вертикальную иерархическую пирамиду. Каждый достаточно важный вид деятельности выполнялся внутри своей организационной единицы. Принятие любого важного решения осуществлялось наверху, проходя на своем пути несколько уровней управления. Карьерный рост происходил точно так же, в пределах «вертикальной» профессиональной иерархии.

Если для выполнения какой-либо работы требовалось участие разных подразделений, такая работа поочередно направлялась то в одно, то в другое, включая отдел проектирования, обработки заказа, производства и пр. Неизбежным спутником такого способа работы «партиями и очередями» были задержки.

Такая даже по немецким меркам косность организационной структуры Porsche была следствием инженерно-консультационной деятельности фирмы. Многие производители автомобилей и поставщики деталей обращались на Porsche за консультациями по динамике подвесок, вибрации в двигателе, уменьшению массы кузова и другим узким вопросам. Для этого каждому отделу требовалось иметь очень хороший багаж знаний, который можно выгодно продать. Зарабатывая значительные деньги на консультировании, инженеры Porsche зачастую забывали про важность межфункциональной кооперации внутри своей собственной фирмы.

Другим характерным примером работы «по-немецки» были поставщики Porsche. Хотя подобно множеству миттельштанд-компаний Porsche делала многие детали самостоятельно, к концу 1980 года у нее было 950 поставщиков. То есть на каждые девять работников Porsche в среднем приходилось по одному поставщику, не говоря уже про многочисленный отдел закупок. Отношения с большинством поставщиков строились на долговременной основе. Со многими из них Porsche сотрудничала с самого момента основания производства в Штутгарте в 1950 году. Между Porsche и поставщиками были очень распространены кооперация и взаимовыручка. Доходило до того, что Porsche даже помогала небольшим компаниям избежать банкротства.

Но поскольку такие отношения строились долго, изменения воспринимались также крайне медленно. Основное внимание Porsche обращала не на цены деталей, а на их качество, частоту и надежность поставок, а также на уровень дефектности. 100-процентная проверка поступающих деталей, а также содержание огромного склада для защиты от перебоев в поставках считались само собой разумеющимися. В любом случае у Porsche не было достаточных технических навыков, чтобы помочь поставщикам повысить качество их производственных операций, тем более, что заказы Porsche составляли весьма малую долю в продажах ее крупных поставщиков. На это все накладывалась философия «не раскачивать лодку», которая прочно утвердилась между агентами по закупкам Porsche и специалистами по продажам компаний-поставщиков. Изменить что-либо в такой ситуации было очень сложно.

Однако самой примечательной чертой на Porsche в конце 1980-х была ремесленная культура производства, которая по своему масштабу намного превосходила все, что существовало в Mercedes и во многих других немецких фирмах, основу которых составляли инженерные подразделения. С самого своего основания Porsche делала особый акцент на индивидуальное мастерство. По мере того, как другие фирмы начали осваивать массовое производство с высокой производительностью труда, которое не требовало особой подготовки, многие квалифицированные рабочие стали переходить оттуда на Porsche. В результате на Porsche собрались чуть ли не самые квалифицированные рабочие Германии, которые, к слову сказать, практически все были уроженцами этой страны. В конце 1980-х годов почти 80 процентов рабочих из двигательного цеха, а также 54 процента рабочих сборочного цеха окончили трехлетние курсы повышения квалификации, что сделало их практически недосягаемыми профессионалами в области решения технических проблем во всем мире. Они великолепно разбирались в технологиях и материалах, в выборе методов изготовления алюминиевых деталей, станка для резки стали, оптимальной скорости обработки и даже в том, с какой скоростью загружать детали на обработку^{5}.

Существовала целая иерархия квалифицированных рабочих-ремесленников. Самые младшие из них подчинялись бригадирам (gruppen meisters), которые, в свою очередь, подчинялись мастерам (meisters), а те — старшим мастерам (ober meisters). Такая иерархия существовала для каждого вида работ. В своих мемуарах Ферри Порше вспоминал, что к 1960 году каждый пятый на производстве так или иначе занимался контролем других^{6}. Наличие строгой иерархической системы у квалифицированных рабочих сильно тормозило создание рабочих команд, которые в Германии назывались автономными рабочими группами. Первая реализация таких идей относится к 1991 году, когда на Porsche разразился глубокий кризис.

Поскольку менеджмент Porsche настаивал на длительных рабочих циклах (от двенадцати до пятнадцати минут), рабочие могли своими глазами видеть, как из множества деталей собирается практически готовое изделие. Бывали времена, когда один рабочий собирал двигатель целиком и подписывал изделие своим именем. Хотя это не было нормой, но негласно большинство рабочих Porsche считали такой способ труда идеалом.

К сожалению, большая часть этой квалифицированной работы была мудой. Начнем с того, что производственники принимали очень слабое участие в проектировании. Поэтому великолепные по характеристикам проекты оказывались крайне неудобными, нетехнологичными при сборке. Квалифицированные рабочие-ремесленники стойко исправляли огрехи проектировщиков, собирая «не собираемые» изделия, подгоняя и подтачивая различные детали.

Никто не спорил с тем, что множество деталей поступает от поставщиков с опозданиями и дефектами, а иногда вместо одной детали приходит совершенно другая. В конце 1980-х годов 20 процентов всех деталей доставлялись с более чем трехдневной задержкой, в 30 процентах поставок было неправильное число деталей. Количество дефектных и не подлежащих дальнейшему использованию деталей составляло десять тысяч на каждый миллион. Для сравнения приведем данные фирмы Toyota (более подробно см. таблицу 10-1 в следующей главе). Уровень дефектности поставок от поставщиков первого уровня составлял примерно пять бракованных изделий на миллион, 99,96 процента всех поставок выполнялось точно в требуемый срок и в точной комплектации. Неудивительно, что снабженцам Porsche вместе с сотней инспекторов приходилось контролировать дефекты и отслеживать недостающие детали с помощью армии «ускорителей».

Например, считалось нормальным, что уровень качества покраски, измеренный «после первого прохода», получается невысоким из-за грязи, от которой очень сложно избавиться. Однако квалифицированный красильщик мог ликвидировать огрехи покрасочной камеры и привести кузов в приемлемый вид. После установки движущейся сборочной линии в 1977 году философия работы стала следующей: как можно быстрее собрать автомобиль, проверить его в целом, а затем позвать квалифицированных рабочих и приступить к ликвидации недоделок. Несмотря на это, в результате получался продукт, качество которого самими покупателями во всем мире оценивалось как наивысшее. При этом считалось, что самой высокой квалификацией обладает работник, умеющий управлять сложными станками и способный диагностировать аномалии, возникающие в ходе работы, а также, если надо, выполнять корректирующие действия.

Не удалось избежать подобного метода работы и тем, кому попадали «труды» проектировщиков. Инженеры-технологи брали проекты и либо придумывали способ, как его все-таки реализовать, либо переделывали его «втихую». Хуже того, — и это подтвердит каждый владелец Porsche, — фирма не придавала практически никакого значения удобству в обслуживании. Мнение специалистов по сервису вообще никак не учитывалось при проектировании. В результате по всему миру возникла новая профессия: механик автомобилей Porsche.

Возможность видеть весь цикл создания изделия и полностью реализовать свой потенциал привлекала работать таким ремесленным способом очень многих людей. Это устраивало и менеджеров, так как им не требовалось искать причины проблем, найдя которые, нужно было долго выяснять, как ликвидировать их источники, вступая в конфликты с начальством.

Кризис.

В технологическом отношении автомобили Porsche были действительно великолепны. Поскольку они занимали особую нишу «настоящих» спортивных машин, которые для каждодневной езды надо немного «приручить», конкурировать с Porsche в этой рыночной нише было тяжело как гигантам автомобилестроения, так и другим специализированным фирмам. К тому же объем продаж Porsche был достаточно мал (33000 экземпляров модели 944 в самый пиковый год и не более 21000 штук флагманской 914-й), чтобы им заинтересовались крупные производители автомобилей. Небольшие специализированные фирмы, которые могли скопировать методы производства Porsche и с достаточно низкими затратами начать делать машины небольшими партиями, не обладали требуемыми технологиями, которые за многие годы были наработаны инженерами-консультантами компании.

Однако были в таком уникальном положении и свои минусы. Один из них заключался в том, что просьба внести любое изменение в модель воспринималась чуть ли не как «подкоп под здание компании». Поэтому со временем менеджеры стали безгрешными и непогрешимыми. Согласно плану модель 928 должна была заменить 911-ю. Но когда покупатели начали шарахаться от дизайна с передним двигателем и задним приводом, решили еще неопределенное время продолжать выпуск 911-й модели параллельно с 928-й. Другим минусом было то, что хотя почти 100 процентов ценности автомобиля создавалось в Штутгарте, большинство толстосумов, желавших приобрести Porsche в 1980-х годах, жили в Северной Америке.

В результате за бумом 1986 года, когда были проданы рекордные 50000 автомобилей Porsche (62 процента продаж приходилось на Северную Америку), последовали годы, в течение которых, параллельно с укреплением немецкой марки и неуклонным падением спроса, положение фирмы начало стремительно ухудшаться. В 1992 году объем продаж по всему миру составил всего 14000 автомобилей, и только 4000 (вместо 30000) из них купили жители Нового Света. (В таблице 9-1 показана производственная история компании Porsche.).

Таблица 9-1: Производство автомобилей Porsche (тыс. штук)*

год	Завод в Цуффенхаузене	Производство на заводах других фирм	Всего по Porsche
911	928	968	По контракту**	Всего по Цуфф.	912/914	924/944***
1965	3	0	0	0	3	6	0	9
1966	4	0	0	0	4	9	0	13
1967	5	0	0	0	5	6	0	11
1968	8	0	0	0	8	6	0	14
1969	13	0	0	0	13	4	0	17
1970	14	0	0	0	14	23	0	37
1971	14	0	0	0	14	16	0	30
1972	15	0	0	0	15	25	0	40
1973	15	0	0	0	15	28	0	43
1974	10	0	0	0	10	17	0	27
1975	9	0	0	0	9	9	0	18
1976	12	0	0	0	12	1	20	33
1977	13	2	0	0	15	0	22	37
1978	10	5	0	0	15	0	22	37
1979	11	5	0	0	16	0	21	37
1980	10	4	0	0	14	0	15	29
1981	10	4	0	0	14	0	18	32
1982	12	5	0	0	17	0	20	37
1983	13	4	0	0	17	0	31	48
1984	12	5	0	0	17	0	28	45
1985	16	5	0	0	21	0	33	54
1986	18	5	0	0	23	0	31	54
1987	17	5	0	0	22	0	26	48
1988	13	4	0	0	17	0	9	26
1989	14	3	0	0	17	0	10	27
1990	21	2	1	0	24	0	4	28
1991	17	1	3	5	26	0	0	26
1992	10	1	5	4	20	0	0	20
1993	8	1	3	2	14	0	0	14
1994	16	0	2	2	20	0	0	20
1995	18	0	0	1	19	0	0	19

Источник: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.

* Представленные здесь данные о производстве не в полной мере совпадают с данными продаж, приведенными в книге, так как между производством и продажами имеется определенный временной лаг.

** Porsche занималась сборкой седана люкс 500Е для Mercedes и полноприводной Audi 80 Estate.

*** В 1983 году модель 924 была заменена обновленной 944-й.

Семьи Порше и Пихс встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл. Однако когда и в 1989 году падение не остановилось, они наняли новых высших менеджеров, способных оживить продажи, усилив маркетинг. Основной задачей нового председателя Арно Бона (Arno Bohn), который до Porsche работал директором по маркетингу в компьютерной компании Nixdorf, стало обновление модельного ряда.

По поводу «будущего Porsche» начались длительные баталии. Предлагались совершенно противоположные решения: от возрождения 914-й и 924-й моделей, но уже в бюджетном варианте, до выпуска четырехдверного ультрамодного и ультракачественного седана класса «люкс», а также создания двухместных машин по типу Ferrari, что во многом было обусловлено успехом модели 959 в 1987 году^{7}. Но в любом случае на создание новых моделей требовалось от пяти до шести лет, так как именно столько длился типичный цикл их разработки.

Хотя продажи средней по цене 944-й модели и обрушились после 1987 года, спрос на более дорогие 911-ю и 928-ю модели оставался более-менее стабильным до 1992 года. Поэтому Бон решил, что рынок моделей средней ценовой категории можно отдать японцам, а основные усилия сконцентрировать на сегменте самых дорогих автомобилей. Другими словами, Porsche использовала классическую стратегию «ухода с сегмента рынка». Окончательное решение о создании полностью новых двухдверных и четырехдверных моделей с передним двигателем и задним приводом было принято в 1990 году. К 1996 году эти модели должны были заменить 911-ю, 928-ю и 944-ю модели, одновременно добавив в марку Porsche еще больше «эксклюзивности».

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 процентов. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Венделина Видекинга, председателя Glyco, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как прежде чем перейти в Glyco, десять лет назад сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем. Уйдя в Glyco, он сделал стремительную карьеру и стал председателем, заработав при этом репутацию крайне энергичного менеджера, способного на значительные перемены.

Агент перемен.

Видекинг пришел на Porsche в октябре 1991 года, как раз в период стремительного падения продаж. Прибыль в 10 миллионов долларов, которую компания получила в 1990-1991 годах, в 1991-1992 годах обратилась в 40-миллионные убытки при продажах в 1,5 миллиарда долларов. И именно в этот момент японцы решили атаковать немецких производителей автомобилей класса «люкс». В нашем совместном с MIT исследовании автопромышленности — The Machine That Changed the World мы пришли к выводу, что по показателю основной производительности Германия серьезно отстала.

Однако главными проблемами были все-таки не японцы, которые пытались создать «клоны» Porsche по типу спортивных Toyota Supra или Nissan 300ZX. Их модели все равно были на несколько порядков слабее в том смысле, что склонялись больше к «туристскому» стилю в противовес «драйверскому» дизайну Porsche. Главной проблемой Porsche были затраты. Для покупателей 1990-х годов автомобили Porsche были попросту слишком дороги. Также оказалось, что японцы могли сделать «почти Porsche» в несколько раз быстрее, потратив существенно меньше усилий, комплектующих, оборудования и производственных площадей, чем требовалось заводу в Цуффенхаузене, чтобы сделать «настоящий Porsche». Получается, что если научиться работать правильно, срок выполнения заказа и затраты можно значительно уменьшить.

Видекинг собрал своих подчиненных и поручил всем внимательно прочитать Machine, после чего поехал в Японию. Первым и самым настоящим шоком, который он испытал в Японии, было то, что никто ничего не скрывал. Наоборот, ему все показывали, даже не обращая внимание на то, что он чужестранец. «Японцы вели себя очень открыто потому, что не считали нас серьезными соперниками. Честно сказать, для нас это было сродни унижению», — вспоминал Видекинг.

Обратно все вернулись весьма раздосадованные. «Своими глазами мы увидели, насколько отстали. Конечно, у нас были некоторые идеи по поводу причин такого положения. Тем не менее мы не представляли, как можно поднять производительность и начать делать качественные продукты с первого раза. Также мы не понимали, с чего начать: практически по всем позициям мы были далеко позади конкурентов».

В это же время, в начале 1992 года, рыночный спад добрался и до флагманских моделей Porsche. Хотя в 1990-1991 годах производство этих машин немного выросло, в 1992 году оно резко сократилось на 23 процента: с 26000 до 20000 штук. Общие убытки компании составили 150 миллионов, объем продаж упал до 1,3 миллиарда долларов.

Несмотря на кризис, Видекинг продолжал визиты в Японию. К середине 1992 года он успел побывать там целых четыре раза. Учиться в Японию ездили не только менеджеры, но также и рабочие цехов и члены рабочего совета (профсоюза механиков). Видекинг прекрасно понимал, что поскольку новые идеи на Porsche воспринимаются тяжело (хотя и не тяжелее, чем на других традиционно немецких фирмах), надо дать людям как можно больше информации.

Производственники Porsche вообще очень редко посещали зарубежные предприятия. Даже когда это и случалось, они больше интересовались технической, а не управленческой стороной дела. Считалось естественным, что зарубежные достижения управленческой мысли просто невозможно использовать в Германии. Незнакомые с чужим опытом, привыкшие к дисциплине и порядку рабочие и лидеры профсоюзов продолжали считать, что все происходящие неудачи обусловлены исключительно спадом на рынке, а также ошибками в формировании модельного ряда.

План атаки.

Во время очередной поездки в Японию Видекинг решил, что пора приниматься за серьезную реорганизацию компании, которая должна будет начаться с весьма непопулярного шага: приглашения на Porsche японских экспертов. Один консультант уже работал над планом реорганизации, а с известным специалистом Масааки Имаи^{8} из Института Кайдзен Видекинг встречался во время одного из своих визитов в Японию. В мае 1992 года Видекинг заключил целый пакет соглашений между Porsche и Институтом Кайдзен, который должен был помочь преодолеть кризис.

Первым делом было надо сократить число уровней управления с шести до четырех (как показано на рис. 9-1) и разобраться с полномочиями и ответственностью, сформировав четыре центра затрат и три вспомогательных функциональных службы (как показано на рис. 9-2). Число менеджеров было уменьшено на 38 процентов: с 362 в июле 1991 до 328 в июле 1992 и до 226 в августе 1993 года. Вспомогательные службы стали заниматься поставщиками, созданием систем качества и планированием процессов улучшений. Текущая деятельность перешла под контроль центров затрат.

Рисунок 9-1. Сокращение числа уровней управления на Porsche.

Одновременно Видекинг провел с советом рабочих Porsche переговоры о новой структуре бригад. Производственные отделы, состоявшие из двадцати пяти — пятидесяти работников, находившихся под контролем нескольких уровней управления, были поделены на две или три команды по восемь-десять рабочих, каждая из которых напрямую подчинялась одному мастеру. (Как показано на рис. 9-1, должности бригадиров и старших мастеров были упразднены.).

Вторым шагом Видекинга было создание «доски позора» в области качества, с помощью которой он планировал показать рабочим истинную стоимость брака и потребность разработки новых методов работы. Самым эффективным было сравнить затраты, возникающие, если дефект обнаруживается и ликвидируется сразу, с затратами в случае, если изъян замечают только в конце производственной цепочки, в отделении разбраковки. Еще нагляднее было подсчитать затраты при выявлении дефекта потребителем. Если представить, что обнаружение некоторой проблемы на сборочной линии обходится в 1 марку, то ликвидация этой проблемы в конце линии стоит уже 10 марок. 100 марок уйдет на разбраковку и 1000 марок придется заплатить за ремонт по гарантии! Такие данные были сущим откровением для рабочих Porsche, которые никогда не интересовались тем, куда идет сделанная ими продукция и кто потом исправляет их ошибки.

Рисунок 9-2. Новая организационная структура производства.

Крайне полезной оказалась система регистрации и отображения числа дефектов. Теперь каждый мог практически мгновенно видеть, где возникают ошибки и как они ликвидируются.

Третьим шагом в плане Видекинга было стимулирование подачи предложений. Члены каждой рабочей команды получали вознаграждение за те предложения, которые помогали одновременно улучшить качество и поднять производительность. Мастер должен был сразу же дать оценку поданному предложению, и если оно заслуживало внимания, следовало как можно быстрее направить его на внедрение. Предыдущая система обработки предложений была настолько запутанна, что даже если чье-то предложение и доходило до специального отдела, то рассмотрение могло затянуться настолько, что рабочий мог не дождаться и перейти на другую работу. В результате уровень предложений на одного рабочего в год составлял всего 0,06.

При новой системе число предложений на одного рабочего выросло до двенадцати в год и стало одним из самых высоких во всей Европе (среди европейских фирм). Исследование европейских автопроизводителей, которое провел в 1993 году Lean Enterprise Research Center, показало, что для типичной немецкой фирмы — производителя автомобильных комплектующих среднее число предложений на работника составляло менее одного в год. Английские фирмы-производители деталей для автопромышленности давали немного лучший результат: по два предложения в год. В то же время у японских производителей комплектующих рабочие выдавали аж по двадцать девять предложений в год^{9}.

Последнее, что сделал Видекинг для поднятия культуры качества, были метод развертывания политики и визуальная система контроля, названные в компании Процессом Улучшения (Verbesserungs) Porsche (PVP). В рамках этого процесса перед каждым затратным центром и каждой рабочей командой ставились измеримые месячные и годовые цели, которые группировались по четырем направлениям:

♦ Затраты, выражавшиеся в сокращении времени изготовления и сборки, а также уменьшении числа переделок, брака и времени простоев оборудования вследствие поломок.

♦ Качество, измерявшееся числом дефектов на одно изделие (или на автомобиль), обнаруженных при первой инспекции, и дефектов, обнаруженных на окончательных испытаниях при обкатке готовой машины.

♦ Логистика, то есть число своевременных поставок дилерам, своевременных доставок деталей на следующую стадию производства, а также уменьшение объема запасов.

♦ Мотивация, которая измерялась как число предложений на одного работника, а выражалась также в поддержании чистоты, уменьшении прогулов, несчастных случаев и росте числа организованных мероприятий по улучшениям (в рамках Процесса Улучшения Porsche), а также в числе часов на обучение в каждой команде.

Когда в середине 1993 года новая система была создана (что совпало с моментом выпуска на рынок новой 911-й модели Carrera)^{10}, каждый мастер взял на себя ответственность за достижение месячных и годовых целей. Целевые показатели вывешивались мастерами на видное место, чтобы все могли знать, движется ли их команда в требуемом направлении. Это было совершенно непохоже на старую систему, при которой целевые показатели деятельности держались высшим руководством в строгой тайне, а все предложения по улучшениям поступали сверху, из аппарата управления.

Обучение продолжалось. Чтобы достичь долгожданных целей, центрам затрат и рабочим командам настало время переходить к решительным действиям. Однако здесь Видекинга ждало разочарование. Он хотел полностью изменить процесс мышления и стиль работы персонала, который привык работать по-ремесленному. Однако и он, и его подчиненные имели лишь теоретические познания в области преобразований, они никогда сами не создавали бережливые системы. Ограничения накладывала и тяжелая ситуация на фирме, при которой ошибаться было просто нельзя. В таком положении Видекинг не видел другого выхода, как начать «лечиться электричеством», то есть продолжить преобразования под прямым руководством специалистов из группы Shingijutsu, с которыми он встречался в Японии. Ёсики Ивата и Сихиро Накао долго тянули и согласились взяться за работу только после длительных уговоров Видекинга, убедившего их в том, что он имеет крайне серьезные намерения.

Пришествие сенсея.

Как всегда, в свой первый визит Сихиро Накао устроил на Porsche театральное представление. Когда осенью 1992 года Накао впервые приехал на Porsche, он попросил Видекинга показать ему сборочный завод. Войдя внутрь и оглядев помещение, где скопилось множество запасов, он громко спросил: «Зачем вы привели меня на склад? Где сам завод?» Когда же его уверили, что он действительно находится на заводе по сборке двигателей, он сказал, что если это так, то Porsche вряд ли сможет надеяться на прибыль при такой организации работы. Когда же ему сказали, что Porsche и в самом деле теряет огромные деньги каждый день, Накао объявил, что в таком случае преобразования завода, и в особенности подразделения сборки двигателей надо начинать немедленно, то есть прямо сейчас.

Неудивительно, что людям Porsche, привыкшим планировать и согласовывать улучшения с рабочим советом заранее за многие месяцы, это показалось странным. Так как перемещение каждого станка и внесение изменений в трудовые обязанности работников надо согласовывать заранее, мероприятия кайдзен и кайкаку, основанные на подходе «взял и сделал», оказались в Германии вне закона.

Еще более ненормальным было то, что чужак-японец, не знавший немецкого и общавшийся через переводчика, позволял себе говорить на повышенных тонах с начальником производства (доктором наук!), делая это перед всем коллективом. Это не говоря уже о том, что первые команды улучшений должны были включать в себя не только рабочих с самого низа иерархической пирамиды, но и всех высших менеджеров.

Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche все еще не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, чтобы предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшениями.

Согласившись заняться экспериментами с японскими консультантами, рабочий совет одновременно поставил условие, чтобы параллельно тем же самым начали заниматься и рабочие Porsche. Таким способом планировалось проверить, что, когда изменения потребуются, с ними вполне смогут справиться штатные работники, и помощи наемных консультантов не потребуется.

Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.

Поскольку улучшения надо было с чего-то начинать, первую неделю решили посвятить уменьшению высоты штабелей запасов с 2,5 до 1,3 метра. Этим планировалось уменьшить запасы наличных деталей для сборки двигателей в среднем с двадцати восьми до семи дней, а также добиться, чтобы штабели больше не мешали рабочим видеть друг друга. (Основной целью было ускорить время обновления запасов, тем самым «понизив уровень воды» в нашем потоке, чтобы все «коряги» и хлам оказались на виду. После этого можно было начать ликвидацию запасов и ускорять течение потока.).

Когда команда составила план, наступил момент истины. Накао вручил Видекингу, который уже облачился в синюю рабочую форму Porsche, циркулярную пилу с тем, чтобы он спустился вниз и отпилил все стойки стеллажей на уровне 1,3 метра. Манфред Кесслер (Manfred Kessler), возглавлявший тогда отделение технологий и планирования, а теперь ставший начальником группы по работе с поставщиками, вспоминает: «Это был решающий момент. За всю историю Porsche высшие менеджеры никогда ни к чему не прикасались в производственных помещениях, не говоря уже о таких радикальных действиях».

К концу недели первичное сокращение запасов было завершено. Нигде не осталось места, где можно сложить запас деталей на двадцать восемь дней вперед. Эффект от таких улучшений почувствовался сразу. Внутренние же команды Porsche, занимавшиеся улучшениями параллельно, почти не продвинулись. Поэтому было решено присоединить этих людей к командам, которые вел консультант.

Многие мероприятия по улучшениям опробовались в отделении по сборке двигателей, как показано на рис. 9-3, 9-4 и 9-5, стимулируя трансформацию всего предприятия, что и происходило между осенью 1992 года (когда трансформация еще не началась) и концом 1993 года, когда бережливое производство было уже создано. За это время число мест хранения запасов было сокращено с 40 процентов всех сборочных площадей до нуля. Количество наличных запасов деталей было уменьшено с двадцати восьми дней почти до нуля. Не более двадцати минут требовалось на то, чтобы доставленная в цех деталь начала монтироваться на двигателе.

Рисунок 9-3. Сборка двигателей на Porsche, октябрь 1992.

Рисунок 9-4. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1992.

Рисунок 9-5. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1993.

Перед изготовлением каждого двигателя детали, требуемые для его сборки, формировались в специальный набор. Этим занимались рабочие из отделения комплектации, которые располагались этажом ниже сборочного отделения. На небольших тележках эти наборы отправлялись в отделение сборки, причем точно с такими же интервалами, с которыми собирались двигатели. (Такие наборы сами по себе служили средством «защиты от дурака», так как детали укладывались в тележку точно в той последовательности, в которой они монтировались на двигателе. Если какую-то деталь пропускали, это сразу становилось видно.)^{11} Тем временем систему канбан создали у себя и основные поставщики. Поэтому требуемые детали могли доставляться в отделение комплектации с нужной частотой. Огромный автоматизированный центральный склад Porsche, до этого принимавший все поставки, теперь был почти пуст. Высвободившееся место можно было заполнить деталями для ремонта и обслуживания.

Мероприятия по улучшению работы покрасочных камер, цеха сварки кузовов, цеха механической обработки двигателей, цехов окончательной сборки и сборки рамы стартовали в это же время. Ежемесячно приезжая на завод на одну неделю, японские консультанты контролировали результаты работы всех шести команд. Анализ проводился по понедельникам утром. К полудню того же дня команды получали план дальнейших действий.

Поскольку за более чем тридцать лет осуществления улучшений японские сенсеи уже навидались многого, они могли почти сразу же указать на места, где можно достичь еще больших улучшений, чем те, что предлагали команды Porsche. Видекинг говорил, что для того, чтобы научиться видеть, одной теории мало. Надо обязательно применять бережливые технологии на практике. Поскольку Накао и другие консультанты уже развили в себе эту способность «видеть насквозь», с их помощью Porsche и достигла таких астрономических успехов.

Имея на руках шесть готовых планов действий, команды высших менеджеров, производственных рабочих и вспомогательного персонала принимались за дело. Надо было изготовить требуемое оборудование, передвинуть и запустить станки, стандартизовать работу и стабилизировать всю деятельность предприятия. Поскольку станки можно было передвигать по ночам или же во время обеденного перерыва, останавливать работу приходилось редко. Итоги работы по улучшениям подводились по пятницам. Заслушивались отчеты всех шести команд, создавался зачастую немалый список незаконченных дел. Не забывали и о том, чтобы отметить достигнутые успехи.

В течение двух лет команды PVP, которые планировали и отслеживали улучшения, предлагавшиеся консультантами, потихоньку приобрели опыт, позволявший им присоединиться к рабочим командам и продолжать работу без посторонней помощи. В соответствии с разработанной политикой каждая рабочая команда должна была проводить большое мероприятие по улучшению своей работы каждые три месяца. Предложения, вносившиеся членами команд в рабочем порядке, должны были реализовываться немедленно. Именно благодаря такой системе стало возможным достичь целевых показателей Процесса Улучшения Porsche, поставленных перед каждой рабочей командой.

Что делать с рабочими.

Видекинг вряд ли бы далеко ушел, если бы не разобрался с проблемой излишков рабочей силы. Конечно, проблему частично ослабил недавний перенос сборки 968-й модели с завода Audi обратно на Porsche. Помочь могло и заключение контрактов с Audi и Mercedes на сборку некоторых ультрамодных моделей, выпускавшихся малыми партиями. Частично решало проблему и назначение высвобожденных рабочих, обладавших определенными навыками, членами команд кайдзен. Например, при улучшении работы покрасочной камеры очень пригодились профессиональные отделочники, которые помогли фундаментально решить проблему загрязнения системы, благодаря чему существенно уменьшилась потребность в последующей доводке. Когда же объем заказов опять начал расти (что и должно было произойти, так как дела у Porsche пошли на поправку), эти рабочие вернулись к покраске.

Тем временем объем производства в Цуффенхаузене упал с 26000 штук в 1991 году до 14000 штук в 1993. Было весьма маловероятно, что в ближайшее время, по крайней мере, до выхода новых моделей он сможет вернуться к уровню 1980-х годов. Не стоит забывать, что Porsche тратила непропорционально большие деньги на конструирование и изготовление комплектующих, которые были нужны лишь в очень небольшом количестве. Намного разумнее было закупать эти детали у поставщиков, снабжавших крупные автомобильные корпорации. Короче говоря, в этих условиях Porsche просто не могла прокормить всех своих работников.

Чтобы привести численность персонала в соответствие с долгосрочными прогнозами, Porsche была вынуждена уволить 2,5 тысячи человек. Сокращения, начавшиеся в середине 1992 года, заняли три года. Некоторые работники сами воспользовались предложением об особых условиях выхода на пенсию. Другие среагировали на весьма щедрое выходное пособие. Принимая во внимание возрастную структуру рабочей силы Porsche, а также 3-процентную естественную текучесть персонала, сократить штат на 30 процентов в течение десяти лет было можно и не прибегая к увольнениям — даже при сохранении объема производства на прежнем уровне.

Перед началом сокращений руководство сделало стандартное заявление, которое уже не раз повторялось на страницах нашей книги. Оно гарантировало рабочему совету, что ни один сотрудник не потеряет работу в результате перехода на бережливое производство, который совершался благодаря работе PVP-команд, однако содержание труда каждого человека будет постоянно меняться. Конечно, учитывалось, что дальнейшее падение продаж может вынудить руководство пойти на новые сокращения ради спасения компании. Первая гарантия распространялась на три года: с 1991 по 1993-й. Потом она была продлена до 1996 года.

Как отреагировали рабочие и что сказал профсоюз.

И работники, и профсоюз вначале весьма неоднозначно отреагировали на такое «попрание» их профессионализма и места в структуре. Согласно идее, которую отстаивало бережливое производство, традиционное личное мастерство было одной из форм муда. Действительно, как еще назвать исправление ошибок, когда их можно просто не делать? Поиски инструментов и деталей, которые можно хранить в заранее известном месте? Лишние операции, которых можно избежать грамотным планированием работы? Потери времени на контроль работы машин, которые вполне могли контролировать себя сами? Ожидание доставки деталей? Длинные штабели запасов, скопившиеся из-за привычки работать большими партиями?

Еще одним аспектом улучшений было требование, чтобы рабочий совет принимал непосредственное участие в мероприятиях по улучшениям вместе с менеджерами. Подход, при котором стандарты работы устанавливались только менеджерами, уже не отвечал действительным потребностям немецкого рынка.

На наше счастье, философия бережливого производства все-таки оставляет место искусству мастера, правда, немного другого рода. По ходу того, как сотрудники Porsche осуществляли одни улучшения за другими, они стали понимать, что то, что они делают сейчас, — даже большее искусство, чем то, что они делали раньше. Действительно, как еще можно назвать попытки предвидеть и предотвратить проблемы, искать источники образования муда, работая единой командой? (Если мыслить в таком ключе, то получается, что Сихиро Накао и есть самый идеальный ремесленник XXI века!) К тому же как отдельные рабочие, так и команды стали выполнять множество действий, которые еще недавно относились к чисто «менеджерским». А менеджеры даже и не мечтали о том, что улучшений можно добиваться так быстро.

Высокий фундаментальный уровень подготовки рабочих в области производства — это большой плюс для фирм, подобных Porsche. Совмещение профессий, ротация кадров, акцент на фундаментальные решения проблем, профилактическое обслуживание оборудования, а также кайдзен особенно эффективны там, где квалификация рабочих высока. Весьма быстро инициативы Накао были подхвачены командами Porsche. Доходило до того, что иногда они своей работой удивляли самого Накао. Короче говоря, Porsche как была ремесленной компанией, так она и осталась ремесленной. Правда, содержание самого понятия «ремесло» стало иным, более «бережливым». Акценты производства сместились на поиск быстрых и радикальных улучшений.

Наведение порядка среди поставщиков.

Поскольку Porsche закупала около 80 процентов всех комплектующих у поставщиков и этот процент увеличивался, с самого начала стало ясно, что поставщики должны учиться «видеть» так же хорошо, как и работники Porsche. Некоторые из поставщиков согласились начать доставлять детали по схеме «точно вовремя». Однако когда работники Porsche стали выяснять, как им это удавалось, то оказывалось, что поставщики просто производили отгрузку из больших хранилищ. Требование Porsche часто доставлять небольшие партии деталей никак не влияло на изменение организации работы поставщиков. Причина была проста: большинство из них просто не знало, как работать малыми партиями.

Учитывая крайне тяжелое положение Porsche, обучить всех 950 поставщиков было практически непосильной задачей. Следует учитывать, что для большинства поставщиков Porsche была достаточно скромным клиентом. Поэтому первым делом было решено уменьшить число поставщиков до 300: частично — путем стандартизации деталей, частично — отказавшись закупать особенно редкие детали. Среди 300 оставшихся 60 были квалифицированы в качестве «критичных». Многие из поставщиков, от которых Porsche отказалась, стали ее поставщиками второго уровня.

На Porsche была сформирована команда по улучшению работы поставщиков, названная «команда POLE» (в гонках это слово означает позицию лидера на старте). Это название было весьма характерным, учитывая, что основной целью команды было добиться позиции лидера в «гонках на выживание». Задачей команды было провести на предприятиях основных поставщиков Porsche точно такие же мероприятия по улучшениям, как и на самой Porsche. Первым делом команда взялась за тех поставщиков, кто лучше других был способен воспринять новые методы работы, например Keiper Recaro, производитель сидений. Успешная работа с одними фирмами служила дополнительным стимулом для других. Целью всех мероприятий было обеспечить непрерывный материальный поток от поставщиков при условии, что Porsche будет его «вытягивать». Для этого надо было значительно уменьшить количество дефектов (число дефектных деталей в 1991 году составляло 10000 на миллион) и число людей, занимавшихся входным контролем качества (тогда их было порядка 100 человек).

Манфред Кесслер, возглавивший команду POLE, вспоминает, что когда они приезжали на заводы поставщиков, менеджеры всегда пытались убедить их в том, что менять нечего. Они говорили примерно следующее: «Мы уже оптимизировали все, что только можно. Вы не первые заказчики, которые занимались улучшениями нашего производства». Однако команда POLE все же уговорила высшее руководство найти время для небольшой игры, которая называлась «точно вовремя по-поршевски»^{12}. В этой простой игре каждый из пяти высших менеджеров занимал определенные места в производственном процессе, который заключался в изготовлении бумажных коробок трех цветов. (Схема игры показана на рис. 9-6.).

Рисунок 9-6. Игра «точно вовремя по-поршевски».

Первого человека просили поставлять развертки еще не согнутых коробок трех цветов для двух ячеек предварительной «сборки». Число заготовок менялось в зависимости от покупательского спроса. В одной ячейке предварительной сборки сгибались большие коробки, а в другой — маленькие. На обоих участках коробки перевязывались резиновой лентой. Далее коробки поступали на участок окончательной сборки, которой занимался четвертый игрок. Здесь маленькие коробки укладывались в большие. К крышке маленькой коробки он прикалывал специальный талон, закрывал большую коробку и перевязывал ее резинкой. Далее коробка поступала на стадию контроля качества (инспекцию), где пятый игрок открывал большую коробку и проверял наличие и правильность заполнения талона. После проверки он подписывал талон, ставил на него печать и прикреплял обратно к крышке маленькой коробки. Большая коробка закрывалась, обвязывалась резинкой и в таком виде доставлялась заказчику.

Игрокам говорили, что они могут сами выбирать скорость работы, выпуская коробки трех цветов в зависимости от числа заказов. Очень скоро оказалось, что в погоне за быстрым выполнением работы игроки начали сначала выпускать коробки одного цвета, потом — другого. Поэтому перед четвертым игроком, которому пришлось вкалывать больше всех, очень скоро скопилась целая гора коробок. Вдобавок оказалось, что заказчик решил изменить заказ и получить в первую очередь коробки того цвета, которые производитель решил сделать в последнюю очередь. Поскольку для того, чтобы «пропустить» коробки нужного цвета, надо «отодвинуть в сторону» коробки с неправильными цветами, объем горы только возрастал.

Пятерых игроков спросили, в чем, по их мнению, состоит проблема? Что можно сделать? Стандартный ответ был следующим: «Все тормозит четвертый игрок. Надо дать ему в помощники еще одного человека, а также создать склад между шагами два и три».

Решение, которое предложила команда POLE, выглядело так. Всем пятерым игрокам надо было попробовать использовать вытягивающую систему, делая за один раз только пять коробок, да и то только тогда, когда об этом попросит игрок, находящийся ниже по потоку. К большому удивлению участников, процесс начал выравниваться. Небольшое скопление коробок между шагами два и три практически полностью исчезало после двух-трех раундов.

Затем команда POLE усложнила условия, заявив, что заказчик решил случайным образом изменить свой заказ по поводу цвета коробки. Топ-менеджеры поставщика, не раз встречавшиеся с такой ситуацией в жизни, предсказали полный хаос. Однако поскольку лишних запасов не было, переключиться с одного цвета на другой оказалось крайне просто.

Пока директора почесывали затылки, размышляя о новом принципе работы, команда POLE дала новое задание. Надо было попробовать применить точно такие же методы в производстве деталей для Porsche: «Почему бы просто не попробовать прямо сегодня все это на какой-нибудь одной детали?» В течение еще примерно двух недель команда POLE занималась ликвидацией тех непроизводительных потерь, которые смогла обнаружить. Не забывала она и про стандартизацию процессов, и про разработку тех процессов, которые позволяли удержать достигнутые результаты. С самого начала работы команды менеджеры договорились, что обнаруженная экономия будет тщательно учитываться и распределяться поровну между поставщиком, Porsche и заказчиком.

Конечно, в особо сложных случаях приходилось вызывать «тяжелую артиллерию» в лице Накао. Но в основном команда Porsche вполне справлялась с преобразованиями самостоятельно. Результаты были вполне предсказуемы. Это двукратное сокращение трудозатрат, 90-процентное сокращение времени выпуска — от поступления сырья до изготовления деталей, полная ликвидация незавершенной продукции (запасов в работе), а также существенное улучшение качества. Когда по прошествии двух недель работы команда из шести специалистов доложила о своих, для многих удивительных результатах, команда POLE решила, что каждый поставщик Porsche должен аналогичным образом создать у себя свою собственную команду POLE и заняться ликвидацией муда для всего производства деталей, поставляемых на Porsche. Затем планировалось продолжить такую практику по отношению к поставщикам поставщиков и далее по кругу.

К концу 1995 года первые два года работы команды закончились. За это время Porsche удалось провести мероприятия по ликвидации муда на тридцати из шестидесяти заводов своих самых крупных поставщиков. Были и случаи работы с поставщиками второго уровня. Поскольку интерес к программе улучшений проявляли и другие фирмы, не поставщики Porsche, было решено создать в структуре компании консультационное подразделение Porsche Consulting по типу того, что создала фирма Freudenberg-NOK в Северной Америке. В результате Porsche не только осталась мировым лидером в области инженерного консультирования, но также начала двигаться к тому, чтобы стать лидером в области консалтинга по бережливому производству.

Наведение порядка в общем руководстве.

По ходу того, как бережливое производство стало приносить реальные плоды, начали происходить вещи, которые мы неоднократно замечали и в других компаниях (например, на Lantech и Pratt & Whitney). От инженеров-конструкторов, которые доминировали в компании на протяжении всей ее истории, власть стала перетекать к менеджерам по производству. По мнению наблюдательного совета, значительно улучшилась работа производства, хотя раньше оно фактически не было приоритетом номер один для компании. Особенно замечательные результаты были достигнуты в сокращении запасов, что позволяло высвобождать остро необходимые для разработки новых продуктов ресурсы.

В результате наблюдательный совет принял совершенно нетипичное для Porsche решение. С целью распространения программы преобразований на всю компанию в целом директор по производству Венделин Видекинг был назначен председателем управляющего совета Porsche.

Перейдя в августе 1992 года на новую должность, Видекинг перевел всех бывших высших руководителей фирмы на другую работу, а некоторых убедил уйти на пенсию. По его мнению, значительный опыт работы и сильная привязанность этих людей к компании вполне могли стать серьезным тормозом для преобразований, в основе которых лежало изменение способа мышления.

Наведение порядка с модельным рядом.

Крайне важно было четко определиться с модельным рядом. В соответствии с ранее разработанным планом Porsche планировала прекратить выпуск модели среднего ценового диапазона и должна была сконцентрироваться только на «самых-самых», еще более красивых и «навороченных», чем 928-я модель. План основывался на расчетах, согласно которым Porsche была не в состоянии качественно делать средние по цене автомобили и при этом получать прибыль. Однако теперь, когда затраты могли быть существенно снижены, стратегия возврата на сегмент рынка грозила Porsche столкновением с такими конкурентами, как BMW, Mercedes, Audi, и в конце концов — с японцами.

Видекинг решил полностью сконцентрироваться на нише, которую Porsche сама и создала. Ее лозунгом было: «Не копируй! Создавай шедевры!» («Let's make originals, not copies»). Для этого было нужно, не выходя за пределы ниши, выпустить две двухместные спортивные модели разного уровня исполнения и, соответственно, разной цены. Чтобы план стал выполнимым, требовалось передать на субподряд изготовление порядка 40 процентов комплектующих, включая блок двигателя. Одна из моделей среднего ценового диапазона, названная Boxster и пришедшая на замену 968-й, была представлена осенью 1996 года. Другая — более совершенная версия 911-й, была показана в 1997 году.

Поскольку данная ниша все же весьма ограничена, неотъемлемой частью продуктовой стратегии стали разработка и изготовление автомобилей-купе, кабриолетов и даже грузовиков-люкс по заказу грандов германской автоиндустрии (в настоящее время несколько таких проектов обсуждается).

Пока еще сложно сказать, к чему все это приведет. Это станет ясно только тогда, когда наша книга увидит свет. Однако, будучи предельно ясной, данная стратегия способствует тому, чтобы Porsche вышла из паралича и поняла, какова ее миссия на рынке.

Наведение порядка в разработке продукции.

Успех стратегии был подобен игре в кости, которую Видекинг контролировать не мог. Однако он вполне мог контролировать методы разработки новых моделей. «Драйверский» стиль моделей Porsche не должен нарушаться, новые технологии должны лишь его подчеркивать. Создавать же машины нужно за предельно малое время и с минимальными затратами на проектирование, инструментальное оснащение и производство.

Поскольку традиционная система разработки продукции на Porsche не могла справиться с такой задачей, понадобились свежие идеи. Видекинг решил, что ему вполне может подойти новая система разработки продукции, которую внедрила фирма BMW в конце 1980-х годов. Согласно этой системе за разработку новых продуктов отвечал один лидер, наделенный значительными полномочиями и подчиняющийся напрямую Видекингу. (Две новые модели автомобиля отличались только конфигурацией кузова.).

Поскольку существовавшая организационная структура инженерного отделения была весьма эффективна для предоставления консультационных услуг, ее было решено не трогать. В результате формально многие из членов команды по разработке новой продукции продолжали числиться в различных инженерных отделах. Директору проекта Райнеру Сроку (Rainer Srock) было дано право заключать контракты с руководством каждого из этих отделов и привлекать инженеров на нужный ему период. Была прекращена практика постоянного «перебрасывания» инженеров с одного проекта на другой, что было вызвано изменениями объема работы в консалтинге. Все члены команды были сосредоточены в одном месте. От них требовалось через три года, начиная с лета 1993, показать первый вариант новой модели Porsche. (Прежде официальный срок разработки составлял пять лет. На деле же получалось, конечно, больше.).

Существенную помощь команде разработчиков оказали менеджеры из производственных подразделений, непосредственно изготавливавшие автомобили; снабженцы, выбиравшие поставщиков и заключавшие с ними контракты на поставку комплектующих; инженеры-технологи, разрабатывавшие технологическое оборудование, а также специалисты по сервису, которые помогали дилерам в послепродажном обслуживании. Действуя одной большой командой, было вполне реально разработать такие технологии и такое производственное оборудование, чтобы в первый раз создать автомобиль, который было бы легко делать и легко ремонтировать. Никоим образом не принижая роль инженеров Porsche, которые производили модели самого высокого класса, команда научилась смотреть на машину как на единое целое, включавшее в себя и то, на что раньше закрывали глаза, — сервис.

Основные результаты.

Летом 1991 года любой нормальный аналитик мог с уверенностью констатировать смерть компании Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG из Штудгарта. Если ей и суждено было выжить, то только как консультационной компании, закрыв производство спортивных машин. Другим вариантом существования было разделение судьбы других подобных фирм: Jaguar, Ferrari, Aston-Martin, Lamborghini, Saab, Lotus, каждая из которых была поглощена каким-нибудь автомобильным гигантом. Однако стоило Porsche заняться бережливым производством, как ее дела пошли на поправку.

Если свести все основные результаты деятельности воедино, получается весьма интересная картина (см. таблицу 9-2).

Таблица 9-2. Основные результаты перехода Porsche на бережливое производство.

	1991	1993	1995	19971
Время2
От создания концепции до запуска в серию	7 лет	—	—	3 года
От начала сварочных работ до выпуска	6 недель	—	5 дней	3 дня
Уровень запасов3	170	42	42	32
Трудозатраты4	120	95	76	45
Дефекты5
А. В поставляемых комплектующих	10000	4000	1000	100
В. На производственной линии (индекс)	100	60	45	25
Продажи6	3102	1913	2607	—
Прибыль6	+17	-239	+2

¹ Прогноз авторов, составленный на основе изучения производственных планов и планов улучшений.

² Время с момента штамповки первой панели кузова до отгрузки готового автомобиля, а также время от момента принятия решения о разработке новой модели до создания первого экземпляра для продажи.

³ Среднее число дней хранения детали.

⁴ Число часов (включая время обслуживающего персонала), нужных для сборки Porsche 911, а также модели, которая пришла ей на смену. Поскольку проект 911-й модели не менялся в период с 1991 по 1995 год, все повышение производительности обусловлено переосмыслением рабочих процессов и избавлением от дефектов. Новые модели проектировались уже с учетом облегчения сборки. Поэтому между 1995 и 1997 годами улучшения происходили уже в результате работы проектировщиков.

⁵ (А.) Число дефектных деталей на миллион; (В.) Число дефектов на один автомобиль в конце сборочной линии.

⁶ В миллионах немецких марок (по данным ежегодного отчета Porsche).

В общем, за пять лет Porsche удвоила производительность труда, на 90 процентов сократила число дефектов поставляемых комплектующих и на 55 процентов уменьшила число производственных ошибок, которые регистрировались при первичном контроле качества. К 1997 году планируется запуск в производство двух весьма технологичных в производстве моделей — и это всего через три года после начала работы над ними. Потребность в производственных площадях была сокращена наполовину. Время выполнения заказа (от поступления сырья до готового автомобиля) сократилось с шести недель до трех дней. Запасы запчастей снизились на 90 процентов.

Следующее испытание.

Приведенные результаты впечатляют. Среди всех немецких компаний, деятельность которых мы изучили, Porsche, конечно, ушла в реализации бережливого производства дальше всех. Однако, несмотря на это, впереди еще очень много не сделанного. Система разработки продукции все еще в значительной мере опирается на предшествующую структуру. Мы уверены, что когда кризис будет позади, много придется работать над расширением системы продуктовых команд. (Подобно тому, что случилось с моделью Taurus на заводах Ford Motor, Porsche также может начать новое падение после 1997 года, когда инженерное подразделение опять станет претендовать на былую власть.).

Хотя идея создания производственных центров затрат для начала хороша, Porsche только сейчас начала понимать, что полномочия «офиса улучшений» (который мы называем отделом обучения и который мог бы объединить всех высвобождаемых работников в группы для осуществления кайдзен-мероприятий) надо закрепить официально.

Крайне важно, что методы продажи автомобилей, обращения с запчастями для замены и разработки производственного графика начинают потихоньку полностью пересматриваться. Ситуация, когда отделы продаж и маркетинга располагаются в Людвигсбурге, на другом конце Штутгарта, вдалеке от производственных корпусов заводов, весьма характерна для Porsche. Скрытые проблемы системы, при которой отдел маркетинга корректирует производственный график только пять раз в год и выдает заказы на производство на четыре-пять недель раньше начала самого производства, обязательно проявятся в 1996 году, когда будет готов первый новый продукт, и Porsche, как мы ожидаем, столкнется с превышением спроса над предложением.

Всяческой похвалы заслуживает работа Porsche с поставщиками первого уровня. Нигде на Западе мы не видели такой же системной работы в этой области. Однако большинство поставщиков Porsche только начинают заниматься бережливым производством, а самые «далекие» фирмы-поставщики сырья только краем уха слышали обо всем этом.

С момента, когда в августе 1991 года Венделин Видекинг начал преобразования, на пути бережливого производства постоянно возникали какие-нибудь препятствия. Согласно нашим наблюдениям, требуется пять лет на то, чтобы преобразования зашли достаточно глубоко и дорога назад стала невозможной. Для Porsche этот момент наступит осенью 1996 года. Еще пять лет требуется на то, чтобы идеи бережливого производства проникли во все закоулки компании, а также к дилерам и вверх по всей цепочке поставок, до производителей сырья.

Роль немецких традиций.

Как мы отмечали раньше, у немецкой промышленности есть несколько уникальных преимуществ.

♦ Немецкие фирмы по-прежнему имеют преимущество стабильной системы финансирования производства, не требующей немедленных результатов. Хотя последние тенденции мировой экономики, а также переход управления от основателей компаний (создавших после войны миттельштанд) к менеджерам вносят свои коррективы.

♦ Высшее руководство свято верит в то, что основой конкурентной стратегии служит собственно продукт. Немецким компаниям нелегко отказаться от прошлых привычек и менять инженерное определение ценности продукта на то, которое дает потребитель.

♦ Отношения с поставщиками строятся на долгосрочной основе и с потребностью во взаимовыручке. Хотя в кризисных ситуациях большие фирмы вроде Volkswagen не всегда этому следуют.

♦ Как рабочие на заводе, так и технические специалисты на фирмах-производителях обладают наивысшей квалификацией в мире. Некоторое время назад один из топ-менеджеров Toyota сказал нам: «С кем я действительно боюсь конкурировать — так это с немцами. Хотя прежде они должны научиться разговаривать друг с другом».

Коммуникация действительно одна из главных проблем в Германии. Достаточно взглянуть на систему образования, чтобы увидеть, что вместо широких знаний, сводящих воедино все процессы, основной акцент делается на глубокие, но очень узкие знания технических вопросов. Это отражается и в должностном росте, который происходит по крайне узким профессиональным «дымовым трубам». В организационных структурах специализация проявляется в виде множества мелких отделов (по-немецки слово «отдел» буквально означает «отдельный»). Чтобы решить какую-нибудь проблему между службами, приходится беспокоить столько менеджеров, сколько нужно, пока цепь команд не дойдет до менеджера того уровня, которому подчинены все службы, в которых возникла проблема.

Тем временем на заводах существует система, которая прямо противоположна работе небольших рабочих команд. Мастер, контролирующий большую группу из двадцати пяти рабочих, информирует о проблеме начальника цеха, который, в свою очередь, отправляет ее вверх по иерархической пирамиде. Хотя на самом деле именно рабочие должны сконцентрироваться на операциях «вдоль» потока создания ценности, а также на выполнении множества видов управленческой деятельности, включающих обеспечение качества, техническое обслуживание, замену рабочих узлов, разработку стандартов работы и постоянные улучшения.

То, что создает вторую слабость немецкой промышленности, долгое время считалось преимуществом, по крайней мере, для громоздкого оборудования, работавшего большими партиями. Достаточно вспомнить гигантскую покрасочную камеру, самый настоящий монумент, окрашивающий огромные партии мелких деталей. «Никогда не знаешь, когда потребуется покрасить что-то намного большего размера. Поэтому мы встроили в систему возможность перестраиваться». Начальные затраты на приобретение такой машины, расходы на то, чтобы постоянно загружать ее работой (в результате чего перед машиной и позади нее возникали горы запасов), терялись в результате неправильного метода расчета издержек на покраску одного изделия, а также растворялись в вере немецких менеджеров в то, что такое оборудование может своевременно отвечать на изменения в структуре спроса.

Третьей слабостью немецкого управления была тенденция к подмене голоса потребителя голосом инженера при поиске компромисса между требованием к обновлению модельного ряда и поддержанию разнообразия, с одной стороны, и затратами, вызывающими повышение цены, с другой. Хотя качество вполне можно поддерживать бесплатно, разработка новой продукции и выпуск разнообразных моделей всегда требуют денег. Это особенно актуально в случае, когда при проектировании не учитываются требования технологичности. Тот, кто хорошо умеет слушать потребителя, всегда предпочтет его требования тем, которые высказывают инженеры.

Сравнительно недавно один из нас наблюдал за процессом разборки наружного зеркала заднего вида. Оказалось, что зеркало для модели Nissan Micra, собираемое в Сандерлэнде, Великобритания, состоит из четырех деталей и предлагается в четырех цветовых вариантах. Volkswagen разработал для своего Golf а четыре совершенно различных типа зеркала, каждое из которых состоит из восемнадцати или девятнадцати деталей. Видимо, проектировщики посчитали, что таким образом они создадут действительно новый тип зеркала. Потребитель может заказать зеркала семнадцати различных расцветок. В результате, если Nissan работает только с четырьмя различными спецификациями, VW приходится возиться с шестьюдесятью восемью, в каждой из которых в четыре раза больше деталей^{13}.

Такой тип мышления по поводу компромисса между затратами/ разнообразием и затратами/новизной был фактически неизбежен в ситуации, когда массовые производители Северной Америки рьяно взялись делать товары на заказ (а буквально — подгонять под требования потребителя)^{14}. Мы считаем, что такие небольшие вариации, как цвет и наклон зеркал, и даже такие существенные изменения, как небольшое увеличение колесной базы, зачастую просто незаметны для потребителя. Новинки — вещь хорошая, но только при условии, что потребитель видит их и готов за них платить. В противном случае желание слушать «голос потребителя» превращается в односторонний диалог. К тому же реальные затраты на учет всех требований потребителя не так легко обнаружить. И особенно сложно это сделать инженеру-конструктору.

Несмотря на эти слабости, немецкая промышленность до недавнего времени была достаточно конкурентоспособна, так как каждый недостаток компенсировался преимуществом.

Решать проблемы было проще, чем заниматься оптимизацией всей системы, так как высокая квалификация рабочих позволяла справляться почти с любыми возникавшими проблемами. Хотя в итоге удавалось сделать продукт очень высокого качества, это требовало немалых затрат.

Высокая квалификация инженеров-конструкторов позволяла им самостоятельно переделывать поступавшие к ним проекты, вместо того, чтобы обсудить и разрешить эту проблему с их авторами. И вновь Porsche удавалось выпустить великолепный продукт, но по завышенной цене.

Сильная техническая специализация отделов компании зачастую позволяла создавать в продуктах новую функциональность, которая позволяла сгладить высокие затраты на разработку и производство. В некоторых случаях это вело к уходу с сегмента рынка (например, в области механического оборудования), однако роста высокотехнологичных сегментов рынка (таких, например, как производство станков для шлифовки лопаток турбин, про которые шла речь в примере с Pratt) было достаточно, чтобы немецкие фирмы имели заказы и приносили прибыль.

Прогресс в немецком станкостроении в течение многих лет подкреплял убеждение, что высокие зарплаты можно компенсировать внедрением систем компьютерного управления, которые объединяли весьма гибкое производство с автоматизированным управлением материальными потоками, что в итоге практически ликвидировало потребность в людях. Однако профсоюзы, будучи противниками сокращений, постоянно требовали уменьшения рабочей недели, чтобы защитить людей. Похоже, это проблема именно переходного периода. В результате должно было получиться, что все немецкие рабочие становились профессионалами-техниками, которые делали продукты, с которыми не могли сравниться ни одни конкуренты.

Однако к 1990 году глобализация свела все эти преимущества на нет. Вместе с ослаблением марки зарплаты начали расти. На рынки, традиционно считавшиеся немецкими, начали вторгаться восточно-азиатские компании. К тому же стали видны пределы, выше которых никакая автоматизация подняться не может^{15}. Немецкие товары стали слишком дороги не только для иностранцев, но и для самих немцев.

В результате сначала возникла паника, а потом — чувство безысходности. Йорген Шремпп (Juergen Schrempp), новый председатель правления Daimler-Benz, недавно даже пожаловался, что «Германия вряд ли теперь сможет самостоятельно делать самолеты». Некоторые крупные фирмы в срочном порядке стали переводить производство комплектующих, а также окончательную сборку подальше из Германии, туда, где есть дешевая рабочая сила. Тем временем профсоюзы выступили с инициативой сокращения или замораживания прироста заработной платы в обмен на стабильность рабочих мест.

Хотя такая реакция понятна, она ошибочна. Немцы действительно больше не могут делать самолеты, автомобили и любые другие продукты — но только традиционно принятым в Германии способом. Однако никто не мешает немцам обучить своих сотрудников эффективной коммуникации и правильному пониманию ценности, определению потока создания ценности и ликвидации муда путем организации течения потока и вытягивания. Когда же рабочие и инженеры научатся видеть и слышать, тогда немецкие компании смогут начать процесс непрерывных и радикальных улучшений, который будет постепенно приближать их к совершенству и далее — к абсолютному лидерству (как раз этого и боялся цитировавшийся выше руководитель Toyota). В результате сокращения затрат (при неизменном уровне зарплаты) продажи в Германии возрастут, и экспорт опять станет выгодным^{16}.

Возможно, первую попытку создать бережливое производство в Германии сделали на заводе Opel Eisenach, который открылся в 1993 году. Однако это был всего лишь один завод, да к тому же еще и с «чистым производством», с фактически индивидуально отобранными работниками, построенный в Восточной Германии американской фирмой. Подобно японским заводам, построенным в Америке и в Англии в 1980-х годах, он совсем не доказывает, что и традиционные фирмы могут перейти на новый способ работы. Возможность трансформации в США была доказана такими фирмами, как Lantech, Wiremold и Pratt, в Англии это вскоре может быть сделано фирмой Unipart. Подобным же образом реальной проверкой возможности трансформации и изменения самых фундаментальных основ деятельности в классической компании в Германии стала наша Porsche. Получается, что это все-таки возможно: взять самое лучшее из японской практики и немецких традиций и создать на этой основе нечто совершенно уникальное.

По мере того, как другие фирмы пойдут той же дорогой, что и Porsche, дебаты о том, кто ответственен за завышение зарплат и за падение уровня жизни, уступят место конструктивному анализу ценности и потоков создания ценности для конкретных продуктов. Когда же удастся ликвидировать потери и сделать операции прозрачными, каждый сможет увидеть, существует ли еще разрыв между ценностью продукции в терминах конечного пользователя и затратами на ее разработку и производство.

Если получится так, что вся муда ликвидирована, а затраты превышают ценность, то только тогда стоит задавать вопрос, платят немцы себе слишком высокую зарплату или нет. Такой вопрос стоит задавать именно в таком контексте, так как в противном случае неизбежны бессмысленные споры по поводу того, наживаются ли менеджеры на рабочих и напрасно ли рабочие катят бочку на менеджмент. Вместо всего этого будут сопоставляться вполне «прозрачные» вещи: затраты и ценность. На основании изучения автомобильной индустрии Америки в 1980-е годы мы убеждены в том, что реальная проблема — это не высокие зарплаты, а просто гигантское количество муда. Если создать бережливое производство по всей Германии, окажется возможным поддерживать высокий уровень зарплат даже при условии существенного сокращения цен. Колесо из постоянно высоких затрат, низкой производительности и роста безработицы удастся повернуть вспять.

Германия против Японии.

Создать бережливое производство в Германии можно, и мы убеждены, что этим обязательно займутся. Это будет тяжелая и долгая работа, в которой не обойтись без пары организационных нововведений, которые мы будем обсуждать в последней главе. В противовес этому многие исследователи считают, что японцы уже настолько распространили идеи бережливого производства по стране и достигли в этом такого совершенства, что им просто некуда больше двигаться. На самом деле это все не так. В следующей главе мы рассмотрим третью крупную компанию, перед которой встала задача двигаться дальше.

Глава 10. Огромная Toyota и малюсенькая Showa.

Когда в 1984 году Тайити Оно впервые посетил литейный завод Koga Showa Manufacturing Company, он вел себя, как обычно, крайне дипломатично. После небольшой прогулки по цехам он попросил президента компании Тецуо Ямамото (Tetsuo Yamamoto) позвать директора завода. Когда Такети Кавабе (Takechi Kawabe) подошел, Тайити Оно спросил: «Вы отвечаете за этот завод?» И когда Кавабе сказал, что да, Тайити возмущенно закричал: «Это позорище, а не завод! Вы совершенно не умеете работать! Господин Ямамото, увольте этого господина прямо сейчас!».

В ответ удивленный Ямамото сказал, что Кавабе отвечает за завод Koga ничуть не более любого другого сотрудника Showa, так как данный завод управляется ни лучше и ни хуже любого другого завода на фирме. Поэтому Ямамото предложил, что будет гораздо лучше, если Тайити Оно станет их личным сенсеем и сам расскажет, как исправить положение.

В результате семидесятидвухлетний Тайити Оно, ушедший с Toyota на пенсию, но по-прежнему остававшийся председателем совета директоров двух фирм группы Toyota: Toyoda Spinning and Weaving и Toyoda Gosei, начал сотрудничать с Ямамото и Кавабе. Это сотрудничество, в результате которого весьма типичная для Японии компания была полностью трансформирована, продолжалось вплоть до смерти Тайити Оно в 1990 году. Весьма удивительные события, происходившие на Showa Manufacturing после 1984 года, помогут осознать то, как идеи бережливого производства прокладывали свой путь в японском сознании, и почему японцу так же сложно воспринимать новые идеи, как европейцу и американцу. После этого будет проще понять, что дальше надо делать японским фирмам в целом и фирме Toyota в частности.

Кризис на Showa.

В 1983 году Showa Manufacturing, производитель батарей отопления и бойлеров, отмечала свой столетний юбилей. Положение фирмы на японском рынке было стабильным. В 1960 году она даже поставляла новую систему отопления для Императорского Дворца в Токио. Однако после второго нефтяного кризиса 1979 года мир изменился, и Showa попала в полосу неудач. Остановка роста множества компаний, а также смена предпочтений японцев в отопительных системах привели к падению спроса на ее промышленные товары. Не лучше обстояли дела и со структурой затрат Showa, особенно если учесть традиционную японскую систему защиты постоянных сотрудников, которых на Showa было целых 750 человек.

Первая реакция Showa на кризис была достаточно типична для японской фирмы. Чтобы раздобыть наличность и избежать увольнений, Showa продала офис в центре города и свой основной завод. В целях поднятия эффективности производственное оборудование было перевезено в более современный район с более дешевой землей. Поскольку благодаря низкой цене иены экспорт чугунных бойлеров в Америку был выгоден, под этот проект был разработан свой бизнес-план. А в рамках диверсификации компания даже начала выпуск фигурного литья для перил мостов.

Когда в 1983 году завершилось перемещение офиса и производственных помещений из тесного центра города Фукуока (располагавшегося на северной оконечности самого южного острова Японии — Кюсю) в пригороды Уми и Кога, руководство Showa ожидало, что дела пойдут на лад. Однако спад продолжался. Производство на новом заводе было организовано точно так же, как на старом. «Процессные деревни», где осуществлялись литье, очистка, штамповка, сварка, покраска и сборка, работали партиями, переналадка оборудования производилась с большими интервалами. В результате горы накопившихся деталей приходилось отправлять на центральные склады и уже оттуда доставлять на следующую производственную стадию. Если конкретным заказом не занимался специальный «ускоритель», он мог выполняться месяцами. (Перед тем, как мы узнали, что существует бережливое производство, мы сами считали, что такой способ работы совершенно нормален.) Кроме того, чтобы начать работать на экспорт, требовались существенные вложения. Диверсификация производства в область фасонного литья оград столкнула Showa с фирмами большего размера, которые уже давно работали на этом рынке и заслужили хорошую репутацию.

Именно в этот момент Тецуо Ямамото понял, что медлить больше нельзя. Он связался с Тайити Оно и попросил о помощи.

Учитывая крайне свирепый характер Тайити Оно, такое решение было весьма смелым. Он с трудом переносил незаурядных людей. Дуракам же, которых Тайити Оно находил буквально везде, неизменно случалось услышать пару ласковых слов про то, что они, такие нехорошие, «в упор не видят». (Сихиро Накао, один из самых любимых учеников Тайити Оно, за более чем двадцать лет работы с мастером так и не услышал от него никаких благодарностей за свои усилия. Ругани же и недовольства было каждый день выше крыши.) Более того, иногда Тайити Оно куда-то пропадал, и его нельзя было найти. До того времени он формально не принимал ни одного предложения о помощи от компаний, не входящих в группу Toyota.

С другой стороны, Тайити Оно, несомненно, был гением. Именно он превратил Toyota в самую совершенную производственную компанию в мире. Учитывая всю величину награды, Ямамото был готов пойти на все, включая даже выслушивание гадостей в свой адрес. Поскольку Тайити Оно, будучи уже в возрасте, занимал пост президента гольф-клуба провинции Фукуока, а также был мастером по маджонгу[34], Ямамото подумал, что, играя вместе с ним в его любимые игры, ему удастся склонить Тайити Оно к сотрудничеству с компанией, не принадлежащей группе Toyota. А потом, кто знает, может, Тайити Оно и не будет так злиться на сотрудников Showa?

Когда в конце 1983 года Тайити Оно принял предложение посетить Торгово-промышленную палату Фукуока, Ямамото стал его всячески обхаживать. Воспользовавшись удобным случаем, он пригласил его вернуться в начале года и сыграть еще один раунд в гольф, а заодно и прогуляться по литейному заводу. К счастью, Тайити Оно как раз обдумывал, как поступить с некоторыми из своих учеников, в числе которых были Ёсики Ивата, работавший на Toyoda Gosei, и Сихиро Накао из Taiho Kogyo. Тайити Оно уже состарился, и ученики опасались, что когда он уйдет, их попросят уйти вслед за ним. На Toyota многие имели зуб на неуживчивого Тайити.

Рьяно занимаясь распространением идей Производственной Системы Toyota внутри компании в 1950-х и 1960-х годах, а потом в 1965 году начав делать это среди поставщиков, Тайити Оно зачастую создавал конфликты и шел на конфронтацию. После того, как к 1978 году большинство поставщиков первого и второго уровня уже закончили процесс преобразования, Тайити Оно уже не был так нужен на Toyota. Его освободили от должности исполнительного вице-президента и назначили председателем Spinning and Weaving и Toyoda Gosei. Хотя название должности звучало внушительно, на деле это было лишь признанием прошлых заслуг. От Toyota Motor Corporation его уже старались держать подальше.

Приглашение консультировать Showa сразу решало несколько проблем. Тайити Оно получал возможность проверить свои идеи на фирме, глубоко погрязшей в технологиях массового производства и лежащей за пределами орбиты Toyota. Такое предложение давало шанс и возможность нескольким верным ему людям также покинуть Toyota и основать собственную консультационную компанию, Shingijutsu, что означает «новая технология». (Как мы скоро покажем, в то время у него уже была одна организация под названием NPS, то есть Новая Производственная Система, которую он учредил несколько лет назад вместе со своими самыми верными учениками.) Вот какие события предшествовали тому крику негодования, после которого Тайити Оно тихо сказал «согласен» и вместе с коллегами принялся за изучение фирмы Showa Manufacturing.

Первое испытание.

В Америке и Европе мы не раз слышали мнение, что для японцев бережливое производство — вещь совершенно естественная. (Эти же люди считали, что все японские фирмы уже многие десятилетия работают методами бережливого производства. В самое ближайшее время мы покажем, что это далеко не так.) Реальное положение вещей лучше всего видно на примере первой реакции рабочих Showa на начало мероприятий по улучшениям, которыми занялись Тайити Оно и его коллеги.

Тайити Оно быстро понял, что, начав работать малыми партиями и выпуская только те изделия, которые запрашивает следующая производственная стадия, можно уменьшить уровень запасов с трех месяцев до нескольких дней. Время выхода на рынок также можно сократить до нескольких процентов от существующего срока. Тайити Оно объявил, что производительность можно удвоить, а площади, требуемые для поддержания существующего объема производства, можно сократить в два раза. И все это — быстро и практически без капиталовложений. (Читатель уже давно, наверное, выучил эти «константы» бережливого производства.).

Однако сотрудники Showa вовсе не собирались рьяно браться за работу. Они были весьма скептически настроены и готовы к сопротивлению. Работая в литейном производстве уже достаточно давно, они просто «знали», что ни одну из этих целей достичь невозможно, а если и возможно — то только потогонными методами. Линейные менеджеры считали иначе. Директор завода Кавабе, например, вообще все еще находился под впечатлением от своей первой встречи с Тайити Оно. Он считал, что подходы, уместные на большом автомобильном производстве, вряд ли подойдут небольшой литейной компании.

Но поскольку президент Ямамото дал Тайити Оно и его коллегам «зеленый свет», надо было, по крайней мере, попробовать, что получится. Первым проектом, как показано на рис. 10-1 и 10-2, был перевод процессов изготовления и сборки змеевиков с партий на непрерывный поток единичных изделий. Для этого была создана ячейка для резки труб, штамповки ребер, развальцовки, очистки, меднения, проверки на герметичность и окончательной сборки. Высокоскоростные машины, которые было крайне сложно переналаживать, заменили новыми, разработанными в мастерской Showa (всего было сделано триста машин). Теперь ячейка могла перестраиваться с производства одного типа змеевика на другой всего за несколько минут. Готовая продукция сразу укладывалась на сборочный конвейер.

Рисунок 10-1. Изготовление змеевиков на Showa, весна 1984.

Рисунок 10-2. Изготовление змеевиков на Showa, лето 1984.

Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 процентов понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 процентов уменьшить время выпуска для змеевика. (Мы уже не говорим о том, что резко возросло качество.) Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Для старомодной Showa, которая годами не видела никакого роста производительности, подобные результаты были из разряда чудес. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь. По ходу того, как мероприятия по кайкаку охватывали один процесс за другим, создавая там, где были «партии и очереди», непрерывный поток единичных изделий, результаты стали убеждать даже самых скептически настроенных. Не избежал подобной участи и самый главный скептик Такети Кавабе, который даже попросил поставить его во главе недавно созданного отдела исследования производства (Production Research Department).

В других организациях подобный отдел назывался отделом улучшения процессов (Lantech), отделом обучения JIT (Wiremold) или же отделом РОСТА (Freudenberg-NOK). Кавабе быстро взялся за работу по улучшению процессов организации и постепенно стал кем-то вроде «своего доморощенного Тайити Оно».

За три последующих года, прошедших после того, как Кавабе^{1} воодушевился новыми идеями, каждый процесс был переосмыслен и улучшен как минимум один раз.

С целью достижения совершенства каждый процесс в общей сложности прошел через кайдзен как минимум десять раз. Производительность взлетела, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 процентов при том же объеме выпуска (см. рис. 10-3).

Рисунок 10-3. Объем продаж, производительность, использование площадей и уровень запасов на Showa, 1984-1992.

В результате Showa избавилась из убытков и начала получать умеренную прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Хотя Showa и выиграла некоторое время, было ясно, что одного сокращения затрат недостаточно, чтобы выйти на достойную прибыльность.

Противоречия в мышлении.

Ключевой проблемой Showa, с которой сегодня сталкиваются многие японские фирмы, было противоречие между маркетинговой стратегией и новыми методами работы. Хотя фирма Showa научилась изготавливать бойлер за четыре дня (а ранее на это уходило от шестнадцати до двадцати недель) и уже могла примерно за те же деньги делать бойлеры на заказ, она, тем не менее, планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это — через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка. Следует учесть и то, что как только экспорт поднялся, стоимость иены пошла вверх. С цены 260 иен за доллар в феврале 1985 года она выросла почти вдвое — до 129 иен за доллар в феврале 1988.

Попытки достаточно гибкой фирмы продавать стандартные товары на зарубежных рынках говорили о том, что с ней что-то происходит. Поэтому президент Ямамото решил пересмотреть стратегию и всю линейку продуктов Showa. В результате было решено активно развернуться на традиционном рынке литых чугунных бойлеров, даже если для этого придется потеснить конкурентов. (Чтобы обеспечить занятость основным сотрудникам фирмы и получить полную финансовую отдачу от перехода на бережливое производство, надо было очень быстро удвоить продажи при сохранении прежних цен.) Он также пришел к выводу, что рентабельный экспорт товаров через такую длинную дистрибьюторскую цепь — это мираж.

Showa нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у нее есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура Showa не была готова к такой работе.

Новая структура для поддержки бережливого производства.

В 1987 году, после 104 лет существования на Showa централизованной структуры корпорации, Ямамото решил ее изменить. Он создал горизонтальные продуктовые команды, каждая из которых отвечала за несколько новых линеек продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Другие подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий (читай — скульптур), а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили и сектору продуктов для «защиты окружающей среды» типа систем фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах. (Был создан также отдел по производству автоматических парковочных каруселей, которые устанавливались позади большинства японских многоквартирных домов. Однако продукт на рынке не пошел, и подразделение пришлось закрыть.).

В каждой продуктовой команде, которая брала офисные площади в аренду у Showa, были свои маркетологи, разработчики и производственники. Достаточно быстро централизованные функции маркетинга, проектирования и производства, существовавшие в Showa еще недавно, были ликвидированы. Их стали выполнять работающие по принципам непрерывного потока команды, созданные для каждого семейства продуктов. В команды пошли работать очень многие сотрудники Showa. Через непродолжительное время в централизованных службах для ведения операций «партиями» остались лишь некоторые специалисты, занимающиеся составлением графиков, финансами, развитием отношений с поставщиками, логистикой, кадровыми вопросами, обеспечением качества (например, работой с претензиями) и, конечно же, «изучением производства», нацеленным на улучшение каждого процесса.

В соответствии с новой системой большинство затрат напрямую списывалось на себестоимость отдельных продуктов, и только небольшая их доля распределялась в виде накладных расходов. Это давало возможность точно знать, получает ли фирма требуемую прибыль от конкретного продукта. Благодаря этому работа лидеров продуктовых команд могла оцениваться на основании реального рыночного успеха их продуктов. Лидеры команд постоянно обновляли свои линейки, чтобы быть готовыми закрыть производство тех из них, что перестали приносить прибыль.

Между 1984 и 1995 годами Showa заменила 100 процентов линейки своих продуктов. В результате тщательно проведенных мероприятий по кайдзен было решено отказаться от двух третей всех выпускавшихся продуктов и выполнявшихся действий. Нынешний президент Showa Кейдзи Мицугути (Keiji Mizuguchi) считает, что быстрый выход на рынки и быстрый уход с них — явление совершенно обычное для продуктов, изготавливаемых на заказ. Однако в условиях централизованной организационной структуры, существовавшей на Showa до 1987 года, это было бы невозможно. Также раньше нельзя было сказать и о том, какие продукты приносят прибыль, а какие — убытки.

Кайдзен для программного обеспечения.

Так же, как на Freudenberg-NOK, Lantech, Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, целью работы каждой продуктовой команды Showa было создать поток единичных изделий для проектирования, приема заказа и производства. Поскольку производственники уже завершили все требуемые мероприятия по кайкаку (и по несколько раз выполнили кайдзен), отдел исследования производства мог спокойно выйти за пределы внутризаводских задач и приступить к трансформации разработки продукции и приема заказа.

Первое, чем решили заняться в начале 1991 года, было повторное переосмысление уже оптимизированного процесса разработки с целью получения максимума отдачи от работы по индивидуальным заказам. При производстве на заказ таких товаров, как бойлеры, ограды мостов и потолочные перекрытия для торговых пассажей, было желательно, чтобы заказчики участвовали в разработке с самого начала. Однако у Showa, находящейся на периферии города Фукуока, просто не было для этого технической возможности. Для ликвидации такого пробела Такети Кавабе (который еще семь лет назад работал менеджером литейного производства, где господствовала система «партий и очередей») дал задание за три года разработать интерактивный программный пакет, с помощью которого заказчики и проектировщики Showa могли в режиме реального времени принимать решения о технических условиях на проект и отслеживать выполнение заказов. Готовый программный пакет начал использоваться в 1994 году.

В то же время Showa изменила технологию производства бойлеров, которые начали делать из нержавеющей стали. На заводе были спроектированы новые станки, позволившие отказаться от сварки внутри бойлера. Новая технология проектирования и производства позволила снизить себестоимость бойлера, относящегося к числу самых старых, но весьма проблемных продуктов, еще на 30 процентов.

Последний шаг: переосмысление функций обработки заказа и планирования.

К тому времени, как в 1993 году Тецуо Ямамото покинул пост президента и стал председателем Showa, фирма уже практически завершила переход с массового производства на бережливое. Основной задачей нового президента Кейдзи Мицугути (который перешел из гигантской Sumitomo Traiding Company, занимающейся дистрибуцией многих продуктов Showa) стало переосмысление процессов приема заказа и планирования. Будучи весьма воодушевлен идеями реинжиниринга, в конце концов он пошел даже дальше.

В 1993 году Showa могла сделать практически любой продукт менее чем за неделю. Однако прием заказов на изготовление товаров, и в особенности — от заказчиков из строительной отрасли, по-прежнему осуществлялся за месяцы вперед. И это притом, что даже фирмы, работающие по технологии массового производства, делали отдельные узлы намного быстрее. Частично проблему создавали сами заказчики, постоянно внося изменения в заказ (причем иногда — в последнюю минуту). К тому же все заказы проходили через централизованную службу планирования, где они обрабатывались большими партиями и где в них вносились изменения. Только после этого заказы отправлялись командам проектировщиков и производственников внутри каждой бизнес-единицы. По причине нехватки времени (что при таких длительных сроках обработки неудивительно) и множества перемещений между отделами заказы иногда оказывались совершенно противоречивыми. Например, они могли содержать невыполнимые требования, что вело к переделкам и росту затрат.

Самым простым решением было упростить работу отдела планирования, где квалифицированные специалисты обрабатывали бы заказы один за другим и следили за их дальнейшей судьбой. Однако при таком решении централизованный отдел планирования сохранялся. Мицугути решил, что это «как-то не по-бережливому». Команда по реинжинирингу решила ликвидировать централизованный отдел планирования и передать его функции группам маркетинга, имеющимся в составе каждой продуктовой команды.

Продуктовым командам было дано задание, планируя «в обратном порядке» (соблюдая время такта), синхронизировать поток заказов с имеющимся производством именно в момент, точно на четыре дня отстоящий от отгрузки, — как раз тогда, когда достоверные цифры заказов надо встраивать в производственный график. Именно такую систему применяла и Lantech (см. главу 6).

Новая система отсекала неправильно составленные заказы от попадания к проектировщикам и инженерам. (Это была своеобразная система пока-ёкэ («дуракоустойчивость»), нацеленная на фильтрацию всех ошибок в заказах.) Тем не менее заказчиков надо было обучить тому, что, поскольку новая система позволяет сделать товар всего за четыре дня (составляющих время цикла), возможности внесения изменений в заказ существенно уменьшились, при этом повысилась важность точного определения требований с самого начала. Также заказчику сообщили курьезный факт, что компания теперь осуществляет доставку точно в оговоренный срок (вспомните пример с Lantech).

Последним аккордом в новой системе обработки заказов и планирования их выполнения стала ее прозрачность. Каждый участник процесса, будь то заказчик, дистрибьютор, продуктовая команда Showa, поставщики материалов и узлов, мог в любое время дня и ночи видеть, что происходит с любым заказом. Полномочия по обновлению информации на электронной доске объявлений имела только продуктовая команда, однако каждый мог проверить ее сведения в электронной сети. Еще один пример визуального контроля в действии.

Как бывший руководитель большой торговой компании, Кейдзи Мицугути хорошо понимал, что Япония — не единственный рынок, на котором можно работать. Поскольку в мире каждый день появляются новые возможности, Showa следует разработать стратегию выхода на зарубежные рынки. При этом он был уверен, что новая стратегия работы на мировом рынке позволит избежать повторения прошлых ошибок. Первым делом следовало создать (это произошло в 1995 году) дочернее предприятие в Китае. Оно открывалось с совершенно иной целью, отличной от целей, ради которых это делают многие европейские, американские и японские компании.

Новое предприятие должно было корректировать проекты с учетом местной специфики и затем выпускать продукты для китайского рынка. Для скорейшей доставки товаров китайским потребителям большинство производственных операций, выполнявшихся исключительно бережливыми методами, было сконцентрировано в одном месте. Предприятие старалось по максимуму использовать бережливые технологии, создавая прочные отношения с местными потребителями. При этом не предполагалось ввозить продукцию Showa в Китай из Японии, а также экспортировать ее из Китая в другие страны, включая Японию. В будущем Showa планирует открывать локальные производственные подразделения и отделы проектирования на любом рынке, представляющем для нее интерес. Технологические же возможности и жизненно важные ноу-хау в области управления производством, разработки продукции и обработки заказа фирма планирует распространять на свои подразделения во всем мире.

Основные результаты: успехи бережливого производства.

К 1995 году, после десятилетия стараний, Showa наконец-то смогла сполна получить награду за свои усилия по созданию бережливого производства. После 1984 года, как показано на рис. 10-4, производительность труда на Showa быстро росла, а потребность в площадях и уровень запасов падали. В результате предпринятых действий убытки были ликвидированы. Компания получила желанное время на то, чтобы подумать, что делать дальше (ее действия весьма напоминали то, что делали Pratt & Whitney, а также Porsche). Однако из-за того, что на рынках сбыта по-прежнему продолжалось падение, фирма и в 1991 году все еще не могла выйти на требуемую доходность.

После того, как новые бизнес-единицы освоились на новых рынках, а процессы разработки продукции и приема заказов после 1991 года были улучшены, Showa начала воскресать. Одновременно в полосу неудач попали экспортно ориентированные компании Японии, суммарная прибыль 1033 крупнейших производственных компаний страны упала на 70 процентов по сравнению с уровнем 1989 года (см. рис. 10-4). Продавая 100 процентов продукции на еще слабом внутреннем рынке, Showa смогла по сравнению с 1989 годом увеличить прибыль почти на 100 процентов.

Рисунок 10-4. Объем продаж и прибыль фирмы Showa, 1989-1995.

Несмотря на продолжающийся спад, в первую половину десятилетия продажи выросли на 33 процента. Тем не менее президент Мицугути решил, что к 2000 году, когда, по прогнозам, японская экономика должна будет выйти из спада, a Showa выпустит на рынок новые продукты, надо будет достичь 50-процентного увеличения продаж в Японии. Все это планировалось сделать без какого-либо увеличения офисных и производственных площадей, не прибегая к найму дополнительного персонала. С этими целями на Showa было проведено несколько мероприятий по кайдзен, на которых все элементы потоков создания ценности были проанализированы еще раз.

Какова ситуация в остальной Японии?

Тем, кто читал книги по менеджменту, где рассказывается, как целые компании после мудрого слова консультанта перестраиваются чуть ли не за одну ночь, может показаться, что трансформация Showa шла с практически черепашьей скоростью. К тому же для Японии Showa начала этот переход весьма поздно. Крайне медленно воспринимая новые идеи, она напоминала увальня из захолустья.

Конечно, все могло пойти быстрее. Обо всех внедряемых на Showa методах, включая систему интегрированных продуктовых команд, схемы производства товаров на заказ, технологии обработки заказа и планирования, было известно задолго до 1984 года. Если бы Showa находилась не в Японии, а в стране, где весьма легко решались бы проблемы с избытком персонала, прогресс, скорее всего, был бы более значительным. (Следует помнить, что на Showa, как и в любой другой японской компании, считается, что увольнения — самое последнее средство спасения компании. К ним прибегают только тогда, когда ничто другое уже не помогает. Поэтому неудивительно, что, при сохранении численности персонала на падающем рынке, для Showa существовал объективный предел скорости улучшения ее финансового положения.) Но даже в такой ситуации скорость преобразований во многом зависела от решительности менеджеров. Мы вернемся к рассмотрению этого вопроса в главе 11.

Если анализировать средние и маленькие фирмы Японии, то на их фоне Showa развивалась достаточно неплохо. Более того, Showa первой из производственных фирм Кюсю полностью восприняла идеи бережливого производства. Существует достаточно фактов (некоторые из них мы приведем ниже), свидетельствующих о том, что даже сегодня значительная часть японской экономики еще не перешла на бережливое производство. Если мы вспомним о том, как тяжело восприятие бережливого производства шло на его родине, на фирме Toyota, нам станет понятно, почему многие японские фирмы все еще медлят.

Бережливая Toyota.

Когда Тайити Оно первый раз посетил маленькую Showa Manufacturing в 1984 году, большая Toyota отмечала тридцать пятый год с момента, как распространяемые Toyota Group идеи бережливого производства начали шествие по всей Японии. Примерно в это же время, построив завод NUMMI в Калифорнии, Toyota начала продвигать эти идеи по всему миру.

Две фундаментальные концепции бережливого производства, на которых строится вся работа Toyota, а именно: автоматизация оборудования и остановка конвейера в любой момент, когда возникает ошибка (подход, при котором ни одна дефектная деталь не может перейти на следующую стадию, на Toyota называется дзидока), а также вытягивание, благодаря которому изготавливаются только детали, нужные именно в этот момент времени (по терминологии Toyota это называется «точно вовремя»), были сформулированы еще в 1920-е и 1930-е годы двумя японцами: Сакити Тоёда (Sakichi Toyoda), основателем группы Toyota и его сыном Киитиро Тоёда (Kiichiro Toyoda), ставшим первым президентом Toyota Motor Company. Но только в конце 1940-х годов Тайити Оно со своими учениками смог объединить эти две концепции и заставить их работать. В то же время Toyota совершила ряд прорывов в области организации разработки продукции, управления цепочкой поставок и приема заказов потребителей, что вылилось в полноценную систему Toyota. Если честно, то только благодаря глубокому кризису 1950 года Toyota по-настоящему занялась преобразованиями своей работы.

«...Когда поражение становится преимуществом».

Вспоминая 1980-е годы, Тайити Оно говорил, что «если компания имеет хотя бы небольшую прибыль, она никогда не построит у себя Производственную Систему Toyota, так как просто не будет на это способна. Компании же, находящиеся на грани банкротства, которым уже нечего терять, имеют гораздо большие шансы. В этом преимущество тех, кто близок к гибели»^{2}.

Точно так же сразу после войны Toyota было совершенно нечего терять. Тайити Оно грамотно воспользовался такой ситуацией как хорошей возможностью начать преобразования, к которым он смог преступить в 1948 году, когда был назначен менеджером отделения производства двигателей Toyota. Первым делом он увидел классическую систему «партий и очередей», при которой станки одного типа были сгруппированы в одном месте. На самом деле цех работал даже хуже, чем можно было ожидать. Это происходило из-за того, что другие подразделения, поставлявшие комплектующие, постоянно нарушали сроки поставки и доставляли детали только большими партиями. В результате первую половину месяца цех двигателей стоял, ожидая поставок комплектующих, а вторую половину работал в авральном режиме, наверстывая месячный план.

Прошло очень мало времени после назначения на новую должность, как Тайити Оно посетили чрезвычайно важные идеи. Первая идея возникла после того, как он заметил, что большую часть своего времени рабочие просто наблюдали за работой станков. За это время станки могли наделать достаточно много брака, который обнаруживался только инспектором отдела контроля качества. Тайити Оно вспомнил ткацкие станки Сакити Тоёда с самоконтролем (он называл их «наглядной лабораторией»), в которые были встроены датчики натяжения нити, останавливавшие станок, когда нить обрывалась и начинал идти брак. Вдохновленный этой идеей Тайити Оно вскоре разработал несколько простых концевых выключателей и проходных-непроходных калибров, благодаря чему станки после загрузки сырья могли работать без вмешательства человека, но сразу останавливались в случае обнаружения ошибки. Установка таких детекторов на обычные станки позволила одному рабочему не только следить за целой группой машин, но и контролировать качество их работы, непосредственно занимаясь только загрузкой сырья и ликвидацией неисправностей (именно это было сделано на линии чаку-чаку, установленной на Pratt & Whitney).

Вторая идея Тайити Оно была основана на том, что «даже когда у вас целая гора запасов, какой-нибудь детали все равно не хватит». Решением проблемы должен был стать подход, согласно которому каждая стадия производства будет самостоятельно забирать с предыдущей точно такое количество материалов, которое ей нужно для изготовления следующей партии продукции. С появлением «железного правила», по которому на предыдущей стадии запрещалось делать больше деталей, чем требовалось на следующей, возникла система «точно вовремя». После того, как в 1953 году были придуманы широко известные карточки канбан, с той же скоростью, с которой поток изделий двигался вниз, поток информации стал подниматься вверх. Первые попытки научиться переналаживать оборудование, для того чтобы каждая производственная стадия могла быстро реагировать на требования следующей, были предприняты в конце 1940-х годов. Однако на доведение этой системы до совершенства (особенно для больших станков) понадобилось еще около 20 лет.

Третьей идеей Тайити Оно была ликвидация «процессных деревень» и создание на их месте производственных ячеек. Традиционно оборудование в ячейках расставлялось в форме подковы, так как именно такая траектория была наиболее оптимальной для передачи деталей от станка к станку. При создании ячеек Тайити Оно акцентировал внимание не на легкости технического обслуживания станков, а на потребностях обрабатываемого изделия. Поэтому ему удалось не погрязнуть в традиционных методах работы персонала и избежать влияния привычных представлений об экономии на масштабе. Сконцентрировавшись на потоке создания ценности, он смог довести принцип потока единичных изделий до совершенства. Следует отметить, что переход на поток единичных изделий практически ликвидирует потребность в отделах, координирующих работу как системы «точно вовремя», так и «процессных деревень». Простым изменением числа сотрудников в каждой ячейке Toyota могла ускорять или замедлять скорость работы ячейки, точно синхронизируя ее с вытягивающим воздействием внешнего рынка.

Идеи Тайити Оно обозначили принципиальный отход от практики других японских фирм, укрепившейся в послевоенную эпоху (включая главного конкурента — фирму Nissan). Многие компании по-прежнему ориентировались или на закупку мощного и скоростного оборудования, которое группировалось по «процессным деревням», связанным системой MRP, или же на сложные конвейерные системы, объединявшие десятки производственных стадий с высокой степенью роботизации, ликвидировавшей потребность в ручном труде. По такому принципу было организовано так называемое автоматизированное (высокотехнологичное) массовое производство. Для создания большого количества одинаковых товаров такие методы были вполне совершенны. Однако чем дальше мы смотрим в будущее, тем меньше, как мы видим, людям нужны такие товары. Преимущество начинают получать не фирмы, работающие по технологии массового производства, а гибкие компании, использующие методы бережливого производства и непрерывный поток наращивания ценности.

Творческий кризис.

Одним из любимых выражений Тайити Оно было следующее: «Здравый смысл редко дает здравые идеи». Всю свою жизнь он пытался преодолеть ограничения здравого смысла, например, такого, типично «здравого» убеждения в том, что работа большими партиями эффективна. Однако из-за своего несносного характера и изначального представления об ошибочности здравого смысла Тайити Оно постоянно вступал в конфликты со своими коллегами и рабочими. Стоило ему обнаружить, что один работник вполне способен контролировать целых пятнадцать станков, как он распоряжался, чтобы станки расставили не в соответствии с профессиональными возможностями обслуживающих их рабочих, а по ходу процесса. Неудивительно, что при этом возникали конфликты. Но окончательно и бесповоротно судьбу менеджеров изменило то, что каждый последующий отдел должен был теперь начинать работу только по запросу предыдущего и выполнять ее точно в том объеме, который указывался.

В том же 1949 году падение продаж на рынке сильно повлияло на программу Тайити Оно. Хотя потребность в людях, нужных для производства определенного количества автомобилей, быстро падала, продажи падали еще сильнее, что было вызвано политикой сдерживания инфляции, проводимой американскими оккупационными властями. По сравнению с Showa у Toyota не хватало финансовых ресурсов на то, чтобы выжить и сохранить всех работников. Toyota вошла в полосу кризиса. Многие работники переднего края[35], а также их непосредственные менеджеры (которых объединял один и тот же профсоюз) не поддержали новый подход Тайити Оно к управлению производством. Квалифицированные специалисты типа сварщиков, слесарей, а также контролеров качества и техников по обслуживанию оборудования опасались, что новые методы приведут к сокращениям. Менеджеры были уверены, что полная синхронизация производственного процесса, а также неуклонное сокращение буферов запасов ни к чему хорошему не приведут.

Кризис достиг своего апогея в начале 1950 года, когда Toyota объявила о сокращении 2146 работников, что составляло треть всего штата компании. Работники, не вошедшие в «черный список», вышли на забастовку, которая продолжалась два месяца, — до тех пор, пока президент Кийтиро Тоёда, признав свою ответственность за ошибки руководства, не покинул компанию. Однако уход Тоёда никак не повлиял на продвижение бережливого производства. Тайити Оно остался в компании. В соответствии с новым коллективным договором методы Оно де-факто стали новым стандартом работы. В обмен на согласие перейти на гибкую систему работы руководство дало гарантии пожизненной занятости всем оставшимся и пообещало, что в результате усовершенствования процессов никто уволен не будет.

Медленное, но верное продвижение идей.

Поскольку, на счастье Toyota, окончание забастовки в июне 1950 года практически совпало с началом войны в Корее, компания оказалась буквально завалена заказами на производство грузовиков для американской армии. О финансовом кризисе можно было забыть. Поскольку никто из исполнительных руководителей Toyota не хотел больше терзаться из-за увольнений, главной задачей стало повышение производительности труда без найма дополнительного персонала. А вот здесь Тайити Оно очень даже пригодился.

Для того чтобы продемонстрировать возможности новых методов, которые зачастую противоречили стандартной логике, Тайити Оно самостоятельно, личным примером обучал своих непосредственных подчиненных. (Кстати, такой способ обучения сохранился и поныне, в чем мы могли убедиться сами.) Поэтому те, кто не входил в команду Тайити Оно, продолжали сомневаться в правильности «обратного здравого смысла», который не исповедовал больше никто в мире. В результате Производственная Система Toyota весьма медленно расчищала себе путь.

Только когда в 1953 году Тайити Оно был назначен на должность главного менеджера по двигателям, трансмиссии и сборке, удалось достичь прогресса, в частности, в таких методах, как остановка линии (andon), которую из подразделения двигателей, где она впервые была опробована еще в 1950 году, распространили на подразделение окончательной сборки. Только после того, как в 1960 году Тайити Оно перешел на новый завод Мотомати, Toyota решила перевести всех внешних поставщиков на работу по системе «точно вовремя». Вплоть до ухода Тайити Оно на пенсию в 1978 году вся история развития Производственной Системы Toyota была неразрывно связана с его личностью. Он не только создал большую часть «знания» в этой области, но и был неутомимым «агентом перемен», то есть совмещал в одном лице две из трех важных ролей, без которых нельзя добиться серьезного успеха. Третью роль поддержания взятого курса исполнял президент Ейдзи Тоёда, двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи неизменно поддерживал Тайити Оно, который был, наверное, самым требовательным и сложным менеджером во всем мире.

Параллельные революции.

Когда в конце 1940-х годов Тайити Оно обдумывал свои преобразования, президент Кийтиро Тоёда внедрял систему разработки продукции суза, собирал поставщиков, выстраивал системы дистрибуции и продаж. Все это дополняло изменения в производстве.

Поскольку Toyota решила, что не будет собирать иностранные автомобили по лицензии (а другие японские компании до 1950-х годов именно так и поступали), надо было создать совершенно иную систему разработки продукции, которую должен был возглавить сильный лидер, наделенный большими полномочиями. На должность первого главного инженера проекта, то есть суза, был назначен Кенья Накамура (Kenya Nakamura). Кенья должен был «с нуля» разработать первую послевоенную машину Toyota — модель Crown, намеченную к выпуску в 1955 году. В 1953 году была создана команда из трех главных инженеров. Они с помощью остальных специалистов быстро продвигали свои проекты на фирме, технические службы которой были еще недостаточно сильны^{3}. После того как модель Crown завоевала Японию и Toyota приняла решение в дальнейшем разрабатывать новую модель каждые четыре года, суза на целое поколение стали центральными фигурами процесса разработки.

Во время кризиса 1950 года банки, обслуживающие Toyota, обвинили ее в том, что, составив чрезвычайно оптимистичные прогнозы продаж, она сама ответственна за перепроизводство. Поэтому по настоянию банков в июле 1950 года была создана отдельная компания Toyota Motor Sales, которая выкупала весь выпуск автомобилей Toyota Motor Company и уже сама распространяла его среди потребителей. Теоретически Toyota Motor Sales должна была не допускать перепроизводства, так как все непроданные излишки ложились на ее счета. Но из-за того, что Toyota Motor Company полностью контролировала Toyota Motor Sales, все получилось не так гладко. Тем не менее такое разделение дало Сотаро Камийя (Shotaro Kamiya), который четверть века занимал пост президента Toyota Motor Sales, достаточно свободы, чтобы отточить систему продаж «покупателям навсегда» («Customers for life» selling system) и пытаться добиться сокращения срока выполнения заказов практически до одного дня с тем, чтобы даже не производить автомобили, на которые нет спроса.

В то же время, когда начала работать система разработки продукции суза и стало применяться выравнивание спроса, Toyota решила полностью отойти от стандартной системы вертикальной интеграции. Разделение началось с создания независимых фирм Nippondenso, Aisin Seiki, Toyoda Gosei в 1949 году. Выделяя бывшие отделы в юридически независимые, но аффилированные структуры, Toyota сократила добавочную стоимость, создаваемую в границах компании, с 75 процентов в 1937 году до 25 процентов в 1950 году. Половина работ по окончательной сборке была также передана третьим сторонам.

Сейчас уже сложно назвать истинные причины такой политики. Возможно, что создание первых фирм Nippondenso, Aisin Seiki и Toyoda Gosei было следствием требований американских властей, которые не поддерживали образование больших промышленных холдингов. (Хотя промышленная группа Toyota еще в 1947 году была признана слишком высококонцентрированной и подлежала разделению в течение нескольких лет, на исполнении этого решения никто особо не настаивал.) Тем не менее процесс выделения бизнесов из Toyota продолжился и без влияния американцев. Дальнейшее выделение отдельных компаний уже из Nippondenso и других поставщиков «первого уровня», скорее всего, было вызвано желанием менеджеров Toyota распределить риски и получить выгоду от снижения доли заработной платы в стоимости комплектующих.

Но какова бы не была истинная причина, маловероятно, что Кийтиро Тоёда полностью осознавал весь положительный эффект от новой групповой структуры, связанной с созданием постоянных отношений между компаниями, зарплата сотрудников и премии руководства в которых зависели не от работы всей группы, а от их индивидуальных усилий. В дальнейшем подобные методы взаимодействия аффилированных компаний были распространены на остальные 190 членов ассоциации поставщиков Toyota. В результате возникла совершенно новая схема взаимоотношений с поставщиками.

Групповая структура полностью соответствовала концепции «таргет костинг» (целевых затрат, то есть приемлемой стоимости достижения заданной цели), которую разработал Тайити Оно. Согласно этой концепции, Toyota Motors, стоящая на верху пирамиды поставщиков, определяла ценность конкретного компонента автомобиля с точки зрения потребителя. Исходя из этого определялись целевые затраты Toyota. Затем Toyota начинала тесно работать с поставщиками над снижением уже их затрат таким образом, чтобы поставщик мог вписаться в целевые затраты и получить приемлемую прибыль. А лучшим средством снижения издержек была Производственная Система Toyota (TPS).

Вместе со снижением затрат поставщиков во всей группе Toyota 190 ее поставщиков очень скоро осознали, что могут заработать намного больше денег, если будут поставлять детали не только Toyota, но и другим компаниям, не знакомым с логикой бережливого производства. Благодаря этому часть денежек конкурентов потекла прямо в руки Toyota (Nissan, с которой поставщикам было запрещено работать вплоть до 1994 года, был исключением).

Завершение революции в производстве.

К середине 1960-х годов Тайити Оно наконец удалось распространить свои идеи по всей Toyota. Следующим логическим шагом для поставщиков Toyota было начать поставлять детали по системе «точно вовремя». Однако когда в ответ на сигналы системы канбан частота поставок была увеличена, Toyota обнаружила, что поставщики осуществляли отгрузку из хранилищ, где детали, изготовленные намного раньше требуемого срока, складировались штабелями, возникающими из-за того, что поставщики продолжали работать большими партиями. Поставщики и понятия не имели, как иначе можно восполнить наличие деталей, которые Toyota забирала по несколько раз в день.

В 1969 году Тайити Оно поручил группе своих непосредственных подчиненных, работавших в отделе исследования производства (сейчас он называется отделом консультирования руководителей производства, ОКРП), заняться созданием группы взаимопомощи среди сорока двух самых крупных и самых важных поставщиков Toyota. Все поставщики были поделены на шесть групп по семь компаний в каждой. Каждая семерка компаний выбирала из своего состава лидера команды. Каждый месяц, при содействии ОКРП, группа должна была проводить одно большое мероприятие по улучшению, результаты которого затем рассматривались высшим исполнительным руководством других шести фирм, чьей задачей было оценить, можно ли добиться еще больших улучшений в этом направлении. Следующим шагом поставщики создавали свои собственные ОКРП, которые должны были заниматься организацией бережливого производства в каждом процессе. Ежегодно требуя дальнейшего снижения себестоимости всех деталей от всех поставщиков, Toyota тем самым стимулировала процесс их трансформации.

После 1973 года процесс преобразований неожиданно остановился. Но поскольку Toyota продолжала настаивать на снижении закупочных цен деталей за счет снижения их себестоимости, поставщики первого уровня поняли, что дальнейшие улучшения возможны теперь только путем снижения издержек у поставщиков второго уровня. А для этого их надо было научить всему тому, чему поставщики первого уровня недавно учились сами. Именно так Производственная Система Toyota к концу 1970-х годов постепенно достигла почти самого далекого поставщика.

Окончание параллельных революций.

Полностью распространить принципы бережливого производства на систему производства Toyota было очень сложно. Однако завершить революцию в других областях бизнеса оказалось еще сложнее. Например, хотя Toyota Motor Sales постепенно смогла уменьшить время, требуемое для заказа автомобиля у Toyota, до десяти дней, у нее по-прежнему находился значительный запас уже готовых машин. Только после того, как Сотаро Камийя (в возрасте восьмидесяти одного года) покинул свой пост председателя в 1981 году, Toyota смогла наконец объединить TMS и ТМС, воссоздав единую Toyota Motor Corporation. После 1982 года запасы готовых автомобилей на внутреннем рынке Японии сократились практически до нуля (пока падение спроса, произошедшее после 1991 года, временно не вернуло уровень запасов обратно)^{4}. В настоящее время большинство машин изготавливается и доставляется потребителю в течение недели после заказа^{5}.

Поскольку система дистрибуции запчастей стойко сопротивлялась переходу на бережливое производство, Toyota не занималась трансформацией японской сети дистрибьюторов (об этом написано в главе 4) до начала 1980-х годов. В течение этого времени дистрибьюторская сеть работала по классической схеме, включавшей склады, действующие «партиями и очередями». И это при условии, что детали на склады поставляли самые «бережливые» предприятия на свете!

Система суза, которую в начале 1950-х годов Toyota создавала для разработки модели Crown, с ростом числа моделей стала работать все хуже и хуже. (Даже в 1966 году, в год выпуска модели Corona, весь модельный ряд Toyota состоял из Crown, Corona и неудачной «народной» модели Publica.) К 1991 году Toyota уже предлагала тридцать девять моделей легковых автомобилей и грузовиков, собираемых на девятнадцати различных «платформах» (на автомобильном жаргоне платформой называется конструкция, которая находится между металлическим корпусом и внутренней отделкой салона).

Проблема состояла в том, что первоначально эффективная система суза сломалась под натиском личностей бюрократического толка. Накапливая знания и опыт, функциональные службы Toyota приобретали власть и постепенно «закрывались» от внешнего мира. Инженерам суза, сидящим глубоко в структуре фирмы, все сложнее и сложнее было слышать голос реального потребителя. Даже используя в процессе разработки принцип вытягивания, они часто совершали ошибки. Более того, не существовало единого механизма, чтобы информировать суза о том, какую работу выполняют другие. В результате детали, аналоги или точные копии которых либо уже существовали, либо разрабатывались в других подразделениях, приходилось создавать заново, повторяя работу, уже сделанную другими. Результатом были рост затрат, неспособность в течение более десяти лет уменьшить время вывода новой модели на рынок (оно застряло на уровне сорока двух месяцев), а также поразительная слепота в области понимания желаний потребителей в то время, когда в 1991 году начала «складываться» экономика мыльных пузырей.

В 1992 году Toyota разделила все продукты на три группы по типу платформ (переднеприводные легковые автомобили, заднеприводные легковые автомобили и легкие грузовики). Каждой группой руководил «тяжеловесный» проект-менеджер, который контролировал достаточно большой объем инженерно-технических ресурсов. (Хотя Toyota может с этим и не согласиться, но структура ее организации сейчас удивительно напоминает устройство североамериканского подразделения Chrysler). Все это делалось с целью сместить приоритеты с конструктивно независимых изделий (разработка каждого из которых по-прежнему велась отдельным главным инженером) на семейства продуктов со взаимозаменяемыми компонентами. Также предполагалось обеспечить группы, работающие над одной и той же платформой, квалифицированным инженерным персоналом и так оптимизировать процессы проектирования и производства, чтобы от зарождения концепции до выпуска серийного образца проходило не более двадцати семи месяцев. Именно с такими особенностями процесса разработки продукции (к которым Toyota обратилась достаточно поздно) мы неоднократно сталкивались в ходе нашего анализа самых «продвинутых» фирм в области бережливого производства.

Toyota сегодня.

К тому времени, как в 1990 году мы закончили писать The Machine That Changed the World, нашу предыдущую книгу по бережливому производству, Toyota уже была самой выдающейся индустриальной компанией мира. Мы верим, что и сейчас она «впереди планеты всей». Хотя многие компании просили на них не ссылаться, по результатам исследования, опубликованного в The Machine, Toyota заняла первые строчки (причем со значительным опережением других японских фирм) практически по всем параметрам, по которым проводилось сравнение, а именно: по эффективности работы завода, времени и трудозатратам на разработку продукции (даже до 1992 года), эффективности работы поставщиков и дистрибьюторов. Исследования, проведенные после, показывают, что показатели фирм всего мира по производительности и качеству потихоньку выравниваются. Однако Toyota и ее японские поставщики по-прежнему недосягаемы (см. таблицу 10-1).

Таблица 10-1. Сравнительные показатели производителей автомобилей и деталей для них, 1993-1994 годы.

	Toyota* (Япония)	Япония (в среднем)	США (в среднем)	Европа (в среднем)
Производительность (Toyota = 100)
Сборка	100	83	65	54
Поставщики первого уровня	100	85	71	62
Качество (число дефектов)
Сборочное производство (на 100 машин)	30	55	61	61
Поставщики первого уровня (изделий на миллион)	5**	193	263	1373
Поставщики второго уровня (изделий на миллион)	400**	900	6100	4723
Поставки (процент поставок не в срок)
Поставщики первого уровня	0,04**	0,2	0,6	1,9
Поставщики второго уровня	0,5**	2,6	13,4	5,4
Запасы (поставщики первого уровня)
В часах	Н/П	37	135	138
В оборотах в год	248**	81	69	45

* Данные по сборочному производству и качеству Toyota, а также по поставщикам первого уровня получены авторами на основании изучения промышленных источников. Данные IMVP и Andersen, использованные в других столбцах, не относятся к конкретной компании, а представляют лучшие, худшие и средние показатели по каждому географическому региону.

** Данные цифры были получены Питером Хайнсом (Peter Hines) из Cardiff Business School для различных видов продуктов, сравниваемых с другими семействами продуктов. Конечно, какие-то различия в производительности, вызванные неоднозначностью «рыночной корзины» деталей, в исследовательской выборке остаются, но мы уверены, что они незначительны.

ИСТОЧНИКИ: По поводу сборочных производств: John Paul MacDuffie and Frits Pil, «Regional Convergence in Manufacturing Performance: Round Two Findings from the international Assembly Plant Study», MIT International Motor Vehicle Program Research Report, Cambridge, Mass, 1996.

По поводу поставщиков: см. Nick Oliver, Daniel Т. Jones, Rick Delbridge, Jim Lowe, Peter Roberts, and Berry Thayer, Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lean Enterprise Report (London: Andersen Consulting, 1994).

По поводу поставщиков Toyota: см. Peter Hines, «Toyota Supplier System in Japan and the UK», Lean Enterprise Research Centre Research Paper, Cardiff, U.K., 1994.

Честно сказать, наша книга The Machine That Changed the Word в основном была пересказом основных идей Toyota в области разработки продукции, производства, управления цепочкой поставок, а также построения взаимоотношений с поставщиками. На то, чтобы внедрить все это только в одной компании, а также у ее поставщиков и дистрибьюторов, потребовалось тридцать пять лет. Но даже Toyota до сих пор не до конца уверена в правильности своей стратегии. Не на всех ее потоках создания ценности методы бережливого производства внедрены полностью.

В конце 1980-х годов, после того, как Тайити Оно и его коллеги покинули компанию, руководство Toyota начало думать о повышении степени автоматизации, то есть о том, чтобы продвигать высокотехнологичное (high-tech) массовое производство. Такой подход уже был опробован на заводе Tahara около Тойота-сити, где при сборке новой модели в 1989 году был существенно повышен уровень автоматизации. Однако очень скоро руководство Toyota поняло то же, что в свое время осознал Роджер Смит из General Motors: высокий уровень автоматизации целесообразен только тогда, когда завод загружен на все 100 процентов, а накладные расходы на техническую поддержку и обслуживание сложных автоматов не превышают стоимости живого труда, который экономится в результате автоматизации. К сожалению, завод Tahara не удовлетворял ни одному из этих требований.

На заводе Miyata на Кюсю, который открылся в 1991 году, пример Tahara восприняли настолько близко к сердцу, что решили значительно сократить уровень автоматизации при окончательной сборке и реорганизовали сборочную линию таким образом, что несколько взаимосвязанных операций, допустим, по установке электрооборудования, осуществлялось в одном месте, после чего изделие тестировалось. Рабочие при этом сразу могли понять, все ли сделано правильно. Для создания психологического ощущения «потока» это было крайне важно.

Совсем недавно, в 1994 году, когда после модернизации вновь заработал завод Motomachi, Toyota решила вплотную исследовать его слабые места, в том числе неспособность оценить реальный уровень затрат труда по каждому производственному действию, а, соответственно, и их выполнимость в течение заданного времени цикла. Членов команд попросили точно оценить уровень усталости и стресса, вызываемого каждым их действием. Обобщив эти данные для каждого вида действий, Toyota впервые получила фактические данные по требуемому количеству трудозатрат. Благодаря этим данным стало возможным сбалансировать тяжесть выполнения разных видов действий (а также сбалансировать трудозатраты с учетом возраста сотрудников и наличия у них физических недостатков). К тому же у Toyota впервые появились факты, чтобы доказать, что применяемая на фирме система производства не использует «потогонные» методы^{6}. Те виды действий, в которых обнаруживался неприемлемо высокий уровень стресса или усталости, подвергались перепроектированию при помощи кайдзен. Не забывали и про эргономику труда.

Данное весьма серьезное исследование — пример неявного признания фирмой Toyota того факта, что в недалеком будущем процент людей, занятых выполнением производственных заданий, вряд ли увеличится. Заводы XXI века, как часто предсказывалось, будут все-таки «безлюдными».

При создании новой модели RAV4 для Motomachi учитывалось, что уменьшение числа деталей и упрощение их производства дает намного больший эффект, чем внедрение автоматизации или увеличение скорости работы в целях уменьшения производственных издержек. Для того чтобы сделать кузовные панели для RAV4, требуется не больше трех ударов штамповочной машины, в то время как панели для других моделей Toyota обычно требуют пяти ударов. Уменьшение числа ударов с пяти до трех автоматически уменьшает затраты на механическую обработку на 40 процентов и существенно увеличивает скорость работы штамповочного цеха. Поэтому даже притом, что уровень автоматизации и стоимость оборудования уменьшились, а скорость работы чуть понизилась, трудозатраты на сборку RAV4 уменьшились на 20 процентов по сравнению с другими самыми лучшими моделями.

Относительно поставщиков Toyota первого и второго уровней можно сказать, что с конца 1970-х годов потоки создания ценностей на их производствах были построены в соответствии с Производственной Системой Toyota. Иначе обстоят дела с поставщиками третьего уровня, которые занимаются совсем маленькими деталями. Некоторые работают хорошо, некоторые — не очень. Так оно, наверное, останется и дальше, если только недавний обвал иены не станет тем кризисом, после которого TPS сможет-таки достигнуть самых далеких поставщиков.

Весьма удивительно, но большинство поставщиков сырья (стали, алюминия, стекла и смесей для литья пластмасс) фактически «застряли» на стадии работы большими партиями. Хотя эти поставщики отвечают за более чем две пятых всех производственных издержек, они не принадлежат группе Toyota. Большинство из них сопротивляется попыткам Toyota начать изменять их видение бизнеса. Для примера: в Японии есть только три производителя стекла, которые до 1994 года были связаны межправительственным соглашением, то есть фактически были картелем, контролировавшим цены и препятствовавшим появлению конкурентов. Поэтому неудивительно, что производители автомобильного стекла осуществляли поставки раз в месяц. То же самое можно сказать и про поставки стали, алюминия и полимеров для литья.

Питер Хайнс из Lean Enterprise Research Center подсчитал величину потерь, которые в результате такой работы поставщиков сырья вынуждена нести Toyota^{7}. По его расчетам, сделанным осенью 1994 года, полные производственные затраты по потоку создания ценности Toyota распределялись следующим образом: сама Toyota — 22 процента; поставщики первого уровня — 22 процента; поставщики второго уровня- 10 процентов; поставщики третьего и четвертого уровней — 3 процента; поставщики сырья (прямые поставки для Toyota и для всех остальных поставщиков) — 43 процента. Хотя на Западе доля сырья в производственных затратах составляет не более 25 процентов, но из-за того, что Toyota так сильно сократила затраты четырех уровней своих поставщиков, не добравшись при этом до поставщиков сырья, получается, что дальнейшее сокращение затрат для Toyota лежит в изменении мышления и стиля работы поставщиков сырья и материалов.

В довершение стоит сказать, что весьма успешная в 1950-е годы агрессивная система продаж уже не давала того эффекта. Хотя система продаж «из рук в руки» и позволяет достичь высокой удовлетворенности потребителя, она весьма затратна и трудоемка. Toyota же была нужна такая система, которая позволила бы удовлетворить потребителя за весьма небольшие деньги. Поэтому в области продаж для Toyota еще было чем заняться. (Мы еще вернемся к этому в главе 13).

С учетом вышесказанного получается, что даже самая бережливая фирма в мире, какова, несомненно, Toyota, еще не дошла до создания сети бережливых предприятий. Такая сеть должна ликвидировать все потери времени, все лишние трудозатраты и источники ошибок на всем пути производства: от сырья до готового автомобиля, от получения заказа до доставки, от возникновения концепции до постановки на производство — и все это для каждого семейства продуктов. Построению бережливого предприятия будет посвящена третья часть нашей книги.

Распространение бережливого производства в других компаниях^{8}.

Поскольку Toyota была первопроходцем в создании бережливого производства, казалось весьма вероятным, что другие японские компании, идя по ее стопам, справятся с трансформацией значительно быстрее нее. Однако такие факты — скорее исключение, чем правило. В 1950-х годах несколько японских фирм в области электроники независимо друг от друга стали использовать методологию управления проектами и короткие производственные циклы создания товаров. Эти методы были нацелены на повышение эффективности выпуска упаковочных материалов с вживленными в них электронными чипами. Однако только фирма Mitsubishi, член Chubu Industrial Engineering Association (где Тайити Оно несколько раз занимал пост президента), базирующаяся около Киото, решилась на проведение экспериментов в производстве, подобных тем, что проводила Toyota^{9}.

Другие японские фирмы тоже не отставали. Однако их успех имел иную основу, заключавшуюся в последовательном распространении статистического контроля качества, который в Японию принесли американские специалисты после войны^{10}, а также в работе кружков качества с участием рабочих цеха, применении семи простых методов контроля качества и цикла решения проблем PDCA Шухарта — Деминга. Далее последовали эксперименты с вариантами развертывания политики («хосин канри») и улучшениями качества каждого процесса. Через несколько лет во всей промышленной Японии популярность приобрел метод Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), за которым последовал метод Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM)^{11}.

Стимулируемая успехом фирмы Nissan, которая в 1960 году получила приз Деминга, Toyota параллельно с распространением идей Тайити Оно также занялась изучением TQC, в результате чего в 1965 году сама получила приз Деминга. В то время качество и непрерывный поток считались межфункциональными видами деятельности, находящимися под контролем самых высших руководителей Toyota. Реальным преимуществом Toyota была ее способность без посторонней помощи интегрировать TQC в TPS и тем самым значительно выделиться на фоне остальных^{12}.

Вплоть до энергетического кризиса 1973 года практически никто в Японии не обращал особого внимания на уникальные методы Toyota, и автомобильная индустрия не была исключением. Когда после стабильного периода роста фирмы начали терять деньги, Toyota продолжала получать прибыль даже на падающем рынке, отказываясь от производства ненужных продуктов и неуклонно снижая затраты. Только после этого люди стали обращать внимание на бережливое производство как на неоспоримое преимущество.

Mitsubishi Motors, уже начавшая заниматься бережливым производством, значительно ускорила работу в этом направлении. Mazda после 1974 года сделала TPS основой своей стратегии возрождения (в 1979 году фирма Ford приобрела 24 процента акций Mazda и стала с ее помощью изучать новые методы производства). Nissan, Honda и другие японские автомобилестроители также приступили к изучению уроков Toyota. Результаты были у каждого свои. Фирме Nissan было очень сложно отказаться от своей стратегии повальной автоматизации, которая была призвана уменьшить долю ручного труда и повысить точность координации работы, в пользу TPS. Хотя в начале 1960 годов доли рынка Nissan и Toyota были одного порядка, в дальнейшем Nissan стала серьезно отставать от Toyota.

По мнению Тайити Оно, распространение системы Toyota в других компаниях тормозилось отсутствием практики. Если и случалось такое, что Toyota покидал знающий специалист, то он, как правило, не уходил дальше ее поставщиков. (Сигео Синго, консультировавший и Toyota, и множество других компаний, — это исключение.) Поэтому когда в 1978 году Тайити Оно ушел на пенсию, он счел нужным забрать с собой наиболее преданных и талантливых учеников и заняться пропагандой своих идей.

Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System)^{13}, которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Toyota проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.

С полной уверенностью можно сказать, что к середине 1990-х годов в Японии практически не осталось ни одной крупной компании, которая бы вместе со своими поставщиками первого уровня не была бы в курсе того, что такое бережливое производство. Многие фирмы даже пытались начинать трансформацию. Несмотря на это, путешествуя по стране, мы были просто поражены тем, насколько по-разному организации подходили к внедрению бережливых методов, а также тем, что многие большие компании все равно основную ставку делали на различные варианты автоматизации доброго старого массового производства.

Только недавно мы посетили одну крупную технологически продвинутую фирму, которая своими основными проблемами считала рост курса иены и высокую стоимость ручного труда. «Процессные деревни»: ковка, резка и покраска, через которые проходили весьма сложные продукты, были полностью автоматизированы. Все было роботизировано: детали, покидавшие очередную стадию обработки, автоматически укладывались на паллеты. Паллеты при помощи автоматических тележек направлялись в автоматизированное хранилище и в центр поиска. Детали, сделанные на заводе, а также привезенные со стороны, забирались роботами из хранилища и доставлялись на полностью автоматизированную сборочную линию, способную быстро настроиться на сборку любого из почти сотни вариантов базовой модели. Сборка производилась также исключительно роботами. (Хотя на заводе по-прежнему работали 3600 сотрудников, физическим трудом не занимался никто.) Из 7,5 миллиона изделий 50 процентов отправлялось на экспорт. Имея всего одну линию окончательной сборки, расположенную в одном цеху, фирма занимала одну шестую часть мирового рынка данного продукта. В будущем компания предполагала начать использовать дешевые китайские комплектующие, которые в настоящий момент поступали от местных поставщиков первого уровня.

Совершенно очевидно, что бережливое производство и автоматизированное массовое производство сочетать можно. На фирме, которую мы только что привели в качестве примера, в полностью автоматизированное производство великолепно вписались как метод Всеобщего Ухода за Оборудованием — ТРМ (который возник на фирме Nippondenso, входящей в группу Toyota), так и самоуправляемые рабочие команды (состоящие только из специалистов технической поддержки, так как непосредственных рабочих не было). Однако, как правило, реализация такой стратегии заканчивается весьма банально, так как из всего потока создания ценности оптимизируется лишь несколько небольших кусочков, в то время как на возникающие в других местах высокие затраты, а также на недовольство потребителей зачастую просто не обращают внимания.

Вполне может получиться, что подобный автоматизированный завод будет выгоден только тогда, когда он один будет осуществлять производство для рынков всего мира. А потребители хотят как раз обратного: продукта, сделанного по их индивидуальному заказу и доставленного в удобное для них время (читай — немедленно). Получается, что подобные масштабы производства несовместимы с требованиями «бережливости». Гораздо дешевле делать товары на небольших и не сильно автоматизированных заводах, расположенных непосредственно около покупателей. Удовлетворенность потребителей при этом, естественно, возрастает.

Когда начинаешь изучать небольшие японские фирмы вроде Showa, постоянно обращаешь внимание, что большинство компаний работает большими партиями. (В конце 1980-х годов Showa совместно с десятью другими фирмами из провинции Фукуока создала группу взаимопомощи, многие члены которой весьма преуспели во внедрении методов бережливого производства. Однако значительная часть фирм — соседей Showa все равно продолжала работать по традиционной схеме.).

Чем больше мы углубляемся в исследование производства отдельных продуктов, тем больше японские компании теряют свою «исключительность» и становятся очень похожими (причем далеко не по лучшим параметрам) на другие предприятия мира. Достаточно вспомнить пример с дистрибуцией продукции, которая в большинстве случаев осуществляется по принципу «партий и очередей», которые были описаны в главе 4. До того как Toyota начала применять бережливые методы, она работала так же. (Любопытно, но когда речь заходит о японской системе дистрибуции, все начинают говорить про ее закрытость для иностранцев. Лично мы никогда не слышали, чтобы хоть кто-то поднял вопрос не об открытости, а об эффективности существующей системы дистрибуции. Ведь именно неэффективность дистрибутивной системы тащит японскую экономику вниз.).

Последнее, что стоит сказать об услугах, — это их качество. Многие японские фирмы, например местные авиалинии, предлагают очень качественные услуги и обеспечивают высокую удовлетворенность потребителей. Правда, цены за такие услуги тоже высоки, что просто неизбежно при работе методами «партий и очередей».

Итак, подведем итоги. После сорока лет развития японская экономика, благодаря высококлассным производственным технологиям, безусловно, «бережливее» большинства других. Однако даже ей еще есть куда развиваться в этом направлении. Тем более, что очень многие производственные предприятия вообще даже не начали переход к бережливому производству. А теперь давайте взглянем на ситуацию в мире и попробуем предположить будущее Японии в нем.

Японский вызов сегодня.

Мы верим в то, что мир в настоящее время изменился фундаментальным образом. Бережливое производство победно шествует по странам. Глобализация быстро распространяется и в настоящее время обеспечивает способность переналаживаться, поскольку господство Америки на мировом рынке подошло к концу.

В результате даже у такой крохотной компании, как Showa, есть чему поучиться не только другим японским фирмам среднего размера, но и самой Toyota. Сместив акценты на внутренний японский рынок, Showa стала выпускать продукты, ориентированные на удовлетворение новых потребностей японцев. Переход на бережливое производство позволил делать товар на заказ и доставлять его туда, куда нужно, и тогда, когда это нужно потребителю. Конечно, если считать только прямые производственные затраты, то они, скорее всего, будут выше тех, которые были бы, если бы Showa разместила заводы в Шри-Ланке или в Буркина-Фасо (если там это вообще технически возможно). Но если учитывать полные затраты, включая логистику, они будут ниже. Если вы можете делать товары на заказ и при этом обеспечиваете великолепное качество, низкие затраты и практически немедленную доставку, то вы непобедимы. Что же касается Showa, то она сейчас занимается построением бережливых производственных организаций на других главных рынках сбыта.

Конечно, существуют и иные способы приспособления к меняющимся условиям. Первый из них — инновации. Чтобы успешно справляться с любыми изменениями на мировом рынке, японцы должны научиться изобретать, то есть создавать продукты, которые не может создать никто другой. (Остальным в таком случае или придется платить любую назначенную инноватором цену, или же учиться обходиться без нового уникального продукта.) Инновации позволят японцам сохранить и преумножить власть на мировом рынке даже при условии, что они будут работать по системе массового производства, централизованно делая одинаковые товары и развозя их по всему миру, не скупясь при этом на транспортные расходы. Однако именно те факторы, которые давали японцам по сравнению с иностранцами преимущество в создании бережливого производства, а именно: высокий профессионализм сотрудников и отсутствие излишнего акцента на технику, вовсе не способствуют технологическому лидерству. Немногие японские компании смогут быть среди первых, большинство же потерпит неудачу. Более подробно мы расскажем об этом в главе 12.

Второй способ — «открытие дверей». Большинство компонентов и деталей изделий импортируется, в Японии осуществляется только их сборка по технологии автоматизированного массового производства. Готовая продукция потом экспортируется на мировые рынки. Однако на пути развития по этому сценарию, как мы уже неоднократно говорили, стоят американские и европейские фирмы, которые усиленно работают в направлении перехода на бережливое производство. (Инвестируя во многие фирмы Европы и Северной Америки, Toyota очень многих научила хорошо работать.) Поэтому массовое производство вряд ли обеспечит преимущество Японии. Наоборот, скорее всего, это окончится поражением.

Третьим способом могло бы стать развертывание в Японии производства новых товаров, сочетающееся с агрессивным переводом на бережливое производство процессов разработки, приема заказа и физического производства на других рынках. Этот подход может принести реальные плоды, и Showa — блестящий пример для подражания даже для Toyota.

Крайне важно не забывать и про создание бережливых систем для японского сервиса и дистрибуции. Если этого не сделать, то переход Японии от прибыльного экспорта готовой продукции на зарубежные рынки к ориентации на новые потребности местного рынка может привести к падению стандартов жизни. Возможно, именно боязнь такого падения и не позволяет правительственным чиновникам направить развитие Японии туда, куда, как мы считаем, ей надо идти.

Последовательность действий везде одинакова.

Вот и подошло к концу наше кругосветное путешествие по компаниям Северной Америки, Европы и Японии. Рассматривая каждую организацию, начавшую переход на бережливое производство, мы видели, что все они, включая Toyota, сталкивались с одними и теми же препятствиями, которые преодолевались одинаковыми методами. Наша следующая глава будет посвящена тому, какие шаги и в какой последовательности следует предпринимать, а также как это делать максимально быстро.

Глава 11. План действий[36].

Надеемся, что к этому моменту читатель с легкостью может отличить ценность от муда и понимает все преимущества преобразования своего производства в бережливое. Но что нужно для того, чтобы, как в известной рекламе, «просто сделать это?» Изучая множество примеров трансформации фирм, мы поняли, что существует совершенно определенная последовательность действий, дающая наилучший результат. Фокус заключается в том, чтобы найти настоящих лидеров, обладающих глубокими знаниями, и начать непосредственно с трансформации потока создания ценности, быстро, решительно и творчески меняя привычный рутинный порядок ведения дел. Затем постепенно надо распространить перемены до масштабов всей организации и всех бизнес-процессов. И только после того, как трансформация внутри фирмы будет закончена и станет ясно, что назад дороги нет, можно начать смотреть вовне, на поставщиков и дистрибьюторов.

Начинаем преобразования.

Самое сложное — это просто начать двигаться, преодолевая инерцию, свойственную любому традиционному производству. Для начала движения надо, чтобы в организации:

♦ был «агент перемен»;

♦ имелись основы знания о том, как устроено бережливое производство (вовсе не обязательно, чтобы именно агент перемен обладал этими знаниями);

♦ определенная область бизнеса испытывала кризис, который стал бы рычагом для перемен;

♦ существовала карта (описание) потоков создания ценности;

♦ была решимость быстро начать кайкаку любого процесса создания ценности.

Найдите агента перемен.

Вполне возможно, что и вы, читатель, станете агентом перемен. Это весьма вероятно, если вы, как и Пат Ланкастер, управляете небольшой или средней по размеру фирмой. Но если вы возглавляете организацию на порядок большую, у вас может просто не хватить времени, чтобы самостоятельно руководить переменами. Тогда вам нужно, чтобы процессом преобразований занялся или исполнительный директор, или вице-президент по производству, или же президент какой-нибудь из ваших дочерних фирм. Но и в этом случае этим людям нужна команда помощников, работающая под их непосредственным началом. Зачастую агентов перемен удается найти внутри организации. Но нередки случаи, что их, как Венделина Видекинга, Карла Крапека или Марка Корана, приходится искать на стороне.

Людей, готовых и способных на решительные действия, найти нелегко. Однако во всех пятидесяти организациях, которые мы изучили, такие люди были, и найти их не составляло больших трудов. Весьма часто руководители организаций, в которых никак не удавалось начать преобразования, жаловались нам, что виной всему как раз недостаток нужных людей. Хотя на самом деле причина была в нежелании выбирать таких высших руководителей, которые могли бы предложить фундаментальные перемены.

Раздобудьте знания.

Когда преобразования только начинаются, агенту перемен гораздо важнее не доскональное знание всех методов бережливого производства, а простое желание начать работать с тем знанием, которое уже есть. Но где его приобрести?

В Северной Америке, Европе и Японии достаточно мест, где можно обучиться бережливому производству. Фирмы, уже создавшие бережливое производство и продолжающие улучшать свои процессы, как правило, готовы поделиться своими знаниями со всеми желающими, в особенности, если это потребители их продукции или поставщики. За последние пять лет фирме Freudenberg-NOK, к примеру, удалось провести через свои трехдневные мероприятия по кайдзен более пяти сотен исполнительных руководителей сторонних фирм. На темы бережливого производства написано немало очень хороших книг, включая практические пособия^{1}.

Большинству агентов перемен, лишь недавно взявшихся за изучение бережливого производства, придется потратить немало времени, чтобы понять все его нюансы. Поэтому им может быть весьма полезна дополнительная помощь, и чем раньше она будет оказана, тем лучше. Очень хорошо, если такая помощь в лице экспертов найдется внутри организации. Например, Рон Хикс из Lantech и Боб Д'Амор из Pratt помогали тем, что занимались анализом потоков создания ценности разных продуктов и стимулировали проведение мероприятий по кайдзен и кайкаку. Мы были поражены, когда своими глазами увидели, как много в японских, североамериканских и особенно европейских фирмах менеджеров, которые великолепно разбираются в бережливом производстве, но которым просто не дают применить свои знания. Мы уверены, что если дать им возможность, они обязательно покажут, на что они способны^{2}.

Бывает, что одних даже знающих исполнительных руководителей все равно недостаточно. Надо, чтобы кто-то извне дал организации «толчок» и задал ей нужную скорость движения. Среди множества консультантов, имеющих соответствующие сертификаты, можно найти вполне достойных кандидатов на эту роль. Привлекая консультантов, следует остерегаться «специалистов», все знания которых о бережливом производстве почерпнуты только из семинаров или курсов повышения квалификации, а также тех, кто приходит в компании со своими учениками, не объясняя толком, зачем они нужны. Подобным же образом не стоит доверять тем, кто направо и налево, как фокусник из шляпы, раздает рекомендации о том, как быстро изменить ваши процессы, но который не заинтересован в том, чтобы тесно сотрудничать с вами для достижения устойчивой работы созданной с его помощью системы. «Советы» такого рода людей вряд ли уйдут дальше банальных сокращений персонала, — а именно этим печально знаменит реинжиниринг, все преобразования которого обычно «заваливаются» сразу после ухода консультанта.

Нелегко найти человека, который обладал бы полным набором требуемых знаний. Для того чтобы внедрить СФК в разработку продукции, перевести на бережливое производство производственные цеха, а также заняться распространением идей бережливого производства среди поставщиков, требуются знания весьма различного рода. Поэтому неудивительно, что иногда нужна целая группа консультантов, каждый из которых — профессионал в своей сфере.

Одним из источников знаний, который фирмы по всему миру почему-то не спешат использовать, служит поколение японцев, возраст которых сейчас приближается к шестидесяти годам. В свое время, в 1950-е и 1960-е годы именно они начинали преобразования, вытаскивая свои фирмы из череды неудач. (Стоит вспомнить хотя бы Юдзуру Ито, который после ухода на пенсию с Matsushita консультировал в области бережливого производства всю United Technologies.) Такие люди по природе своей не могут остановиться и прекратить искать муда везде, где бы они ни были, причем возраст роли не играет. Подобно их «отцам» Тайити Оно и Сигео Синго, которые консультировали вплоть до самой смерти, они также не собираются уходить на покой.

Многие западные фирмы оправдывают свое бездействие тем, что японские консультанты послевоенного поколения, дескать, говорят только по-японски и ведут себя крайне требовательно (во многом такое мнение сформировалось из-за Тайити Оно и других «двигателей» японского экономического чуда) и весьма невежливо, особенно когда клиенты пытаются с ними спорить.

Но это только оправдания. Многие из знакомых нам агентов перемен, потратив некоторое время на выбор консультантов и поиск точек соприкосновения с ними, вполне успешно наладили взаимоотношения с японскими сенсеями. Следует иметь в виду, что обычно японцы соглашаются начать работу не сразу, а только после нескольких приглашений со стороны исполнительного руководства клиента. Например, Джордж Дейвид из United Technologies просил Ито консультировать UTC не менее шести раз. Не одна встреча потребовалась и Джорджу Кёнигсеккеру, чтобы уговорить японских консультантов посетить свой завод. Чтобы приступить к работе, японскому сенсею главное убедиться в том, что агент перемен искренне готов к этим самым переменам.

Не беда, если консультант не говорит на вашем родном языке (а, следовательно, нуждается в переводчике). Наоборот, это может даже помочь в том смысле, что все мероприятие приобретет оттенок необычности, лишний раз показывая, что японец — не обыкновенный консультант, раздающий советы, как пирожки, а специалист, который стремится полностью изменить ваше представление о том, как следует управлять бизнесом. Подобным же образом и учитель, который не наказывает ученика за то, что тот не следует его советам и не использует свой потенциал, больше заинтересован в получении гонорара, а не в достижении долгосрочных результатов.

Крайне важно сказать еще одну вещь. Агент перемен и все высшее руководство компании должны настолько проникнуться идеями бережливого производства, чтобы они стали их второй натурой. Не стоит затягивать с этим. Если с течением времени агент перемен недостаточно глубоко разберется в бережливом производстве, то все преобразования мигом остановятся при первом же спаде производства (а такой спад, уж позерьте нам, будет обязательно!). Поэтому он или она (или вы) должны хорошо разобраться в методах потока и вытягивания, а также в том, зачем нужно стремиться к совершенству. Единственный способ понять это — личное участие в мероприятиях по улучшениям. Только после этого можно уверенно обучать других сотрудников. Не следует забывать привлекать и других высших руководителей с тем, чтобы каждый из них впитал минимально необходимый объем знаний для дальнейшего продвижения преобразований.

Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом.

Мы еще не встречали организации, которая была бы способна быстро и решительно начать переход к полноценному бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Поэтому если ваша фирма уже испытывает кризис, используйте его как трамплин. Но помните: если для достижения существенного сокращения затрат и запасов требуется от полугода до года, не менее пяти лет уйдет на то, чтобы ваша организация могла продолжать работать по-новому, даже если ваш агент перемен попадет под трамвай.

Середина 1990-х годов стала тем временем, когда большинство исполнительных руководителей североамериканских, европейских и японских фирм осознали, что даже большие корпорации непрочны и склонны к кризисам^{3}. Тем не менее большинство организаций весьма далеки от кризиса, а некоторые и вовсе процветают. Как в таком случае вообще возможно начать говорить о бережливом производстве (попробовали бы вы предложить это фирме IBM в 1980-х годах)? Как убедить людей в том, что кризис может грянуть в недалеком будущем?

Один из путей начала преобразований — выбор подразделения, уже находящегося в кризисе, с которого и следует начать работу^{4}. Лучше всего, если это подразделение будет отвечать за несколько семейств продуктов. Вполне подойдут и отдельный завод, группа по разработке продукции или даже одна производственная линия на заводе, одна команда по разработке определенного продукта. Лидеры, даже не будучи приближены к высшему руководству, могут возглавить такие полезные для всей организации инициативы, как применение методов бережливого производства в проблемных или кризисных областях (подразделениях, заводах). Если вы лично не отвечаете за эти области, тогда вам следует искать те, которые находятся в кризисе. После успешного завершения изменений в одном месте можно пригласить лидеров других подразделений ознакомиться с процессом преобразований.

Если же в вашей фирме не найдется ни одного подразделения, испытывающего кризис, можно использовать ситуацию, когда вам угрожает конкурент, уже использующий методы бережливого производства. (Работая консультантами, мы частенько жалели, что Toyota не могла диверсифицироваться настолько, чтобы стать конкурентом для всех наших клиентов.) Совершенно недавно мы столкнулись с ситуацией, когда конкурентом нашего клиента была весьма слабая фирма, работавшая по технологии массового производства. Однако одно небольшое подразделение этой фирмы совершило переход на технологию бережливого производства и достигло в этом поразительных результатов. Акцентировав внимание клиента на результатах этого небольшого подразделения, нам удалось начать преобразования в аналогичной структуре уже его бизнеса, которые мы затем применили и в других подразделениях.

Еще одно средство — найти потребителя или поставщика, работающего по технологии бережливого производства. Когда в конце 1980-х годов Джон Нейлл (John Neill) из Unipart Group, Великобритания, решил начать преобразования, то ключевым элементом его стратегии было желание стать поставщиком британских отделений Toyota и Honda, требования которых значительно превышали аналогичные запросы остальных европейских фирм. Работая с этими компаниями, Нейлл понял, что хотя, с одной стороны, они своими требованиями создают кризисную ситуацию, с другой стороны, они всегда готовы протянуть руку помощи для ее разрешения.

Для настоящих героев от менеджмента имеется еще одно средство, заключающееся в том, чтобы целенаправленно создавать такие положения, из которых нет иного выхода, кроме как через бережливое производство. Мы знаем одного такого героя, который в своей весьма традиционной фирме с громоздким и медленным производственным оборудованием начал продажи новой серии продуктов. Б течение двух лет он должен был выйти на немедленную доставку продукции по таким низким ценам, которые могли принести прибыль только в случае срочного внедрения бережливого производства, при помощи которого можно было значительно снизить затраты по всей фирме. Конечно, этот путь рискован. Но если агент перемен решил устроить кризис, то путей его «создания» имеется предостаточно.

На время забудьте о стратегии.

Много раз мы встречали компании, которые, находясь в кризисе, не прекращали анализировать свою стратегию: «Занимаемся ли мы тем, что нам лучше всего подходит? Не следует ли продать проблемные подразделения (тем, кто не знает об их проблемах), а на вырученные деньги купить новые (у тех, кто не понимает, какой ценный кусок продает)? Не увеличить ли затраты на НИОКР, чтобы создать такой продукт, которого нет ни у кого другого? Или, может быть, следует создать стратегический альянс с другой компанией? Не лучше ли нам слиться с конкурентом или же, наоборот, приобрести другую компанию, сэкономив на масштабе производства и уменьшив уровень конкуренции?».

Конечно, многие из таких фирм действительно занимаются бизнесом, который не имеет будущего. Однако винить ситуацию на рынке всегда легче, чем самого себя. Если вы сможете быстро убрать муда из процессов разработки продукции, продаж, планирования и производства, вы обнаружите, что одновременно со снижением издержек, уменьшением времени производственного цикла и времени вывода нового товара на рынок, с увеличением гибкости всей фирмы перспективы вашего бизнеса будут выглядеть совершенно иначе. Даже если в каких-нибудь областях вашего бизнеса действительно существуют структурные проблемы, усилия не пропадут даром, так как эти сегменты бизнеса более не будут для вас разорительны. (Помните правило: переход на бережливое производство не требует больших затрат.) Поскольку издержки уменьшатся, финансовые результаты в любом случае улучшатся, даже если цены и объем продаж не пойдут вверх. К тому же все это позволит вам выиграть время, в течение которого вы сможете спокойно подумать о вашей стратегии и, может быть, действительно откажетесь от тех продуктов, которые не приносят прибыли даже тогда, когда производятся по бережливым технологиям (как, например, парковочные карусели фирмы Showa).

Опишите потоки создания ценности.

После того, как найден лидер, есть знания и горячее желание начать работу, приходит время идентификации потоков создания ценности и детального их описания (шаг за шагом, процесс за процессом).

Многие из тех, кто прошел через реинжиниринг, думают, что они уже этим занимались. Верно, занимались, но совсем немного. Традиционно реинжиниринг больше внимания уделяет информационным потокам, а не производству или же разработке продукции (поскольку в отделах, ведающих информационными потоками, гораздо ниже функциональное сопротивление, и намного проще реализовывать перемены). Реинжиниринг редко касается других компаний, например поставщиков и дистрибьюторов, даже в том случае, если они ответственны за немалую долю всех затрат и задержек времени выполнения процесса. Внутри же бизнес-процессов акцент обычно направлен на упрощение агрегированных действий, а не на улучшение процессов внутри отдельных семейств продуктов.

Руководители многих фирм еще с порога начинали убеждать нас, что их организации весьма «бережливые», так как у них есть производственные ячейки и выделенные команды по разработке продукции. Как говорили в таких случаях менеджеры одного из поставщиков Porsche, «...больше нам улучшать уже нечего». Тем не менее и на таких фирмах мы находили предостаточно муда. Совсем недавно мы посетили одну фирму по сборке компьютеров, которая осуществлялась в специализированных ячейках, объединенных по типам компьютеров, в противоположность стандартной схеме, когда все машины собирались на одной конвейерной линии. Новый подход обеспечивал значительную гибкость, экономил затраты труда и время. Однако в результате того, что не были налажены поставки (как извне, так и из других подразделений фирмы), приходилось держать в среднем восьминедельный уровень запасов. В результате завод все равно работал не в соответствии с реальным спросом, а по прогнозам сбыта, которые почти всегда оказывались неверными. Проблема была в том, что бережливое производство существовало только на небольшой протяженности всего потока создания ценности, в том месте, где его было несложно создать, так как не надо было менять деятельность внутренних или внешних поставщиков.

Повторим еще раз: стремитесь видеть весь поток создания ценности каждого продукта. Потребителей интересует только продукт в целом (товар плюс сервис), а не отдельные его части. Их совершенно не волнует, как вы строите ваши отношения с поставщиками и дистрибьюторами и увольняете ли вы рабочих для достижения эффективности. Общества рыночного типа способствуют развитию и росту таких компаний, которые делают качественные товары и нацелены на нужды потребителя, а не своей организационной структуры.

Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности.

Было бы замечательно, если агент перемен мог просто взять и сказать: «С сегодняшнего утра мы работаем по-новому. Все действия, создающие ценность для потребителя, должны выполняться в едином потоке. А завтра мы начнем внедрять вытягивание». К сожалению, так дела не делаются. А делаются они, если вы сможете без промедления начать с определенной узкой области, например, с изготовления и сборки некоего продукта G. Для этого надо создать рабочую группу и привлечь руководителей всех уровней, находящихся между вами и рабочей группой, а также тех высших руководителей, которых вы надеетесь быстро «обратить» в новую веру. Не следует забывать и про сенсея (внутреннего или внешнего), а также про себя любимого. Во многих (хотя и не во всех) случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего.

Начинать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее выполняются из рук вон плохо. Потенциал для улучшений в таких случаях просто огромен. Однако, оплошав, вы потеряете возможность получить доступ к ресурсам и тем рычагам влияния, которые непременно пригодятся вам в будущем.

Требуйте немедленных результатов.

Одно из важных свойств бережливого производства — немедленная обратная связь. Члены команд по улучшениям и остальные сотрудники могут своими глазами видеть, как новые методы меняют все вокруг. Людям психологически крайне важно увидеть «поток» и понять, что организация начинает реально меняться.

Поэтому не увлекайтесь планированием. На описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель. Не думайте о моделировании различных сценариев развития. Мы знали одну фирму, которая так увлеклась моделированием, что даже создала специальную компьютерную программу, которая позволяла просчитывать, что произойдет, если передвинуть станок с одного места на другое. В реальности же ничего так и не было сделано.

В довершение мы не советуем вам тратить время на бенчмаркинг, то есть на поиск иных способов начать движение. Нашей прошлой книгой мы существенно подняли популярность метода бенчмаркинга, описав в ней, наверное, самое значительное бенчмаркинговое исследование, когда-либо проведенное в рамках одной отрасли. Для фирм, находящихся в глубокой «спячке», бенчмаркинг будет, безусловно, полезен. Но если вы уже понимаете, что такое бережливое производство, и знаете, как оно работает, вам лучше всего начать с описания потоков создания ценности. После этого можно приступить к поиску и уничтожению муда. Если вы используете бенчмаркинг для того, чтобы потянуть время, он сам станет муда.

Если с момента начала активной работы в проблемной области прошла неделя, но ничего существенного не произошло, а именно: трудозатраты не уменьшились наполовину, уровень незавершенного производства не упал на 90 процентов, потребность в производственных площадях не сократилась в два раза и время выполнения работы не уменьшилось на 90 процентов, то либо вы наняли не того сенсея, либо вы сами еще боитесь пойти на реальные изменения.

Когда будут получены первые результаты, следует сообщить об этом всем заинтересованным лицам. Лучший способ — пригласить их к себе и показать на примере, что же было сделано.

Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше.

Очень важно достичь видимых результатов в одной критически важной для фирмы области, например, в физическом производстве. Однако как только получены первые результаты, пора начать распространять изменения и на другие части потока создания ценности определенного семейства продуктов.

Приведем простой пример. После того, как вы ликвидировали большие партии и создали поток на производстве и сборке продукта G, надо начать учиться вытягиванию, трансформируя предыдущие производственные стадии в поток и внедряя формальную систему вытягивания и сглаживания. Так как цель описанных выше методов — выявление и ликвидация всех типов потерь, удастся избежать «обратных потоков», то есть возвратов процесса на предыдущие стадии. Только когда в результате появления проблемы вы останавливаете весь поток, становится ясно, где находится эта проблема.

После того как в цехе создан поток и организовано вытягивание, можно начинать работать над приемом и обработкой заказа. Конечно, мероприятия по кайкаку в офисе не так наглядны, как в цехе, где передвигаются станки и оборудование. Поэтому «белым воротничкам» следует начать с процессов, непосредственно связанных с теми, которые только что были улучшены в производственном цеху. Заблаговременно приглашая офисных работников на недельные мероприятия по улучшениям на производстве, вы не только ознакомите их с методом, но и проверите свои знания, так как они непременно будут задавать вам различные каверзные вопросы типа «Почему вы это делаете именно так?» После того как сотрудники офиса разберутся в основах бережливого производства и почувствуют его потенциал, они смогут задать те же вопросы, но уже у себя в офисе. Как только вы свяжете воедино производство и обработку заказа, можно будет приступить к другим областям деятельности, включая продажи и планирование.

Одновременно с началом трансформации производства и обработки заказа следует начать думать о том, как создать поток и вытягивание в процессе разработки каждого семейства продуктов. Для многих фирм весьма быстрым способом увеличить продажи и использовать высвободившиеся ресурсы служит ускорение выхода продуктов, находящихся на стадии разработки. Мы постоянно находим подтверждение тому, что можно уменьшить время разработки модификаций существующей продукции на две трети, одновременно сократив производственные затраты, увеличив качество и повысив удовлетворенность потребителей. Продажи в любом случае существенно возрастут (при нулевых затратах), что позволит найти работу для высвобождаемых сотрудников.

Чем дальше от производственных цехов вам приходится внедрять методы бережливого производства, тем сложнее объяснять людям его основные идеи. Даже если сотрудники и расположены к восприятию нового, персоналу, работающему на складах или в розничной торговле, очень сложно увидеть поток и понять, как применить вытягивание к их сфере деятельности, где они не «изготавливают» никакого продукта. К тому же за многие годы они привыкли винить именно производственников в том, что последние ничего не успевают сделать вовремя.

Например, группа помощи поставщикам с британских заводов компании Toyota долгое время консультировала производственное подразделение Unipart. Однако Unipart все равно никак не могла понять, с чего следует начать трансформацию складского хозяйства и дистрибуции. Только после посещения региональных распределительных центров Toyota, о которых мы рассказывали в главе 4, глаза менеджеров Unipart «открылись», и они смогли увидеть, как методы бережливого производства должны применяться дистрибьюторами запчастей для автомобилей Rover и Jaguar.

После того как стало понятно, что аналогом муда перепроизводства в складском хозяйстве будет «работать быстрее, чем требуется», стало возможным организовать сглаживание уровня поступающих заказов. В результате только первой недели кайкаку было высвобождено столько людей и производственных площадей, что этого оказалось достаточно, чтобы начать целый новый бизнес по дистрибуции запчастей для лазерных принтеров.

Как создать организацию, где ваши потоки смогут течь беспрепятственно?

Руководители, не до конца понимающие бережливое производство, могут после достижения существенного «прорыва» в определенной области прийти к неправильным выводам. «Мы делали так, и все получилось, — говорят они. — Поэтому для других процессов мы применим ту же самую методологию. Не пройдет и нескольких месяцев, как трансформация будет завершена». Находясь в самом начале пути, прежде всего, нужно создать структуру, которая будет способна пропустить через себя поток создания ценности и не даст ему засориться всяким мусором. Важно разработать практическую стратегию, призванную полностью использовать все высвобождаемые в результате трансформации ресурсы.

Новая структура фирмы должна быть сгруппирована вокруг семейств продуктов. За каждый продукт должен отвечать один человек. Надо создать специальный отдел обучения бережливому производству, который объединит все с таким трудом добытые знания. Надо разработать четкую кадровую политику, согласно которой менеджеры, не готовые воспринимать новые идеи, должны покинуть фирму. В организации должна создаться атмосфера, в которой небольшие промахи на пути к общей цели не будут считаться преступлением. Людям надо привыкнуть к тому, что уже не появится возможность расслабиться и сказать: «Все, больше перемен не будет».

Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности.

Как мы уже говорили во введении, истинная цель фирмы состоит в организации и обеспечении движения потоков создания ценности семейств продуктов непосредственно к потребителю. После того, как вы распутаете сложный клубок ваших текущих процессов, вам станет предельно ясно, что строить организацию вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности — это лучший способ закрепить и приумножить результаты трансформации. Когда вы установите «правильное» оборудование [и правильно его расположите], станет очевидным, что большую часть людей и инструментов можно направить на работу над конкретными семействами продуктов.

Вначале определите, какие семейства продуктов у вас есть. Совместите функции маркетинга/продаж, разработки продукции, планирования, производства и закупок в соответствующих бизнес-единицах. Конечно, тип вашего бизнеса, объем продаж и характер покупательского спроса внесут свои коррективы в получившуюся структуру. Однако в своей основе новая структура организации, создавшей бережливое производство, будет чем-то напоминать ту, которая приведена на рис. 11-1.

Рисунок 11-1. Типичная структура организации, создавшей бережливое производство.

Размеры прямоугольников на схеме прямо пропорциональны числу сотрудников, работающих в каждом подразделении. Это означает, что основой всего бизнеса становятся продуктовые команды, каждая из которых отвечает за свое семейство продуктов. Централизованные функциональные службы, а, соответственно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

Создайте отдел обучения бережливому производству.

Каждому сенсею нужно место, где он мог бы присесть и отдохнуть (хотя хороший сенсей делает это нечасто). В организации должна быть служба, которую специалисты по описанию процессов могут назвать своим «домом», а люди, высвобождаемые из других видов деятельности, — местом, где их с нетерпением ждут (именно поэтому прямоугольник, изображающий отдел обучения, такой большой). Командам по улучшениям надо общаться с логистиками, производственники нуждаются в постоянном обучении методам бережливого производства и в периодической оценке предпринимаемых ими действий. В любом случае организации нужна группа людей, на постоянной основе занимающаяся обучением бережливому производству и анализом предпринятых действий. Эта группа должна напрямую подчиняться агенту перемен.

Будет еще лучше, если вам удастся совместить функцию обеспечения качества и функцию обучения бережливому производству, так как в этом случае улучшение качества и производительности, уменьшение времени выполнения заказа, сокращение потребностей в площадях и любые другие улучшения в работе будут осуществляться одновременно и согласованно.

Стандартная проблема, с которой производственники сталкиваются в начале трансформации, — это представление, что специалисты по качеству и по бережливому производству советуют делать разные вещи. На самом деле они говорят об одном и том же: о ликвидации муда ошибок и потерь времени, хотя и используют при этом разные слова. (Например, Эд Норзерн из Pratt вспоминал, что он был в полном замешательстве, когда мистер Ито говорил ему одно, а мистер Ивата твердил совершенно противоположное. До тех пор, пока он не разобрался в используемой ими терминологии и не понял, что они говорят об одном и том же, он не мог уяснить, что же ему следует делать.) Крайне важно, чтобы специалисты по обеспечению качества и обучению бережливому производству договорились о терминологии и стали работать вместе.

С самого начала разберитесь с излишком персонала.

На основании практического опыта можно сказать, что преобразование фирмы, работающей «партиями и очередями», в бережливое производство практически без финансовых затрат позволит сократить трудозатраты на три четверти. При трансформации производства со стиля работы Генри Форда на стиль работы бережливого производства трудозатраты по установке и запуску производственной линии уменьшаются наполовину (во многом это достигается ликвидацией косвенных трудозатрат, переделок и потребности в постоянном регулировании работы линии). И всего этого можно достичь задолго до того, как в результате переосмысления процессов разработки сами продукты станут более технологичными и потребуют меньше усилий при сборке. Ликвидация партий и очередей, а также создание потока на стадиях разработки продукции и приема заказа позволят с тем же самым количеством людей выполнять в два раза больше работы за половину времени.

Неудивительно, что если объем продаж не изменится, работников окажется слишком много. Что делать в такой ситуации? Безусловно, не следует держать людей там, где они больше не нужны. Если этого не сделать, никаких существенных результатов достигнуть не удастся. Но как поступить с этими людьми?

Как мы уже отмечали ранее, очень многие организации не задумываются о трансформации вплоть до наступления серьезного кризиса. Если ваш корабль идет ко дну (как Pratt), кому-то на судне придется решать, кого следует посадить в шлюпки, а кого оставить на волю судьбы. Поэтому надо четко определить, сколько людей вам нужно (при условии, что работа делается правильно). Эти люди и должны остаться на фирме. Следующим шагом нужно объявить, что в результате перехода на бережливое производство более никто не потеряет работу. Нарушение данного обязательства приведет к полному краху.

Чего точно не следует делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. Мы не устаем твердить, что в бережливом производстве нет предела совершенствованию. В некоторых подразделениях и процессах все равно могут быть сокращения. Поэтому любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно.

Если ваш корабль не тонет, то, с одной стороны, это замечательно, а с другой — плохо. Вы сохраните рабочие места, но не измените людей. Правильный метод — перевод освободившихся сотрудников из особо проблемных областей в отдел обучения бережливому производству или же в другие подразделения. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремится выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест! В некоторых случаях доверие уже будет не восстановить.

Создайте стратегию роста.

Время от времени к нам обращаются менеджеры, которые обеспечивают неплохие доходы, но видят в бережливом производстве лишь хитрое средство для дальнейшего увеличения прибыльности за счет сокращения как можно большего числа людей. При этом они называют такие проекты улучшений красивыми словами типа «новая парадигма бизнеса» или «создание лучшей в мире организации». Подобные обращения — пример подхода, имя которому — сидеть на месте. Хотя вначале можно сэкономить какие-то деньги, добиться стабильной работы будет невозможно.

Намного более целесообразна разработка стратегии роста, согласно которой все высвобождающиеся ресурсы немедленно находят себе применение. Хотя точная стратегия зависит от ситуации на фирме, некоторые ее элементы универсальны. Сэкономленные деньги можно направить на раскрутку продаж (именно так поступила фирма Freudenberg-NOK в самом начале, когда она увеличила объем продаж в три раза за пять лет при сохранении численности персонала). Подстегнуть продажи и расширить долю рынка можно, ускорив разработку новой продукции (по такому пути пошла фирма Wiremold). Увеличить продажи товаров повседневного пользования можно, начав делать их на заказ и уменьшив время его выполнения (так поступила Lantech). Некоторые фирмы могут попытаться выйти на рынок сервисных услуг, а также заняться дистрибуцией своих продуктов (таким путем недавно пошла Pratt). Некоторые могут попробовать объединить разрозненные процессы, создав один поток единичных изделий (подобный пример мы рассматривали в главе 3, когда говорили о производстве стекла). В конце концов, многие бережливые фирмы могут попробовать заняться всем перечисленным сразу.

Однако этого может оказаться недостаточно, и придется разрабатывать еще одну стратегию. Но начинать лучше только после того, как новый стиль работы станет для сотрудников привычным. Иначе разработка стратегии будет похожа на беспорядочные метания безо всякой определенной цели. После того, как вы поймете, что вам дает переход на бережливое производство, и с этих позиций пересмотрите описание потока создания ценности для каждого семейства продуктов, можно будет думать о следующих шагах.

Как правило, фирмы, перешедшие на бережливое производство, остаются в своей рыночной нише. Хотя никто не мешает расти «вширь», приобретая родственные бизнесы. (Showa в этом случае — исключение). Причем поглощения фирм, работающих методами «партий и очередей», могут в значительной мере финансироваться за счет экономии на сокращении запасов в самих же приобретаемых фирмах.

Компаниям, которые решатся заняться новыми видами деятельности, можно посоветовать учредить для каждого нового семейства продуктов свою продуктовую команду, которая будет постоянно отслеживать все новые направления. Преимущество такого подхода — легкость, с которой новые семейства продуктов добавляются или убираются из структуры фирмы, не затрагивая ее основу.

Избавьтесь от «балласта».

В каждой из известных нам организаций было примерно 10 процентов менеджеров, которые не воспринимали новые идеи в принципе. Они не желали работать там, где нет четкой должностной иерархии и необходимости что-либо «контролировать». Многие агенты перемен, успешно завершившие преобразования, с сожалением признавались нам, что им следовало сразу и без раздумий распрощаться с менеджерами, которые не были готовы к сотрудничеству. Может быть, это звучит слишком резко, но такова жизнь. Небольшая часть менеджеров готова пойти на перемены сравнительно легко. Говоря языком маркетинга, они «легко приспосабливаются» (early adopters). Подавляющее же большинство менеджеров будет колебаться. В такой ситуации несколько человек, сопротивляющихся переменам, могут создать большие проблемы, так как, во-первых, они будут саботировать решения тех, кто «легко приспосабливается», и, во-вторых, с радостью акцентировать внимание на неизбежных по ходу трансформации огрехах. Колеблющееся большинство так и продолжит сомневаться, в результате успех всего мероприятия будет под вопросом.

Повторим еще раз: в самом начале трансформации большинство менеджеров и сотрудников не будут понимать, что происходит. Если вы гарантируете им занятость, их отношение к переменам будет либо нейтральным, либо положительным. Поэтому как можно быстрее избавьтесь от «балласта», который не дает дороги новым идеям.

Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Когда будет достигнуто первое улучшение, следует сообщить линейным менеджерам и членам рабочих команд, что через три месяца улучшения придется повторить. Очень важно дать понять, что с того момента, как организация встала на путь бережливого производства, никакой уровень качества не остается лучшим на все времена, и всегда есть возможность дальнейших улучшений. Это означает, что любой станок может быть опять переставлен и содержание любой работы может быть опять изменено.

В первые годы преобразований основную роль в планировании мероприятий по улучшениям будет играть отдел обучения. В дальнейшем же инициатива улучшений постепенно будет переходить к лидерам продуктовых команд и к самим исполнителям. Все должны понять, что суть управления более не сводится к поддержанию стабильного состояния процессов. Вместо этого менеджеры должны начать ликвидировать глубинные причины вариабельности (с тем, чтобы прекратить практику «тушения пожаров») и периодически совершать все новые и новые «прорывы» в области качества. При оценке работы менеджеров самым важным параметром станет то, насколько ему (ей) удалось улучшить показатели того или иного процесса.

Два шага вперед, один шаг назад — это нормально. Стоять на месте — недопустимо.

При трансформации Pratt & Whitney был один критический момент, когда весьма энергичный директор завода по производству лопаток для турбин взял на себя выполнение хотя и правильной в принципе, но слишком трудной задачи. Когда Марк Коран перевел этого директора вместе с его непосредственными подчиненными на другую должность (но не уволил, как считалось правильным раньше), он тем самым дал всем понять, что ошибки, которые человек совершает ради достижения правильной цели, — это не провал.

Когда же Коран уволил другого директора за то, что тот откровенно саботировал переход на бережливое производство, он опять дал понять, что нельзя сидеть сложа руки, мотивируя свое бездействие слишком высоким риском потерпеть неудачу. Будет хорошо, если каждый агент перемен сможет объяснить эти принципы своим сотрудникам.

Как стимулировать переход на бережливое производство?

Даже получив начальный толчок (в первые шесть месяцев преобразований) и переосмыслив всю организацию (на это уйдет целый год), не стоит думать, что вы далеко ушли. Чтобы развитие стало самоподдерживающимся, нужны дополнительные стимулы. Как только инерция будет сломлена, поток рационализаторских предложений завалит вас по самые уши, и вам придется выработать критерий, при помощи которого решать, чем следует заняться немедленно, а что может подождать до лучших времен. Придется разработать систему регистрации достижений и систему мотивации, направленные на стимулирование «правильного поведения». Все это должно быть крайне прозрачным: все должны знать, какие процессы нужно улучшать и как это делать. Дополнительно потребуется организовать обучение всех работников, (включая сотрудников компаний-поставщиков и потребителей, участвующих в потоке создания ценности). В завершение надо начать систематически переосмысливать роль самого оборудования — от «монументальных» станков в производственных цехах до компьютеров, осуществляющих планирование. Важно добиться, чтобы каждое устройство было «правильным», то есть легко и органично вписывалось в поток создания ценности каждого семейства продуктов.

Используйте развертывание политики («хосин канри»).

Мы уже давно стараемся убедить вас в том, что, начиная преобразования традиционной организации, вам требуется только «сделать это», то есть начать работать и достичь каких-нибудь феноменальных результатов. Однако пример компании Lantech, которая попыталась взяться за слишком много проектов улучшения сразу, достаточно характерен. Чтобы избежать этого, стоит, используя инструменты развертывания политики, выбрать три или четыре взаимоподдерживающие задачи, которые фирма может реализовать за один год. Задачи для третьего года преобразований, например, могут выглядеть следующим образом: заняться реорганизацией по семействам продуктов, создать новую систему управленческого учета (Lean Accounting System), провести в каждом важном производственном процессе четыре мероприятия по кайдзен, осуществить кайкаку обработки заказа и планирования. Не менее важно даже определение списка задач, которыми, несмотря на их значение для различных частей организации, пока просто нет возможности заняться. Надо публично объявить, что, хотя данные задачи продолжают оставаться важными, о них придется забыть, скажем, до следующего года, когда появятся требуемые ресурсы.

Создание новой системы управленческого учета.

Хотя уже можно встретить фирмы, использующие систему затрат на основе действий (Activity Based Costing, ABC), большинство организаций по-прежнему применяют старую систему стандарт-костинга. Хотя система ABC, безусловно, удобна, существует кое-что более современное. Бережливому производству нужна такая система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всем потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и ее продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат. После реструктуризации производства по семействам продуктов, в результате чего традиционные функциональные службы существенно уменьшатся (а с ними и накладные расходы), становится намного проще не распределять косвенные издержки, а списывать их напрямую в себестоимость продуктов. Теперь лидеры и члены продуктовых команд смогут непосредственно оценивать свою деятельность через финансовые показатели. Создать такую систему вполне реально без помощи стороннего консультанта. Однако мы настоятельно рекомендуем вам начать с того, чтобы вовлечь вашего финансового директора (или главного бухгалтера) в работу команды улучшений. После этого ему (или ей) можно задать один простой вопрос: как создать такую систему управленческого учета, которая стимулировала бы лидеров продуктовых команд всегда делать правильные («бережливые») вещи?

Конечно, старая система бухучета по-прежнему будет нужна для составления различных отчетов. Но теперь вам уже будет казаться странным, как никому не нужные запасы могут считаться активами. Чтобы избежать неразберихи, новую систему следует вводить постепенно, примерно в течение одного года.

Свяжите оплату труда сотрудников с показателями работы вашей фирмы.

Идеальной системой начисления зарплаты была бы система, вознаграждающая сотрудника прямо пропорционально той ценности, которую он добавил в продукт. (Не забывайте, что ценность определяется только потребителем.) Однако попытка создать такую систему столкнется с практически непреодолимыми препятствиями, обойти которые будет себе дороже.

По нашему мнению, фирмы, перешедшие на бережливое производство, должны использовать как можно более простую и дешевую систему начисления зарплаты. Согласно такой системе, сотруднику надо платить базовую зарплату, размер которой зависит от рыночной цены его квалификации (то есть все работники одного сборочного цеха или же все новички-инженеры получают одинаково), плюс бонус (премию), напрямую связанный с рентабельностью компании в целом. Поскольку фирмы, работающие методами бережливого производства, должны быть намного более прибыльными, чем в среднем, такой бонус должен составить существенную долю от общего дохода сотрудника. (Фирма Wiremold, например, установила цель достичь величины премии в 20 процентов от базовой ставки, предполагая, что ее прибыль будет выше средней по предприятию в Хартфорде и в отрасли на такую же величину.).

Размышляя о системе премирования, достаточно быстро понимаешь, что хотя общая величина вознаграждения за труд оказывается немалой, это не сумасшедшие деньги. Реальность такова, что основным вознаграждением для сотрудника должна стать сама возможность работать в системе бережливого производства, которая позволяет видеть результаты своего труда и психологически ощущать себя частью производственного потока.

Мы часто задавались вопросом о приемлемости материального стимулирования для сотрудников производства и о том, следует ли учитывать специфику работы с разными семействами продуктов. Конечно, есть множество аргументов в пользу такой системы, но мы не считаем ни один из них достаточным. Материальное стимулирование — это аналог старой доброй сдельной системы оплаты, которую иногда используют в качестве аргументов против «потогонного» бережливого производства. На самом деле никакой потогонной системы в бережливом производстве нет и быть не может. Напротив, бережливое производство стремится ликвидировать все непроизводительные потери времени для всех сотрудников на всех уровнях. Неудивительно, что с первого взгляда кажется, будто работать на бережливом производстве тяжелее. Когда же человек привыкает, что отсутствие муда — это совершенно нормально, он понимает, что текущий темп работы стал даже более спокойным, чем раньше. В любом случае купить желание сотрудников работать в бережливом производстве — плохое решение. Людей надо стимулировать положительными перспективами работы в новой среде.

Что касается дифференциации бонусов для сотрудников различных продуктовых семейств, то хотя технически это возможно, мы не советуем вам этим заниматься. В системе бережливого производства рабочие задания весьма точно оцениваются самой рабочей командой с целью достижения равномерной скорости выполнения работы и отсутствия потерь времени. Скорость работы людей внутри подразделений, выпускающих отдельные семейства продуктов, по всей фирме должна быть практически одинакова. К тому же сотрудники достаточно часто будут направляться из одного семейства в другое и периодически проходить переподготовку в отделе обучения. Отсутствие единой системы премирования сделает такие переводы крайне сложными.

Сделайте все прозрачным.

Чем тратить время на бенчмаркинг других фирм, лучше потратить его на то, чтобы «сделать правильную вещь». Однако внутренний бенчмаркинг может быть весьма полезен, так как позволит сравнить скорость улучшений по различным направлениям бизнеса. Следует создать специальную таблицу, в которую в режиме реального времени заносились бы достижения каждого участника потока создания ценности. Данная таблица должна быть достаточно простой, а метод подсчета показателей — дешевым. Посещая различные фирмы, организованные по системе бережливого производства, мы постоянно удивлялись тому, как просто и наглядно при помощи таблиц и диаграмм можно свести воедино основные показатели состояния дел в компании. Хотя в подавляющем большинстве случаев такие показатели весьма просты и не требуют глубоких знаний математики, для того, чтобы быстро понять положение дел, они практически незаменимы.

Научите каждого методам бережливого производства.

Хотя здравый смысл и говорит нам, что высшее руководство должно с самого начала научиться прислушиваться к советам рабочих команд, ибо именно они лучше всего знают, как следует организовывать работу, этот здравый смысл верен лишь наполовину. Исполнители переднего края, скорее всего, действительно великолепно разбираются в технических нюансах выполнения отдельных изолированных процессов (включая все несанкционированные изменения методов работы, без которых она была бы невыполнима). Но исполнители, а также их линейные менеджеры обычно не способны мыслить в терминах горизонтальных процессов, то есть видеть поток создания ценности в целом. Также они не понимают, как организовывать вытягивание, и могут испытывать сложности в поиске фундаментальных причин проблем[37], направленном на избавление от необходимости «тушить пожары». Поэтому стоит вам только спросить у сотрудников совета, как на вас мигом посыплется целый град предложений о том, как быстро решить те или иные проблемы. Однако поскольку они не в курсе отдельных моментов бережливого производства, претворить их предложения в жизнь будет достаточно сложно.

Чтобы овладеть навыками работы на бережливом производстве, нужна совершенно особая подготовка. Один из нас (Джонс) недавно консультировал Unipart Group, Великобритания, по поводу трансформации бизнеса и создания Unipart University, который должен будет располагаться не в отдельном здании, где обучение производится с отрывом от производства, а прямо на рабочем месте. Многие фирмы создали у себя корпоративные университеты (из которых самый известный, наверное, Motorola University), в которых преподают профессора, нанятые со стороны. В Unipart в качестве педагогов будут выступать сами линейные менеджеры. (А это значит, что они сами должны в совершенстве разбираться в том, чему обучают. Для западной фирмы это достаточно необычно.) Причем в каждый новый курс обучения будет входить только то, что непосредственно нужно для совершения следующего шага в сторону бережливого производства. Благодаря тому, что обучение методам бережливого производства и развертывание политики согласованы, люди могут получать новое знание «точно вовремя», то есть именно тогда, когда это им нужно, и именно в таком виде, который способствует тому, чтобы менеджеры и рабочие «делали правильные вещи». Поскольку каждый изучает одни и те же подходы к решению проблем, возникает понимание целесообразности такого обучения. И это несмотря на то, что многие сидели за партой последний раз еще в юности. Со временем можно будет достаточно точно оценить влияние проведенного обучения на конкретные результаты улучшения деятельности.

Начните использовать «правильное» оборудование.

Под оборудованием мы подразумеваем не только станки, но и информационные системы управления, контрольно-измерительные приборы, установки для создания опытных образцов, а также организационные подразделения. Например, что нам мешает, анализируя работу определенного отдела, скажем, приемочного, рассматривать его как некое оборудование, предназначенное для приемки грузов?

Переосмысление работы оборудования можно начинать с самого первого мероприятия по кайкаку. Столкнувшись с первым «монументом», вы поймете, что не все так просто. Первым делом вам придется разобраться с глубоко укоренившимися представлениями менеджеров о том, что большое, специализированное и производительное оборудование работает более эффективно, чем маленькое. Такие представления — камень преткновения на пути ликвидации системы «партий и очередей». Чтобы не вдаваться в ненужные споры, лучше спросить людей о том, какое, по их мнению, оборудование позволило бы продуктам данного семейства без задержек и возвратов двигаться по потоку через всю систему? Какие инструменты дали бы возможность мгновенно переключаться с производства одного типа продукта на другой так, чтобы отпала нужда в работе большими партиями?

Стоит только хорошенько пораскинуть мозгами, как обязательно найдутся идеи по поводу того, как сделать это громоздкое оборудование более гибким. Вас приятно удивит и то, что вы поймете, что два небольших станка, каждый из которых выполняет только одну операцию, гораздо более дешевы, чем один большой, но способный делать практически все. Вы обнаружите, что многие инструменты и оборудование можно изготавливать (модифицировать) своими силами, используя излишки материалов, а в качестве рабочей силы привлекая людей, высвобожденных в результате преобразований. (Поэтому выбросите подальше каталоги нового оборудования и загляните на заводскую свалку!).

Чем больше вы размышляете, тем больше понимаете, что большинство процессов можно выполнять на подходящем оборудовании, позволяющем избавиться от простоев, связанных с переналадкой громоздких станков. Научившись делать это однажды, вы сможете быстро перекомпоновывать оборудование для начала выпуска новой продукции. Следует иметь в виду, что замена «монументов» «правильным» оборудованием — дело небыстрое.

Завершение трансформации.

Если, двигаясь вперед на полной скорости, вам удалось реструктурировать компанию и создать в ней нужные организационные системы (потратив на это от трех до четырех лет), знайте, что победа уже близка. Последним шагом будет восприятие новых идей поставщиками и дистрибьюторами, благодаря чему удастся поднять ценность продукта для потребителя. Бережливое производство будет принято всеми сотрудниками и станет органической частью всей системы.

Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же путем.

Сегодня уже весьма редко можно встретить фирму, которая полностью отвечает за более чем одну треть всех затрат по продукту и треть всего времени выполнения заказа. В результате «разукрупнения» фирмы Toyota, которое началось в 1949 году, «добавленные затраты», образующиеся на самой сборочной фирме, уменьшились с 75 до менее чем 25 процентов от общих расходов по продукту. Такое соотношение — теперь норма во всем мире. Исходя из этого, несложно понять, что, даже завершив трансформацию вашей фирмы (без участия поставщиков и потребителей), вы прошли всего лишь треть или даже четверть всего возможного пути к совершенству.

На пути к трансформации следует избегать прямых столкновений поставщиков и потребителей между собой. Можно заставить поставщиков опустить цену, но затраты и время выполнения заказа от этого не изменятся. Так как поставщики просто не знают, как это сделать, с течением времени они либо найдут другого бизнес-партнера, либо начнут экономить на разработке новой продукции или же на логистике.

Единственным решением остается обучить поставщиков тому, как трансформировать разработку продукции, обработку заказа и производство. (Команда специалистов фирмы, занимающаяся обучением бизнес-партнеров, тем самым держит руку на пульсе тенденций в отрасли. А постоянно сталкиваясь с новыми управленческими ситуациями, пусть даже не у себя на фирме, она приобретает новый опыт.) До тех пор, пока вы не наладили дела внутри вашей компании, с поставщиками работать не следует. Но как только у вас стало все в порядке, можно браться за поставщиков и теперь уже не давать им спуску: «Мы справились весьма быстро и знаем, что вы тоже на это способны. Давайте мы покажем вам, как все это делается».

Чтобы этот подход сработал, из всех бизнес-партнеров следует оставить только тех, с которыми вы готовы сотрудничать на долгосрочной основе. Не следует брать с них деньги за консультации. Вместо этого просто договоритесь, как вы распределите между собой результат экономии. (Porsche пришла к соглашению с поставщиками, что вся экономия затрат будет делиться на три части, из которых одна треть пойдет поставщикам, и две трети — Porsche, которая использует половину своей доли для снижения отпускных цен.) Весьма ощутимым вознаграждением для поставщиков будут повышение качества и сокращение времени выполнения заказа.

Дайте понять поставщикам, что в результате этого обоюдовыгодного сотрудничества («вместе сделаем, вместе выиграем») они научатся методу снижения затрат и времени выполнения заказа для всех своих продуктов. Эту экономию вовсе не обязательно разделять с теми потребителями их продукции, которые по-прежнему не хотят видеть дальше следующего финансового квартала. Именно так в 1970-х и 1980-х годах вместе со своими поставщиками разбогатела фирма Toyota. Поставщики, которых Toyota научила работать по-новому, стали продавать свои комплектующие конкурирующим с ней компаниям по более высоким ценам (кроме Nissan), чем для Toyota. Тем не менее продажи этих поставщиков росли в результате того, что их отпускные цены все равно были ниже, чем у конкурентов, работающих «партиями и очередями».

Занимаясь трансформацией ваших поставщиков и потребителей, попытайтесь убедить их продолжить цепочку дальше, начав трансформацию их собственных поставщиков и потребителей. (При этом помните, что ваши поставщики и потребители — независимые юридические лица.) Чтобы у них не было повода расслабиться, постоянно снижайте закупочные цены и повышайте требования к качеству и надежности.

Для оказания взаимной помощи в обучении поставщики первого уровня могут сформировать ассоциацию подобно той, которую создали поставщики Toyota^{5}. Поставщикам первого уровня так же, как и вам, придется оставить только тех поставщиков второго уровня, с которыми они желают продолжить работу. Таким образом, удастся направить ресурсы туда, где они дадут наибольший эффект. (В настоящее время подобную практику в Северной Америке внедряет фирма Chrysler.) Аналогичным образом несколько фирм, продающих продукцию конечному потребителю и придерживающихся философии бережливого производства, могут попробовать совершить самый значительный «прорыв», убедив пойти на трансформацию самых «твердолобых» поставщиков — поставщиков сырья. (Конечно, заставить их покупать все более дешевое сырье за счет увеличения объемов партий несложно, однако это приведет лишь к снижению прибыли добывающих компаний. Если же научить поставщиков работать иначе, цену удастся снизить и без уменьшения прибыли.).

Разработайте глобальную бережливую стратегию.

Некоторые фирмы могут вполне успешно развиваться, располагая свои заводы только в одном месте. Например, фирма Porsche, имея производство только на юго-западе Германии, поставляет свои эксклюзивные автомобили всему миру. То же самое делает и Ferrari, заводы которой находятся на севере Италии. Им помогает сама специфика их продукции. С нестабильностью спроса на разных рынках, вызванных как колебаниями курсов валют, так и изменениями в предпочтениях потребителей, можно относительно легко справиться, если ни один из ваших рынков сбыта не существенно крупнее другого. Мировой же рынок в целом достаточно стабилен.

Некоторых вполне устраивает положение небольшой фирмы. Например, фирма Wiremold не собирается поставлять свою продукцию на рынки Европы или Азии. Lantech же готова использовать ситуации, благоприятствующие экспорту ее продукции. Но даже в этом случае они будут рассматриваться как благоприятная возможность, а не как элемент долгосрочной стратегии. Высвободив в результате трансформации достаточно ресурсов, такие фирмы могут направить их на стимулирование роста на своих родных рынках. Одним из способов использования свободных ресурсов служит приобретение родственных видов бизнеса.

Тем не менее многим производителям автомобилей, электроники, самолетов и космических аппаратов, а также их поставщикам первого уровня приходится присутствовать на рынках всего мира. Переход на бережливое производство вынудит их серьезно скорректировать свою стратегию.

Существует мнение, что бережливое производство сводится только к экономии затрат. На самом же деле кроме сокращения затрат уменьшается и время выполнения заказа, и время вывода нового товара на рынок. Все это сопровождается увеличением качества и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства.

Бережливое производство предполагает, что на каждом достаточно большом рынке сбыта должна быть создана своя система проектирования, обработки заказа и производства. Такая стратегия позволит наладить более тесный контакт с потребителями, проектируя, изготавливая и доставляя продукты быстро и в точном соответствии с их требованиями. На одном огромном заводе, работающем по технологии автоматизированного массового производства (мы приводили пример такого предприятия в главе 10), проектирование и изготовление продукции стремились удешевить в основном за счет экономии в оплате труда, не понимая, что сами масштабы этого завода в основном определяют величину затрат. В таких производствах оптимизация одной части потока создания ценности может быть достигнута только за счет ухудшения работы другой его части.

Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх.

Вначале трансформация, конечно же, будет происходить сверху вниз, так как сотрудникам надо показать, что есть иной способ выполнения работы. С течением времени группа улучшения процессов должна сделать так, чтобы каждый линейный менеджер сам стал сенсеем, а каждый его сотрудник — горячим сторонником бережливого производства. Группа улучшения должна помогать решать только самые сложные проблемы, с которыми линейные менеджеры не справляются самостоятельно. Именно в таком направлении работает подразделение по консультированию руководителей производства группы Toyota.

Один из парадоксов бережливого производства — это то, что его новые демократические идеи полностью противоречат старой иерархической системе. Сотрудники сами проверяют свою продукцию, обучаются новым профессиям, периодически пересматривают способ выполнения работы, участвуя в мероприятиях по кайдзен. Иерархическая структура управления в этом не участвует. Благодаря политике прозрачности каждый наблюдает, что происходит рядом. Именно поэтому нужны усилия, чтобы заставить людей увидеть и попробовать то, что до этого им казалось откровенным бредом.

Очень нелегко сделать так, чтобы менеджеры перестали быть «тиранами, которые всегда правы», и стали больше походить на учителей или тренеров, стремящихся, чтобы их ученики сами предлагали нужные решения. Сделав это, организация сможет работать по-новому неограниченно долго. Вам, как агенту перемен, обязательно следует понять, что с течением времени вы сами можете стать главной проблемой. Нередки случаи, когда агенты перемен настолько увлекались руководством этими переменами, что продолжали командовать даже тогда, когда люди внизу уже были способны работать самостоятельно. После определенного момента излишнее вмешательство может испортить все дело.

Одно из решений для агента перемен — изменение стиля его руководства, другое — продолжение движения вперед. Многие талантливые агенты перемен, которых мы знаем лично, после завершения долгой трансформации добивались назначения демократического руководства и после этого уходили на другую фирму, где они могли начать все сначала.

Что обязательно произойдет через пять лет.

Когда мы встречали человека, готового стать агентом перемен, мы обязательно интересовались, готов ли он взвалить на себя такую ношу и целых пять лет постоянно продвигать свои идеи, смирившись с тем, что на каждые два шага вперед последует один шаг назад. Основные шаги, общая длительность которых реально составляет примерно пять лет, приведены в таблице 11-1.

Таблица 11-1. Временные горизонты процесса трансформации.

Фаза	Конкретные шаги	Временной горизонт
Начало	Найдите агента перемен	Первые шесть месяцев
Обретите «бережливые» знания
Найдите рычаг
Нарисуйте карту потоков создания ценности
Начните процедуру кайкаку одного процесса
Распространите это на следующие процессы
Создание новой организации	Реорганизуйте структуру по семействам продуктов	Следующие полтора года
Создайте отдел обучения
Решите, куда будут направляться высвобожденные сотрудники
Разработайте стратегию роста
Избавьтесь от «балласта»
Стимулируйте стремление к совершенству
Создание системы управления	Перейдите на новую систему управленческого учета	Третий и четвертый годы
Свяжите оплату труда с показателями фирмы
Обеспечьте прозрачность
Начните использовать метод развертывания политики
Учредите обучение бережливому производству
Найдите «правильное» оборудование
Завершение трансформации	Инициируйте трансформацию у поставщиков/потребителей	До конца пятого года
Разработайте глобальную стратегию
Добейтесь, чтобы улучшения начали идти «снизу вверх»

Хотя некоторые фирмы (например Wiremold), имея уже опытного агента перемен, могут двигаться быстрее, остальным же требуется намного больше времени, так как научить людей понимать разницу между ценностью и муда крайне сложно. Особенно это верно для руководства. Много времени и усилий уходит на проверку руководителями среднего звена новых идей, в результате чего неизбежны задержки. После этого сотрудники всех уровней в организациях научатся интуитивно применять нужные методы. Именно в это время в полной мере проявятся финансовые результаты трансформации. Теперь агент перемен может больше не опасаться того, что, если его собьет трамвай, все остановится или вернется назад. Вполне закономерно, что после этого он будет искать новую работу.

Много проблем возникает в результате приверженности методам реинжиниринга, которые обещают быстрые результаты. Тем не менее все больше и больше менеджеров согласны, что перемены — весьма небыстрый процесс, требующий создания очень прочной базы. На основании изучения мнений многих людей мы знаем, что дорога вперед возможна только тогда, когда человек ясно представляет, что ожидает его в конце пути. Одной из главных целей данной книги было показать, что же находится «там, за горизонтом».

Если вы полны решимости работать в качестве агента перемен и если вы нашли достойного сенсея, мы гарантируем вам успех. Методы, описанные в книге, многократно доказали свою эффективность в самых разных фирмах по всему миру.

Не следует, однако, забывать, что даже самая лучшая фирма в мире не застрахована от проблем, лежащих вне сферы ее контроля, например, от признания ее продукта небезопасным для окружающей среды, от резких изменений потребительских предпочтений, неожиданного появления новой технологии, в результате чего ваш продукт может оказаться попросту ненужным (например, в результате изобретения транзистора устарели радиолампы, а стиральная машина с сушкой вытеснила бельевые прищепки). Но, что бы ни случилось, бережливое производство на порядок увеличивает ваши шансы на успех.

Следующий виток.

По ходу того, как в результате внедрения бережливого производства в разных подразделениях проблемы и потери будут «всплывать» на поверхность, обязательно появятся новые организационные сложности. С уменьшением размера многих подразделений, в которых люди планировали сделать себе карьеру, они будут испытывать беспокойство по поводу своего места в настоящем и своего будущего. Используя знания проектировщиков и производственников для решения проблем самого разного рода, сотрудники почувствуют опасность того, что они постепенно утратят знания в своей основной профессиональной области. Придется решить, совершенствуют ли инженеры свой профессионализм или же просто постоянно применяют те знания, которые у них уже есть?

Возможно, самым замечательным эффектом ликвидации запасов и потерь в ваших внутренних процессах будет ясное осознание всех проблем, которые существуют на концах вашего потока, то есть у поставщиков ваших поставщиков и розничных продавцов. Хотя предложить им помощь, безусловно, важно, одного этого будет мало. Чтобы стимулировать их на перемены, надо выработать новый способ взаимодействия со всеми участниками потока создания ценности.

Мы убеждены, что для решения этих последних проблем потребуется предпринять действия, на которые не отважилась даже Toyota. То, что должно получиться в результате, мы называем бережливым предприятием. Речь о нем пойдет в третьей части книги.