Глава 4. Быть незнакомцем. Незнакомцы располагают к себе, потому что ты их еще не знаешь. Деян Стоянович В 14 лет я был таким стеснительным, что избегал визитов в самые обычные места. А если я, например, осмеливался войти в супермаркет, то всегда брал расфасованное мясо или сыр, а не отправлялся к продавцу, избегая лишнего общения. Я ненавидел свою стеснительность и считал ее ужасным недостатком, почти инвалидностью. При этом я искренне интересовался другими людьми и чувствовал, что подсознание держит меня в западне. Перемотаем пленку вперед и окажемся сразу в моей профессиональной жизни: восемь лет назад, вскоре после начала работы во Frоg Design, меня пригласило наше пиар-агентство на праздничный ужин Financial Follies на Манхэттене. Это была ежегодная встреча финансистов и журналистов, куда люди приходили себя показать и на других посмотреть. И даже тогда, когда мне уже было далеко за 30, подростковая застенчивость сидела где-то в глубине души, и я приехал на это мероприятие нервным и встревоженным. Я уже представлял себя сидящим в одиночестве где-то в углу зала, но знал, что должен победить страх перед новой ситуацией. Я перестал рассматривать этот ужин как важную бизнес-обязанность (само слово «обязанность» вызывало холодок по спине) и взглянул на него как на романтическую встречу с удивительными незнакомцами. Я надел маску экстраверта и наблюдал со стороны за своим актерством. К концу вечера я с удивлением обнаружил, что время пролетело очень быстро. Эта трансформация обезоружила мое подсознание. Я знакомился с людьми, даже с кем-то подружился. Я посещаю десяток конференций в год, провожу совещания, организую приемы и торжественные ужины. Со временем романтический подход к общественной жизни стал моей второй натурой и позволил побороть застенчивость. Я научился рассказывать историю за 60 секунд. Этот навык я развил, когда жил в Лос-Анджелесе, где все довели до совершенства искусство блиц-переговоров в лифте. А оттачивал я это умение в Берлине, где у каждого человека не история, а История. Я осознал, что задать случайный вопрос на сетевом совещании зачастую достаточно, чтобы положить начало более длительному контакту, и что большинство людей радуются проявлению неподдельного интереса. Истина состоит в том, что все мы ждем, когда нас кто-нибудь хлопнет по плечу. Таким образом, я эволюционировал из комнатного растения в перелетную птицу. Заводить знакомства и болтать с незнакомцами стало для меня привычным делом. При этом временами я чувствую острую потребность в цельности и роскоши одиночества, знакомым мне по годам застенчивости. В молодости каждый успешный социальный опыт был для меня событием, а новый друг – чудом. Во взрослой жизни такие встречи легко превращаются в рутину. Но только не для бизнес-романтиков. Бизнес предоставляет много площадок для изучения разных сторон своей личности, а бизнес-романтики наслаждаются возможностями изменить себя: от застенчивости к светскости, от тихого голоса к громкой речи; от горечи к сладости; от сдержанности к открытости. Кто-то может обвинить нас в приспособленчестве. Пожалуйста! Как заметил однажды Ницше: «Ты – это всегда другой человек (человек меняется постоянно)». Этот поиск изменений, как в себе, так и в других, заставляет нас постоянно ерзать, сидя на краешке стула. Бизнес-романтики ищут новизну во всех социальных коммуникациях. Наш первый контакт с незнакомцем, открытость и доверие себя другому – это момент чуда, где все начинается. Разумеется, подобный взгляд на мир заметно отличается от установок обычного корпоративного работника, представляющего собой нечто среднее между хищником, выслеживающим добычу, и уличным актером, предъявляющим себя всем и каждому для оценки и вознаграждения. Однажды я видел, как парень на важном приеме подходил к каждому из присутствующих с визитной карточкой в руке. Он не пытался завязать разговор, а вручал свою карточку, просил взамен визитку собеседника и откланивался. Я даже не знал, осуждать ли его за тупость, или восхищаться. С деловой точки зрения сетевые мероприятия притягательны именно своей эффективностью. Там вы можете за пару часов познакомиться с бóльшим числом представителей «целевой аудитории», чем по итогам рассылки за целый год. Сетевые события служат также площадкой для наращивания престижа, что требует присутствия ВИП-гостей и так называемых «лидеров мысли». Организация крупных мероприятий оказывается законным поводом написать письма сотням незнакомых людей. Вы сможете произвести впечатление, даже если ни один из них в итоге не появится. Но все это – рациональные причины для продолжения делового общения. Бизнес-романтики ищут таких ситуаций, в которых немедленная выгода гораздо менее очевидна. Я присутствовал на одном деловом ужине, где все постоянно менялись местами за столом таким образом, чтобы за время застолья каждый успел пообщаться с другим. В конце вечера я обнаружил, что сижу рядом с женщиной. Она сказала: «Вы единственный человек, с которым я еще не поговорила». Мы улыбнулись друг другу, после чего пересели дальше. Невидимая связь между нами была закреплена невысказанным. Я уже не помню большую часть разговоров того вечера, но лицо этой женщины из моей памяти не стирается. Мы установили настоящий контакт без реального разговора. Ничто так не отталкивает романтика, как даже легкий привкус фальшивки. Мы с подозрением относимся к деловым мероприятиям, которые маскируются подо что-то другое («ужин с друзьями» или «веселое, неформальное сборище»). Разумеется, мы все оказались здесь по делам, и при этом никто из нас не собирается быть только деловым человеком. Мы пришли, потому что хотим получить каких-то эмоций, проблеск надежды. Мы ищем ситуаций, которые дарят нам возможность осмысленных, влияющих на жизнь разговоров. Человек появляется там, потому что не перестает удивляться. А вдруг? Возьмем пример Харальда Найдхардта, который постоянно курсирует между Гамбургом и Сан-Франциско как опытный бизнесмен, основатель MLove. Главное мероприятие в году, организуемое им, – это сетевая конференция, проходящая в старом, запущенном замке неподалеку от Берлина{95}. На каждую встречу собирается небольшая группа приглашенных из мира бизнеса, науки и искусства, от IТ-директора Lufthansa и бизнесмена из Кремниевой долины до румынского хакера. Три дня они ведут беседы, посвященные технологиям и обществу. Удаленное местоположение замка позволяет не отвлекаться и поощряет гостей полностью посвятить себя встрече. Многие (и даже спикеры MLove) ночуют в импровизированной спальне в замке среди чужих людей, в условиях, далеких от роскоши и комфорта других подобных мероприятий. Один этаж и широкая лестница отделяют место основного разговора от бесед перед сном. Изначально буква М в названии мероприятия означала «мобильный», но теперь, спустя пять лет, Найдхардт говорит, что ее следует расшифровывать как «мысль». Вдохновившись менее формальными первыми годами конференции TED и «Горящим человеком» (легендарным фестивалем в пустыне Невада), Найдхардт задумал создать идеальную конференцию для бизнес-романтиков. «Я хотел организовать бизнес-конференцию, где вы чувствовали бы себя менее одиноко», – говорил он мне. Она включает художественные инсталляции, музыкальные представления, коллективные игры, ужины MLove и, разумеется, беседы. Цель состоит в том, чтобы создавать моменты восхищения, откровения. Деловая сфера остается фоном, и мероприятие меньше всего похоже на обычную конференцию. Найдхардт считает: «Если между участниками возникнет связь, то они, безусловно, придумают бизнес-идею, которая позволит им поддерживать контакт. Мое представление об успехе ограничивается тем, чтобы у людей заблестели глаза». Джанфранко Кикко, организатор конференций, курировавший многочисленные инновационные и технологические мероприятия в Европе, еще более романтичен в своих намерениях. Он говорил мне, что хочет однажды провести «конференцию для двоих». Очевидно, что это будет эксклюзивная встреча. Попробуйте провести такую у себя в офисе. Незнакомцы в доме. Главный источник возбуждения и нервного напряжения мы находим во встречах с новыми людьми. Противоположности притягиваются, как гласит здравый смысл. Наиболее плодотворный пример такой оппозиции можно увидеть среди новых людей в нашем доме. Это мятежники и возмутители спокойствия, ставящие под вопрос статус-кво и отклоняющиеся от нормы. Скрытые жемчужины инновативной культуры. Бизнес нашел свои формы институционализации противоположностей. Одна из них – «приглашенная звезда». Этот формат используют различные организации, включая IDEO{96}, Siemens{97} и NАSА{98}. Он позволяет отдельным личностям (художникам, кураторам, ученым) выступить вне их привычной аудитории. Такая программа с 1990 года существовала даже в Сан-Францисской организации по уборке и переработке мусора{99}. В лучших случаях приглашенная звезда играет роль «знакомого другого». Это – постоянный член корпорации, хотя и не входящий в ее штат. Он не пользуется теми же правами, что полноценные члены организации, и поэтому ему позволено больше экспериментировать. Джеймс Джордж был первой приглашенной звездой в истории Microsoft Research. Под эгидой специального креативного и экспериментального отдела Microsoft, Студии 99, Джордж провел три месяца программного продукта. «Художники программируют с другим подходом, и им требуется отдельный язык, – объяснял Джордж. – Microsoft открылся для опыта, который мы получили в наших проектах с открытым кодом, и был готов перенести этот образ мысли на свою платформу»{100}. Посмотрев глазами человека из другого мира на свои привычные инструменты, Microsoft привлек совершенно иную категорию пользователей. В новостных бригадах эту роль играет так называемый «народный редактор», хотя у него есть и другие полномочия. Он представляет интересы читателей и широкой аудитории. Такой человек служит внутренним цепным псом, который поддерживает у организации и персонала высокие этические и профессиональные стандарты, тестируя редакторские решения и тщательно проверяя многочисленные уклоны в освещении события. Маргарет Салливан, нынешний народный редактор New York Times, критиковала недостаточное освещение нахлебнической политики американского правительства{101}. Даже в армии, безусловно самом иерархичном общественном институте, выделяют институциональное пространство для чужаков. Американская армия создала подразделение для подрыва ситуации изнутри – Университет иностранных военных и культурных исследований в Ливенуорте (Канзас), носящий прозвище «Университет красной команды». Задача учебного заведения – борьба с внутренним групповым стилем мышления военных, поощрение и тренировки доморощенных скептиков. Такой внутренний скептик, народный редактор, приглашенная звезда – все они, постоянно колеблясь между сомнением и откровенной оппозицией, сохраняют высокую степень независимости, оставаясь в стороне от главного рабочего процесса, но будучи в курсе происходящего. Они чужаки, романтические отшельники внутри современного делового мира. Некоторые инициативы создают вокруг них коллективный голос поддержки изнутри и мобилизуют определенные группы сотрудников. В главе 2 я уже знакомил читателя с «Лигой интрапренеров», созданной Алексой Клэй и Мэгги де При. Клэй и де При решили собрать в команду «белых ворон», сотрудников с лучшим опытом и инструментами. Организаторы надеются, что топ-менеджмент осознает потенциальную пользу от такого позитивного непослушания. «Одна из главных трудностей, с которой сталкивается социальный интрапренер, – это сохранение своего статуса аутсайдера, – говорит де При. – Необходимо определить степень несовпадения, чтобы успешно провести внутренние изменения». «Объединение корпоративных мятежников»{102} и «Мятежники в офисе»{103} – близкие по духу сообщества, которые, как и «Лига интрапренеров», пытаются связать между собой сторонников изменений внутри корпораций. «Мятежники в офисе» вдохновлялись движением внутренних «мятежников» в ЦРУ, которое создало «Интеллипедию», получившую несколько наград платформу (по образцу Википедии) для обмена информацией между правительственными агентствами. Все три организации дают структурную поддержку «белым воронам», позволяющую им не втянуться в обычное корпоративное поведение, свойственное большинству. Сами компании также начали привечать свою внутреннюю оппозицию и ломать шаблон, определяющий инициативы сверху вниз. Некоторые компании создают внутренние «подрывные отряды», продвигающие радикальные новации с левых позиций. К примеру, Anheuser-Busch открыл в Пало-Альто магазин с «Пивным гаражом»{104}. Этот эксперимент поддержал McDonald’s{105}. В качестве альтернативного пути компания может приводить консультантов по инновациям. Так поступили, в частности, IDEO и Frоg Design, которые взяли на работу оппозиционеров. Им был выдан мандат на разрушение привычного образа мысли и преодоление организационной близорукости. Конечно, возможно, что перемены эти временные и они не станут постоянной частью корпоративной культуры. Компании, допускающие фронду и креативную оппозицию, получают значительные выгоды: они снижают единообразие «группового мышления»; показывают сотрудникам, что ценят в них индивидуальность; поощряют свободный обмен мнениями, что позволяет лучше чувствовать проявляющиеся внешние тренды; предвосхищают потенциальные проблемы негативного настроя внутри фирмы. Сильная внутренняя оппозиция позволяет компании осознать, что она сложный, многополярный организм. Благодаря создаваемому напряжению она становится способной растягиваться, расширяться, реализовать весь свой потенциал. Бизнес-романтикам нравится быть отшельниками и «белыми воронами», чужаками в своем собственном доме. Но они всегда оставляют место и для других неформалов и мятежников, даже если эти группы начинают выступать против них. Они понимают, что несогласные зачастую лучше видят будущее. Удостоверьтесь, что ваши внутренние оппоненты имеют достаточно возможностей для самоорганизации. Спросите себя: «Каков андеграунд моей компании? Кто мои антагонисты? Кто видит слабые места в организации и пытается атаковать их?» Пригласите их это сделать до того, как они призовут сами себя и других к действию. Вовлеките их в суть дела, а не в обертку. Другими глазами. Профессионализм зачастую обрекает нас на слепоту при принятии самых интересных и необычных решений. Дилетанты же делают что-то, потому что они это любят, а не из-за того, что хорошо умеют. Они не получают за вложенные усилия денежные чеки или восторженные рецензии. Тем не менее любители бизнес-романтики могут стать для бизнеса источником вдохновения. Легендарная компания по производству детского конструктора LEGO смогла вернуться к жизни, оказавшись на грани банкротства, благодаря вовлечению в развитие бренда именно «любителей». Она перенаправила энергию на общества фанатов LEGO по всему миру (как взрослых, так и детей) и прославилась творческой работой своих самых преданных поклонников. Одни фанаты «лего» запустили цикл стоп-кадровых мультфильмов с персонажами, сделанными из кубиков «лего»{106}; «продвинутый юзер» создал цикл фотографий под названием «Легограф» (каждый день он снимал мир глазами крохотного человечка, созданного из конструктора{107}); третий создал специальный набор «лего», чтобы сделать предложение своей подруге – фанатке конструктора{108}. Самая успешная маркетинговая кампания в фирме Frog Design, где я работал, была проведена на основе работы любительницы, которая даже не знала, чем она занимается. В своей области Эшли Менгер из офиса в Остине была не любителем, а одним из лучших встреченных мной специалистов по дизайну. Но она вышла за рамки профессии и придумала эксперимент исключительно под влиянием желания глубже изучить саму себя. Однажды она написала в своем блоге: «Кто я? Я люблю стаканчики “Джелло” с желе. Я разработала пять способов упаковки, и они запущены в производство. Я бросаю мусор в корзину вторсырья, если вижу ее по дороге. У владельца моего дома есть компостная яма, которой я почти не пользуюсь. Ощущаю легкие укоры совести, но на самом деле это не моя проблема. Но я не тот человек, которым хотела бы быть. Я мечтаю придумать что-то новое. Я всегда ощущала, что наше мощное производство мусора бессмысленно, и не боялась говорить об этом. И все-таки я лицемерю, когда заявляю о проблемах экологии, но сама не живу по принципам “зеленого мира”. Я изучила, сколько произвожу отходов, и мне предстоит многое изменить»{109}. И вот в один прекрасный день Эшли стала собирать весь производимый мусор в желтый пластиковый пакет и носить его с собой. К пятому дню он достиг внушительных размеров, и на улицах Остина она стала заметной фигурой. Эшли совершила поступок, вызванный осознанием нашего потребительского поведения, и ее радикальные методы воздействия были наглядны и понятны. Это был эксперимент над собой, который показал, как вести себя в ситуации публичной демонстрации повседневной жизни. Люди реагировали с восхищением, критикой а иногда и с презрением, но она все выдержала. В своем блоге Эшли вела дневник, который назвала «Мусорный разговор». Там она отмечала весь свой ежедневный мусор и делилась повседневными потребительскими привычками. Ее инициатива быстро обрела популярность, и уже вскоре к ней присоединились многие коллеги по Frоg. Через несколько дней свой мусор коллекционировали наши сотрудники в Шанхае, Сиэтле, Милане. Через неделю после того, как мы стали продвигать «Мусорный разговор» на сайте и приложили некоторые усилия по продвижению проекта в социальных сетях, подобные экспериментальные «мусорные разговоры» стали вести люди, не имевшие отношения к компании. На проект обратили внимание СМИ, и появилось даже мини-движение «Мусорный разговор»{110}. Что привело к этому? «Мусорный разговор» сочетает стремление к хорошему делу с личной активностью. Это не просто еще одна маркетинговая кампания «по поводу» или одобряемая обществом филантропическая акция крупной фирмы. Проект был запущен человеком, который хотел вести себя ответственно. Эшли не следовала никаким особенным правилам или профессиональным нормам. Ей просто стало любопытно. Любитель, в первую очередь, – это тот, кто любит учиться. Делать что-то с любительским подходом означает сохранять свежесть взгляда, что позволяет нам увидеть и оценить неизвестное в хорошо знакомом. Напряжение между чужим и знакомым стало девизом одной из самых примечательных маркетинговых кампаний последних лет – «Настоящие красивые фотороботы» от компании Dove. Этот косметический бренд нанял художника-криминалиста, прошедшего подготовку в ФБР. Он был мастером «фотороботов» преступников, которые мы видим под заголовком «разыскивается» и в телевизионных репортажах. Этот человек нарисовал по два портрета десяти отобранных им лично женщин. В первом варианте он использовал только те черты, которыми они описывали сами себя, отвечая на специально заданный вопрос: «Как вы выглядите?» При этом он их ни разу не видел. Второй вариант основывался на описании третьего человека. Каждому из группы дали возможность поговорить с одной из женщин. После этого их сажали в комнате с криминалистом и просили описать, как выглядит женщина. Dove выпустила документальный фильм, кульминацией которого стала галерея портретов этих женщин, сгруппированных попарно. Дамы по одной заходили в зал и смотрели на портрет, написанный по их собственному описанию, а потом на тот, что был создан по словам третьих лиц. В каждой паре первый портрет выглядел более строгим, закрытым и менее «красивым», чем второй. То есть женщины преуменьшают свою привлекательность, по сравнению с тем, как их видит окружающий мир. «Мне надо поработать над собой», – огорченно заметила одна из участниц, сравнив два портрета. Dove использовала глаза других людей, чтобы раскрыть красоту, заложенную внутри каждой участницы. Иногда только свежий взгляд может заставить нас оценить то, что стало слишком знакомым и привычным. Этот фильм напомнил историю, рассказанную моей женой об одном из своих первых мест работы. После окончания колледжа она трудилась в рекламном агентстве в Нью-Йорке и подчинялась вице-президенту компании. Периодически по пятницам они менялись ролями и называли такие дни «клоунские пятницы». Они обменивались столами, отвечали на звонки и даже принимали решения за другого. Вскоре жену повысили до менеджера проекта, и она стала мастером на все руки. Ее начальница была опытным менеджером, и моя жена многому у нее училась. Перемена ролей была лишь одним из способов, при помощи которых руководство фирмы помогало сотруднику «расправить крылья». Но «клоунские пятницы» были не только веселым развлечением в конце недели. Они заставляли вице-президента выйти из зоны комфорта и взглянуть на свою деятельность глазами другого человека. Пятницы становились необычным днем, и непредсказуемость делала их увлекательными для обеих сторон. Представим, что начальница моей жены просто сидела бы за своим столом и выделяла время в календаре для знакомства со взглядами других людей. Люди часто допускают такую ошибку, трактуя эмпатию как абстрактную идею, которую можно изучать в отрыве от прожитого личного опыта. Германский биолог Якоб фон Юкскюль однажды заметил: «Лучший способ понять, что не бывает двух одинаковых восприятий мира, – отправиться гулять по незнакомой территории с человеком, который ее хорошо знает. Ваш гид безошибочно пройдет такими тропинками, которые вы сами даже не заметите»{111}. Художник Джанет Кардифф, известная своими аудио– и видеоинсталляциями пеших прогулок, приглашает зрителей к совершенно новому восприятию мира, когда они гуляют под ее рассказы, звучащие в наушниках{112}. Многие компании стали моделировать свои тренинги по работам таких художников, как Кардифф. Они превращают тематические, наполненные сюжетом прогулки по городу в источник вдохновения для топ-менеджмента. Участники вынуждены сойти с хоженых тропинок и получают возможность взглянуть на мир под другим углом зрения. В Сан-Франциско группа любителей корпоративных новаций, художников и ученых регулярно отправляется на «мыслительные прогулки» на мыс Марин. Каждый выход посвящен какой-то отдельной теме, и можно составить расписание прогулок для тех пар коллег, которые по своим обязанностям являются в компании антагонистами или вынуждены часто вступать в конфликты. Между директором по маркетингу и финансовым директором всегда существует естественное напряжение в современных компаниях, потому что у них принципиально разные задачи: директор по маркетингу любит тратить деньги на развитие бренда и привлечение клиентов, тогда как финансовый директор отвечает за уплату налогов, контролирует расходы и постоянно напоминает о «возврате на инвестиции». Последствия такого расхождения могут простираться от неприятной атмосферы до пассивно-агрессивных козней или открытой войны. Недостаток взаимопонимания происходит из противоположности задач, но он не обязательно должен приводить к личному противостоянию. Во время работы директором по маркетингу в компании Aricent, занимавшейся инжиниринговыми услугами, у меня было множество разногласий с финансовым директором по вопросам бюджета и стратегии развития компании. Однако, уйдя из фирмы, мой «антагонист» прислал дружелюбное письмо, в котором выразил большое уважение к моей работе. Он признавался, что оппозиция была вызвана только занимаемой им должностью. Но если вы надеваете маску, то можно ее и снять. Представьте, что финансовый и маркетинговый директора вместо того, чтобы обмениваться письмами, раз в неделю отправляются на часовую «мыслительную прогулку», обсуждая разные темы. Сначала это будет казаться странным, но может помочь в понимании себя и принятии другого человека. Насколько богаче станет ваша деловая жизнь, если она превратится в череду прогулок, а не совещаний. Бродить без карты. Любой бизнес-план представляет собой своеобразную карту, определяющую положение компании относительно других участников рынка. Нам тоже требуются такие карты, но, будучи бизнес-романтиками, мы должны переосмыслить их. Художественно-политическое движение «Международный ситуационизм», существовавшее в 1960–1970‑х годах, проповедовало идею «психогеографии»{113}. В ходе эксперимента основатели группы отправились в путешествие по одной из германских земель, вооружившись только картой Лондона. Подобный эксперимент кому-то может показаться экстремальным, но на самом деле мы постоянно оказываемся в ситуации наличия конфликтующих культурных карт. Соберите своих коллег и попросите их начертить план офиса. Каждый участник нарисует свой план, базирующийся на его восприятии пространства. Дайте вашему программисту план, нарисованный секретаршей. Что произойдет, когда один человек пойдет по плану, созданному другим? Попросите потребителей нарисовать карту стратегии развития компании. Будет ли она соответствовать хоть в чем-то такой же, но созданной генеральным директором? Как она будет выглядеть в сравнении со стратегическими планами ваших конкурентов? В качестве альтернативы попробуйте как-нибудь пойти на работу другим маршрутом. Если прогулка с другим – это акт эмпатии, вынуждающий нас следовать ритму другого человека, то ходьба в одиночестве – это упражнение на сосредоточенность. Фланер, знаменитый архетип городского бродяги, выходит по утрам из дома, не имея в голове никакого плана. Он берет шляпу и трость и идет на улицу, открытый разным тайнам и неожиданностям. В Нью-Йорке есть кварталы, приспособленные для таких путешественников, а есть районы с шахматной сеткой улиц, словно предназначенные для делового человека, которому необходимо заключить сделку. Он идет по этой сетке кратчайшим путем из одной точки в другую и прекрасно видит свой маршрут (Центральный Манхэттен является примером такого квартала). Недавно мне удалось организовать четыре или пять встреч за день в радиусе десяти кварталов. А вот Вест-Вилледж – территория для фланеров. Это квартал хитрых поворотов, загадочных тупиков, переулков и проспектов. Он просто создан для того, чтобы бродить. Здесь сложно куда-то быстро попасть, но очень легко узнать что-нибудь новое. В Вест-Вилледже трудно вести дела, но это может быть удачным местом для приятного вечера. Насколько ваше рабочее пространство расчерчено подобно центру Манхэттена? А что, если устроить в офисе Вест-Вилледж? Бизнес-романтик каждый день понемногу заставляет людей поднимать глаза от стола и общаться между собой. Он может собирать вместе разные отделы с одной-единственной целью: чтобы люди открывали для себя других. Приглашайте ваших клиентов и сотрудников поработать на компанию в качестве фланера. Если их ведут предсказуемым маршрутом, расставьте на этом пути углы для поворотов, придумайте места и темы для новых открытий. Подобные экскурсии требуют достаточного уровня неформальности в организации офиса. В фирме Frog Design, которую сотрудники прозвали «сорокаоднолетний стартап», часто повторяли, что для процветания лучше быть водой, а не камнем, подразумевая, что надо не только найти, но и создать свой собственный путь в компании. Это требует большой гибкости, изворотливости и любопытства. Но в качестве принципа организации такие «прогулки» помогут, когда у вас есть достаточно свободного пространства и незастроенной территории. Постепенно понимаешь, что это – один из ключевых принципов разработки инноваций. Bell Labs, одна из главных фабрик идей в ХХ веке, родина многих изобретений от транзистора до лазера, была спроектирована именно по такому принципу. Президент Bell Labs Мервин Келли верил в продуктивность работы бок о бок ученых из различных сфер. Он придумал длинные коридоры, в которых поместил физиков рядом с химиками и инженерами. Они были просто вынуждены сталкиваться друг с другом и беседовать{114}. Недавние исследования показали, что пересечение офисных траекторий повышает уровень сотрудничества между работниками{115}. Сегодня крупнейшие инновационные компании, такие как Gооglе, Samsung, Salesforce.com и Теnсеnt, сделали «случайные встречи» неотъемлемым принципом разработки дизайна рабочих помещений. Архитекторы придумали сложные компьютерные модели, которые на самом деле не отдают ничего на волю случая. Онлайн-ретейлер Zappos для своей штаб-квартиры в Лас-Вегасе даже придумал новый параметр – «столкновения людей» (как сотрудников внутри компании, так и со случайными гостями) для повышения креативности{116}. Однако все эти примеры тщательно продуманной «случайности» не могут заменить собой подлинную непредсказуемость. Эллисон Арьефф, который пишет для Nеw York Times колонки об архитектуре и дизайне, замечает: «Единственные, с кем вы сталкиваетесь, – это ваши коллеги, и в какой-то момент происходит бессмысленное погружение в себя, потому что вы постоянно разговариваете с людьми, которые с вами во всем согласны»{117}. Это наблюдение справедливо и для других сфер жизни. Наш «социальный граф» (принцип, взятый на вооружение Facebook для описания онлайн– и офлайн-связей между людьми) начинает сам диктовать, как нам позиционировать себя в отношении других. Цифровые технологии стали изощренными как никогда в деле персонализации и кастомизации социального опыта (в Сети и вне ее). Каждый пользователь все глубже погружается в собственную культурную и ценностную резервацию, которую Эли Паризер назвал «фильтрующим пузырем». Программные алгоритмы постоянно возвращают людям отражение их собственного имиджа. Чем больше мы кормим программу своими «лайками», «кликами» и «предпочтениями», тем более точную копию нас самих вернет нам алгоритм. Вскоре, если мы не отследим этот момент, то поселимся в зеркальном доме. Весь поступающий к нам контент будет формироваться так, чтобы быть похожим на нас. А где те, кто не похож на тебя? Мы не имеем представления. Даже романтические свидания рискуют быть сведенными к алгоритмам, поскольку подбор пары осуществляется сайтами знакомств. Общество все меньше руководствуется гражданскими целями и все больше – «предпочтениями». Случайность путешествия минимизируется эксклюзивными предложениями, личная безопасность – привилегиями часто летающим пассажирам и приложениями для путешественников, которые могут выбрать соседей в салоне самолета{118}. Стало больше возможностей, но меньше шансов на случайные встречи. Технологии могут как усугублять ситуацию, так и послужить лекарством. «20 дней с другим» – это приложение для айфона, разработанное совместно Media Lab Массачусетского института и Центром далай-ламы по изучению этики и переходных ценностей, которое позволяет двум незнакомым людям анонимно делиться своими знаниями о мире на протяжении 20 дней, проникаясь в процессе эмпатией и толерантностью друг к другу{119}. Развитие экономики «деления» (бизнес-моделей, основанных на распределении ресурсов между потребителями) также способствует знакомству с новыми людьми и ситуациями. Рассмотрим пример Airbnb – онлайн-сервиса для съема квартир или дешевых отелей во время отпуска. Вне всяких сомнений, он подрывает устои{120}. Всего несколько лет назад идея сдать свою квартиру совершенно чужому человеку была бы совершенно неприемлема, но аirbnb превратил легитимный бизнес в распространенную социальную практику. Экономический успех Airbnb понятен, но с точки зрения романтика основная ценность этой компании заключается в том, что она вернула путешествиям привлекательность столкновения с неизведанным и неизвестным. Пользователи сервиса выделяют небольшой кусочек своей жизни на знакомство друг с другом. Разумеется, это осознанный выбор, и они заключают соглашение на основе разнообразных знаний о другой стороне, но, в конце концов, для обоих участников это в определенной мере риск, и непредсказуемость контакта составляет существенную часть игры. Вы никогда до конца не знаете, с кем именно познакомитесь, и некоторое волнение превращает ожидание в романтические переживания. Или, например, компании по вызову такси, такие как Саrрооling, Uber или Lуft. Они работают на базе платформы, которая облегчает моментальную связь между водителем и пассажиром. Пользователи оценивают водителя, который, в свою очередь, ставит оценки клиентам, а получающийся рейтинг доверия минимизирует страх перед посадкой в машину к незнакомому человеку. Но и здесь сохраняется элемент случайности, и неизвестность служит ключевым ингредиентом в переживаемом опыте. Возможность познакомиться с новым человеком оказывается важной составляющей формулы успеха, наряду с экономией бензина. К примеру, фирма Carpooling на своем сайте утверждает, что способствовала «16 свадьбам и тысячам дружеских связей»{121}. Интересно отметить, что вначале при организованном подвозе попутных пассажиров были установлены четкие правила, что может, а что не должно произойти в машине. Uber – «сетевая транспортная компания» – служит отличным примером романтического потенциала экономики участия. Благодаря плотности сети Uber и принципам работы сервиса «по требованию» вы быстрее связываетесь с водителем ее ближайшей машины, чем заказываете обычное такси. Когда вы запрашиваете машину через мобильное приложение Uber, интерфейс программы выдает имя водителя, фотографию, рейтинг обслуживания, текущее местоположение и марку машины. Далее есть несколько минут, чтобы вообразить себе, какого незнакомца подкидывает вам на пути судьба. И когда он приезжает, вы можете поздороваться с ним по имени, немедленно создав минимальную связь между вами. Деловой аспект отношений практически выведен за рамки общения, потому что расплачиваетесь вы кредитной картой на сайте Uber. И водитель, и пассажир могут свободно отдаваться возникшей беседе. Бизнес-модель Uber оказывается более удобной, чем обычное такси, но бизнес-романтики ценят ее по другим причинам – Uber предоставляет в ваше распоряжение услужливого незнакомца, который просто любезно предлагает прокатиться. Первопроходцы «экономики участия» делают потребление более коллективным и приятным. На следующем, более романтическом шаге, нас могут сделать счастливее, показав, сколько незнакомцев находятся в одном слове от того, чтобы повлиять на нашу жизнь. Психологи-бихевиористы Николас Эпли и Джулиана Шредер провели исследование, которое показало потенциал случайных микровзаимодействий{122}. Они попросили жителей пригородов, ежедневно ездящих на работу в крупные города, заговаривать в поездах с незнакомцами, расспрашивая их о жизненном опыте. Потом сравнили этих людей с такими же, работающими в городе, но живущими в пригороде, кто при поездке избегал всякого общения. Вовлекавшиеся в случайные социальные взаимодействия проявляли гораздо больше положительных эмоций. Даже организаторы исследования были удивлены таким результатом, поскольку предсказывали обратное, и сами, скорее, воздерживались от любых контактов в дороге. Разрыв между ожиданиями и результатами указывает на то, что мы систематически недооцениваем значение легких моментов привязанности, а также возможное влияние незнакомцев на наше ощущение удовлетворенности от жизни. Слабые связи играют как минимум не менее важную роль, чем прочные и давние. Исследователи Майкл Нортон и Элизабет Данн, авторы книги «Счастливые деньги» («Happy Money: The Science of Smarter Spending»), недавно провели схожий эксперимент, попросив клиентов Starbucks затеять «небольшой, но искренний диалог с кассиром», а не ограничиваться минимальными действиями, необходимыми для покупки кофе{123}. И снова те, кто предпочел человеческий контакт простой эффективности, после эксперимента оказались в более позитивном настроении. Продажи. Менеджеры по продажам – это участники бизнеса, которым приходится больше всего общаться с другими людьми. Но при этом есть только один, достаточно грубый показатель успеха: сколько денег вы принесли компании. Но менеджеры по продажам – это не только самые общающиеся люди в мире бизнеса, но еще и самые отчужденные. Они зачастую ощущают себя посторонними по отношению к сфере деятельности компаний, на которые работают, – продавцы, оторванные от исполнителей. У менеджеров по продажам совершенно различные стили работы. Есть «фермеры» (ухаживают за существующим аккаунтом), «охотники» (идут за новыми клиентами) и «финишеры» (приносят готовую сделку в компанию). Но при этом данная работа привлекает определенный тип личности с универсальным набором характеристик: гибкие, агрессивные, голодные и бесконечно оптимистичные. Менеджеры по продажам, с которыми я работал, сначала были теплыми, дружелюбными, командными, а потом внезапно исчезали. Когда я спросил в отделе персонала, что случилось с одним из моих бывших коллег, то мне ответили: «не попал в цель». Именно поэтому менеджеров по продажам иногда называют «бизнес-наемниками»; они склонны перемещаться от ангажемента к ангажементу, легко меняя лояльность, часто не идентифицируя себя ни с одной из компаний, на которые работают. В своей работе я регулярно получаю звонки от таких менеджеров из зарубежных отделов продаж. Они предлагают мне спонсорство конференции или СRМ-решения. Однажды некий парень оставил шестиминутное предложение о продаже в трех отдельных посланиях голосовой почты. «Чем больше ты получишь “нет”, тем больше ты получишь “да”, – гласит 101‑я заповедь «продажника». Но все-таки мне интересно, в каком мире могли бы быть эффективными такие «холодные звонки»?{124}. Когда-то я и сам занимался таким образом, подрабатывая телемаркетологом во время учебы в бакалавриате. Я работал три дневные или вечерние смены в неделю, состоял в штате кол-центра и обрабатывал звонки, поступавшие от зрителей телевизионных роликов, рекламировавших все – от медалей до подписок платного телевидения. Я принимал звонки и проводил их по сложной технологической платформе, созданной так, чтобы каждый доходил до нужного агента. От меня ждали, что я постараюсь продать более дорогой товар на входящих звонках, но настоящая работа «продажника» – на исходящих звонках, где существовала пошаговая инструкция и бесконечное руководство по ответам на часто задаваемые вопросы, предвосхищавшие любой из возможных сценариев беседы. От меня требовалось дозвониться до неизвестных людей, любого возраста и уровня образования, иногда в самые неудачные часы, и попытаться впарить им всякую всячину. Однажды вечером я позвонил полусотне женщин старше пятидесяти лет в попытках продать антицеллюлитные колготки. Эта работа вызывала у меня смешанные чувства. С одной стороны, потрясала наглость рекламщиков (моя собственная в том числе), с которой они тревожили людей с непрошеными предложениями в их собственном доме. С другой – я тайно наслаждался получаемыми из первых рук знаниями о психологии продаж. Более того, опыт присутствия в кол-центре, куда более похожем на фабрику с сотней маленьких терминалов и агентов, стал упражнением по борьбе с когнитивным диссонансом – волнующим и напряженным, но странным и отвращающим. Несколько раз я чувствовал себя бараном в стаде, лишенным всякого человеческого достоинства, но были и моменты, когда я ощущал себя самым живым среди людей на земле, наслаждаясь возникновением связи с «другим» прямым и непосредственным образом. Мы все в какой-то степени менеджеры по продажам: одни убеждают кого-то что-то купить; другие убеждают купиться на какую-то идею. Если рынки – это благожелательные сообщества для социального обмена, то продажи – поиск расположения «другого». Самое удивительное в моей короткой работе в телерекламе заключалось в том, какой задушевный разговор возникал с некоторыми клиентами. Людям бывает так одиноко, что они благодарны вам за возможность поговорить с другим живым существом. Пожилые люди часто разражались монологами про внуков, и я просто не мог взять и бросить трубку. Бизнес часто начинается там, где заканчивается романтическая связь, но он может оказаться и последним прибежищем для поддержания связи с миром. Деловая активность иногда порождает истинно близкий человеческий контакт в море одиночества и отчужденности. Процесс продажи позволяет нам обратиться к другому, не беря на себя обязательств по полной эмоциональной вовлеченности в отношения. Любой человек, продающий что-либо, предлагает частичку себя, и, возможно, ахиллесова пята менеджеров по продажам состоит именно в этом постоянном предложении: ежедневные отказы перестают его пугать. По сути своей, быть продавцом – глубоко романтичное занятие. Оно требует состояния незавершенности, менеджер по продажам все время стремится зацепить как можно больше целей, достигнуть новых высот. Это бесконечное путешествие. Социолог Георг Зиммель описал «чужого» как человека, который «приходит сегодня и остается завтра»{125}. Он находится внутри группы, но к ней не принадлежит. Он скорее далеко, чем рядом. Этот «чужой» является стандартным персонажем в литературе, театре и кино, но он также играет существенную роль в деловом мире. Если мы искренне намереваемся «заняться бизнесом вместе» (то, что психолог Стивен Пинкер определяет как финальный жест мира{126}), то должны узнать друг друг иначе. Исследование продолжается. Действовать как любитель. Сопротивляться ортодоксальности и оставлять место в доме для «белых ворон». Смотреть на мир глазами «другого» и путешествовать без карты. Ловить удачу. Отправляться в дорогу. Делать тысячу «холодных звонков» ради одного момента человеческого тепла. Не все может оказаться знакомым. Разве это не повод для праздника?