Часть вторая. Правила соблазнения. Глава 3. Ищи большое в малом. Я чего-то ждал, и что-то умерло. Я ничего не ждал, и ничего не произошло. Вилладжерз. Nothing arrived 1 июня 2013‑го весь Нью-Йорк стал полем необычного социального эксперимента. Улицы города заполнили добровольцы, которые раздавали беджи с надписью «Здравствуйте! Меня зовут…». К полудню сотни тысяч ньюйоркцев уже прикрепили их к своим рубашкам. Полные анонимы превратились в близких друзей – Боба, Халила, Росио или Камиллу. Этот эксперимент, получивший название «день с именем», был придуман для того, чтобы удивить и порадовать каждого жителя города. Иногда услышать, как произносят твое имя, – уже радость. Такие небольшие акции не претендуют на продвижение продукта или услуги, но они укореняют нас в обществе и пространстве, напоминают о том, что объединяет и делает нас людьми. Они небольшими, понятными шагами делают жизнь лучше. Другой хороший пример можно наблюдать в международном аэропорту Пудун в Шанхае. Каждому прибывающему предлагают оценить работу иммиграционного служащего, нажав на одну из четырех кнопок. Если вы нажали кнопку «полностью удовлетворен», то появляется широкая улыбка, которую видите и вы, и работник иммиграционной службы. Небольшой, но важный образец неожиданного и местами странного юмора. Идея оценить работу совершенно неизвестного вам человека прямо на глазах у него может привести в замешательство, но еще причудливее то, что это видите вы оба. А то, что результат отображается нарисованной улыбкой, приводит к сюрреалистической ситуации, особенно если рядом вы видите самое серьезное выражение лица работника иммиграционной службы. Руководители шанхайского аэропорта придумали этот эксперимент после получения негативных отзывов об аэропорте от рассерженных путешественников. Вероятно, изначально думали просто собрать данные, а в результате разбавили утомительный день перелета минутой не совсем законной радости. Иногда лучший дизайн – отсутствие такового. Вместо высокотехнологичных тачскринов[10] или подобных новомодных приспособлений, предназначенных для облегчения коммуникации, нетехнологичный подход может вызвать больше позитивных реакций. Аэропорт Гонконга встречает путешественников коробкой мятных леденцов в подарок. «Мятный» эксперимент показывает, как повышение качества сервиса может быть простым и дешевым и при этом оказывать гуманизирующий эффект на протяжении длительного, не всегда приятного путешествия. Это работает, потому что леденцы создают эффект «дополнительного удовольствия», превышающего полезность продукта. Подобные мелкие детали играют жизненно важную роль в больницах. Архитектор Джанет Дуган вдохновилась недавним опытом прохождения МРТ. Пока она лежала в ожидании результатов, то заметила небольшое зеркало, расположенное под поддерживающей голову подставкой. Оно было поставлено под таким углом, чтобы Джанет могла видеть из томографа техника-радиолога и поддерживать с ним зрительный контакт, и вот что она рассказала: «Небольшая деталь, но какую разницу я ощутила, почувствовав себя не такой одинокой. Я оказалась связана с другим человеком именно в тот момент, когда мне была нужна поддержка. Хоть я и не страдаю клаустрофобией, но мне спокойнее, когда вижу что-то за пределами этой трубы. Я не скажу вам, какого цвета там пол, покрыт ли потолок звукоизолирующим материалом, а стены временные или несущие. Будучи пациентом, я не заметила всего этого, но увидала, что техник был дружелюбен, а сестра прикладывала все усилия, чтобы заставить меня улыбнуться. Я уверена, что дизайн может способствовать процессу выздоровления, а архитектура способна задавать форму событиям и менять жизнь. Но в тот день комфортную ситуацию для меня создало зеркальце размером с кусочек пластыря». Мы можем сами создавать такие простые радостные моменты во взаимоотношениях с людьми на рабочем месте. Хелен Димофф, директор по коммуникациям в архитектурно-дизайнерской фирме NBBJ, пришла к идее вирусного ролика, распространяемого по голосовой почте. Это было еще в 2000 году, до того как голосовая почта интегрировалась с электронной. В те времена система голосовой почты позволяла добавлять пользователю какой-то свой текст. Димофф поняла, что эта система является настоящим раем для сочинения историй. Она начала с конца: «И жили они долго и счастливо». И отправила письмо коллеге, которая добавила что-то вроде: «Когда лодка взорвалась, их выбросило в ледяную воду». Послание ушло дальше. Димофф вспоминает, что голосовая почта прошла через несколько десятков коллег, и история обросла героями самого разного рода и сумасбродными приключениями в стиле Джеймса Бонда. Это послание путешествовало по фирме дольше месяца и по нескольку раз побывало в почтовом ящике каждого. Наконец мы расшифровали все тексты и смогли вместе прочитать сагу целиком. Американская штаб-квартира биофармацевтической компании Astra Zeneca, расположенная в городе Уилмингтон, штат Делавэр, добавила одну прихотливую деталь в коридоре. Когда посетитель заходит в офис, то на стойке его приветствует необычная вывеска: «Директор по первому впечатлению». Это удивляет гостей, обращая их внимание на абсурдность, присущую любому корпоративному распорядку. Надпись создает подлинную и неформальную связь, своеобразное подмигивание, между компанией и посетителем. Изобретение названия должности приписывают Крису Янгу, основателю Rainmaker Group, и сегодня все больше компаний используют это вместо обычной «девушки на ресепшн»{82}. Ги Лалиберте, генеральный директор Cirque du Soleil, однажды взял на работу клоуна, который приходил с ним на совещания и пародировал его презентации, стоя слева. Вы можете по-разному относиться к клоунам, но в любом случае мимическое выступление останется у вас в памяти. Что общего между всеми этими историями? В них использовано своеобразное чувство юмора для напоминания нам о красоте мира. Они скромны в том смысле, что не претендуют на решение крупных мировых проблем. Скорее, они возникли для мягкого разрыва шаблона и напоминают нам о том, что надо смотреть вверх затаив дыхание, обращать внимание на мир вокруг нас. Единственный возврат-на-инвестиции этих историй – простая улыбка. Бизнес-романтики могут использовать этот императив при подходе к любым ситуациям в деловой жизни, но прежде всего – в общении с внешним миром. Мне всегда было интересно, почему одни люди, заходя в офис, здороваются со всеми, а другие отказываются даже отвечать на приветствия. Третья группа в целом вежлива, но это «дружелюбие-по-требованию». Они и хотят понравиться, но связаны тем, что сами называют «экономией внимания»: разделяемая большинством вера в то, что слишком интенсивное социальное общение может серьезно повредить продуктивности. В сутках слишком мало часов, как они думают, чтобы здороваться со всеми, улыбаться всем, кто достоин улыбки, и увязнуть в небольшой беседе. Внимание – игра с нулевой суммой, поэтому они предпочитают экономить свои ограниченные ресурсы. Бизнес-романтики убеждены, что это ошибка. В 2013 году Лондонская школа экономики и политических наук (The London School of Economics and Political Science, LSE) провела исследование, по итогам которого установила, что оплачиваемая работа и счастье по-прежнему находятся в обратной зависимости{83}. Оплачиваемая работа оказалась на последнем месте по корреляции с ощущением счастья среди 40 видов активности, предложенных респондентам, за исключением нахождения в постели в ситуации болезни. По словам исследователей, только в одном аспекте работа оказывается на сопоставимом со счастьем уровне – случайное общение с коллегами. Если лучший путь быть счастливым на службе – это больше болтать с сотрудниками, то почему бы не поощрять активные контакты на рабочем месте? Да потому, что это бизнес, который по большей части до сих пор оперирует принципами эффективности и продуктивности на единицу времени. Говоря откровенно, когда дело доходит до общения с клиентом, особенно в точках продаж, компании давно осознали силу случайных микровзаимодействий: пара слов здесь, мимолетная улыбка там… Но на рабочем месте, в жизни обычных сотрудников это редко допускается. Топ-менеджеры, склонные к романтике, начинают смотреть на вещи иначе. Одни компании радикально переосмысляют дизайн рабочих помещений, ставя под сомнение даже самые базовые столпы офисной жизни, такие как стол и кресло. Главной чертой офиса нью-йоркского рекламного агентства Barbarian Group стал «бесконечный стол» в две с лишним тысячи квадратных метров, который занимает площадь, равную трем футбольным полям. За этим «суперстолом» работают все 125 сотрудников, включая президента Бенджамина Палмера. Семь изящных арок, расположенных вдоль стола, отделяют переговорные комнаты и общие помещения. Архитектор Клайв Уилкинсон сказал, что он хотел создать такую атмосферу, которая бы поощряла всеобщее взаимодействие и ощущение городской рыночной площади прямо на рабочем месте. Это дало как практический результат (больше гибкости и сотрудничества при уменьшении бумажной работы), так и зримое выражение креативного вкуса. Стол в буквальном смысле обеспечивает бесконечное пространство для создания историй. Многие компании проводят при оборудовании рабочих мест политику или кнута, или пряника. Google выбрал стратегию «пряника» и создал приятные рабочие кампусы и бонусы, которые служат противоядием к достаточно единообразной корпоративной культуре. Yahoo! или Неwlеtt-Packard не хотят полагаться только на развлечение и применяют политику «антиудаленности», требуя от большинства сотрудников проводить определенное время непосредственно в офисе{84}. Сообщество разработчиков, создающих программы с открытым кодом, GitHub отвергло оба этих варианта и решило, что офис больше вообще не играет большой роли в продуктивности. Для Скотта Чакона, сооснователя и директора по технологиям GitHub, «штаб-квартиры» – это социальные площадки, а не место производства{85}. Почти весь персонал работает удаленно. Первые годы у компании вообще не было центрального офиса. GitHub исповедует такие правила: «часы – это ерунда», «люди сами выбрали свою работу» и «никаких встреч», которые ставят под сомнение догматы существования рабочих помещений{86}. GitHub понимает рабочее пространство расширительно. Чакон указывает на эксперимент под названием «путешествия GitHub». Компания через сервис Airbnb снимает сотруднику квартиру в том месте, где он всегда хотел побывать, скажем в Тоскане или в Монтевидео. «Они выбирали месяц жизни там и какие-то спонтанные встречи, а сделать в этом месте можно ровно столько же, сколько и в любом другом». Так говорил мне Чакон{87}. Ара Кац, живущая в Лос-Анджелесе, кинопродюсер и бизнесмен, креативный директор стартапа BeachMint, соглашается, что большую роль в работе играют незначительные неформальные моменты, юмор и удовольствия. Она подчеркивает значение игры. «Я представляю компании школьной игровой площадкой. Каждой требуется свое пространство для игр, исследований и креатива. Это может быть инкубатор или инновационный канал. Если такого места не создать, то рано или поздно вы получите негативную обратную реакцию». Возможности для игр существуют повсеместно. Больше всего – в нашей электронной переписке. Проведенное в 2012 году Глобальным институтом McKinsey (MGI) исследование показало, что квалифицированные офисные работники проводят более четверти рабочего времени за составлением и чтением электронных писем{88}. Если мы хотим противопоставить человечный подход тирании продуктивности, то должны отказаться от подписи письма только инициалами, не говоря уж о банальных «Спс», «LOL» (аббревиатура, которую английский премьер Дэвид Кэмерон расшифровал ошибочно как «много любви»){89}. Мы хотим сказать, что очень загружены и нет времени написать свое имя целиком. Мы не начинаем письма с обращения к адресату, а резко окунаемся в содержание. Одна коллега перестала обращаться ко мне по имени в электронных письмах уже на второй день работы! И все это должно подчеркнуть ощущение, что мы гиперэффективны, гиперрациональны, живем в стиле «только дело, только бизнес». Время – деньги. Оно настолько дорого, что один продавец сказал мне о потенциальных клиентах: «Чем длиннее их письма, тем меньше у них бюджет». Возможно, это и правда, но, навязывая самим себе догмат краткости, мы подпитываем культуру искусственного бизнеса и способствуем отречению от неожиданных, но важных моментов личностного общения. Мы хотя бы пока не сокращаем имена тех, кому пишем письмо (если вам известны примеры обратного, прошу вас, поделитесь ими со мной в письме, начинающемся словами «Дорогой Тим…»), но разве не более романтично писать полностью свое имя, чем завершать письмо инициалами или вообще одной буквой? Бенджамин Уорд, музыкальный продюсер и мой близкий друг, провел эксперимент – каждое деловое письмо она начинал со слова «Дорогой…» и заканчивал своим полным именем, включая второе имя Энтони, и цветистой подписью «с глубочайшим уважением и наилучшими пожеланиями». Бенджамин даже тратил силы на пару вопросов о членах семьи и другие необязывающие фразы в первом абзаце, а потом уже переходил к деловым сюжетам. Вскоре корреспонденты начали отвечать ему в более теплом и личностно окрашенном тоне. В какой-то момент он стал получать спонтанные письма, копировавшие его дружелюбный стиль. Когда он получил письмо, начинавшееся словами «Дорогой Бенджамин» от делового партнера, ранее отличавшегося подчеркнуто сухими посланиями, то понял, что человеческая нотка взяла верх над «режимом экономии сил». С точки зрения стандартов эффективности метод Бенджамина может показаться слишком затратным. Но с точки зрения эмпатии такое поведение создает более длительные связи. Специалист по отношениям между людьми, известный своими более чем сорокалетними исследованиями института брака, Джон М. Гудмэн утверждает, что залогом хорошего союза является не прозрачность коммуникации, а небольшие проявления привязанности и нежности{90}. Актриса Миранда Джулай устроила любопытную акцию «Мы думаем в одиночестве», используя электронные письма как волшебное окно в мир других людей. Она попросила личные и бытовые письма у художников и звезд, в частности у актрис Лены Данхэм и Кирстен Данст. Я подписался на рассылку и испытывал совершенно порочное возбуждение в ожидании чтения личных писем, написанных знаменитым незнакомцем, а еще больше удовольствия я получал от осознания того, что нахожусь в компании десятков тысяч других подписчиков рассылки. На своем сайте Джулай объясняет смысл акции следующим образом: «Я постоянно убеждаю своих друзей пересылать мне письма, которые они отправили другим людям, и чем обыденнее будет письмо, тем лучше. В своей переписке они ведут себя так откровенно, почти бесстыдно – это мимолетный взгляд на них с их собственной колокольни»{91}. Проект Джулай аккуратно прощупывает границы между нашей внутренней (тщательно оберегаемой) и публичной ипостасью. Трогательнее всего было читать самые скучные письма, потому что они написаны кому-то другому: «Я гуляю с собакой. Хо». Любопытное ощущение подглядывания за чьей-то жизнью, особенно если этот кто-то знаменит. Роуэн Гормли, основатель и генеральный директор винного онлайн-сервиса Naked Wines, решил поиграть с той же темой в своей деловой переписке. Устав от очередной волны электронных писем потенциальным клиентам, он решил попробовать другой подход, запустив проект Naked Wines. Роуэн убрал весь маркетинговый жаргон: «новый», «бесплатный», «уникальный», «специальное предложение» – и вместо этого начал писать своим клиентам так, как писал бы друзьям – в шутливой, разговорной манере безо всяких «призывов к действию». Затем он сравнил такую стратегию с традиционными маркетинговыми письмами и прикинул, что эффективней. Доля ответов на «личные» письма оказалась значительно выше, чем на традиционные. Я использовал этот принцип «быть собой» во время ужина, который мы устраивали совместно с Прийей Паркер, одним из бизнес-романтиков, упомянутых в предыдущей главе. Мы с ней пригласили 15 участников Всемирного экономического форума в Абу-Даби на ужин под названием «15 тостов». Нашими гостями стали топ-менеджеры, правительственные чиновники, общественные лидеры. Большинство из них не были знакомы друг с другом. Муж Прийи, писатель Ананд Гирихарадас, придумал формат вечера – каждый гость должен провозгласить тост на какую-то тему, отвечающую на вопрос: «Что такое хорошая жизнь?» В качестве последнего трюка, призванного обеспечить быструю смену тостующих, было сказано, что последний произносящий тост должен его пропеть на весь зал. Вначале речи произносились медленно и довольно формально. Но затем тональность стала меняться. Третья участница разрыдалась, рассказывая о том, что для нее значит «хорошая жизнь». Другой гость также не удержал слез, рассказывая о недавно умершем друге. Последним бокал поднял владелец одного известного бренда и маркетинговой фирмы, который завершил вечер песней Леонарда Коэна «Гимн» (Anthem): – Трещит, трещит все; так приходит свет. Освободив гостей от установленных тем для разговора, этот ужин дал 15 незнакомым людям право показать себя уязвимыми. Они проявили себя обычными людьми в открытом, подлинном разговоре и оказались совершенно не такими, какими выглядели во время формальных бесед, проведенных по ходу конференции. Когда вечер начинался, никто не знал, чего от него можно ожидать, а по завершении никто до конца не понял, что именно произошло. Кто-то заметил впоследствии: «Это было глубоко, но не тяжело». Другой участник написал нам: «Первый ужин в моей биографии, куда я пришел, не зная ни одного человека, а ушел, чувствуя определенную личную связь с каждым из присутствующих». Каждый из гостей возвращался в свой гостиничный номер, поработав сердцем, умом и печенью. Вдохновившись успехом мероприятия в Абу-Даби, мы решили провести цикл встреч «15 тостов». Несколько месяцев спустя мы уже принимали гостей на «15 тостах за страх» в Сан-Франциско; «15 тостах за достоинство» в Кейптауне, «15 тостах за эволюцию» в Женеве{92}. Все больше и больше влиятельных людей из разных сфер жизни принимали участие в этих ужинах, и некоторые из них впоследствии устраивали уже свои «15 тостов…». Мы создали небольшое сообщество, чтобы доказать, что мир может стать гораздо лучше, если власть и уязвимость встретятся за одним столом под звон бокалов. Как любит приговаривать Прийя: «Все лучшее в жизни происходит за столом». Эксперимент по знакомству людей за ужином при ненавязчивой, но продуманной и аккуратной модерации может быть прекрасным катализатором опыта по изменению состояния. Многие великие союзы в бизнесе начинались с простого совместного «преломления хлебов». Один мой друг, художник, рассказывал, что не начинает ни одной коллективной работы без того, чтобы испечь каравай хлеба для будущих членов команды. Разумеется, далеко не все в состоянии поддерживать такие высокие кулинарные стандарты, но мы всегда можем продумать будущий деловой ужин. Изысканная еда интенсифицирует сильные эмоции. Никто не разбирается в этом лучше, чем интернет-предприниматель Крис Маскарелла, сооснователь стартапа Kitchensurfing, занимающийся технологиями общения уже более 15 лет. Как-то в разговоре со мной он заметил: «Я занимаюсь разбрызгиванием всякой фигни»{93}. Он добился определенного успеха, основав компанию Mobile Commons, которая обеспечивала мобильные платформы для некоммерческих и политических кампаний широкого профиля, но уже начал чувствовать выгорание. В 2009 году он решил на время отключиться от мира высоких технологий и занялся кухней. Это привело его в ресторанную сферу, а уже в 2011 году он с несколькими друзьями открыл в Бруклине ресторан Rucola. Погружение Маскареллы в мир еды и ресторанного мира Нью-Йорка в сочетании с опытом разработчика программ естественным образом привели к созданию пиринговой интернет-платформы нового типа. В 2012 году родился Kitchensurfing – сервис, позволяющий гурманам, сидящим дома, связаться с опытными шеф-поварами, минуя всяких посредников. «Я хотел устраивать ужин в своем вкусе, но у меня не было времени добывать нужные продукты и готовить. Каждая кухня может в данную минуту стать рестораном, а любой шеф-повар – это панк-рокер, которого надо только зажечь идеей». Kitchensurfing также позволяет шеф-повару осмысленнее подойти к решению отдельного ужина. Эта идея приближает к людям конкретных шеф-поваров и делает более доступными кейтеринговые вечеринки, но опыт Маскареллы интересен для меня своей целью: инициировать и поддерживать серьезный разговор о еде, используя возможности цифровой среды для создания комфортного пространства подлинного человеческого взаимодействия. Несколько настроек больше способствуют продуманному структурированному разговору, чем просто ужин при свечах. Известным примером служит проект «Смерть за ужином» – движение простых людей, собирающихся по всей Америке за столом, чтобы поговорить о том, что происходит в конце жизни. Заголовок на сайте гласит: «Давайте поужинаем и поболтаем о смерти». Предполагается, что люди сочтут более легким разговор на эту сложную тему под приятную трапезу. Майкл Хебб считает, что существует миф, будто люди не хотят говорить о смерти, а проблема в том, что нужно правильно сформулировать приглашение к беседе. Майкл придумал идею цикла таких ужинов после разговоров с медиками о кризисе предсмертной помощи в США. Сайт Death over Dinner предлагает несколько разных шаблонов и полезных советов для правильного проведения мероприятия. Хебб говорит на конференции TED: «Наша мечта – разжечь самую мирную из возможных революций»{94}. Приветствия в аэропорту, дизайн рабочего места, беседы за ужином – в какую форму ни облекай эти приемы, главное удовольствие от «взламывания» шаблонов повседневного общения состоит в том, что они открывают наш мозг лучу солнечного света и глотку свежего воздуха. Я призываю вас поставить «радость» в списке приоритетов выше «оптимизации». Находите и используйте малейшие возможности, чтобы сделать повседневный опыт более личностно окрашенным. Подходите ко всему с глазами наивного ребенка и находите моменты для подлинного удивления и радости. В конце концов сумма бесчисленных моментов привязанности складывается в жизнь, наполненную радостью. Глава 4. Быть незнакомцем. Незнакомцы располагают к себе, потому что ты их еще не знаешь. Деян Стоянович В 14 лет я был таким стеснительным, что избегал визитов в самые обычные места. А если я, например, осмеливался войти в супермаркет, то всегда брал расфасованное мясо или сыр, а не отправлялся к продавцу, избегая лишнего общения. Я ненавидел свою стеснительность и считал ее ужасным недостатком, почти инвалидностью. При этом я искренне интересовался другими людьми и чувствовал, что подсознание держит меня в западне. Перемотаем пленку вперед и окажемся сразу в моей профессиональной жизни: восемь лет назад, вскоре после начала работы во Frоg Design, меня пригласило наше пиар-агентство на праздничный ужин Financial Follies на Манхэттене. Это была ежегодная встреча финансистов и журналистов, куда люди приходили себя показать и на других посмотреть. И даже тогда, когда мне уже было далеко за 30, подростковая застенчивость сидела где-то в глубине души, и я приехал на это мероприятие нервным и встревоженным. Я уже представлял себя сидящим в одиночестве где-то в углу зала, но знал, что должен победить страх перед новой ситуацией. Я перестал рассматривать этот ужин как важную бизнес-обязанность (само слово «обязанность» вызывало холодок по спине) и взглянул на него как на романтическую встречу с удивительными незнакомцами. Я надел маску экстраверта и наблюдал со стороны за своим актерством. К концу вечера я с удивлением обнаружил, что время пролетело очень быстро. Эта трансформация обезоружила мое подсознание. Я знакомился с людьми, даже с кем-то подружился. Я посещаю десяток конференций в год, провожу совещания, организую приемы и торжественные ужины. Со временем романтический подход к общественной жизни стал моей второй натурой и позволил побороть застенчивость. Я научился рассказывать историю за 60 секунд. Этот навык я развил, когда жил в Лос-Анджелесе, где все довели до совершенства искусство блиц-переговоров в лифте. А оттачивал я это умение в Берлине, где у каждого человека не история, а История. Я осознал, что задать случайный вопрос на сетевом совещании зачастую достаточно, чтобы положить начало более длительному контакту, и что большинство людей радуются проявлению неподдельного интереса. Истина состоит в том, что все мы ждем, когда нас кто-нибудь хлопнет по плечу. Таким образом, я эволюционировал из комнатного растения в перелетную птицу. Заводить знакомства и болтать с незнакомцами стало для меня привычным делом. При этом временами я чувствую острую потребность в цельности и роскоши одиночества, знакомым мне по годам застенчивости. В молодости каждый успешный социальный опыт был для меня событием, а новый друг – чудом. Во взрослой жизни такие встречи легко превращаются в рутину. Но только не для бизнес-романтиков. Бизнес предоставляет много площадок для изучения разных сторон своей личности, а бизнес-романтики наслаждаются возможностями изменить себя: от застенчивости к светскости, от тихого голоса к громкой речи; от горечи к сладости; от сдержанности к открытости. Кто-то может обвинить нас в приспособленчестве. Пожалуйста! Как заметил однажды Ницше: «Ты – это всегда другой человек (человек меняется постоянно)». Этот поиск изменений, как в себе, так и в других, заставляет нас постоянно ерзать, сидя на краешке стула. Бизнес-романтики ищут новизну во всех социальных коммуникациях. Наш первый контакт с незнакомцем, открытость и доверие себя другому – это момент чуда, где все начинается. Разумеется, подобный взгляд на мир заметно отличается от установок обычного корпоративного работника, представляющего собой нечто среднее между хищником, выслеживающим добычу, и уличным актером, предъявляющим себя всем и каждому для оценки и вознаграждения. Однажды я видел, как парень на важном приеме подходил к каждому из присутствующих с визитной карточкой в руке. Он не пытался завязать разговор, а вручал свою карточку, просил взамен визитку собеседника и откланивался. Я даже не знал, осуждать ли его за тупость, или восхищаться. С деловой точки зрения сетевые мероприятия притягательны именно своей эффективностью. Там вы можете за пару часов познакомиться с бóльшим числом представителей «целевой аудитории», чем по итогам рассылки за целый год. Сетевые события служат также площадкой для наращивания престижа, что требует присутствия ВИП-гостей и так называемых «лидеров мысли». Организация крупных мероприятий оказывается законным поводом написать письма сотням незнакомых людей. Вы сможете произвести впечатление, даже если ни один из них в итоге не появится. Но все это – рациональные причины для продолжения делового общения. Бизнес-романтики ищут таких ситуаций, в которых немедленная выгода гораздо менее очевидна. Я присутствовал на одном деловом ужине, где все постоянно менялись местами за столом таким образом, чтобы за время застолья каждый успел пообщаться с другим. В конце вечера я обнаружил, что сижу рядом с женщиной. Она сказала: «Вы единственный человек, с которым я еще не поговорила». Мы улыбнулись друг другу, после чего пересели дальше. Невидимая связь между нами была закреплена невысказанным. Я уже не помню большую часть разговоров того вечера, но лицо этой женщины из моей памяти не стирается. Мы установили настоящий контакт без реального разговора. Ничто так не отталкивает романтика, как даже легкий привкус фальшивки. Мы с подозрением относимся к деловым мероприятиям, которые маскируются подо что-то другое («ужин с друзьями» или «веселое, неформальное сборище»). Разумеется, мы все оказались здесь по делам, и при этом никто из нас не собирается быть только деловым человеком. Мы пришли, потому что хотим получить каких-то эмоций, проблеск надежды. Мы ищем ситуаций, которые дарят нам возможность осмысленных, влияющих на жизнь разговоров. Человек появляется там, потому что не перестает удивляться. А вдруг? Возьмем пример Харальда Найдхардта, который постоянно курсирует между Гамбургом и Сан-Франциско как опытный бизнесмен, основатель MLove. Главное мероприятие в году, организуемое им, – это сетевая конференция, проходящая в старом, запущенном замке неподалеку от Берлина{95}. На каждую встречу собирается небольшая группа приглашенных из мира бизнеса, науки и искусства, от IТ-директора Lufthansa и бизнесмена из Кремниевой долины до румынского хакера. Три дня они ведут беседы, посвященные технологиям и обществу. Удаленное местоположение замка позволяет не отвлекаться и поощряет гостей полностью посвятить себя встрече. Многие (и даже спикеры MLove) ночуют в импровизированной спальне в замке среди чужих людей, в условиях, далеких от роскоши и комфорта других подобных мероприятий. Один этаж и широкая лестница отделяют место основного разговора от бесед перед сном. Изначально буква М в названии мероприятия означала «мобильный», но теперь, спустя пять лет, Найдхардт говорит, что ее следует расшифровывать как «мысль». Вдохновившись менее формальными первыми годами конференции TED и «Горящим человеком» (легендарным фестивалем в пустыне Невада), Найдхардт задумал создать идеальную конференцию для бизнес-романтиков. «Я хотел организовать бизнес-конференцию, где вы чувствовали бы себя менее одиноко», – говорил он мне. Она включает художественные инсталляции, музыкальные представления, коллективные игры, ужины MLove и, разумеется, беседы. Цель состоит в том, чтобы создавать моменты восхищения, откровения. Деловая сфера остается фоном, и мероприятие меньше всего похоже на обычную конференцию. Найдхардт считает: «Если между участниками возникнет связь, то они, безусловно, придумают бизнес-идею, которая позволит им поддерживать контакт. Мое представление об успехе ограничивается тем, чтобы у людей заблестели глаза». Джанфранко Кикко, организатор конференций, курировавший многочисленные инновационные и технологические мероприятия в Европе, еще более романтичен в своих намерениях. Он говорил мне, что хочет однажды провести «конференцию для двоих». Очевидно, что это будет эксклюзивная встреча. Попробуйте провести такую у себя в офисе. Незнакомцы в доме. Главный источник возбуждения и нервного напряжения мы находим во встречах с новыми людьми. Противоположности притягиваются, как гласит здравый смысл. Наиболее плодотворный пример такой оппозиции можно увидеть среди новых людей в нашем доме. Это мятежники и возмутители спокойствия, ставящие под вопрос статус-кво и отклоняющиеся от нормы. Скрытые жемчужины инновативной культуры. Бизнес нашел свои формы институционализации противоположностей. Одна из них – «приглашенная звезда». Этот формат используют различные организации, включая IDEO{96}, Siemens{97} и NАSА{98}. Он позволяет отдельным личностям (художникам, кураторам, ученым) выступить вне их привычной аудитории. Такая программа с 1990 года существовала даже в Сан-Францисской организации по уборке и переработке мусора{99}. В лучших случаях приглашенная звезда играет роль «знакомого другого». Это – постоянный член корпорации, хотя и не входящий в ее штат. Он не пользуется теми же правами, что полноценные члены организации, и поэтому ему позволено больше экспериментировать. Джеймс Джордж был первой приглашенной звездой в истории Microsoft Research. Под эгидой специального креативного и экспериментального отдела Microsoft, Студии 99, Джордж провел три месяца программного продукта. «Художники программируют с другим подходом, и им требуется отдельный язык, – объяснял Джордж. – Microsoft открылся для опыта, который мы получили в наших проектах с открытым кодом, и был готов перенести этот образ мысли на свою платформу»{100}. Посмотрев глазами человека из другого мира на свои привычные инструменты, Microsoft привлек совершенно иную категорию пользователей. В новостных бригадах эту роль играет так называемый «народный редактор», хотя у него есть и другие полномочия. Он представляет интересы читателей и широкой аудитории. Такой человек служит внутренним цепным псом, который поддерживает у организации и персонала высокие этические и профессиональные стандарты, тестируя редакторские решения и тщательно проверяя многочисленные уклоны в освещении события. Маргарет Салливан, нынешний народный редактор New York Times, критиковала недостаточное освещение нахлебнической политики американского правительства{101}. Даже в армии, безусловно самом иерархичном общественном институте, выделяют институциональное пространство для чужаков. Американская армия создала подразделение для подрыва ситуации изнутри – Университет иностранных военных и культурных исследований в Ливенуорте (Канзас), носящий прозвище «Университет красной команды». Задача учебного заведения – борьба с внутренним групповым стилем мышления военных, поощрение и тренировки доморощенных скептиков. Такой внутренний скептик, народный редактор, приглашенная звезда – все они, постоянно колеблясь между сомнением и откровенной оппозицией, сохраняют высокую степень независимости, оставаясь в стороне от главного рабочего процесса, но будучи в курсе происходящего. Они чужаки, романтические отшельники внутри современного делового мира. Некоторые инициативы создают вокруг них коллективный голос поддержки изнутри и мобилизуют определенные группы сотрудников. В главе 2 я уже знакомил читателя с «Лигой интрапренеров», созданной Алексой Клэй и Мэгги де При. Клэй и де При решили собрать в команду «белых ворон», сотрудников с лучшим опытом и инструментами. Организаторы надеются, что топ-менеджмент осознает потенциальную пользу от такого позитивного непослушания. «Одна из главных трудностей, с которой сталкивается социальный интрапренер, – это сохранение своего статуса аутсайдера, – говорит де При. – Необходимо определить степень несовпадения, чтобы успешно провести внутренние изменения». «Объединение корпоративных мятежников»{102} и «Мятежники в офисе»{103} – близкие по духу сообщества, которые, как и «Лига интрапренеров», пытаются связать между собой сторонников изменений внутри корпораций. «Мятежники в офисе» вдохновлялись движением внутренних «мятежников» в ЦРУ, которое создало «Интеллипедию», получившую несколько наград платформу (по образцу Википедии) для обмена информацией между правительственными агентствами. Все три организации дают структурную поддержку «белым воронам», позволяющую им не втянуться в обычное корпоративное поведение, свойственное большинству. Сами компании также начали привечать свою внутреннюю оппозицию и ломать шаблон, определяющий инициативы сверху вниз. Некоторые компании создают внутренние «подрывные отряды», продвигающие радикальные новации с левых позиций. К примеру, Anheuser-Busch открыл в Пало-Альто магазин с «Пивным гаражом»{104}. Этот эксперимент поддержал McDonald’s{105}. В качестве альтернативного пути компания может приводить консультантов по инновациям. Так поступили, в частности, IDEO и Frоg Design, которые взяли на работу оппозиционеров. Им был выдан мандат на разрушение привычного образа мысли и преодоление организационной близорукости. Конечно, возможно, что перемены эти временные и они не станут постоянной частью корпоративной культуры. Компании, допускающие фронду и креативную оппозицию, получают значительные выгоды: они снижают единообразие «группового мышления»; показывают сотрудникам, что ценят в них индивидуальность; поощряют свободный обмен мнениями, что позволяет лучше чувствовать проявляющиеся внешние тренды; предвосхищают потенциальные проблемы негативного настроя внутри фирмы. Сильная внутренняя оппозиция позволяет компании осознать, что она сложный, многополярный организм. Благодаря создаваемому напряжению она становится способной растягиваться, расширяться, реализовать весь свой потенциал. Бизнес-романтикам нравится быть отшельниками и «белыми воронами», чужаками в своем собственном доме. Но они всегда оставляют место и для других неформалов и мятежников, даже если эти группы начинают выступать против них. Они понимают, что несогласные зачастую лучше видят будущее. Удостоверьтесь, что ваши внутренние оппоненты имеют достаточно возможностей для самоорганизации. Спросите себя: «Каков андеграунд моей компании? Кто мои антагонисты? Кто видит слабые места в организации и пытается атаковать их?» Пригласите их это сделать до того, как они призовут сами себя и других к действию. Вовлеките их в суть дела, а не в обертку. Другими глазами. Профессионализм зачастую обрекает нас на слепоту при принятии самых интересных и необычных решений. Дилетанты же делают что-то, потому что они это любят, а не из-за того, что хорошо умеют. Они не получают за вложенные усилия денежные чеки или восторженные рецензии. Тем не менее любители бизнес-романтики могут стать для бизнеса источником вдохновения. Легендарная компания по производству детского конструктора LEGO смогла вернуться к жизни, оказавшись на грани банкротства, благодаря вовлечению в развитие бренда именно «любителей». Она перенаправила энергию на общества фанатов LEGO по всему миру (как взрослых, так и детей) и прославилась творческой работой своих самых преданных поклонников. Одни фанаты «лего» запустили цикл стоп-кадровых мультфильмов с персонажами, сделанными из кубиков «лего»{106}; «продвинутый юзер» создал цикл фотографий под названием «Легограф» (каждый день он снимал мир глазами крохотного человечка, созданного из конструктора{107}); третий создал специальный набор «лего», чтобы сделать предложение своей подруге – фанатке конструктора{108}. Самая успешная маркетинговая кампания в фирме Frog Design, где я работал, была проведена на основе работы любительницы, которая даже не знала, чем она занимается. В своей области Эшли Менгер из офиса в Остине была не любителем, а одним из лучших встреченных мной специалистов по дизайну. Но она вышла за рамки профессии и придумала эксперимент исключительно под влиянием желания глубже изучить саму себя. Однажды она написала в своем блоге: «Кто я? Я люблю стаканчики “Джелло” с желе. Я разработала пять способов упаковки, и они запущены в производство. Я бросаю мусор в корзину вторсырья, если вижу ее по дороге. У владельца моего дома есть компостная яма, которой я почти не пользуюсь. Ощущаю легкие укоры совести, но на самом деле это не моя проблема. Но я не тот человек, которым хотела бы быть. Я мечтаю придумать что-то новое. Я всегда ощущала, что наше мощное производство мусора бессмысленно, и не боялась говорить об этом. И все-таки я лицемерю, когда заявляю о проблемах экологии, но сама не живу по принципам “зеленого мира”. Я изучила, сколько произвожу отходов, и мне предстоит многое изменить»{109}. И вот в один прекрасный день Эшли стала собирать весь производимый мусор в желтый пластиковый пакет и носить его с собой. К пятому дню он достиг внушительных размеров, и на улицах Остина она стала заметной фигурой. Эшли совершила поступок, вызванный осознанием нашего потребительского поведения, и ее радикальные методы воздействия были наглядны и понятны. Это был эксперимент над собой, который показал, как вести себя в ситуации публичной демонстрации повседневной жизни. Люди реагировали с восхищением, критикой а иногда и с презрением, но она все выдержала. В своем блоге Эшли вела дневник, который назвала «Мусорный разговор». Там она отмечала весь свой ежедневный мусор и делилась повседневными потребительскими привычками. Ее инициатива быстро обрела популярность, и уже вскоре к ней присоединились многие коллеги по Frоg. Через несколько дней свой мусор коллекционировали наши сотрудники в Шанхае, Сиэтле, Милане. Через неделю после того, как мы стали продвигать «Мусорный разговор» на сайте и приложили некоторые усилия по продвижению проекта в социальных сетях, подобные экспериментальные «мусорные разговоры» стали вести люди, не имевшие отношения к компании. На проект обратили внимание СМИ, и появилось даже мини-движение «Мусорный разговор»{110}. Что привело к этому? «Мусорный разговор» сочетает стремление к хорошему делу с личной активностью. Это не просто еще одна маркетинговая кампания «по поводу» или одобряемая обществом филантропическая акция крупной фирмы. Проект был запущен человеком, который хотел вести себя ответственно. Эшли не следовала никаким особенным правилам или профессиональным нормам. Ей просто стало любопытно. Любитель, в первую очередь, – это тот, кто любит учиться. Делать что-то с любительским подходом означает сохранять свежесть взгляда, что позволяет нам увидеть и оценить неизвестное в хорошо знакомом. Напряжение между чужим и знакомым стало девизом одной из самых примечательных маркетинговых кампаний последних лет – «Настоящие красивые фотороботы» от компании Dove. Этот косметический бренд нанял художника-криминалиста, прошедшего подготовку в ФБР. Он был мастером «фотороботов» преступников, которые мы видим под заголовком «разыскивается» и в телевизионных репортажах. Этот человек нарисовал по два портрета десяти отобранных им лично женщин. В первом варианте он использовал только те черты, которыми они описывали сами себя, отвечая на специально заданный вопрос: «Как вы выглядите?» При этом он их ни разу не видел. Второй вариант основывался на описании третьего человека. Каждому из группы дали возможность поговорить с одной из женщин. После этого их сажали в комнате с криминалистом и просили описать, как выглядит женщина. Dove выпустила документальный фильм, кульминацией которого стала галерея портретов этих женщин, сгруппированных попарно. Дамы по одной заходили в зал и смотрели на портрет, написанный по их собственному описанию, а потом на тот, что был создан по словам третьих лиц. В каждой паре первый портрет выглядел более строгим, закрытым и менее «красивым», чем второй. То есть женщины преуменьшают свою привлекательность, по сравнению с тем, как их видит окружающий мир. «Мне надо поработать над собой», – огорченно заметила одна из участниц, сравнив два портрета. Dove использовала глаза других людей, чтобы раскрыть красоту, заложенную внутри каждой участницы. Иногда только свежий взгляд может заставить нас оценить то, что стало слишком знакомым и привычным. Этот фильм напомнил историю, рассказанную моей женой об одном из своих первых мест работы. После окончания колледжа она трудилась в рекламном агентстве в Нью-Йорке и подчинялась вице-президенту компании. Периодически по пятницам они менялись ролями и называли такие дни «клоунские пятницы». Они обменивались столами, отвечали на звонки и даже принимали решения за другого. Вскоре жену повысили до менеджера проекта, и она стала мастером на все руки. Ее начальница была опытным менеджером, и моя жена многому у нее училась. Перемена ролей была лишь одним из способов, при помощи которых руководство фирмы помогало сотруднику «расправить крылья». Но «клоунские пятницы» были не только веселым развлечением в конце недели. Они заставляли вице-президента выйти из зоны комфорта и взглянуть на свою деятельность глазами другого человека. Пятницы становились необычным днем, и непредсказуемость делала их увлекательными для обеих сторон. Представим, что начальница моей жены просто сидела бы за своим столом и выделяла время в календаре для знакомства со взглядами других людей. Люди часто допускают такую ошибку, трактуя эмпатию как абстрактную идею, которую можно изучать в отрыве от прожитого личного опыта. Германский биолог Якоб фон Юкскюль однажды заметил: «Лучший способ понять, что не бывает двух одинаковых восприятий мира, – отправиться гулять по незнакомой территории с человеком, который ее хорошо знает. Ваш гид безошибочно пройдет такими тропинками, которые вы сами даже не заметите»{111}. Художник Джанет Кардифф, известная своими аудио– и видеоинсталляциями пеших прогулок, приглашает зрителей к совершенно новому восприятию мира, когда они гуляют под ее рассказы, звучащие в наушниках{112}. Многие компании стали моделировать свои тренинги по работам таких художников, как Кардифф. Они превращают тематические, наполненные сюжетом прогулки по городу в источник вдохновения для топ-менеджмента. Участники вынуждены сойти с хоженых тропинок и получают возможность взглянуть на мир под другим углом зрения. В Сан-Франциско группа любителей корпоративных новаций, художников и ученых регулярно отправляется на «мыслительные прогулки» на мыс Марин. Каждый выход посвящен какой-то отдельной теме, и можно составить расписание прогулок для тех пар коллег, которые по своим обязанностям являются в компании антагонистами или вынуждены часто вступать в конфликты. Между директором по маркетингу и финансовым директором всегда существует естественное напряжение в современных компаниях, потому что у них принципиально разные задачи: директор по маркетингу любит тратить деньги на развитие бренда и привлечение клиентов, тогда как финансовый директор отвечает за уплату налогов, контролирует расходы и постоянно напоминает о «возврате на инвестиции». Последствия такого расхождения могут простираться от неприятной атмосферы до пассивно-агрессивных козней или открытой войны. Недостаток взаимопонимания происходит из противоположности задач, но он не обязательно должен приводить к личному противостоянию. Во время работы директором по маркетингу в компании Aricent, занимавшейся инжиниринговыми услугами, у меня было множество разногласий с финансовым директором по вопросам бюджета и стратегии развития компании. Однако, уйдя из фирмы, мой «антагонист» прислал дружелюбное письмо, в котором выразил большое уважение к моей работе. Он признавался, что оппозиция была вызвана только занимаемой им должностью. Но если вы надеваете маску, то можно ее и снять. Представьте, что финансовый и маркетинговый директора вместо того, чтобы обмениваться письмами, раз в неделю отправляются на часовую «мыслительную прогулку», обсуждая разные темы. Сначала это будет казаться странным, но может помочь в понимании себя и принятии другого человека. Насколько богаче станет ваша деловая жизнь, если она превратится в череду прогулок, а не совещаний. Бродить без карты. Любой бизнес-план представляет собой своеобразную карту, определяющую положение компании относительно других участников рынка. Нам тоже требуются такие карты, но, будучи бизнес-романтиками, мы должны переосмыслить их. Художественно-политическое движение «Международный ситуационизм», существовавшее в 1960–1970‑х годах, проповедовало идею «психогеографии»{113}. В ходе эксперимента основатели группы отправились в путешествие по одной из германских земель, вооружившись только картой Лондона. Подобный эксперимент кому-то может показаться экстремальным, но на самом деле мы постоянно оказываемся в ситуации наличия конфликтующих культурных карт. Соберите своих коллег и попросите их начертить план офиса. Каждый участник нарисует свой план, базирующийся на его восприятии пространства. Дайте вашему программисту план, нарисованный секретаршей. Что произойдет, когда один человек пойдет по плану, созданному другим? Попросите потребителей нарисовать карту стратегии развития компании. Будет ли она соответствовать хоть в чем-то такой же, но созданной генеральным директором? Как она будет выглядеть в сравнении со стратегическими планами ваших конкурентов? В качестве альтернативы попробуйте как-нибудь пойти на работу другим маршрутом. Если прогулка с другим – это акт эмпатии, вынуждающий нас следовать ритму другого человека, то ходьба в одиночестве – это упражнение на сосредоточенность. Фланер, знаменитый архетип городского бродяги, выходит по утрам из дома, не имея в голове никакого плана. Он берет шляпу и трость и идет на улицу, открытый разным тайнам и неожиданностям. В Нью-Йорке есть кварталы, приспособленные для таких путешественников, а есть районы с шахматной сеткой улиц, словно предназначенные для делового человека, которому необходимо заключить сделку. Он идет по этой сетке кратчайшим путем из одной точки в другую и прекрасно видит свой маршрут (Центральный Манхэттен является примером такого квартала). Недавно мне удалось организовать четыре или пять встреч за день в радиусе десяти кварталов. А вот Вест-Вилледж – территория для фланеров. Это квартал хитрых поворотов, загадочных тупиков, переулков и проспектов. Он просто создан для того, чтобы бродить. Здесь сложно куда-то быстро попасть, но очень легко узнать что-нибудь новое. В Вест-Вилледже трудно вести дела, но это может быть удачным местом для приятного вечера. Насколько ваше рабочее пространство расчерчено подобно центру Манхэттена? А что, если устроить в офисе Вест-Вилледж? Бизнес-романтик каждый день понемногу заставляет людей поднимать глаза от стола и общаться между собой. Он может собирать вместе разные отделы с одной-единственной целью: чтобы люди открывали для себя других. Приглашайте ваших клиентов и сотрудников поработать на компанию в качестве фланера. Если их ведут предсказуемым маршрутом, расставьте на этом пути углы для поворотов, придумайте места и темы для новых открытий. Подобные экскурсии требуют достаточного уровня неформальности в организации офиса. В фирме Frog Design, которую сотрудники прозвали «сорокаоднолетний стартап», часто повторяли, что для процветания лучше быть водой, а не камнем, подразумевая, что надо не только найти, но и создать свой собственный путь в компании. Это требует большой гибкости, изворотливости и любопытства. Но в качестве принципа организации такие «прогулки» помогут, когда у вас есть достаточно свободного пространства и незастроенной территории. Постепенно понимаешь, что это – один из ключевых принципов разработки инноваций. Bell Labs, одна из главных фабрик идей в ХХ веке, родина многих изобретений от транзистора до лазера, была спроектирована именно по такому принципу. Президент Bell Labs Мервин Келли верил в продуктивность работы бок о бок ученых из различных сфер. Он придумал длинные коридоры, в которых поместил физиков рядом с химиками и инженерами. Они были просто вынуждены сталкиваться друг с другом и беседовать{114}. Недавние исследования показали, что пересечение офисных траекторий повышает уровень сотрудничества между работниками{115}. Сегодня крупнейшие инновационные компании, такие как Gооglе, Samsung, Salesforce.com и Теnсеnt, сделали «случайные встречи» неотъемлемым принципом разработки дизайна рабочих помещений. Архитекторы придумали сложные компьютерные модели, которые на самом деле не отдают ничего на волю случая. Онлайн-ретейлер Zappos для своей штаб-квартиры в Лас-Вегасе даже придумал новый параметр – «столкновения людей» (как сотрудников внутри компании, так и со случайными гостями) для повышения креативности{116}. Однако все эти примеры тщательно продуманной «случайности» не могут заменить собой подлинную непредсказуемость. Эллисон Арьефф, который пишет для Nеw York Times колонки об архитектуре и дизайне, замечает: «Единственные, с кем вы сталкиваетесь, – это ваши коллеги, и в какой-то момент происходит бессмысленное погружение в себя, потому что вы постоянно разговариваете с людьми, которые с вами во всем согласны»{117}. Это наблюдение справедливо и для других сфер жизни. Наш «социальный граф» (принцип, взятый на вооружение Facebook для описания онлайн– и офлайн-связей между людьми) начинает сам диктовать, как нам позиционировать себя в отношении других. Цифровые технологии стали изощренными как никогда в деле персонализации и кастомизации социального опыта (в Сети и вне ее). Каждый пользователь все глубже погружается в собственную культурную и ценностную резервацию, которую Эли Паризер назвал «фильтрующим пузырем». Программные алгоритмы постоянно возвращают людям отражение их собственного имиджа. Чем больше мы кормим программу своими «лайками», «кликами» и «предпочтениями», тем более точную копию нас самих вернет нам алгоритм. Вскоре, если мы не отследим этот момент, то поселимся в зеркальном доме. Весь поступающий к нам контент будет формироваться так, чтобы быть похожим на нас. А где те, кто не похож на тебя? Мы не имеем представления. Даже романтические свидания рискуют быть сведенными к алгоритмам, поскольку подбор пары осуществляется сайтами знакомств. Общество все меньше руководствуется гражданскими целями и все больше – «предпочтениями». Случайность путешествия минимизируется эксклюзивными предложениями, личная безопасность – привилегиями часто летающим пассажирам и приложениями для путешественников, которые могут выбрать соседей в салоне самолета{118}. Стало больше возможностей, но меньше шансов на случайные встречи. Технологии могут как усугублять ситуацию, так и послужить лекарством. «20 дней с другим» – это приложение для айфона, разработанное совместно Media Lab Массачусетского института и Центром далай-ламы по изучению этики и переходных ценностей, которое позволяет двум незнакомым людям анонимно делиться своими знаниями о мире на протяжении 20 дней, проникаясь в процессе эмпатией и толерантностью друг к другу{119}. Развитие экономики «деления» (бизнес-моделей, основанных на распределении ресурсов между потребителями) также способствует знакомству с новыми людьми и ситуациями. Рассмотрим пример Airbnb – онлайн-сервиса для съема квартир или дешевых отелей во время отпуска. Вне всяких сомнений, он подрывает устои{120}. Всего несколько лет назад идея сдать свою квартиру совершенно чужому человеку была бы совершенно неприемлема, но аirbnb превратил легитимный бизнес в распространенную социальную практику. Экономический успех Airbnb понятен, но с точки зрения романтика основная ценность этой компании заключается в том, что она вернула путешествиям привлекательность столкновения с неизведанным и неизвестным. Пользователи сервиса выделяют небольшой кусочек своей жизни на знакомство друг с другом. Разумеется, это осознанный выбор, и они заключают соглашение на основе разнообразных знаний о другой стороне, но, в конце концов, для обоих участников это в определенной мере риск, и непредсказуемость контакта составляет существенную часть игры. Вы никогда до конца не знаете, с кем именно познакомитесь, и некоторое волнение превращает ожидание в романтические переживания. Или, например, компании по вызову такси, такие как Саrрооling, Uber или Lуft. Они работают на базе платформы, которая облегчает моментальную связь между водителем и пассажиром. Пользователи оценивают водителя, который, в свою очередь, ставит оценки клиентам, а получающийся рейтинг доверия минимизирует страх перед посадкой в машину к незнакомому человеку. Но и здесь сохраняется элемент случайности, и неизвестность служит ключевым ингредиентом в переживаемом опыте. Возможность познакомиться с новым человеком оказывается важной составляющей формулы успеха, наряду с экономией бензина. К примеру, фирма Carpooling на своем сайте утверждает, что способствовала «16 свадьбам и тысячам дружеских связей»{121}. Интересно отметить, что вначале при организованном подвозе попутных пассажиров были установлены четкие правила, что может, а что не должно произойти в машине. Uber – «сетевая транспортная компания» – служит отличным примером романтического потенциала экономики участия. Благодаря плотности сети Uber и принципам работы сервиса «по требованию» вы быстрее связываетесь с водителем ее ближайшей машины, чем заказываете обычное такси. Когда вы запрашиваете машину через мобильное приложение Uber, интерфейс программы выдает имя водителя, фотографию, рейтинг обслуживания, текущее местоположение и марку машины. Далее есть несколько минут, чтобы вообразить себе, какого незнакомца подкидывает вам на пути судьба. И когда он приезжает, вы можете поздороваться с ним по имени, немедленно создав минимальную связь между вами. Деловой аспект отношений практически выведен за рамки общения, потому что расплачиваетесь вы кредитной картой на сайте Uber. И водитель, и пассажир могут свободно отдаваться возникшей беседе. Бизнес-модель Uber оказывается более удобной, чем обычное такси, но бизнес-романтики ценят ее по другим причинам – Uber предоставляет в ваше распоряжение услужливого незнакомца, который просто любезно предлагает прокатиться. Первопроходцы «экономики участия» делают потребление более коллективным и приятным. На следующем, более романтическом шаге, нас могут сделать счастливее, показав, сколько незнакомцев находятся в одном слове от того, чтобы повлиять на нашу жизнь. Психологи-бихевиористы Николас Эпли и Джулиана Шредер провели исследование, которое показало потенциал случайных микровзаимодействий{122}. Они попросили жителей пригородов, ежедневно ездящих на работу в крупные города, заговаривать в поездах с незнакомцами, расспрашивая их о жизненном опыте. Потом сравнили этих людей с такими же, работающими в городе, но живущими в пригороде, кто при поездке избегал всякого общения. Вовлекавшиеся в случайные социальные взаимодействия проявляли гораздо больше положительных эмоций. Даже организаторы исследования были удивлены таким результатом, поскольку предсказывали обратное, и сами, скорее, воздерживались от любых контактов в дороге. Разрыв между ожиданиями и результатами указывает на то, что мы систематически недооцениваем значение легких моментов привязанности, а также возможное влияние незнакомцев на наше ощущение удовлетворенности от жизни. Слабые связи играют как минимум не менее важную роль, чем прочные и давние. Исследователи Майкл Нортон и Элизабет Данн, авторы книги «Счастливые деньги» («Happy Money: The Science of Smarter Spending»), недавно провели схожий эксперимент, попросив клиентов Starbucks затеять «небольшой, но искренний диалог с кассиром», а не ограничиваться минимальными действиями, необходимыми для покупки кофе{123}. И снова те, кто предпочел человеческий контакт простой эффективности, после эксперимента оказались в более позитивном настроении. Продажи. Менеджеры по продажам – это участники бизнеса, которым приходится больше всего общаться с другими людьми. Но при этом есть только один, достаточно грубый показатель успеха: сколько денег вы принесли компании. Но менеджеры по продажам – это не только самые общающиеся люди в мире бизнеса, но еще и самые отчужденные. Они зачастую ощущают себя посторонними по отношению к сфере деятельности компаний, на которые работают, – продавцы, оторванные от исполнителей. У менеджеров по продажам совершенно различные стили работы. Есть «фермеры» (ухаживают за существующим аккаунтом), «охотники» (идут за новыми клиентами) и «финишеры» (приносят готовую сделку в компанию). Но при этом данная работа привлекает определенный тип личности с универсальным набором характеристик: гибкие, агрессивные, голодные и бесконечно оптимистичные. Менеджеры по продажам, с которыми я работал, сначала были теплыми, дружелюбными, командными, а потом внезапно исчезали. Когда я спросил в отделе персонала, что случилось с одним из моих бывших коллег, то мне ответили: «не попал в цель». Именно поэтому менеджеров по продажам иногда называют «бизнес-наемниками»; они склонны перемещаться от ангажемента к ангажементу, легко меняя лояльность, часто не идентифицируя себя ни с одной из компаний, на которые работают. В своей работе я регулярно получаю звонки от таких менеджеров из зарубежных отделов продаж. Они предлагают мне спонсорство конференции или СRМ-решения. Однажды некий парень оставил шестиминутное предложение о продаже в трех отдельных посланиях голосовой почты. «Чем больше ты получишь “нет”, тем больше ты получишь “да”, – гласит 101‑я заповедь «продажника». Но все-таки мне интересно, в каком мире могли бы быть эффективными такие «холодные звонки»?{124}. Когда-то я и сам занимался таким образом, подрабатывая телемаркетологом во время учебы в бакалавриате. Я работал три дневные или вечерние смены в неделю, состоял в штате кол-центра и обрабатывал звонки, поступавшие от зрителей телевизионных роликов, рекламировавших все – от медалей до подписок платного телевидения. Я принимал звонки и проводил их по сложной технологической платформе, созданной так, чтобы каждый доходил до нужного агента. От меня ждали, что я постараюсь продать более дорогой товар на входящих звонках, но настоящая работа «продажника» – на исходящих звонках, где существовала пошаговая инструкция и бесконечное руководство по ответам на часто задаваемые вопросы, предвосхищавшие любой из возможных сценариев беседы. От меня требовалось дозвониться до неизвестных людей, любого возраста и уровня образования, иногда в самые неудачные часы, и попытаться впарить им всякую всячину. Однажды вечером я позвонил полусотне женщин старше пятидесяти лет в попытках продать антицеллюлитные колготки. Эта работа вызывала у меня смешанные чувства. С одной стороны, потрясала наглость рекламщиков (моя собственная в том числе), с которой они тревожили людей с непрошеными предложениями в их собственном доме. С другой – я тайно наслаждался получаемыми из первых рук знаниями о психологии продаж. Более того, опыт присутствия в кол-центре, куда более похожем на фабрику с сотней маленьких терминалов и агентов, стал упражнением по борьбе с когнитивным диссонансом – волнующим и напряженным, но странным и отвращающим. Несколько раз я чувствовал себя бараном в стаде, лишенным всякого человеческого достоинства, но были и моменты, когда я ощущал себя самым живым среди людей на земле, наслаждаясь возникновением связи с «другим» прямым и непосредственным образом. Мы все в какой-то степени менеджеры по продажам: одни убеждают кого-то что-то купить; другие убеждают купиться на какую-то идею. Если рынки – это благожелательные сообщества для социального обмена, то продажи – поиск расположения «другого». Самое удивительное в моей короткой работе в телерекламе заключалось в том, какой задушевный разговор возникал с некоторыми клиентами. Людям бывает так одиноко, что они благодарны вам за возможность поговорить с другим живым существом. Пожилые люди часто разражались монологами про внуков, и я просто не мог взять и бросить трубку. Бизнес часто начинается там, где заканчивается романтическая связь, но он может оказаться и последним прибежищем для поддержания связи с миром. Деловая активность иногда порождает истинно близкий человеческий контакт в море одиночества и отчужденности. Процесс продажи позволяет нам обратиться к другому, не беря на себя обязательств по полной эмоциональной вовлеченности в отношения. Любой человек, продающий что-либо, предлагает частичку себя, и, возможно, ахиллесова пята менеджеров по продажам состоит именно в этом постоянном предложении: ежедневные отказы перестают его пугать. По сути своей, быть продавцом – глубоко романтичное занятие. Оно требует состояния незавершенности, менеджер по продажам все время стремится зацепить как можно больше целей, достигнуть новых высот. Это бесконечное путешествие. Социолог Георг Зиммель описал «чужого» как человека, который «приходит сегодня и остается завтра»{125}. Он находится внутри группы, но к ней не принадлежит. Он скорее далеко, чем рядом. Этот «чужой» является стандартным персонажем в литературе, театре и кино, но он также играет существенную роль в деловом мире. Если мы искренне намереваемся «заняться бизнесом вместе» (то, что психолог Стивен Пинкер определяет как финальный жест мира{126}), то должны узнать друг друг иначе. Исследование продолжается. Действовать как любитель. Сопротивляться ортодоксальности и оставлять место в доме для «белых ворон». Смотреть на мир глазами «другого» и путешествовать без карты. Ловить удачу. Отправляться в дорогу. Делать тысячу «холодных звонков» ради одного момента человеческого тепла. Не все может оказаться знакомым. Разве это не повод для праздника? Глава 5. Давать больше, чем берешь. Я знаю, что дал тебе. Но не знаю, что ты получил. Антонио Поркиа Вот уже более 20 лет каждый декабрь Том Тэйлор и Джером Голдстейн из Сан-Франциско превращают пряничный викторианский домик в квартале Ной-Вэлли в фантасмагорическую картинку, даря праздничное веселье местным жителям, которые называют его «Домом Тома и Джерри». Он стоит наверху самой крутой улицы в городе. Его украшает гигантская 20‑метровая рождественская елка (норфолкская сосна, приобретенная в 1973 году как комнатное растение) с кучей разноцветных украшений и мишек. Над дверью гаража, оформленного «под камин», висят два восьмифутовых носка, заполненные надувными зверями. Гигантский игрушечный поезд с белым медведем бегает вокруг колеса обозрения, построенного из конструктора. Каждый вечер появляется Санта-Клаус, зачастую в сопровождении хозяев, Тома и Джерри, раздающих буклеты и сувениры. За эти годы дом превратился в популярную достопримечательность для детей и взрослых, место, где происходят чудеса. История дома даже вдохновила создателей документального фильма «Устроить Рождество: взгляд с рождественской елки у Тома и Джерри»{127}. Том и Джерри не принимают пожертвований, поскольку дерево и дом служат «воплощением духа праздников, общего для богатых и бедных, молодых и пожилых, детей всех возрастов, а также это – сосредоточие красоты и разнообразия, которые дарит нам Сан-Франциско»{128}. Дом Тома и Джерри – это дар. В своей богатой идеями книге «Дар» («The Gift: Creativity and the Artist in the Modern World») об искусстве и экономике поэт и художественный критик Льюис Хайд постулирует, что дар, в отличие от предметов потребления, создает отношения{129}. Вручая кому-то подарок, мы признаем его или ее, и это является самой высшей формой дара. Дарение включает в себя элемент неожиданности: действительно, кто бы когда-нибудь мог попросить о создании дома Тома и Джерри? Хороший дар раскрывает наши потайные желания. А подарочные карты являются «антидаром»: они возвращают право выбора получателю. Деньги в подарок сводят обмен дарами к сделке. Волшебство дара вызывает в памяти историю, которую я слышал о съемках фильма «Охотник на оленей». Когда на площадке снимали знаменитую сцену свадьбы, режиссер Майкл Чимино постоянно напоминал статистам, что относиться к происходящему надо как к настоящей свадьбе. Чимино попросил статистов принести из дома пустые коробки, завернув их в упаковочную бумагу так, будто это настоящие свадебные подарки. На следующий день эти фальшивые подарки использовали во время съемок как реквизит. Взяв пару коробочек и обнаружив, что они тяжелые, режиссер сорвал подарочную упаковку и увидал, что статисты принесли на площадку настоящие подарки. Когда сегодня смотришь этот фильм, трудно не заметить удовольствие и радость в глазах актеров, принимающих участие в сцене. Они получают наслаждение, держа в руках настоящие подарки, выбранные реальными людьми. Разве вы не испытываете легкое разочарование на Рождество каждый раз, когда крупные магазины кладут коробки с фальшивыми подарками под деревья? Бизнес начинает включать идею подарков и пожертвований в шаблоны деловых сделок. Технологический консультант и интернет-издатель Тим О’Рэйлли, занимающийся продуктами и услугами, создающими безопасные экосистемы, рекомендует{130}: «Создавайте больше ценностей, чем получаете». Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в своей книге «Брать или отдавать» («Give and take») излагает выгоды от щедрости на работе{131}. Грант постулирует, что альтруизм на рабочем месте – это недооцененный источник мотивации. Компании должны быть заинтересованы в поощрении такого поведения, потому что оно улучшает ключевые показатели деятельности, включая эффективное сотрудничество, инновации, качество сервиса и страховки. Одно из исследований Гранта, к примеру, доказывает, что прерывание рутинной работы сотрудника решением какой-либо альтруистичной задачи повышает у него ощущение общей продуктивности, а желание помогать другим лежит в основе успешной карьеры. Он цитирует совет Адама Рифкина, предпринимателя, обладателя самого большого количества контактов в социальной сети LinkedIn: «Полезно желание уделить пять минут своей жизни кому-то другому». Бескорыстный вклад может в бизнесе со временем стать самым щедрым даром. Более десяти лет компания Frog Design проводит открытие конференции «Юг через Юго-Запад», авторитетного ежегодного собрания IT-сообщества в Остине{132}. Каждый год Frog заявляет новую тему (от «Игра со временем света» до «Другой сингулярности»), прорабатывает дизайн и строит разного рода интерактивные стенды, инсталляции. То, что начиналось как небольшой праздник для друзей и локального сообщества, с годами превратилось в обязательное для конференции мероприятие, одно из крупнейших во всей IT-индустрии. В 2013 году на нем присутствовало три тысячи человек. Работая во Frоg, мне довелось наблюдать за тем, с каким увлечением год за годом готовился этот праздник. Возглавлял команду неутомимый Джаред Фиклин, гений дизайна и мастер проведения церемоний. Там были реальные версии компьютерных игр (от электротенниса до живого тетриса), гибридные устройства (например, мой любимый аттракцион «тамблер») – сервис микроблогов, включающий в себя множество картинок, оснащенный датчиком движения «ручной горшок» с видеоэкраном, который показывает, занят ли туалет. Любую дикую идею Джаред и его команда могли воплотить в жизнь. Самым замечательным на этой вечеринке была ее внерабочая обстановка. Команда Frog работала в основном вечерами и в выходные, но тем не менее альтернативная стоимость оказалась высокой. Но эти инвестиции принесли значимый возврат средств. На вечеринку собрались СМИ со всей страны, что дало возможность произвести сильное впечатление на клиентов и пообщаться с ними, а иногда затеять новый проект. Но, говоря откровенно, это не шло в сравнение с теми часами, которые команда Frog потратила. Если бы средства были направлены напрямую на развитие бизнеса, эффективность оказалась бы значительно выше. Подготовка к вечеринке на три месяца заняла почти всех сотрудников. И каждый год мы задавали себе один и тот же вопрос: «Оно того стоит?» И ответ был: «Разумеется! Это не предмет для дискуссий». Бизнес-романтики умеют видеть красоту в такой работе. То, что мы никак не могли подсчитать ROI (возврат-на-инвестиции) по затратам на производство и творчество, превращало вечеринку из продукта в ценный дар для организаторов и участников конференции. Она стала итогом исключительной вовлеченности и тяги к неизвестному. Бизнес предлагает и другие, еще более неожиданные варианты дарения. 1 апреля 2013 года Google объявил о запуске бета-версии Google-запаха, признавая тем самым, что в течение десяти лет компания пренебрегала обонянием как важным инструментом поиска{133}. Быстро выяснилось, что это первоапрельская шутка, но сама идея моментально распространилась по интернету. Известно, что 1 апреля предоставляет уникальные возможности для брендов, с которыми связаны устойчивые ожидания, и можно ломать шаблоны{134}. Но с первоапрельскими шутками различных брендов есть еще один интересный момент: они являются причудливым примером бизнес-щедрости – в форме шутки дают больше, чем берут. Разумеется, умные маркетологи используют это для продвижения имиджа бренда и развития лояльности к нему. Но еще важнее то, что они разрешают нам «дурачиться». Дарение открывает возможности использования валюты нового типа в повседневной жизни. Однажды утром в ближайшей к моему дому кофейне один мужчина угощал каждого пришедшего гостя (а их собралось около десятка) неограниченным количеством кофе. Бариста (специалист по приготовлению кофе) казался немного смущенным, когда человек объявил о своем подарке, но все в зале радостно согласились и принялись благодарить щедрого спонсора. Когда каждый получил свой кофе, человек начал небольшую речь, признавшись, что оплатил всем кофе, чтобы привлечь пару минут внимания. Таким образом он обратил свой подарок в некоммерческую выгоду, «купив» наше время. Несколько недель спустя я обедал с одним приятелем в деловом центре Сан-Франциско. Мы были увлечены разговором, и я не заметил, что у меня украли бумажник. Обнаружил пропажу только тогда, когда собрался расплатиться с официантом кредитной карточкой. Мы сидели на открытой террасе, и вокруг было совсем немного посетителей. Украденный бумажник подобен выпавшей клавише в клавиатуре или внезапно появившейся дырке в зубе – это моментально нарушает ваше привычное равновесие. Я немедленно позвонил в банк и заблокировал кредитные карты, а затем отправился в кровать, так как при мысли о том, сколько документов придется восстанавливать, у меня разболелась голова. На следующий день раздался звонок в дверь, и незнакомый голос произнес: «Тим?» В ожидании худшего и злясь на весь мир, я прорычал: «Да, что вам угодно?» – подразумевая, что там стоит какой-нибудь коммивояжер. А человек произнес: «У меня ваш бумажник». Я спустился на первый этаж и открыл дверь. Там стоял незнакомый человек с подростком. Он сказал, что нашел бумажник и узнал меня по водительскому удостоверению. Все кредитки и документы остались нетронутыми, только наличность забрали. Я испытал громадное облегчение и все-таки оставался в замешательстве. Как мне реагировать? Каков был мотив человека? Я искренне поблагодарил его и спросил: «Можно я дам вам денег?» – хотя и не был уверен в правильности такого вопроса. Его ответом стало решительное «Да». Он указал, что потратил бензин на то, чтобы доехать до моего дома. Я протянул ему 20‑долларовую банкноту и поблагодарил еще раз, ошеломленный этой встречей-сделкой. Обе ситуации – «кофе-подкуп» и «налог на бумажник» – сначала вывели меня из равновесия. За каждым актом доброты скрывалась потенциальная сделка. Сначала я чувствовал себя обманутым, одураченным, полагая, что, когда благодеяние становится валютой, оно перестает считаться добротой. Однако, поразмыслив, я изменил свое мнение. Человек в кофейне покупал мое внимание. А незнакомец, вернувший бумажник, сделал это, ожидая вознаграждения. Но благодаря им в моей жизни произошли значимые эпизоды благородства. Для романтика мотивация является побочным фактором. Дарение важнее вознаграждения. Использование доброты в качестве валюты хорошо проявляется в таком движении, как «Подвешенный кофе»{135}. Идея очень проста. Человек заранее платит за кофе, который достанется кому-то другому. Например, вы заказываете четыре кофе и предупреждаете баристу, что три из них являются «подвешенными». Клиент выпивает одну чашку, а бариста раздает остальные. Этот обмен подразумевает тайный подарок внутри обычной сделки. Идея «подвешенного кофе» родилась в итальянском Неаполе, а потом распространилась вирусными роликами через фейсбук. С той поры она обрела популярность во всем мире, перекинувшись с кофе на сэндвичи и даже горячие блюда{136}. Портал социальных новостей и развлечений Reddit придумал свою собственную гибридную форму подарка-сделки. «Случайные акции пиццы» позволяют пользователям Reddit покупать ее для друзей в Сети, в зависимости от того, насколько интересными окажутся запросы о пицце{137}. Разумеется, прежде чем отправить запрос, человек должен стать пользователем Reddit. Предполагается, что, получив пиццу, он «передаст ее дальше» для кого-то другого. Пользователи объединяются благодаря шуткам и игре слов. Система процветает потому, что сам процесс оказался очень веселым. Шоколадный бренд Anthon Berg открыл магазин в Копенгагене, работающий по схожему принципу – «щедрая лавка» просит посетителей заплатить за шоколад не деньгами, а обещанием сделать что-то хорошее для своего любимого человека{138}. Как и «подвешенный кофе», и «дарение пиццы», это превращает сделку в акт дарения и конвертирует щедрость в «твердую» валюту. Компания L. L. Bean, производящая верхнюю одежду, знаменита своей абсурдно щедрой политикой возврата вещей. Она часто становится жертвой готовности дарить. Ходит миллион историй о том, как в ящиках возврата оказывались 20‑летние рюкзаки или грязные ботинки. Каждый раз фирма отвечает: «Нам было приятно иметь с вами дело». Сегодня самой широкой ареной для щедрости стали социальные сети. Находясь в фейсбуке, твиттере, инстаграме, мы постоянно больше отдаем, чем берем, отправляем какой-то пост, на который нет ответа и немедленной реакции. Мы чрезмерно делимся. По данным исследования 2013 года, проведенного Pew Research Center, почти каждый пятый взрослый пользователь интернета выкладывал в Сеть личные видео. Многие думали, что их «творения станут вирусными»{139}. Моментальное распространение контента и информации о событиях может запустить волны, растущие по экспоненте. Либа Рубенштейн, директор по стратегии и развитию сервиса микроблогов Tumbler, видит, как из культуры распространения информации в социальных медиа вырастает новый тип активности. К примеру, когда во время президентских дебатов 2012 года Митт Ромни произнес свою печально известную реплику про «папки, набитые женщинами», тамблер стал одной из площадок, которые мгновенно размножили эту фразу, сделав ее интернет-мемом. «В ней кристаллизовалось то, что волновало очень многих женщин на этих выборах. А затем люди перенесли эту идею и в офлайн, добавляя к этой фразе свои интерпретации. Я лично видела женщин, одетых как “папка, набитая женщинами”, на вечеринках в честь Хеллоуина», – рассказала мне Либа. Для Рубенштейн этот случай стал знаковым примером перетекания явления из офлайна в онлайн и обратно. «Это часто начинается как шутка, но задевает больной нерв. Люди предпринимают какие-то действия уже в реальном мире, что становится поводом для расширения диалога в онлайн-среде». Политические и социальные движения, спровоцированные вирусными роликами, обычно первое время не имеют конкретного лидера. Подобно воспламеняющей жидкости, вирусные истории ярко горят и быстро утихают. На одном конце спектра – остаточный след поп-культуры, например реклама с Маленьким Дартом Вейдером{140}, смешные видео с котиками{141} или пародии на фильм «Бункер»{142}; на другом – важные события, привлекающие особое внимание социальных медиа. С точки зрения прожженного циника эти коллективные «шеры»[11] можно рассматривать как рыночный взаимообмен эго, отчаявшихся добиться признания, но в худшем случае они могут привести к вспышкам онлайн-ярости, скандалов и бунтов. На каждую успешную кампанию по сбору средств на Кiскstаrtеr приходится «волна помоев» где-нибудь в другой точке Сети. Вспомните, к примеру, о кампании, связанной с хэштегом #HasJustineLanded, когда противоречивый твит пиар-менеджера Джастин Сакко на тему ВИЧ/СПИД в Африке привел к настоящей охоте на ведьм в твиттере{143}. Но в лучших своих проявлениях волна распространения роликов в социальных медиа может привести к историям, выражающим самую суть нашей доброты и отзывчивости. Фонд Make-A-Wish произвел настоящую сенсацию своей кампанией «День Бэткида», когда исполнялись желания пятилетнего мальчика, страдающего лейкемией: он хотел на один день стать супергероем. Эту акцию поддержали тысячи добровольцев из Сан-Франциско и аудитория по всему миру{144}. Ролик с «первым поцелуем» стал еще одним примером такой вирусной любви. Десять пар незнакомых друг с другом людей попросили поцеловаться. В начале 2014 года это стало настоящей сенсацией в интернете, и ролик собрал более 50 миллионов просмотров всего за неделю после размещения. В ролике показан неловкий разговор, когда незнакомые люди пытаются сломать лед и заставить себя совершить это интимное действие. Одни как-то неуклюже ходят вокруг своей пары, другие открыто флиртуют, и им зримо не терпится поскорее приступить к делу. Затем под мелодию песни «Завтра, может быть, мы умрем» пары целуются в первый раз так, словно это последний поцелуй в их жизни{145}. Большинство знакомств оказываются очень напряженными, и целующиеся поражены силой этого опыта. Удивительно наблюдать, как короткий момент сближения с незнакомцем перевешивает легковесность постановочной сцены. После того как «первый поцелуй» стал набирать популярность в Сети, немедленно посыпались и негативные отклики. Комментаторы обвиняли авторов ролика в подделке, указывая на то, что кампания была заказана производителем одежды, а в ролике снимались профессиональные модели{146}. «Первый поцелуй» действительно оказался рекламой модного лейбла Wren, расположенного в Лос-Анджелесе, логотип которого появляется в начальных и финальных титрах. Весь бюджет ролика составил 1300 долларов (в основном потраченных на аренду студии), а участники работали бесплатно. Но каковы бы ни были мотивы авторов, «Первый поцелуй» доставил миллионам зрителей в Сети несколько мгновений подлинных эмоций. Подобно «кофе-подкупу» или «украденному бумажнику», этот ролик содержал прекрасное взаимодействие внутри сделки. Рассмотрим историю ведущего радио NPR Скотта Саймона, который вел прямую трансляцию в твиттере от постели умирающей матери для более чем миллиона своих подписчиков. Это был цикл нежных, любящих твитов, в которых Саймон рассказывал, как они проводят последние часы ее жизни в отделении интенсивной терапии. Эти твиты вызвали волну соболезнования и поддержки. Многие совершенно незнакомые люди признавались, что Саймон заставил их разрыдаться и подумать о «хорошей смерти и хорошей жизни»{147}. В такие мгновения вирусное распространение сплачивает людей в коллективном трауре. Когда из жизни уходят публичные фигуры, такие как Стив Джобс, Нельсон Мандела, актер Филип Сеймур Хоффман или писательница Майя Энджелоу, в обществе распространяется «распределенная печаль», как называют это писатели Пол Форд и Мэтт Бьюкенен: «Отслеживание в режиме реального времени событий из жизни модных личностей и ленты новостей означают, что интернет со всей смесью черт индивидуального выражения и автоматической сортировки пишет первый набросок эпитафии»{148}. 5 октября 2011 года, в день смерти Стива Джобса, миллионы людей по всему миру оплакивали эту потерю, и всепоглощающая вселенская скорбь заслонила тот факт, что основатель и генеральный директор Apple был одним из последних настоящих бизнес-магнатов. И своей работой, и своей смертью Джобс затрагивал наши глубокие чувства, что сделало его предметом квазирелигиозного поклонения. Почти каждый считал, что без Джобса, без его взгляда на будущее, лидерских качеств и ауры Apple станет просто еще одной прекрасной IT-компанией. Романтика ушла. В день смерти Стива Джобса я работал во Frоg Design. Джобс плодотворно сотрудничал с нами еще в период работы над первыми компьютерами Apple в 1980‑х годах, и это принесло студии громкую славу. В течение последующих десятилетий каждый выпуск нового продукта от компании Apple убеждал нас в том, что блоги, посвященные технологиям и новым гаджетам, помнят дни нашего славного сотрудничества. Нам никогда не надоедало вытаскивать из пыльных архивов какие-то древние образцы или прототипы, одерживая легкие пиар-победы. Наше сотрудничество с Джобсом оказалось даром, продолжающим отдавать. Услышав о его смерти, мы моментально решили посвятить всю нашу стартовую страницу прощальному посланию с простым текстом: «Спасибо за все, Стив». Мы отрезали всю навигацию по сайту, и в течение 72 часов никто не мог пробраться дальше стартовой страницы. В течение трех дней наш сайт буквально вышел из деловой среды, чтобы отдать последние почести Джобсу. Изначально у нас были опасения, можно ли отрубать верхнее меню. В конце концов, даже сайт Apple, на котором стоял фотопортрет Джобса и ссылка на похороны, сохранил ссылки на другие якорные страницы – шоу должно продолжаться. Но один из младших членов нашей команды с безошибочным чутьем на настроение момента настоял на более радикальном варианте, и мы реализовали именно его. Наше решение задевало нервы. Коллеги, партнеры, клиенты и даже конкуренты позднее говорили, что были потрясены нашим посвящением. Возможно, мы потеряли несколько бизнес-контактов, но взамен породили много волн доброй воли. А это – гораздо важнее. Мы смотрели на страницу, раз за разом. Это был наш момент дарения. Бизнес-романтики предлагают щедрость в качестве базовой стратегии. Помощь другим людям питает наши эмоциональные контакты с миром и позволяет устанавливать связь с чем-то более значимым, чем мы сами. Самый простой путь разрушить систему рыночного обмена – давать больше, чем берешь. От дома Тома и Джерри и первоапрельских шуток до праздника Frog на конференции «Юг через Юго-Запад», от «щедрого магазина» до вирусных поцелуйных роликов и траура в режиме онлайн – все это говорит о том, что наши действия становятся романтическими, когда мы не ожидаем ничего взамен. Проверяйте, что вы вкладываетесь в дело, к которому испытываете сильные чувства. Будьте чрезмерны в ваших намерениях, внимании, исполнении. Сверхобещания, сверхобязательства, сверхисполнение. Когда мы стремимся к красоте, удовольствие часто оказывается побочным эффектом. В конце концов, люди более склонны совершать случайные добрые поступки после того, как съедят плитку вкусного шоколада. Глава 6. Страдать (немного). Не хочу я удобств. Я хочу Бога, поэзии, настоящей опасности, свободы, добра и греха. Олдос Хаксли. О дивный новый мир! Кондитерская Tartine в сан-францисском округе Мишн – известное место среди любителей кофе и пирожных. Считается, что в этой пекарне делают лучшие круассаны за пределами Франции. Я проезжаю мимо Tartine каждый день по дороге на работу, и меня постоянно восхищает эта терпеливо ожидающая очередь состоятельных людей. Я вырос в Германии и хорошо помню ГДР, где очереди у магазинов были обычным делом – все стояли за самым необходимым (вряд ли в этот перечень вошли бы пирожные из Таrtinе). Мне по-прежнему трудно совместить в голове эти две картинки. Разве выбор и комфорт не являются отличительными признаками рыночной экономики? Зачем ждать в такой длинной очереди, если на соседних улицах полно кофеен и кондитерских безо всяких очередей? Я предполагаю, что людям нравится ждать по трем причинам. Первая, самая очевидная, состоит в том, что пирожные в Таrtinе настолько хороши, что стоят длительного ожидания. Вторая причина – очередь порождает публичное пространство для встреч друзей и соседей. Но есть и третья, самая значительная для романтиков причина – ожидание в очереди дарит небольшой опыт страдания. Силы и время обмениваются на нечто уникальное. Ожидание составляет неотъемлемую часть самого похода в Таrtinе, это ключевой элемент опыта, ингредиент всего бренда. Tartine и стал таким популярным местом, потому что туда трудно попасть. Ты должен это заслужить. Здравый смысл подсказывает, что клиентскую лояльность создает приятный опыт. Романтики знают, что эта концепция неверна. Возможно, постоянные посетители кондитерской будут удовлетворены, если исчезнут очереди, но им станет чего-то недоставать. Мы опознаем признаки этого явления во всех аспектах покупательского поведения. Прожить в палатке несколько дней перед фирменным магазином Apple в ожидании выхода нового айфона; провести несколько часов в очереди в Диснейленде ради трех минут с Микки-Маусом; усердно взбираться на горное плато в Альпах ради того, чтобы несколько секунд наблюдать за лидирующими гонщиками на «Тур де Франс» – во всех этих случаях само усилие придает моменту драматизм, повышает ценность события и уникальность твоего опыта. Возьмем такую программу поощрения лояльности клиентов, как мили для часто летающих пассажиров авиакомпаний. Один из ее принципов состоит в откладывании награждения, что заставляет клиентов проявить терпение в ожидании будущего удовлетворения потребностей. Поражает, что в подобных случаях мы склонны заглядывать далеко вперед (качество, редко являющееся сильным местом человека, как скажет вам любой психолог), а не думать о сиюминутной выгоде. Все это происходит потому, что программы лояльности клиентов дают необычные ощущения с первого момента нашего участия в них. Награда становится тем более значимой, что мы должны вложиться в ее получение – не просто заплатить, а заслужить своей лояльностью. ИКЕА, продающая практичную мебель, которую необходимо собирать самому, преобразила клиентов. ИКЕА делит трудный опыт на две части: сначала пробежка по магазину по стандартному маршруту в одном направлении, в ходе которой клиенты почти бесконечно петляют между дешевыми и шикарными комнатами в скандинавском стиле, а затем попадание в нескончаемые ряды плоских упаковок, лежащих на трехметровых полках. («О нет, простите, этого сейчас нет на складе».) Если магазин уже сам по себе кажется седьмым кругом ада, то дома в процессе самостоятельной сборки несчастья продолжаются. Винты часто не подходят, соединительные детали отсутствуют, и нередко только что собранный предмет интерьера разваливается после нескольких часов функционирования. Неудивительно, что уникальный опыт страдания, предлагаемый ИКЕА, уже стал культурным мемом со своим собственным фольклором, включая блог, озаглавленный «10 заповедей мебели ИКЕА»{149} (например: «проводи время с удовольствием») или интернет-викторина «ИКЕА или смерть», где проверяется ваше знание названий продуктов ИКЕА в сравнении с названиями музыкальных групп стиля дэт-метал{150}. Недавнее исследование, опубликованное в Jоurnаl Consumer Psychology, легализовало термин «ИКЕА-эффект» для описания такого явления, когда потребители наделяют большей ценностью те товары, которые они собирали своими руками{151}. Исследователи признают, что это требует успешного завершения сборки, иначе сильное раздражение затмевает весь смысл обладания. Критическим является уровень усилий: если они слишком малы, то потребители не вкладываются эмоционально; а если слишком велики, то людей выбивают из колеи трудности на пути к цели. В любом случае усилие составляет неотъемлемую часть опыта. Все эти примеры потребительского поведения свидетельствуют, что мы преувеличиваем ценность комфорта и недооцениваем значимость жертвы. Вознаграждается наша приверженность чему-либо, которая укрепляется с каждой полученной наградой. Чем больше усилий мы прикладываем, тем сильнее привязываемся к результату. Важной частью уравнения является фрустрация. «Труд ведет к любви», – гласит исследование, посвященное ИКЕА. А любви без страдания не бывает. Именно поэтому мы так ценим конференции и мероприятия, проводимые в неудобных местах. Не так-то легко попасть на заседания Всемирного экономического форума, проходящего в горном швейцарском городе Давос. Оказавшись там, вы зачастую сталкиваетесь с пронизывающим ветром и обледеневшими дорожками. Однако я еще ни разу не слышал предложения перенести форум в отель около аэропорта Женевы. Почему по «дороге Святого Яго» в Испании не пустили поезд-экспресс? Не мог бы фестиваль «Горящий человек» проходить в милой винодельческой долине Напа, а не в пустыне Невада? Эволюционный психолог Ульрик Лингс изучает отношения между жизненными вызовами и счастьем. Когда я познакомился с ним в Лондоне, он описал мне расхождение между нашим биологическим аппаратом и развитой внешней средой обитания как дилемму «мозги каменного века в космическую эру». В статье «Эволюция счастья» коллега Лингса, профессор Дэвид Басс, ссылается на значительные расхождения между средой, окружающей нас и наших предков, как главную преграду на пути к обретению счастья в современной жизни{152}. Мы живем в значительно более безопасной и стабильной среде, чем та, что окружала предков, и нам не хватает «критических событий», которые помогли бы отделить истинных друзей от ложных, оценить свою физическую форму, дать ощущение достижения чего-то значительного. Недостаток критической оценки событий, по мнению Басса, может привести «к одиночеству и чувству отчуждения, которые сегодня испытывают многие, недостатку ощущения глубоких социальных связей, несмотря на наличие многих теплых и дружеских взаимодействий». У бизнес-романтиков есть более четкая формулировка для этого явления – недостаток драмы. Упразднение драматизма отчасти произошло по вине развития технологий, которые сделали нашу жизнь безопаснее и надежнее. В эру цифровой торговли моментальное вознаграждение и общий комфорт стали главными составляющими сделки. Сегодня мы уже практически любой товар можем заказать в Сети, и нам его доставят прямо к порогу. Мы отдали на аутсорсинг даже наши отношения таким сервисам, как Dеlightful – «персональный ассистент по свиданиям»; HowAboutWe – устраивает романтические события для женатых пар; или сервисам мобильных посланий BroApp и Rоmаntimаtiс, которые автоматически отправляют интимные сообщения{153}, а ВrеакUрТехt устанавливает шаблоны для автоматических сообщений о разрыве отношений. Создатели приложения считали его поначалу шуточным, но далеко не все сочли это смешным: «Это нехорошее приложение, мои сообщения о разрыве отношений всегда гораздо лучше», – жаловался один из пользователей{154}. И вершиной стал Wevorce – онлайн-сервис, который помогает парам разойтись и отдает на аутсорсинг весь процесс развода{155}. В эру глобального соревнования брендов и людей комфорт, удобство в использовании и моментальное потребление служат базовыми требованиями к товарам и услугам. Но автоматизируя и передоверяя другим все на свете, где же мы сможем найти те самые «критические события», которые размечают нашу жизнь? Одни приходят к скайдайвингу, альпинизму или сверхмарафонам, другие пытаются собрать мебель ИКЕА и часами стоят в очереди в хваленую кондитерскую. На своем рабочем месте в повседневном режиме многие из нас используют в качестве источника страданий дедлайны – наш эквивалент подъему на Эверест. Помните презентацию в РоwеrРоint для вашего начальника? Как вы к ней еще не приступали в день сдачи; как «конец рабочего дня» казался бесконечно далеким, когда внезапно на улице стемнело и ваши коллеги дружно покинули офис? Вы купили латте в кофейне за углом, вернулись к рабочему креслу и сидели в нем до утра, делая слайды один за другим, до рези в глазах. Наконец вы вышли из системы, выключили свет, поймали такси и дома завалились в постель – усталым, но довольным. Переработка для подготовки предложения или презентации – это эмоциональный опыт, который повышает остроту нашего ума и бросает вызов физическим возможностям. Мы одновременно страшимся его и смакуем. Работа, которую, казалось, легко с себя сбросить, принимает угрожающие размеры у нас на глазах{156}. Возбуждение от сложной задачи можно ощутить физически – усиливается сердцебиение, обостряется чувство времени. Сталкиваясь с таким профессиональным опытом клинической смерти, мы оживаем. Архитекторы и дизайнеры страдают от синдрома «успеть в последнюю минуту» вплоть до самого конца своей карьеры. Корни лежат в их профессиональном образовании. Студентами их помещают в ситуацию крайне нервной гонки со временем, и с самого начала закладывают такой шаблон поведения. То же самое происходит и у писателей, разработчиков стратегии брендов, рекламщиков, кинематографистов, исследователей, аналитиков, журналистов и представителей других профессий, работающих со знанием: однажды пережив адреналиновую гонку, им сложно удержаться от стремления поучаствовать в ней еще, несмотря на все попытки избежать панического состояния. Мы втайне стремимся к драме и саспенсу[12] и развили удивительную способность вплетать их в свою работу. Следует отметить, что постановка дедлайнов – это привилегия людей, у которых есть определенная степень автономии в процессе работы; тех, кто не связан монотонными сменами или стандартизованной последовательностью действий. Самостоятельное определение того, когда или как мы работаем, повышает шансы на создание драматических условий дедлайна. Мы как работники интеллектуальной сферы можем интенсифицировать свой опыт, потому что сами определяем момент начала и окончания работы, пик нагрузки и паузы. Без этой «свободы прокрастинации» достичь романтического страдания было бы гораздо сложнее. Этот вариант жертвы постоянно встречается на рабочем месте, но лучше всего он проявляется среди спортивных фанатов. Совершенно не случайно, что слово «страсть» происходит от глагола «страдать». Фанат привязан к своей команде и каждый раз страдает от поражения. Степень страдания прямо пропорциональна привязанности. Эмоции, переживаемые фанатами во время спортивного состязания, сродни опыту личного кризиса: от возбуждения и эйфории – до шока, травмы и даже депрессии. А глубже всего в памяти остаются моменты не радости, а предельной боли, сердечные приступы после поражений. Для меня самым романтичным видом спорта представляется футбол, потому что эта «прекрасная игра», как ее часто называют, предлагает не только драму, но и высокую степень двойственности. «Великим заблуждением будет считать, что футбол – это в принципе победа», – сказал однажды легендарный капитан английской команды «Тоттенхэм» Роберт Деннис Бленчфлауэр{157}. Ведь футбольный матч может закончиться вничью, причем даже с нулевым счетом. Арсен Венгер, тренер лондонского «Арсенала», пошел еще дальше, заметив: «Отпечаток, который вы оставите в душе человека, гораздо важнее результата»{158}. В лучшем случае фанаты впечатляются прекрасной комбинацией в одно касание и движением игроков без мяча по идеальным геометрическим траекториям. Команды самого высокого уровня, в частности «Барселона» или мюнхенская «Бавария», поднимают эти полуавтоматические-полумеханические действия до высшего удовольствия, исполняя нечто, похожее на танец{159}. Несмотря на тенденцию последнего времени обожествлять статистику и стремление ввести видеоповторы для отмены решений судьи, футбол сохраняет свою субъективность и непредсказуемость. Произойти может все что угодно в результате человеческих ошибок. Когда выступление не вознаграждается достойным результатом, а «футбольный бог» оказывается несправедлив, сердце фаната истекает кровью, и его фрустрация достигает пика. Но фанат все равно привязан к своей команде и разделяет ее историю. Матч за матчем, сезон за сезоном эти воспоминания складываются в слои, один поверх другого, и жизнь фаната проходит в тандеме с жизнью команды. Даже сталкиваясь с длительной и болезненной чередой поражений, фанат никогда не изменяет своей привязанности и не переключается на поддержку более успешной команды. Быть фанатом значит быть приверженцем веры, зародившейся очень давно. Как и во всех наших самых значимых отношениях, эмоциональные инвестиции никогда не окупаются. Они поглощают и изматывают нас, и выхода быть не может, но романтический капитал растет с каждым просмотренным матчем. В бизнесе случаются моменты, которые дают человеку ощущение значимости, потому что мы вкладываем такие ценные ресурсы, как время, заботу или внимание. Чем дискомфортнее, сложнее опыт, тем более значимым он ощущается. Чем больше мы жертвуем, тем больше обретаем. Чем ближе дедлайн, тем больше мы оживаем. Для романтика нет ничего более устрашающего, чем легкая, комфортная жизнь: всегда, в любое время, в любом месте. Именно это вы и предлагаете вашим клиентам и сотрудникам? Но почему? Бизнес-романтики до смерти жаждут страдания (небольшого). Мы знаем, что где-то в зазорах между комфортом, удовлетворенностью и счастьем нас ждет романтика. Попросите ваших клиентов и коллег совершить усилие. Сделайте так, чтобы достижение вознаграждения для них шло через преодоление. Пусть они подождут. Обманите их ожидания, чтобы они оценили то, чего не могут достичь. И посулите высшую награду – перманентную неудовлетворенность. Глава 7. Притворяйтесь! Все ложно, все возможно, все полно сомнения. Ги де Мопассан Картина австралийского режиссера База Лурмана «Великий Гэтсби», вышедшая в 2013 году, стала лидером по кассовым сборам. Однако в то же время ее сочли великим мошенничеством{160}. Кинокритики ополчились на Лурмана за навязывание своего авторского видения. Вместо того чтобы воссоздать настоящий мир «реалистичной» повести Фицджеральда, Лурман придумал вымышленный мир, карнавальную пляску с мишурой и гротеском{161}. Мне, в отличие от многих рецензентов, фильм понравился, было ощущение, что я смотрю на мир Гэтсби через светящийся дискотечный шар, в котором все блестит и сверкает. Этот мир реальнее, чем сама реальность, – настоящий праздник подделки. Лурман и раньше не был чужд этой эстетики. Мы наблюдали ту же кинематографическую магию и в Париже ХIХ века в его «Мулен Руж», и в шекспировской Вероне в «Ромео + Джульетта». Любому, кто ищет достоверного воспроизведения мира Фицджеральда, лучше остаться дома и прочитать книгу. Но почему нам интересен другой способ ее изображения? Любое произведение искусства стремится воспроизвести (подделать) переживание художником реальности. Как это сформулировал Пикассо: «Я часто рисую подделки». Говоря о Бэнкси, знаменитом своими граффити, провокационная Guardian назвала его «мастером банальности»{162}. Используя трафареты и шаблоны для разрисовывания фасадов зданий и других объектов, Бэнкси предлагает нам свой взгляд на мир со здоровой долей гражданского протеста. Еще более он знаменит созданием ложных изображений и надписей в попытках раскрыть истину. Однажды он оставил в Диснейленде надувную куклу в форме узника Гуантанамо; в другой раз он нанял реального чистильщика обуви для натирания ботинок статуе шагающего Рональда Макдональда в Нью-Йорке. Схожий вариант провокационной имитации был использован в ходе просветительской кампании, проведенной в Финляндии детским фондом ЮНИСЕФ. В ходе акции «Побудь минутку мамой» они поставили синие коляски в 14 городах и положили в них магнитофон с записью голоса плачущего младенца. Когда люди заглядывали в коляску, то видели там записку: «Спасибо, что обратили внимание, надеемся, что большинство людей похожи на вас. ЮНИСЕФ: Побудь минутку мамой». Реакция публики была оглушительной. Акцию осветили все крупные телеканалы, радиостанции и сетевые ресурсы, за два дня о ней узнали 80 % жителей Финляндии{163}. Работы Бэнкси и кампании ЮНИСЕФ попали в резонанс с нами, романтиками, потому что мы также предпочитаем интригу информации, а эмоцию – доказательствам. В получившей Пулитцеровскую премию повести «Щегол» Донны Тартт блестяще подчеркнута мистическая связь между истиной и иллюзией: “Между «реальностью”, с одной стороны, и той точкой, где с реальностью сталкивается разум, существует промежуточная зона…»{164}. Наша чувствительность к подобной магии позволяет бизнес-романтикам радостно встречать подделку и разоблачать всеобще признанные истины. Мы расцветаем в этом постоянно смещающемся пространстве, используя его как игровое поле для провокаций и подрывных комментариев. Нигде это не заметно в такой степени, как в социальных сетях, где грань между реальностью и вымыслом исчезает очень быстро, оставляя ничейную полосу на откуп обманщикам и провокаторам. Главным примером служит твиттер. Как может подтвердить Карен Уикр, одна из наших бизнес-романтиков, публичная природа твиттера позволяет нам играть, устраивать представления, принимать различные позы и демонстрировать собственные взгляды на мир. Эта среда полна поддельными знаменитостями и пранкерами[13]: такие аккаунты, как @WillMcAvoyACN и @PaulRyanGosling, пародируют мейнстримную культуру, показывая моментальную петлю обратной связи на бессодержательность общества. Такие твиттер-рассылки, как @MayorEmanuel, идут еще дальше, создавая целые аккаунты, освещающие муки и неудачи мэра Чикаго Рама Эмануэля. Эти и многие другие персонажи в твиттере остаются анонимными в течение нескольких лет, привлекая при этом орды читателей. Возьмем пример Эрика Ярозински: в реальном мире он известен как специалист по германской литературе и философии, но его фанаты по всему миру знают его под маской твиттер-аккаунта @NeinQuarterly. Несколько раз в день верные читатели Ярозински могут насладиться романтической стороной его натуры, выражающейся в афоризмах, игре слов и реальных посланиях из повседневной городской жизни («Капитал заходит в бар. Уходит с двумя»). Сочетая мрачный сарказм с обезоруживающей прямотой, Ярозински использует философию и литературу для подчеркивания извращений и причуд нашей жизни. «Меня никогда не тянуло к чему-то искусственному, – признавался он в разговоре, – но это выглядит каким-то естественным способом связи. Сегодня твиттер является тем местом, где я могу найти свободу для всех интересных мне идей: непочтительность, игра, провокация»{165}. Фейковые кампании, проводимые группами активистов, приглашают нас погрузиться в двойственность мира брендов. Серия сетевых рекламных роликов «@Shell: Арктика готова» жестко высмеивает стремление нефтяного гиганта начать бурение у побережья на севере США. На одной из реклам показан тонущий «Титаник» и рекламный слоган: «Больше никогда: Поехали!»{166} Взломанный твиттер-аккаунт Burger King объявил о том, что компания продана McDonald’s, а все ее сотрудники являются наркоманами{167}. Слияние подделки и реальности прекрасно иллюстрируется рекламной кампанией сети закусочных Chipotle, которая называлась «Пугало». Это был короткий анимационный ролик под веселый кавер[14] Фионы Эппл на песню Pure Imagination{168}. В соответствии с девизом бренда «Выращивать лучший мир» в рекламе обличается промышленное производство с помощью мрачной картинки бедных цыплят, содержащихся в многоярусных клетках. Потребовалось совсем немного времени, чтобы комедийные актеры выпустили пародию под названием «Честное пугало», где высмеивается оригинальный ролик{169}. Примечательно, что оба ролика (подлинный и пародийный) весьма эффективны и оказывают сильное воздействие. Искусство, красота и очарование оригинала несомненны, хотя в сатирической версии он назван циничной подделкой. Подобные опыты подлинности среди подделок мы часто наблюдаем в нашей повседневной жизни. Как бизнес-романтики мы наслаждаемся ношением различных масок. Сказки братьев Гримм, Венецианский карнавал и Марди Гра, Хеллоуин, Бэтмен, хакерская сеть Anonymous – во всех этих ситуациях мы получаем возможность ускользнуть не только от других, но и от себя самих. Они волшебным образом превращают нас из людей в изображения. Мировые религии уже давно поняли это и использовали маски для изображения архетипичных ролей человека. Таким образом, маски остаются на линии разлома, между буквальным и символическим, утилитарным и трансцендентным. Их надевают для физической защиты – фехтование, кислородные маски или медицинские, которые мы уже привыкли видеть в Азии как средство борьбы с загрязнением воздуха. Они остаются также инструментом маскировки и театрального действа. В качестве потребителей мы надеваем маски и пробуем различные роли, когда входим в помещения магазинов, покупаем продукты, услуги, культурные мероприятия и воздаем почести брендам. Ральф Лаурен, парень из Бронкса, к примеру, знаменит тем, что приглашал клиентов примерить маску истинного модника среди богачей. На рабочих местах мы все носим маски. Наше выступление состоит в решении задач и достижении целей, чаще всего поставленных не нами. Но мы разыгрываем свое собственное повествование. Подобные представления стали существенными для оценки наших рабочих навыков. Экономика знания автоматизировала многие из конкретных задач и оставила нам только размытое пространство субъективного: формирование восприятия; выстраивание и развитие отношений; управление собственной репутацией; накопление и деление молчаливым знанием; зарабатывание уважения, популярности, авторитета и влияния. Как пишет Мэтью Кроуфорд в своей книге «Магазинный класс как духовная сила» («Crawford Shop Class as Soulcraft»), мы стали «работниками символического знания»{170}: «Менеджер должен принимать решения и отвечать за них. Но они могут быть в любой момент отменены тем, кто занимает положение выше в цепочке. Для карьеры важно, чтобы такие отмены не выглядели вашим поражением. Вы должны тратить много времени на управление тем, что окружающие думают о вас». Если немного преувеличить, то можно сказать, что теперь мы – это не то, что мы делаем или творим, а то, что о нас думают другие. Мы теперь такие, какими нас любят или боятся. Мы такие, о каких нас не говорят. И это имеет далеко идущие последствия. В результате мы скатываемся все дальше от того чувства удовлетворения, которое испытываем, выполняя свою собственную работу. Поскольку мы постоянно работаем с календарем, причинно-следственным списком дел «на исполнение», то единственный способ что-то сделать – это жить в соответствии с собственным брендом, показывать и рассказывать миру о своих достижениях. Это очень переменчивая и зыбкая территория, и многим из нас потребуется помощь другого человека, чтобы пройти по ней. В результате мы носим маски на работе и выполняем соответствующие ритуалы, придающие защиту нашей хрупкой идентичности: думаем обо всех еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных отчетах; регулярно отмечаемся в книге прихода-ухода; участвуем в ежедневных общих стоячих совещаниях команд по развитию продукта; ищем убежища где-то вдали от работы. Подумайте обо всех специальных комиссиях, рабочих группах и советах, созданных не для более широкого распределения власти, а для формулирования нескольких этапов нашей деятельности. А еще вспомните о графиках роста, которые придумали умные подразделения по работе с персоналом для того, чтобы создать пространство для актуализации наших различных идентичностей, зачастую колеблющихся между «статусом» (например, «старший партнер» или «главный») и «ролью» (лидер в сфере ретейла, региональный менеджер по маркетингу). Некоторые работники интеллектуальной сферы видят в таких ритуалах болото корпоративной бюрократии, но бизнес-романтики стараются извлечь из каждого возможность развития различных сторон своей личности. Иерархия зачастую сглаживает различия, но сегодня существует больше чем когда-либо возможностей для интеллектуального труда, другими словами – для маскировки наших действий. Желание выбиться из общих рядов нашло свое отражение в инструментах, придуманных социальными сетями. Один венчурный стартап, остроумно названный Somewhere («где-то»), стремится заменить сеть LinkedIn и более привычные резюме. Это немного напоминает Pinterest для профессионалов. Somewhere – это визуальная поисковая платформа для предприятий. Отдельные личности или команды постят картинки и фрагменты, рассказывая историю своей работы, и таким образом они делятся информацией о том, что им нравится, а что не нравится делать. Somewhere позволяет пользователям представлять себя как неоднозначных, сложных людей со страстями, эмоциями и эстетическими предпочтениями. Эти нарративы связывают их с другими профессионалами, настроенными подобным образом. Если походить по сайту Somewhere, то немедленно становится очевидно, что презентация «работающего себя» – это эстетическое произведение. Все притворяются! Карьеры представляются как что-то двойственное и развивающееся, а профессиональная идентичность воспроизводится через меняющуюся личность. Сооснователь Somewhere Джастин Макмюррей говорил мне: «Люди на работе ведут удивительную жизнь. Мы надеемся, что поможем им приоткрыть рабочий мир, заглянуть за кулисы, найти вдохновение и партнеров, с которыми им бы хотелось работать». Разумеется, не все работы в мире эстетически привлекательны и вызывают немедленное восхищение. В 2005 году Джордж Нактриб, кино– и телепродюсер, а также современный художник, представлял материал для биогенетической фирмы Amgen и получил очень интересный эстетический опыт. «Мы сидели в обычном кабинете без окон с рядами дверей, – рассказывал он. – Во время совещаний там считалось совершенно нормальным, что человек стоит перед своей презентацией и просто зачитывает слайды слово в слово. И никто даже не сказал, что это ужасный способ донесения информации». Этот опыт вкупе с долгой историей художественного творчества привел Нактриба к созданию своего альтер эго, Стива Мюссельмана, и на 100 % фейковой корпорации YD Industries (YDI), выпускающей все что угодно: от контрацептивной губки динозавра и детских масляных снеков до говядины из питающихся тофу быков. Мюссельман регулярно проводит семинары на театральных площадках Лос-Анджелеса и Сан-Франциско, заявляя, например, такие темы: «Как провалиться» и «Успех YDI». Они дают всю необходимую подготовку, проводя сессии мозговых штурмов. Все это могло бы звучать чистой сатирой, нацеленной на творческие круги, если бы опыт Нактриба не обрел популярность и среди деловых людей. Живя в Сан-Франциско, центре культуры стартапов, Нактриб понял, что тонкий канат, по которому семинары идут между реальностью и вымыслом, создает плодотворное игровое пространство для исследования инновационного процесса. Недавно он создал команду вместе с бывшим продюсером из дизайнерской фирмы IDEO для проведения семинаров по стартапам. «Мы провели сессию для группы инженеров, и они пришли в полное замешательство, – с усмешкой вспоминал Нактриб. – По ходу презентации почти все они постепенно включились в работу, увидели ее перспективы. Инженеры привыкли работать в рамках возможного, они стремятся все делать по жесткому алгоритму». Презентация Нактриба учит театральным импровизационным приемам, таким как «да, но…» – правило, согласно которому каждое предложение по улучшению должно быть встречено позитивом и одобрением всеми остальными участниками. Нестандартное игровое пространство YDI, его абсурдность, ощущение чистой игры удерживали инженеров от критики воображаемых возможностей. После одного из публичных выступлений одна женщина подошла к Нактрибу и сказала: «Я до сих пор так и не уверена, это было все на самом деле или нет». Ничто не могло доставить Нактрибу большего счастья. Миру бизнеса следовало бы черпать вдохновение у таких первопроходцев, как YDI или Sоmеwhеrе, и воспринимать «я» как достойное вместилище неисчислимых истин и выдумок, представлений и репетиций, офисов и домов, движений по и против часовой стрелки. Стоу Бойд, экономический обозреватель цифрового мира, отмечает: «При новом подходе работа – это не место, куда ты идешь, а то, чем ты занимаешься. Это ты сам»{171}. Пока сотрудников поощряют на познание различных истин, мы не даем нашим лидерам разрешения быть несостоятельными. Мы упорно отвергаем лидеров, которые носят маски, представляясь различными личностями и переключаясь между разными гранями своего характера. На самом деле, снятие масок стало одним из новейших «криков души» современного бизнеса. В своем блоге на сайте Harvard Business Review Питер Фульда требует: «Лидеры, снимите маски», – призывая их просто быть собой{172}. Пристальное внимание интернет-аудитории еще больше сузило рамки подходящих личин для бизнес-лидеров. Теперь они сидят в стеклянном доме, где любое проявление эмоций потенциально приводит к скандалу. Как они могут повиноваться импульсам, иррационально действовать или выражать непредвиденные эмоции, если тысячи или даже миллионы глаз постоянно держат их под присмотром? От них ожидают цельного, предсказуемого, стабильного поведения. Малейшее отклонение от этого, и их тут же обвинят во «флюгерстве» или заклеймят жуликами. Наше реальное поведение должно всегда совпадать с ожиданиями. Вот основа цельности. Но одной жизни недостаточно. Как потребители, работники или лидеры мы хотим периодически сбежать от единообразия и цельности и для этого заимствуем черты поведения от таких мастеров иллюзии, как самозванцы или жулики. Мошенники и предприниматели имеют много похожих черт: первый продает видимость, зная, что она никогда не материализуется, в то время как второй хочет верить, что это не так{173}. Оба знают, что обманываться – неотъемлемая черта человеческой натуры. «Главный секрет искусства состоит в том, что никто не хочет, чтобы оно оказалось правдой», – утверждает психотерапевт Адам Филипс{174}. «Синдром самозванца» на работе распространен достаточно широко и хорошо исследован{175}, но лучший способ справиться с ним – это наслаждаться им. Гарвардский психолог Эми Кадди, изучающая невербальное поведение, призывает: «Притворяйтесь, пока не станете маской»{176}. Она иллюстрирует свою точку зрения собственным примером. Будучи молодым профессором Гарварда, она ощущала себя самозванкой, сомневаясь в своих академических способностях. Затем она поняла, что это может само по себе оказаться лекарством: она стала притворяться уверенной в себе. Вначале, как это бывает у актера на первых репетициях, такое позирование само казалось ей странным. Но с годами эта роль плавно вплелась в ее характер{177}. Притвориться кем-то другим – это первый шаг к тому, чтобы им стать. Когда мы ведем себя как самозванцы, мы на самом деле расправляем крылья, создавая пространство для более широкой и разнообразной версии нас самих. Не поймите меня неправильно. Я не призываю бизнес-романтиков становиться мошенниками или мастерами обмана. Но я рекомендую признать, что разум зачастую имеет мало общего с тем отношением, которое формируется у нас к компании или бренду. Было бы глупо игнорировать тот факт, что мы хотим иногда поверить в то, чего до конца не понимаем. Надежда и вера – вот двигатели большинства человеческих начинаний. Никто не знает это лучше американцев. Нация иммигрантов, к которым отношусь и я сам, по-особому относится к тем, кто достигает чего-то, притворяясь, по крайней мере, вначале. Америку не зря называли «землей обетованной»; мощное воображение и расширенное представление о реальности послужили ключевыми элементами формирования американского духа. Мы всегда больше интересовались будущим, чем прошлым, и стремимся быть иррационально избыточными в своих проектах: возможно, все сможет реализоваться, если мы в это поверим. У нас есть Уолл-стрит, Кремниевая долина и Голливуд, не говоря уже о ежедневных театральных представлениях «внутри Стального пояса». Мы питаемся мифами о героях и городским фольклором. Мы питаем слабость к людям, умеющим убеждать. С самого раннего детства мы учимся рассказывать истории, как превращать в нарратив нашу жизнь, сценарий, личный бренд. Мы помешаны на звездах и любим истории об историях, иконографию, метанарратив[15] и крутые повороты судьбы. Разумеется, между видением будущего и спесью, чудом и миражом, решительным шагом и притворством проходит тонкая грань, но даже циники должны признать, что американская мечта остается самой мощной романтической идеей для любого, кто хочет добиться чего-то в бизнесе. Бизнес-романтики не боятся притворства. Для преодоления единообразия и непротиворечивости мы можем создать истину из вымысла; сотворить красоту из иллюзии и радикально изменить собственную личность. Романтики больше заинтересованы в субъективном опыте, чем в объективной реальности; в восприятии подлинности, чем в существующей истине. Какая реклама сети Chipotle оказалась более действенной: реальная или пародийная? Ответ бизнес-романтика – обе. Мы ищем эту двойственность во всех аспектах жизни: дубли, предмет и его тень, маска и ее носитель. Это дает нам свободу искажать реальность, фабриковать события, притворяться кем-то другим. Мы постоянно производим новые иллюзии, чтобы защититься от полного разочарования. Как бренд-маркетологи мы можем создавать фальшивые бренды и проводить кампании, которые выводят на чистую воду подлинные эмоции. Как лидеры мы умеем носить маски, чтобы лучше раскрыть весь масштаб личности и показать, какие мы есть на самом деле. Как работники символического знания мы можем соотнести свой нарратив с заботами об эстетике. Как предприниматели мы умеем имитировать черты мошенников и рисовать в своем воображении мир, пока не совпадающий с реальностью. Все эти усилия рождаются из романтического желания позаигрывать с искусной ложью, с возможностью иной жизни, с идеей, что не все является тем, чем кажется на первый взгляд. Глава 8. Хранить загадочность. Улыбка – это полуоткрытая-полузакрытая дверь. Дженнифер Иган Джеймс Бонд, самый знаменитый шпион в мире, – один из удивительных секретов нашей культуры, харизматичный и непроницаемый. Бонда никогда нельзя узнать до конца. Он притягивает нас как магнитом, а затем отталкивает своей отчужденностью и холодностью. После череды более учтивых Бондов в исполнении Роджера Мура и Пирса Броснана, сегодняшний Бонд (британский актер Дэниэл Крэйг) возвращает образцового шпиона к его романтичным корням, ближе к персонажу, задуманному автором, Иэном Флемингом. В своей книге «Досье Джеймса Бонда» («The James Bond Dossier») Кингсли Эмис так описывает отца-основателя всех Бондов: «Он одинок, меланхоличен, в прекрасной физической форме, хотя и слегка ухудшившейся с возрастом, хладнокровен, мрачен, сдержан на эмоции, холоден и циничен напоказ, но прежде всего он загадочный и обладает зловещей тайной»{178}. Не говорите нам всего; оставьте возможность догадаться самим. Секреты, разумно используемые, порождают возможность и напряжение. Посреди навязчивого стремления к прозрачности нашей культуры они создают ощущение манящей недоступности опыта. Разумеется, у секретности есть и обратная сторона. Когда компаниями овладевает страх и правит паранойя, то секретность давит и развращает. Я не рекомендую порожденные страхом совещания за закрытыми дверьми, тайные проекты за спиной у большинства коллег или полное отсутствие прозрачности в принятии решений и предоставлении информации потребителям. Но не следует полностью отвергать ценность тайн, поскольку они укрепляют нашу эмпатию, любопытство, заставляют рассуждать, что нам дороже всего. Когда все открыто, то на самом деле не открыто ничего. Двойственность. В сфере бизнеса областью для создания необходимой загадочности является бренд. Его невозможно пощупать (а зачастую и увидеть), это источник громадной ценности для бизнеса, которую, однако, трудно ухватить, не говоря уже о том, чтобы измерить. Неудивительно, что индустрия маркетинга так долго борется за создание универсальной методологии «оценки бренда» (например, два основных рейтинга недавно очень по-разному оценили стоимость Apple: BrandZ считает, что бренд Apple стоит 185 миллиардов, а Intеrbrаnd говорит, что «только» 98 миллиардов. Разница составляет внушительные 87 миллиардов долларов){179}. Бренд остается эзотеричным и непрозрачным, и при этом – одним из важнейших способов понимания коллективной идентичности, «мягкой» властью компании{180}. Концепт бренда заметно изменился за последние два десятилетия. В 1990‑х годах эффективность массовой рекламы начала падать. Манифест Cluetrain, написанный в 1999 году, стал хартией для профессиональных маркетологов. В нем предугаданы многие фундаментальные изменения, запущенные социальными медиа и собранные вокруг понятия «Разговорный маркетинг»{181}. Сегодня от брендов ожидают интересного разговора, наполненного содержанием: они инициируют, объединяют или модерируют онлайн-диалоги на интересные темы, продвигают мнения, точки зрения и даже темы. Пока ценности бренда и его тематика должны были оставаться непротиворечивыми, эксперты рекомендовали, чтобы послание развивалось, потому что только повторением одного и того же утверждения снова и снова вы создадите занудный монолог, но не разговор{182}. Вследствие этого бренд-маркетологи стали считать себя журналистами, которые отслеживают истории, раскрученные в социальных медиа. Некоторые называют это «новостным маркетингом»{183}. А с помощью нативной рекламы[16] маркетологи откровенно заступают на территорию журналистских материалов. Когда многие компании (Cisco, General Electric, IBM, Starbucks) начали создавать собственный качественный контент, границы между традиционными медиа и брендингом стали совсем размытыми. Некоторые уважаемые журналисты уже сменили лагерь и присоединились к фирмам, получив должности «ответственный за контент» или «главный редактор». Рупор бренда превратился в болтуна, эрзац-друга, вступающего в спор на национальном или международном уровне. В этих условиях потребители стали экспертами по распознаванию журналистских и маркетинговых уловок, такими умными и информированными, чтобы называть лимон лимоном, а неудачу обозначать как провал. Классическими стали пост Джефа Джарвиса Dell Hell («Делл – это ад») о продуктах и сервисе компании Dell{184} и ставший хитом ютуба в 2009 году ролик{185} канадского музыканта Дэйва Кэрролла «Юнайтед ломает гитары»{186}. JPMorgan Chase проверил восприятие своего бренда из первых рук, когда устроил сессию вопросов и ответов в твиттере в духе открытости. Банку пришлось выдержать шесть тяжелейших часов острой критики и оскорблений{187}. Британская компания, специализирующаяся на индустрии развлечений HMV, утратила контроль над своей командой, занимающейся социальными медиа, когда какие-то хулиганы использовали ее аккаунт для живых твитов о массовых увольнениях в компании, используя хэштег #hmvXFactorFiring (HMV Икс-фактор-увольнение){188}. Учитывая эти и многие другие примеры, можно понять, почему некоторые бренды теряют хладнокровие в Сети. «Нокия-Новая Зеландия» послала знаменитый твит «Пошли на …» своим фолловерам[17]{189}. И тем не менее бизнес должен принять тот факт, что его высказывания и поведение теперь анализируются глобальной и никогда не засыпающей аудиторией. То, что произошло в Лас-Вегасе, в конце концов, окажется в ютубе. Но это сложно. С одной стороны, бренды имеют меньше контроля, потому что: «Твой бренд – это то, что другие говорят о тебе, когда тебя нет в комнате», – гласит известная пословица. С другой стороны, они имеют больше контроля. Благодаря социальным медиа теперь они могут оказаться в этой комнате в любое время. Сторонники радикальной прозрачности утверждают, что бренд должен оставаться на связи 24 часа 7 дней в неделю, всегда быть в режиме «включен», поддерживать разговор. Но когда прозрачность и открытость стали нормой, они претерпели значительную инфляцию и уже больше не дают ощущения достоверности, личного общения, искренности. Требование максимальной видимости и спрос на подлинность усложняют задачу «выделиться» и создать осмысленную, значимую связь с публикой. И вот тут вступают в дело бизнес-романтики. Пытаться отвечать на любой байт информации, распространенной о нас в цифровой среде, – это совершенно не наш подход к интересному разговору. Мы не заинтересованы в прозрачности как ценности самой по себе. Бренд, по определению, вещь двойственная, и он начинает терять свою власть, когда становится слишком правильным, непротиворечивым. Возможностей для ремистификации предостаточно. Начинающие – возьмите «брендбук». Многие разработчики стратегии брендов выступают за создание руководящих документов с детальными инструкциями по правильному месседжу, языку, стилю презентаций, дизайну и поведению для поддержания образа бренда. Я видел брендбуки толщиной в две страницы и в две сотни страниц, где предписывались правила на каждый потенциально возможный случай представления бренда – от размещения картинок на слайде PowerPoint до языка, который надо использовать для коротких презентаций на сетевых мероприятиях и цвета вашего галстука при этом. За свою карьеру я отвечал за создание нескольких таких брендбуков, и у меня ушло немало лет на понимание того, почему я всегда испытывал к ним отвращение. Разумеется, я не люблю, когда мной управляют, но важнее было другое: я не верил в декларируемую цель брендбука. Если все можно продумать и предусмотреть, значит, это не бренд. Самые сильные, яркие, устойчивые бренды не нуждаются в брендбуке. Неявно смысл бренда понимается всеми. К примеру, в Frоg Design ДНК команды была настолько уникальной, что новым сотрудникам не вручали брендбук; их скорее приглашали на клиентскую встречу. «Прыгайте и учитесь плавать в пруду», – гласил наш девиз. Подобно видным идеологам, культам, племенным лидерам и другим общинам с единой целью, бренды культивируются вокруг некой тайны, загадочной лакуны, которую нельзя заполнить. У Аррlе, возможно, был свой брендбук, но общий призыв исходил от личной ауры Стива Джобса, порождавшего таинственность и возвышенную загадочность вокруг запуска каждого нового продукта. Мы одновременно любили и ненавидели Apple. Именно так обращаются с нами великие бренды. Все то же самое применимо и к короткой презентации в стиле «лифтовая встреча». Я никогда не понимал, почему люди к ним так привязываются, и я отказывался делать подобное во всех компаниях, где работал. В Frоg Design мы часто шутили: «А, лифтовая презентация? Удачи. Вам потребуется небоскреб». Frog был сложной организацией, требовавшей в значительной степени молчаливого знания. Упрощенные, шаблонные речи на сто слов никогда бы не смогли отразить то, «зачем мы все собрались». Мои коллеги, отвечавшие за продажи, хотели, чтобы я как можно сильнее агитировал за наши предложения среди «голубых фишек», но многие из клиентов отказывались давать публичные рекомендации (в том числе из-за синдрома «изобретено-не-здесь»). Они были не склонны выдавать хоть какой-то кредит доверия стороннему агентству за изобретение. У нас не было другого выбора, кроме как превратить эту слабость в силу, и с годами я стал ценить достоинства такого поведения. Я стимулировал своих коллег отвечать максимально загадочно, если их где-то спрашивали о нашем портфолио: «Ну, это сложно. Знаете, у нас такая передовая работа, что большинство клиентов не хотят говорить об этом. Она будет лежать на полке еще пару лет или что-то вроде того, и только потом, возможно, мы сможем рассказать о ней…» «Мы работаем почти для всех брендов из топ‑500 Fortune и, скорее всего, вы уже использовали разработанные нами продукты…» «Нет, к сожалению, извините, это все, что мы можем вам рассказать…». Для бизнес-романтика самый эффективный брендбук и лучшая «лифтовая презентация» – это не ограниченное по времени высказывание, которое оставляет больше вопросов, чем дает ответов. Он не приносит ясности, пробуждает любопытство, а иногда даже запутывает. Обратите внимание, как люди обращаются к вам, когда им дали недостаточно информации: «Не могли бы вы рассказать об этом чуть больше?». Мастером такого типа загадочности является McKinsey, «самая известная, секретная, дорогая, престижная, успешная, возбуждающая больше всего зависти и доверия, с самым неприятным менеджментом консалтинговая фирма в мире». Так утверждал журнал Fortune в 1993 году{190}. Это описание звучит правдиво и сейчас, по прошествии 20 лет, что свидетельствует о неослабевающей силе бренда, ставшего пионером в области профессионального консультирования топ-менеджмента. «Тебя не могут уволить за то, что ты нанял McKinsey», – гласит поговорка. Это иллюстрирует те эмоциональные факторы, которые являются составляющей успеха компании. Притом, насколько сложно экстраполировать опыт стратегического консалтинга, эти факторы влияют даже сильнее, чем в других сферах. Инвестиционный банкир и специалист по слияниям Феликс Рогатин иронично замечает: «Как можно оценить совет? Надо спросить людей, получивших этот совет, пусть скажут тебе, что они чувствуют»{191}. Жизнеспособность профессии консультанта обусловлена представлением, что он знает больше, чем клиент. Управленческие консультанты являются «лавкой рецептов», как называет их идеолог менеджмента Клэйтон Кристенсен{192}. Они приходят в организацию клиента с мандатом на нарушение статус-кво, прописывают «рецепт» и дают своим заказчикам законное право принимать решения, зачастую непопулярные. McKinsey, возможно, больше, чем его конкуренты, получает выгоду от незримого контракта с клиентом. В основе его бизнес-модели лежит в высшей степени нематериальный актив: допущение авторитета, которое подкрепляет реальную репутацию. Рекомендации «Фирмы» остаются неоспоримыми, потому что их окружает аура элиты, смешанная с мощным запахом тайны. Для составления рекомендаций «Фирма» увязывает все свои услуги (от сценария исследования до планирования) в финальный стратегический документ. В то время как в остальных сферах компании вынуждены все больше и больше «разупаковываться», потому что клиенты требуют большей прозрачности, McKinsey успешно отказывается предоставлять доступ в свой «черный ящик». Слишком большая прозрачность усложняет задачу по выставлению цены. Вследствие этого «Фирма» рисует жирную линию между инсайдерами и аутсайдерами; она поддерживает культуру загадочности и клянется клиентам в сохранении тайны. На раскрытие любых конечных продуктов наложено табу. В результате мы имеем нулевую рекламу, и только негативные заголовки появляются в тот момент, когда становится известно о неудачных советах. (От злосчастного слияния Time Warner с АОL и неудачной стратегии General Motors против японских автопроизводителей{193} до неудачи с АТ&Т, которым McKinsey рассказала, что рынок сотовых телефонов останется нишевым.) Публичные ошибки McKinsey прекрасно описаны в недавно вышедшей книге Даффа Макдональда «The Firm: История McKinsey и ее тайное влияние на американский бизнес»[18]{194}. Однако они не причинили серьезного вреда репутации компании, и уж тем более не разрушили ее ауру. Гораздо больше McKinsey угрожает риск превращения в расхожий продукт. Некоторые консалтинговые фирмы уже начали копировать ее приемы и «продуктировать» часть ее интеллектуальной собственности. Если у компании есть только один ответ на каждый конкретный вопрос, то вскоре она обнаружит, что ее превратят в товар или станут нанимать других исполнителей. Есть ирония в том, что МсКinsеу, проповедующая стратегическую ясность, аналитическую строгость и эффективность, в итоге процветает благодаря неуловимой власти нематериального. В одной из самых конкурентных и опирающихся на цифры сфер неоднозначность и загадочность оказываются бесценны. И только романтики выживают. Наука менеджмента с большой неохотой признает, что бизнесу требуется неоднозначность, но романтики знают, что это может стать ключевым фактором долгосрочного успеха. Замечательным примером является компания модного дизайнера Эйлин Фишер. Она шьет для женщин любых возрастов, предпочитающих естественную одежду и ощущение элегантности, не обращая особого внимания на моду. Культура ее компании превосходно сочетается с дизайном – приглушенный стиль, в котором различие доминирует над дифференциацией. В портрете компании, опубликованном в журнале New Yorker, Фишер так описала ее подразделения: «ключевая концепт-команда» и «лидерский форум», а также «различные виды лидерства», где лидер «облегчает процесс» и «держит пространство»{195}. В статье отмечается: «Как только доходит до обсуждения работников компании, язык становится вычурным и запутанным, как будто что-то хотят скрыть». Даже вице-президент по коммуникациям Хилари Олд, участвовавшая в беседе, была «точно так же бессильна объяснить необъяснимое». Бизнес-романтики признают неоднозначность и секретность эффективными способами для формирования ощущения принадлежности сотрудников к организации. Они могут также трансформировать идентичность. Вместо сопричастного «полезай на борт» или краудсорсинга для использования коллективного разума попробуй сделать что-нибудь более эксклюзивное, загадочное. Так мы поступили в NВВJ – архитектурно-дизайнерской компании. Мы определили 30 человек – «лидеров мысли» во всех офисах и пригласили их «присоединиться к nbbХ». Мы позиционировали эту аббревиватуру как «ведущую мыслительную платформу NBBJ», но на самом деле она была совсем другим: почетный знак для наиболее плодотворных авторов компании, закрытое, избранное сообщество со своими ритуалами и символами, специальный клуб со строгими правилами посвящения и высокой степенью межличностных связей и взаимного доверия. Другими словами, nbbX было тайным обществом. Для запуска nbbX мы организовали однодневную «лабораторию», руководствуясь одним принципом: чтобы все чувствовали себя как на свадьбе. Мы сказали коллегам, что участие в nbbХ – большая честь, и считали, что они будут работать с девяти утра до девяти вечера. Добавив напряженности, мы ни в какой момент не заявляли прямо о цели мероприятия, позволив нашим гостям заполнить бланки согласно собственному воображению: будет ли это еще одна конференция (только с улучшенной едой) с последующим отзывом ключевых групп? Или к нам присоединятся неожиданные гости (колдуны, монахи, гуру) для коллективной медитации? Ощущались волнение и возбуждение. Многие коллеги просили, чтобы их тоже пригласили (эти заявки мы вежливо отклонили), и ощущение предчувствия чего-то важного усиливалось по мере приближения дня мероприятия. Создание тайного общества в NВВJ, известного своей демократической культурой и высокой степенью вовлеченности всех сотрудников, было своего рода ересью. В течение семи десятилетий NBBJ являлась архитектурной фирмой с развитым бизнес-чутьем и клиентами самого высокого уровня. Она представляла сильную «личность», базирующуюся на широком наборе ценностей и поведенческих правил. NBBJ не хватало яркого заявления, выходящего за пределы архитектуры. Оно застряло между ощутимой силой и мягкими целями, специальностью и интеллектом. Компания вполне осознавала свое предназначение (улучшать жизнь людей при помощи строительства новых зданий), однако многие люди в компании до сих пор не осмеливались поднимать свой голос по темам, выходящим за пределы архитектурной сферы. Консультант по инновациям Адам Ричардсон говорит об «икс-проблемах»: их трудно заметить, артикулировать и невероятно сложно решить{196}. Такие компании, как NВВJ, могут бороться с «икс-проблемами» двумя путями: работой или размышлением. А в идеале – и тем и другим. Как я уже говорил ранее, рассуждая о МсКinsеу, компания, стоимость которой исчисляется в часах работы, рискует слишком шаблонизироваться. NBBJ позиционирует себя сетью мыслителей с идеями, которые она может донести до клиентов. Главная проблема – быть дизайнерской фирмой и чем-то большим, чем дизайнерская фирма, одновременно, то есть задавать вопросы, на которые у нас пока нет ответа. Плодотворный диалог, состоявшийся в лаборатории, дал тридцати нашим сотрудникам разрешение вмешиваться в вопросы, превосходящие их компетенцию, и высказывать по ним мнение и как архитекторам, и как обычным людям. Сразу после этого семинара мы завели блог, стали проводить дискуссионные обеды, приглашать экспертов со стороны и создали еще несколько форматов для общения. Все это помогло приучить NBBJ, что компания выталкивает себя за пределы зоны комфорта. Буква «Х» в аббревиатуре nbbX отвечала именно за это: неисследованная территория, отсутствие завершенности, невиданное, увлекательное и неопределенное. Она также обозначала проникновение нашей инициативы как внутрь, так и вовне организации. Мы «взломали» почтенный бренд NBBJ, четыре буквы названия которого представляют собой инициалы основателей, и заменили «J» на «Х». Мы создали романтическое пространство: «Х» может иметь сколько угодно значений. Представьте, что вы бьетесь над дизайном совершенно нового продукта, и загадочный незнакомец на необычном бизнес-мероприятии дает вам совет. А в конце семинара вы узнаете, что этот человек – Джонатан Айв, знаменитый ведущий дизайнер Apple. Добро пожаловать в «палату гениев»: цикл встреч для топ-менеджмента предпринимателей, использующих анонимность при создании наилучших условий сотрудничества и обмена мнениями{197}. Стандартное мероприятие «палаты гениев» собирает от 15 до 20 участников и трех спикеров, каждый из которых делает пятиминутную презентацию ключевой задачи или бизнес-проблемы. В начале обсуждения участников просят не раскрывать свой бэкграунд, поэтому все предложения воспринимаются без оглядки на лица. Такая игровая площадка вкупе с отказом от раскрытия проблемы заранее позволяет выстроить диалог на основе инстинктивных реакций и убирает все фильтры, которые могли бы сдерживать креативный процесс. В конце мероприятия происходит раскрытие личностей, зачастую сопровождаемое громкими возгласами удивления-восхищения. Тайные общества, такие как nbbХ или «палата гениев», нужны бизнесу и его руководителям, но они также полезны для опыта потребителей. Загадочность создает пространство наших истинных желаний (а не только «потребностей»). Анонимность позволяет нам говорить открыто и испытывать подлинные эмоции без страха за последствия, не опасаясь ущерба для репутации. Интернет в значительной мере увеличил ценность анонимности. Чем больше мы проявляем себя через социальные сети, тем чаще ищем, где спрятаться. После досок объявлений (4chan), сетей для вопросов-ответов (Ask.fm) и исповедальных сайтов (PostSecret) неизбежно возникли и приложения для всего этого. Whisper, запущенный в мае 2012 года, позволяет пользователям анонимно делиться сообщениями с людьми, находящимися неподалеку от них. В тот момент, когда я пишу эту книгу, вышло новейшее приложение для анонимного распространения сообщений Secret. Его запуск сопровождался волной обвинений в создании площадки для кибербуллинга[19]{198}. Secret позволяет делать признания или постить другие сообщения для существующего контакт-листа анонимно. Под каждым «секретом» читатели в вашей сети могут увидеть, где это было опубликовано, сколько человек прокомментировали сообщение и скольким оно понравилось. Чем больше «сердечек», тем шире твое сообщение распространится по сети друзей, а через них – в сети их друзей. Чем сильнее социальная валюта, будь то социальные связи или популярность контента, тем большей опасности подвергается анонимность. Но ведь в итоге чувство опасности и есть искомая цель, не так ли? Придвигая нас чуть ближе к опасности, разоблачению, позору, Secret одновременно удовлетворяет две наши страсти – к анонимности и быть замеченным. Он подчеркивает наше двоякое отношение к личному и публичному пространству: мы, романтики, любим оставаться анонимами, но только если другие при этом смотрят на нас. Secret также иллюстрирует еще одну примету экономики постзнания: эмпирическую цену незнания. По своему замыслу приложение продает такую валюту, как «сомнение», давая простор всем видам шутовства и игр в угадайку. «Мертвые зоны» пользователя являются его главным активом. Сообщения, которыми делятся в Sесrеt (например: «Я работаю в Еvеrnоtе, нас только что купили» или «Я спал с женой моего лучшего друга»), могут быть слухами или реальными признаниями, но они безусловно щекочут наше любопытство, особенно если приходят анонимно от кого-то из членов сети. Мы жаждем приобщиться к тому, чего не знаем. На этом же играет и популярный в Британии проект «Секретное кино» (Secret Cinema). Он полностью переосмыслил традиционный поход в кино, сделав его социальным, интерактивным и таинственным. Представьте нечто вроде «свидания вслепую» с фильмом. Собираются люди, которые приходят на «загадочные постановки» таких культовых фильмов, как «Касабланка», «Чужой» или «Бегущий по лезвию», в самых необычных местах. Зрители не знают, что предстоит увидеть, хотя им дают определенные подсказки и советы онлайн еще до мероприятия. Более того, их предупреждают, чтобы они никому об этом не рассказывали. Не все выполняют это требование, что и обеспечивает «Секретному кино» мощные продажи. Подготовка к мероприятию только повышает степень возбуждения и желания участвовать. Сам показ идет параллельно с живыми выступлениями, музыкой, едой. На показе «Крыльев желания» Вима Вендерса специальные акробаты на трапециях выступали одновременно с демонстрацией соответствующей сцены из фильма. Для «Побега из Шоушенка» «Секретное кино» превратило в тюрьму школу Cardinal Pole в лондонском Ист-Энде. На показе «Прометея» Ридли Скотта универмаг превратили в космический корабль, а всех участников одели в скафандры. 1400 человек за несколько недель до показа заплатили по 35 фунтов за фильм «Битва за Алжир», которую большинство из них наверняка видели. «Секретное кино» превращает игры с альтернативной реальностью во флешмоб. Недавно они начали устраивать «показы с погружением» даже для премьер – «Отель Гранд Будапешт» Уэса Андерсона прошел у них до его выхода на экраны{199}. Основатель и генеральный директор Фабьен Риголл полагает, что «Секретное кино» – это будущее кинематографа. Мы больше не будем ходить «в кино», мы будем ходить, чтобы «прожить кино». Таким же образом можно описать и будущее музыки. В 2012 году поп-звезда Бек выпустил альбом «Song Reader» в виде «кусков музыки» – прекрасно упакованный материальный продукт. Вместо того чтобы самому записывать 20 новых песен, Бек предложил своим фанатам записать их и поделиться со всеми в Сети. Поступив так, он создал искусственный дефицит: сам он будет только исполнять песни на концертах, а недостаток цифрового продукта породил новый темный рынок версий. Этот формат позволил фанатам и музыкантам со всего мира сосоздавать собственный альбом Бека, сделав его концерты еще более притягательными. Романтики наслаждаются эфемерным волшебством улетающего момента. Ничто не раздражает нас больше, чем некачественное видео памятного мероприятия. Именно поэтому живые мероприятия, такие как журнал Pop-Up Magazine – издание, которое подает себя как «первый в мире живой журнал, создаваемый для сцены, экрана и аудитории», – не имеет записей выступлений. Вместо этого организаторы обещают: «Вам ничего не придет в почтовый ящик. Ничего не произойдет онлайн. Ничего не будет записано или снято. Это событие существует один вечер, в одном месте». В эпоху, когда все наши слова и действия перманентно записываются в интернете, эфемерные медиа оказываются на подъеме. Всего несколько лет назад приложение для распространения картинок Snapchat, которое само стирает картинку через несколько секунд, было бы совершенно непредставимо. Сегодня это – золотой стандарт и новая волна эфемерности. Группа нью-йоркских драматургов использовала эфемерность как дизайнерский принцип для своего проекта. Группа под названием 13Р, включающая 13 драматургов, назвала свою организационную структуру «Модель взрыва изнутри». Каждому из 13 драматургов дается возможность посмотреть свое собственное произведение. Когда все драматурги побывали во главе процесса (всего получилось 13 постановок), группа проголосовала за роспуск. В явном виде обозначив свой срок жизни, группа подчеркнула, что ее смыслом является работа, а не институт, организация. «Долгосрочная цель состоит не в том, чтобы получить прибыль. Мы просто принесли жертву, чтобы что-то сделать. А затем все закончилось». Так описал этот процесс один из основателей Роб Хандель. В интервью газете Huffington Post другой член группы 13Р Ян Цзинь Ли утверждал: «Это был один из самых чистых художественных экспериментов в моей жизни. У меня есть моя собственная компания, и я должен заботиться о ее выживании, о зарплате сотрудникам и сохранении бизнеса. У меня нет такого чистого художественного опыта, где я могу делать все, что хочу. Так просто не получается»{200}. «А что ты можешь сделать, когда выживание не является твоей целью? – говорит соосновательница группы Мадлен Джордж. – Открывается целый ряд увлекательных возможностей». В 2012 году, после почти десяти лет работы, принесшей им множество наград, члены группы 13Р собрались на прощальный праздник в Публичном театре в Нью-Йорке. Взрыв изнутри был темой всех тостов, выступлений и речей. Негативное пространство. Мы с дочерью недавно посетили магазин игрушек в моем квартале, потому что владельцы устроили специальную акцию: встречу с Карлом Джонсоном, одним из крупнейших в Америке мастером силуэтов, создающим контурные портреты. Спрос был велик, и стояла большая очередь. Пока моя дочь дожидалась момента, когда можно будет сесть на место «натурщицы», я наблюдал за работой художника. Джонсон сидел в магазине на небольшом стульчике с 9 утра до 6 вечера без единой паузы и создал около шестидесяти портретов. Он просил детей сидеть спокойно, ведя с ними непринужденную беседу, чтобы они чувствовали себя более комфортно. Весь день он одновременно говорил и вырезал силуэты. Его ножницы уверенно двигались по бумаге, а глаза ни на секунду не сходили с модели. Он сканировал контуры ребенка, сидящего перед ним. Меня поразила сложность его задачи и в то же время ее простота. «Силуэтные портреты ухватывают сущность человека, показывают, какой он есть, простейшим из всех возможных способов», – писал Джонсон в одном из постов{201}. Позднее я прочитал, что он связал свой уникальный талант с врожденным монокулярным зрением. Он видит только одним глазом, правым. Он говорит, что это вынуждает его оценивать расстояние до объекта и форму, используя тень предмета. Таким образом, он видит мир как череду силуэтов. В каком-то смысле он вырезает методом «ex negativo», исключения, буквально отрезая лишнюю информацию. Он создает ощущение трехмерного изображения несколькими будто случайными линиями, способными подчеркнуть уникальность данного человека в мгновение ока. Работа Джонсона напомнила мне о способе, которым пользуются некоторые бренды. Они развили искусство создания негативного пространства, вырезая для себя так много места, чтобы становиться заметными, когда их нет. Подобно остаточному изображению, они сохраняются видимыми в нашем мозгу с момента своего исчезновения. Остается только силуэт от них. Как научить бренд искусно исчезать? Некоторые подсказки нам может дать история культового бренда одежды «Дом Мартина Маргиелы». Историю этого дома 20 лет окутывала анонимность, а дизайнер, давший ему свое имя, зачастую отсутствовал на показах, выставляя вместо себя пустое кресло. Мир моды постепенно привык к такому поведению неуловимого мастера, а он торговал своей невидимостью, сделав из нее неожиданный актив. Маргиела, выпускник Бельгийской академии изящных искусств, в начале 1980‑х годов работал ассистентом у Жан-Поля Готье. В то время модный дизайн в Антверпене находился под влиянием самых радикальных из дизайнеров-деконструктивистов, таких как Рей Кавакубо из дома Comme des Garçons. Соединив усилия с группой дизайнеров-единомышленников, получившей название «Антверпен 6», Маргиела начал продвигать подрывные идеи деконструктивизма в Европе, разрывая наряды и выставляя швы напоказ. Многие стилевые приемы, воспринимаемые сегодня как само собой разумеющееся (рваные джинсы или использование вторичных промышленных материалов), напрямую связаны с его влиянием. Сутью бренда стал безличностный фасад. И действительно, ведь на подиум зачастую выходят «обезличенные» модели в массивных париках, закрывающих голову целиком. До сего дня культ имперсональности[20] пронизывает всю эстетику бренда. На магазинах никогда не бывает логотипа. Персонал в магазинах и в штаб-квартире дома одет в стандартные белые лабораторные халаты. Белый на сленге дома – это основной цвет всех бутиков и материалов, покрывающих мебель и дисплеи, находящиеся внутри. Упаковка всегда одноцветна и лишена логотипа. А рассадка осуществляется по принципу, кто первый пришел, того и обслужили. Даже для людей из сферы высокой моды было невозможно лично встретиться с Мартином Маргиелой. Все запросы в компанию могли приходить только по факсу, направленному в «Дом Мартина Маргиелы». Весь этот творческий процесс демонстрирует нам великую силу отсутствия. В результате роль спикеров взяли на себя помощники и рьяные фанаты бренда. Они делятся «инсайдерскими новостями», которые сам бренд отказывается даже признавать. Отсутствие в данном случае служит неявным приглашением к участию. В 2009 году держатель контрольного пакета акций дома Ренцо Россо публично признал, что Маргиелу уже очень давно не видели в офисе: «Он здесь, но здесь его нет»{202}. Несколько месяцев спустя вышел пресс-релиз, гласивший, что Маргиела оставил дело, но вместо него не был назначен креативный директор{203}. Тому же принципу отсутствия следует и японская ретейлерская компания Muji, она свято блюдет идеалы пустоты. Арт-директор Muji Кенья Хара, сын синтоистского священника, помещает пустоту в широкий контекст японской религии синто и необычных святилищ синтоизма. На одной конференции он обратился к слушателям с такой речью: «Нет никакого способа устроить встречу с богами. Единственное, что мы можем сделать, – это пригласить богов в гости к себе. В Японии это называется “сиро”. Она делается из четырех столбов, поставленных квадратом, а их вершины связаны соломенной веревкой. Внутри ничего нет. Это и есть пустота на самом деле. Если мы создаем настоящую пустоту, то боги, являющиеся природными силами, приходят и заполняют ее. Потому что пустота – это возможность быть заполненным. Боги, которые видят все, не могут не заметить пустое пространство. Они могут войти. Она может выдержать большой вес. А люди молятся именно о возможностях{204}». Пустота – это не послание. Предложить пустой сосуд означает задать единственный вопрос и быть постоянно готовым принять широкое разнообразие ответов. Это напомнило мне слова фотографа Платона, известного снимками мировых лидеров, о своей работе: «Я стараюсь быть пустым настолько, насколько это возможно, когда подхожу к своему объекту. Я словно вижу его в первый раз, и мое пустое сознание позволяет мне истинно оценить то, чем они являются в данный момент». Такие бренды, как «Дом Мартина Маргиелы» Muji, и такие художники, как Платон, приглашают нас наслаждаться миром бизнеса, в котором брендбуки и «лифтовые презентации» оказываются неуместны. Их эстетика сочетает опасения с условиями для творчества, словно они – химики, которые должны сложить вместе все нужные вещества в лабораторную пробирку, прежде чем нагреть ее горелкой Бунзена. Они пробуждают чувство воспринимающего, не пассивного ожидания. «Воспринимающее ожидание» может быть определено в терминах романтизма как ожидание появления музы. Итальянский производитель блокнотов Moleskine выстроил целую бизнес-модель на романтическом представлении о современной музе. Легендарный бумажный блокнот прославился и благодаря таким мастерам, как Ван Гог, Хемингуэй и Пикассо, но к 1997 году они почти исчезли, когда за восстановление бренда и бизнеса взялось небольшое миланское издательство Modo & Modo. Компания стала очень разумно продвигать блокнот как материальное хранилище всего искусного, игривого, ностальгический дневник идей и эмоций современного человека. История возрождения бренда романтична сама по себе. Мария Себрегонди, вице-президент компании по бренд-капиталу и коммуникациям, рассказывала мне, что идея пришла в голову, когда она вместе с двумя друзьями плавала на яхте вдоль берегов Туниса в середине 1990‑х годов. Они придумали перенести старомодный блокнот для черновиков художников и писателей в эпоху цифровых странствий, ориентируясь на постоянно занятых работников интеллектуального труда. Они стремились создать ностальгический материальный артефакт, который бы дополнял цифровые девайсы, имеющиеся у человека. Мария признает, что скорее реализовывала свою давнишнюю страсть, а не пыталась с кем-то конкурировать, не говоря уж о детальной проработке коммерческих аспектов. Блокноты Moleskine функционируют как «аналоговые облака». Так же как и у Мuji основной ценностью служит пустота. Пустота – это роскошь в эпоху, когда прозрачность и связи ценятся превыше всего остального. И при этом Moleskine не позиционирует себя как люксовый бренд. Себрегонди говорит: «В отличие от роскоши, которая эксклюзивна, культура – инклюзивна, а Моlеsкinе – это часть массовой культуры, доступная всем». Блокноты Moleskine – это демократичные пустые сосуды для самовыражения, равно как и изготовленные вручную предметы, которые служат простым вместилищем нашей сложной жизни. Записные книжки дают современному кочевнику эмоциональный якорь, дом вдали от дома, и в то же время служат средством для удовлетворения любопытства, жажды приключений и открытий. Пустые листы блокнота ощущаются как возможность перерисовать свою жизнь. Каждая новая записная книжка – это не написанная история, она содержит романтическое обещание начать все с чистого листа. Недавно Moleskine заключил партнерское соглашение с поставщиком программных продуктов Evernote для создания коллекции «умных блокнотов», и две компании сегодня продумывают запуск других цифровых продуктов. Я спросил Себрегонди, может ли этот переход в цифровой мир подвергнуть опасности чистоту эксперимента и цельность той пустоты, за которую выступает Moleskine. Ее это не беспокоит, она говорит, что цифровой мир предлагает бесконечный объем пустого пространства. Негативное пространство, которым торгуют такие бренды, как «Дом Мартина Маргиела», Muji или Моlеsкinе, хорошо служит и другим компаниям, особенно тем, у кого есть ярко выраженный образ и уверенность, позволяющая оставить пространство для неизвестного. Сайт голливудского Креативного агентства артистов (CAA) предлагает только информацию о контактах фирмы. Как посетитель вы получаете послание: CAA – главная компания в городе, совершенно эксклюзивная, и конфиденциальность наряду с высоким уровнем служат ей верительными грамотами. Сайт – вуаль, которую могут приподнять только те, кто в курсе. Подобно тайному обществу, малоинтересная и невпечатляющая внешняя оболочка делает содержимое еще более загадочным и притягательным. А есть еще такой бренд, как Еviаn: используя только ауру, он превратил самый обычный ресурс на планете (воду) в предмет роскоши. Этот продукт – чистая фантазия: гладкая поверхность Женевского озера; стакан на обеденном столе в Париже; холодная бутылочка во время марафона. Evian – это сжатое изложение принципа je ne sais quoi[21]. Как и все великие романтические бренды, у него есть приглашение в мир воображаемого. Таково кредо романтиков: доказательство в обещании, а не на столе. Прозрачность и открытость стали в последние годы модными словечками. Открытое правительство; открытый код; открытые инновации; открытое лидерство – этот список можно продолжать. Компании стали копировать друг друга, чтобы завоевать доверие акционеров{205}. Многими разделяется вера в то, что открытость повышает легитимность, ответственность, доступ к идеям, и в конечном итоге улучшает результат. Но при этом надо отдавать себе отчет о цене. Художественный критик и куратор выставок Деян Суджич пишет об этом так: «Символ прозрачности – это меч, заточенный с двух сторон. Через прозрачность мы демонстрируем демократизм и ясность, направляя свет на темные места. Но если посмотреть на прозрачную стеклянную стену при дневном свете, вы увидите отражение себя. Если мы живем в мире, поощряющем инновации и развитие, надо добавить жизненной “матовости” в это стекло»{206}. Мне нравится этот оборот – «добавить жизненной матовости». Для меня он знак качества великого творчества. В самых невинных формах секреты повышают нашу эмпатию, любопытство и заставляют задуматься над тем, что нам больше всего дорого. Избыточная увлеченность открытостью угрожает не только личному пространству, но и спрятанной в нем романтике. В качестве ответа на радикальную открытость бизнес-романтики используют загадки для создания романтических пространств, позволяющих наслаждаться недоступным глазу: магазины, появляющиеся без объявления; рестораны в потайных местах, которые можно найти только благодаря сарафанному радио, или «ужин в темноте». Все эти новые сервисы специально ограничивают наш потребительский опыт, словно отпиливая одну из ножек стула. Приложение для изображений Snapchat борется с воспоминаниями, отказывая в постоянном онлайн-доступе к картинкам; Secret скрывает саму личность пользователя; Pop-Up Magazine закрывает возможность круглосуточного доступа; «Секретное кино» скрывает сам контент, не рассказывая заранее о том, что вы увидите на просмотре. Эти эфемерные, полускрытые форматы представляют новую ветвь СМИ и сервисов в экономике постзнания, в которой ошеломляющее изобилие фактов и образов, доступное онлайн, только повышает наше стремление к затуманиванию. Добро пожаловать в «экономику дезинформации». Наши романтические бизнес-модели, бренды, потребительский опыт и харизматичные лидеры процветают на полях неизведанного, в роскоши не-обладания. Бизнес-романтики предпочитают недооценку, тишину, пустоту и даже отсутствие догматической прозрачности постоянному все-присутствию. Мы отказываемся объяснять или раскрывать некоторые вещи не потому, что они священны, но потому, что мы хотим, чтобы они стали таковыми. Все не-вечное живет долго. Если хотите что-то подсветить – спрячьте это! Пригласите тайных агентов, замаскируйте проекты и добавьте секретов в вашу организацию. Попробуйте хотя бы раз прикрыть некоторые двери. Вещи, которые мы запираем, истории, оставляемые для себя, отбрасываемые тени, вырезанные пространства – все это заставляет нас желать большего. Глава 9. Расставание. Я не сентиментален. Я романтичен, как и вы. Сентиментальный человек думает, что все будет длиться вечно, а романтичный обладает отчаянной уверенностью, что не будет. Ф. С. Фицджеральд Художники, авторы перформансов Марина Абрамович и Улай, познакомились во второй половине 70‑х годов, жили и работали вместе в фургоне. Когда они почувствовали, что отношения исчерпались, то решили пройти всю Великую Китайскую стену с противоположных концов навстречу друг другу и сойтись посередине для прощального поцелуя. Абрамович стартовала из Шаньхайгуаня на берегу Желтого моря, а Улай шел из Цзяйгуаня, в пустыне Гоби. Пройдя две с половиной тысячи километров, они встретились, поцеловались, повернулись друг к другу спиной и не виделись после этого почти 30 лет. Этот хорошо срежиссированный последний поцелуй стал концом длительного совместного путешествия{207}. Великие симфонии никогда не сходят на нет постепенно и медленно, в ожидании, когда аудитория начнет расходиться. Всегда есть взрыв, триумфальный взмах дирижера, крохотный, но кажущийся бесконечным момент тишины, а затем – финальная пауза и приглашение к аплодисментам. Мощное окончание требует смелости и уверенности, позволяющих сказать: «Я отдал всего себя. Больше ничего нет. Прощайте». Подобная «полная остановка» не означает, что не осталось больше вопросов. Она показывает – занавес закрывается. Когда речь идет о бизнесе, то люди зачастую недооценивают силу финала. Мы понимаем начальные аккорды, которые могут обозначить большие проблемы, но они всегда обещают приятное волнение в ожидании нового: да, да, мы живы! А вот после окончания мы зачастую чувствуем себя смущенными или даже несчастными. Это касается любого опыта – лидерского, трудового или потребительского. Бизнес-развод остается разводом, включая все неприятные ощущения, связанные с обоюдным ущербом. Завершение работы в какой-то должности или проекта может привести к «послеродовой депрессии» разной степени тяжести. Как же нам правильно отметить момент завершения трудового или потребительского опыта? Или завершение важных моментов в карьере? Нам нужно больше сценариев несчастливого конца, больше ритуалов для того, что Сьюзен Зонтаг описала как «вечный акт разделения и возвращения»{208}. Романтические лидеры умеют находить нестандартные способы организации переходных периодов. В 1995 году глава Samsung Ли Гонхи попытался трансформировать производителя дешевой электроники в инновационного лидера на рынке мобильных телефонов. Вместо того чтобы писать меморандумы о дистрибуции или собирать совещания менеджеров для обсуждения ценностей бренда и компании, он приказал рабочим завода Samsung насыпать гору из 150 тысяч бракованных телефонов в поле, рядом с фабрикой. Тысячи работников получили приказ встать вокруг этой кучи и внимательно смотреть, как она будет гореть. Когда пламя погасло, остатки смели бульдозерами. Смысл послания очевиден – только идеальные с точки зрения технологии мобильные телефоны могут завоевать рынок. Все, не соответствующее этому уровню, отправится в костер. Сегодня Samsung стал мировым лидером по продаже смартфонов. В четвертом квартале 2013 года телефоны Galaxy обогнали по продажам даже айфоны от компании Apple{209}. «Великий телефонный пожар 1995 года стал основополагающим мифом компании. Это важная точка в истории Samsung и его руководителя», – пишет Сэм Гробарт, журналист Bloomberg Businessweek. И сегодня новым работникам Samsung рассказывают о том событии, и это служит одновременно источником страха и вдохновения. «Сила мифа, окружающего Samsung, поддерживается постоянно», – замечает Гробарт. Финальный аккорд Samsung является реминисценцией легендарного массового захоронения некачественного товара, выполненного производителем игр Atari{210}. В 1982 году компания, переживавшая в то время период бурного роста, выпустила видеоигру «E.T. Инопланетянин» по мотивам блокбастера. Предполагалось, что она станет ураганным хитом. Не произошло. Первые результаты продаж были достойными, но затем пользователи стали жаловаться на недостатки, и наконец E.T. сняли с продажи. И сегодня ее зачастую называют «худшей видеоигрой в истории», и этот эпизод, приведший к тому, что индустрия видеоигр вошла в глубокий штопор, получил в Японии название «Шок Аtаri». Как же поступила компания? Вместе с коробками других непроданных в том году игр они выкупили несколько миллионов картриджей, загрузили самосвалы, под покровом ночи отвезли все это в штат Нью-Мексико и там, в пустыне, около места испытания первой атомной бомбы, захоронили их в бетонном саркофаге, словно они были радиоактивны. Как и Великий телефонный пожар Samsung, массовое захоронение Atari соединило практический и символический смыслы. Необычный поступок позволил Atari списать ненужную продукцию и снизить налоговые выплаты. Но для романтика самым замечательным аспектом этой операции стало ритуальное проявление корпоративного стыда – попытка спрятать масштабную неудачу при помощи тайных похорон. Моменты закрытия или перехода в иной статус случаются в потребительской практике каждый день, но лишь в редких случаях они сопровождаются кострами или тайными захоронениями. Возьмем авиационную промышленность. Многие перевозчики не справляются с тем, чтобы ваш полет начался удачно (откладывания, длинные очереди, изменения номера выхода в последнюю минуту – лишь немногие из возможных неудобств), но при этом некоторым удается правильный финальный аккорд. Стюардессы не только объявляют об окончании полета с помощью шаблонного: «Спасибо, что выбрали нашу авиакомпанию. Удачного дня или дальнейшего перелета», – но и выстраиваются у выхода из самолета и лично прощаются с каждым пассажиром. Уже не редкость, когда в дверях кабины появляется пилот и также прощается с пассажирами. Это – момент облегчения для всех участников процесса: «Мы безопасно долетели. Для нас многое значит, что вы доверились нашей компании, и нам нравится вас обслуживать. До свидания». Голландская компания KLM даже вручает специальные подарки пассажирам бизнес-класса – миниатюрные керамические домики, которые оказываются бутылочками шнапса. Прощание с клиентами, которые, возможно, еще вернутся, – это ключевой момент не только потому, что последнее впечатление определяет восприятие качества обслуживания не меньше, а то и больше, чем первое. Любое внимание, проявленное после заключения сделки, – это получаемый бесплатно бонус. Как выстроить стратегию «выхода» для своего бизнеса, чтобы клиент уходил от вас с легким сердцем? Вероятно, это легче сделать, когда знаешь, что потребитель действительно вернется. Но если они покидают вас навсегда, избыточная доброта становится еще более ценной. Вместо попыток заполучить своего клиента обратно, расспрашивая о причинах ухода или агрессивно соблазняя, попробуйте принять конец отношений и его отметить. Выразите «бывшему» признательность и благодарность. Тщательно спланировать момент расставания не менее важно и для ситуации окончания своей работы в компании, будь то увольнение по собственному желанию или по инициативе нанимателя. Роуэн Гормли, основатель и генеральный директор Naked Wines, ушел из компании Virgin в 2010 году. Он работал в фирме более десяти лет, тесно сотрудничал с основателем и главой сэром Ричардом Брэнсоном, создавая подразделение Virgin Wines. Гормли уволили после того, как подразделение было продано третьей стороне, которую Гормли лично даже не видел. В знак солидарности и протеста 12 сотрудников Гормли одновременно отправили заявления об уходе по электронной почте, спустились вместе с ним в ближайший паб и там решили открыть свой собственный бизнес. Первое время их тревожила и манила неизвестность, но им было комфортно оттого, что они по-прежнему вместе, сохранили нетронутыми свои принципы и ценности. Гормли описывал мне эту ситуацию как один из самых значимых моментов в своей жизни. Naked Wines – компания, которую Гормли основал вместе со своими бывшими коллегами по Virgin, – стала прибыльной в Британии через четыре года, а в 2012 году Гормли перебрался в долину Напа в Калифорнии, чтобы запустить бизнес в Соединенных Штатах. Гормли решил уйти в манере смелого шоумена. Другие люди предпочитают более тихий финальный аккорд, подчеркивая уважение и признательность к организации. Здесь мы снова можем привести хороший пример из мира спорта. Франк Райкаард, бывший тренер испанского клуба «Барселона», в начале своего пятилетнего контракта выиграл два титула чемпиона страны, а также престижную Лигу чемпионов, но в последующие два года ему не удавалось добыть ни одного трофея для клуба. Нижней точкой бурного сезона 2007/08 стало унизительное поражение 1:4 от главного соперника, мадридского «Реала», в мае 2008 года. Оно не оставило тогдашнему президенту «Барселоны» Жоану Лапорте другого варианта, кроме как отправить Райкаарда в отставку. Все знали, что дни Райкаарда в «Барсе» сочтены. Однако ему удалось сохранить оптимизм и принципы перед лицом крупной неудачи. Он последовательно защищал игроков и никогда не критиковал их публично. Вместо этого он принял на себя весь гнев и недовольство фанатов, а сам в рабочем режиме готовил команду к следующему матчу. В последнем матче Райкаарда во главе «Барселоны» состоялась дежурная победа над командой второго ряда, а молодой форвард Джованни Дос Сантос сделал хет-трик. Каждый следующий гол по красоте и мастерству превосходил предыдущий, и каждый раз молодой игрок поворачивался к Райкаарду. Тренер, известный своим сдержанным поведением в ходе матчей, вставал, улыбался во весь рот, поднимал вверх обе руки и радовался так, словно его команда выиграла финал Лиги чемпионов. Это был замечательный момент – бурное проявление радости на фоне расставания с работой. Райкаард слишком хорошо понимал, что личное достоинство значит гораздо больше, чем трофеи, особенно для клуба, который гордится тем, что он «больше чем клуб», как гласит его девиз. На последней пресс-конференции Райкаард просто сказал: «Для меня было честью работать в этом клубе». Нам нужно больше таких достойных уходов и завершений карьеры, которые помогают проявить лучшие черты своего характера. Возьмем, к примеру, уход из компании основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мэйсона в 2013 году. Когда с него сняли корону владельца сайта «сделка дня», Мэйсон написал письмо всем «людям Groupon», начинавшееся так: «После четырех с половиной интенсивных и прекрасных лет на посту генерального директора Groupon я решил, что хочу проводить больше времени с семьей. Шучу – меня сегодня уволили»{211}. Он объяснил своим более чем 11 тысячам сотрудников, что утратил понимание того, как развиваться компании, и что новый глава даст им «немного воздуха». Это был замечательно элегантный уход, потому что он поощрял Groupon на движение вперед с уверенностью и ясными перспективами. Он просил своих бывших коллег принять нового генерального директора и приложить все усилия, упорно двигаясь к совершенству. Письмо Мэйсона стоит особняком в корпоративной культуре. Гораздо чаще уходы обставляются банальными эвфемизмами, смешанными эмоциями и страхами со стороны всех причастных сторон. Выгода увольнения состоит в том, что оно обозначает четкий конец, и в данном случае безжалостность корпоративного протокола может оказаться благословением. Полная остановка видима и ощутима всеми благодаря унизительным и обезоруживающим ритуалам: убрать все в кабинете, выбросить мусор из корзины для бумаг. Но в ту минуту, когда уволенный сотрудник выходит через вращающуюся дверь, может начаться процесс истинного осмысления. По крайней мере – для уходящего человека. От увольняющего менеджера часто ожидают резких движений, потому что это диктует бизнес-логика. Один мой бывший начальник, уволив десяток сотрудников, повторял: «Я должен двигать бизнес дальше», – словно искал оправдания. Уход в отставку – это более хитрая вещь, чем вы, возможно, думаете. Даже если вы уходите по мирному соглашению, позитивное расставание, при котором все оставшиеся чувствуют себя хорошо, является, скорее, исключением из правил. В своей карьере я трижды подавал заявление об уходе с занимаемой должности, и все три раза я недооценивал эмоциональный аспект расставания. Наиболее болезненным опытом стал уход из компании Aricent. В 2010 году, когда я работал директором по маркетингу в Frоg Design, меня позвали также возглавить маркетинг компании Aricent, родственной Frog Design, но занимающейся IT-аутсорсингом. Инвестор Aricent, частная акционерная компания, решала стратегическую задачу по соединению талантов разработчиков Aricent (организации со штатом десять тысяч человек, почти целиком базирующихся в Индии) с талантами Frog в области творчества и инноваций. Топ-менеджмент компании и совет директоров полагали, что мое понимание брендинга и знакомство с причудливой корпоративной культурой Frog поможет продвинуть организацию на рынке, гармонизировав архитектуру бренда. Даже на бумаге это выглядело как «миссия невыполнима», но вызов был слишком увлекательный, чтобы его не принять. На своей новой позиции я должен был найти общую почву между двумя радикально различающимися организациями – программистской культурой Aricent и дизайнерской культурой Frog. Зануды-технари против хипстеров. Надежность против креативности. Масштаб против точечного успеха. Моя работа состояла в том, чтобы преодолеть обе эти культуры. Прорубить «третий путь», третий смысл, который бы послужил объединяющей историей для продвижения на рынке. В качестве директора по маркетингу Aricent я объезжал офисы компании в Гургаоне, Бангалоре и Ченнае по нескольку раз в год. Эти путешествия напоминали мне эстафету олимпийского огня: я приезжал, снова и снова, жал еще пару рук, выслушивал еще одного сотрудника в местной ратуше. После года такой деятельности мы под громкие фанфары запустили новый бренд Aricent Group в Индии и еще 20 точках по всему миру. Я начал получать фотографии от людей изо всех углов земного шара. И на каждой сотрудники держали оранжевые шары с надписью «Aricent» и чокались. Мы сделали невозможное возможным. Энтузиазм, однако, быстро прошел и постепенно сменился конфликтами, когда программы разработчиков начали сталкиваться со складом ума дизайнеров. Компания боролась за поддержание сотрудничества нескольких тысяч сотрудников по всему миру. Постепенно продажи начали падать, а институциональная поддержка ослабела. Совет директоров пересмотрел курс развития, наша миссия была окончена. Я помню, как в свою последнюю поездку в Индию мы сидели в зоне отдыха делийского аэропорта вместе с директором по продажам, которого так же, как и меня, подписали на интеграцию двух компаний. «За конец мечты», – сказал он. Я приехал другом, а уехал туристом. Я провалился и не видел причин держаться за место. Я решил уволиться с должности и позвонил начальнику, генеральному директору Aricent, чтобы сказать ему, что хочу вернуться к своей прежней роли в Frоg Design. Ветер перестал дуть в мои паруса, и мне не терпелось покинуть судно. Но я также ощущал ответственность за передачу дел и уходил в течение трех месяцев. Вместо символического финального аккорда, поцелуя на Великой Китайской стене или Великого пожара, мое прощание с организацией оказалось длинным и тягостным. Я переживал смерть через тысячу прощаний, и это оказалось более болезненным, чем все те неприятные моменты, что случались со мной во время отягощенной конфликтами работы. Я сворачивал деятельность, власть моя сокращалась, вложения и связи постепенно ослабевали, и затем я окончательно исчез. Как показывает моя собственная история, важно понимать, что романтическое окончание зависит от того, «когда завершится ваша история», перефразируя режиссера Орсона Уэллса. Когда дело доходит до программирования расставания, мы можем черпать вдохновение в технике ткачества индейцев навахо. Во всех изделиях навахо есть тонкая горизонтальная линия, обычно идущая из центра рисунка к внешней границе, контрастирующая с внешним участком, но совпадающая обычно по цвету с центральным полем. В языке навахо есть два термина для этой линии («чьихонити» или «атиин»), которые переводятся как «путь на выход» или «дорога». Эта линия предназначена для вывода энергии и вшита в материю таким образом, чтобы ткачи сохраняли энергию, необходимую для вышивания других изделий{212}. Нарушение рисунка позволяет ткачам эмоционально отделиться от вышитого изделия, и тогда его можно продавать. Явный изъян предохраняет мастеров от ощущения полного совершенства и сохраняет живым воображение и вдохновение. Рисунок нарушен, и дух остается нетронутым. Ткачи, отдавшие изделию все, что у них есть, могут продолжить работу. Результат никогда не идеален, поэтому они могут начать работу заново. В своей работе мы зачастую планируем первые сто дней, но никогда не планируем последний. Часто забываем продумать путь к выходу. А затем события настигают нас быстрее, чем мы могли бы справиться с ними. Самые искусные расставания создают пространство как для размышления, так и для печали, а также обещают нечто новое. Они могут взывать к мистике, как в случае с Великим телефонным пожаром Samsung, или напоминать о лучших сторонах нашего характера, как это было в случае ухода Эндрю Мэйсона из Grоuроn или Франка Райкаарда из «Барселоны». Романтик знает, как сыграть все необходимые финальные аккорды. Звякните бутылками Kingfisher и расскажите миру, что мечта умерла. Прошейте «линию духа» в вашем потребительском опыте, отношениях, карьере. Накачивайте ваши мускулы расставания, поддерживайте их в боевой форме. Минимум раз в год расставайтесь с коллегой, клиентом, партнером или брендом. Воспринимайте разрыв как упреждающий удар перед разочарованием, лишением иллюзий. Уходите! Расставание подводит нас к тому, чего мы действительно хотим. Это – последний акт романтического сопротивления. Как романтики, мы отдаем все или ничего. Глава 10. Под парусами в открытом море. Если я выхожу замуж, то хочу быть совсем замужем. Одри Хепбёрн Однажды я обедал с приятельницей, работающей инвестиционным консультантом в крупной медицинской компании. Когда я спросил ее о новой должности в компании, которую она заняла годом ранее, она только посмотрела на меня, вздохнула и сказала: «Увлекательным это быть перестало. Я живу в аэропортах, всегда в пути, отвечаю сваливающимся на голову клиентам. А при этом мозги цепенеют от рутины: регистрация, мини-бар в отеле, встречи в тех же ресторанах одних и тех же городов. Из-за этой работы я чувствую себя старой…». Другая моя знакомая, мать троих детей, фантазировала, какая работа дала бы ей ощущение вдохновения или хотя бы придала дополнительной энергии. «Когда я была моложе, меня вдохновил список для поездки, описанный в сборнике эссе Джоан Диден «Белый альбом»{213} – признавалась она. – Он произвел на меня действительно сильное впечатление». Список Диден, включающий предметы, необходимые для командировки репортера в опасную зону, был составлен с холодной точностью и свойственной ее стилю иронией. Моя знакомая хранила копию этого списка в течение первых лет работы консультантом. Собрать и надеть: • 2 юбки; • 2 футболки или майки; • 1 пуловер; • 2 пары обуви; • чулки; • бюстгальтер; • ночная рубашка, халат, тапочки; • сигареты; • бутылка бурбона. В сумку с собой: шампунь, зубная щетка и паста, мыло Basis, бритва, дезодорант, аспирин, рецепты, тампоны, крем для лица, пудра, масло для младенцев. Носить: Мохеровый плед; Печатная машинка; 2 стандартных блокнота и ручки; Папки; Ключи от дома. «Я знала, что это звучит смешно, потому что мои поездки и работа не имели ничего общего с журналистской работой Джоан Диден, но каким-то образом, отождествляя себя с известным человеком, мне было легче представить эти командировки как нечто увлекательное. Только вчитайтесь в список. Бурбон – боже мой, виски! Сигареты! Только представьте, как теперь с этим проходить личный досмотр! Но так я смогла вплести себя в большой нарратив, какую-то увлекательную линию в культуре. Все это еще и оттого, что я была работающей мамой, а Диден всегда вдохновляла меня, как икона феминизма». Я сказал знакомой, что она была бизнес-романтиком, хотя и скрытым, чем рассмешил ее. Разве это не замечательно, что такой кажущийся бессмысленным предмет, как список вещей, может поднимать наше настроение, если прикрепить его в правильном месте в качестве источника вдохновения? Это наделяет человеческий опыт бизнес-путешествий более широким смыслом, проникает в «дух эпохи» и позволяет нам делиться своим опытом с миром в целом. Для моей подруги каждый раз, когда служба досмотра в аэропорту допрашивала ее по поводу пластикового тюбика с кремом для лица, это был легкий кивок восхищения в адрес Диден. Но почему, если романтика требует таких небольших символических жестов, ее так трудно вернуть, когда она ушла? Я спросил свою знакомую, что могло бы вернуть прежнее чувство радостного возбуждения в ее нынешней рабочей ситуации. «Не знаю, – ответила она. – Тогда я считала романтичными таких персонажей, как Джоан Диден, потому что была моложе и жаждала приключений. Теперь у меня больше ответственности, и я чувствую, что меня тянут в несколько разных сторон. Когда я путешествую, мне скучно, и кажется, что мозг отмирает. Работа превратилась в рутину». Что же происходит между возбуждением первых моментов нового опыта и последним днем расставания, нашим финальным аккордом? Для многих из нас, находящихся где-то посредине этого пути, – это момент размышления. Кто-то становится нервным, циничным или резким. Кто-то думает, что приближается к совершенству в своей работе и чувствует глубокое удовлетворение оттого, что достигает «высшего уровня в игре». Этот момент является для романтиков поворотным. Мы можем обернуться, посмотреть на прежних себя и удивиться своим упрощенным или неверным представлениям, или обратим свой взгляд вперед, планируя возможное окончание или переход. В обоих случаях бизнес-романтики должны сделать выбор: в чем наше предназначение? Возраст и опыт, разумеется, играют свою роль. Социальный психолог Хайди Грант Хальворсон формулирует это так: «Чем старше мы становимся, тем больше хотим держаться за уже имеющееся, за то, что наработали, чего достигли. У нас накапливается опыт неприятностей и потерь, мы уже побиты жизнью с разных сторон и выучили некоторые уроки, иногда довольно жесткие»{214}. В середине пути бизнес-романтики держат курс на новые и более плодотворные источники получения удовольствия. Экстаз первых лет прошел (продвижение, самая первая презентация или предложение), но ему на смену приходит ощущение легкости от ритма и рабочих ритуалов. В этот момент мы уже знаем, как наслаждаться редкими моментами расслабления. Как пишет Хальворсон: «Счастье становится менее энергозатратным, кайф от тинейджерских вечеринок, когда родители уехали за город, сменяется более мирным, расслабленным опытом уставшей мамаши, мечтающей просто целый день пролежать в теплой ванне». И не случайно, что большинство романтических героев, в частности герои швейцарского лета любви, Байрон и Шелли, умерли молодыми. Одно дело – порхать по жизни, пока у тебя крепкое здоровье и богатый потенциал, и совсем другое – когда тебе нужно думать о здоровье, откладывать на пенсию и вносить деньги за учебу в колледже. Недавнее исследование, результаты которого опубликованы в Jоurnаl of Organizational Behavior, указывает на различия в источниках удовлетворения от работы у сотрудников младше 30 лет и людей старшего возраста{215}. Данные опроса более чем трех тысяч профессионалов показали, что молодые работники больше интересуются возможностями приобретения новых навыков, тогда как более возрастные мечтают об оптимальном балансе между работой и жизнью. Но пожилые рабочие по-прежнему склонны радоваться продвижению по службе и новым техническим навыкам. При этом им требуется четкая определенность взаимоотношений с работодателем. Мэттью Стинчкомб, когда-то первый работник, нанятый через сайт прямой электронной торговли Etsy, а сегодня – вице-президент по ценностям и влиянию, – поделился со мной своим видением привязанности к месту работы: «Я всегда ищу возможности для сотрудников ближе познакомиться с нашим видением преобразования торговли». Однако он с готовностью согласился, что некоторые виды работ, связанные с интеллектуальным трудом, более романтичны: «Если вы работаете в клиентском отделе, отвечаете на сотню электронных писем в день от разгневанных людей, то вам гораздо труднее приобщиться к базовым ценностям Etsy. Именно поэтому нам необходимо создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам переживать моменты творчества и сопричастности». Он приводит в пример один из главных проектов компании, Школу Etsy, где работники получают время и пространство, чтобы поделиться своими способностями и увлечениями с коллегами. Компания предоставляет школе ресурсы и место, многие уроки проходят в рабочие часы. Вплетая жизненные увлечения в повседневный рабочий ритм, Etsy дарит возможности для самовыражения прямо на рабочем месте. Стинчкомб подчеркивает, что наша вовлеченность в работу переживает приливы и отливы. «Разумеется, по ходу дня бывают моменты, когда я разгневан или мне скучно. Мне кажется, это свойственно природе человека. Я смотрю на это как на должное. В такие моменты я стараюсь пойти погулять. Не хочу болтаться по интернету, демонстрируя, будто я очень занят». Стинчкомб сформулировал итоговую ценность Etsy так: «Держитесь реальности всегда». Для романтиков это означает принятие того факта, что мы не всегда способны пробуждать в сознании романтизм. В какие-то моменты возникают опасения в некомпетентности и отсутствии вовлеченности в работу. Вместо того чтобы прятать это за показной занятостью, мы смотрим нашим страхам в лицо и называем их по имени. Как и во многих других случаях, мы признаем, что время от времени залегаем на дно. Даже бизнес-романтики проводят какую-то часть времени посредине, в паузах между подъемами и спусками. Если мы придерживаемся реальности и всегда честны перед собой в том, где находимся и куда собираемся идти, то эти долины между пиками обогащают нас. Изучение темы вовлеченности неизбежно приводит нас к дилемме современных отношений, лучше всего отображенной в кинотрилогии Ричарда Линклейтера, где показан роман обычной ветреной пары любовников, Джесси (Итан Хоук) и Селин (Жюли Дельпи). В первом фильме, «Перед рассветом», пара влюбляется во время безумной ночи, проведенной вместе в Вене. Затем они теряют друг друга только для того, чтобы через десять лет романтически встретиться в фильме «Перед закатом». Третий фильм, «Перед полуночью», вышедший в 2013 году, показывает нам Джесси и Селин «посредине». Им теперь уже глубоко за 40, у них двое детей, ипотека и настоящее минное поле проблем. Трое авторов фильма (Линклейтер, Хоук и Дельпи), рассказывая в интервью New York Times{216} о работе над фильмом, говорили, что хотели, чтобы в третьем фильме вновь ощущались те романтические возможности, которые есть у людей среднего возраста. Как сказал Хоук: «Первую любовь невозможно сохранить навсегда». Чему мы можем научиться в отношениях, которые давно утратили свежесть и новизну и уже навязли в зубах? Джесси и Селин не могут больше проецировать образы друг на друга, рассчитывая, что другой восполнит их собственные недостатки. Становится все труднее рассказывать о ком-то историю после того, как вы уже познакомились, перестали быть незнакомцами. Близкие отношения разрывают нарратив. И все-таки у меня есть аргументы для повторного разжигания романтического огня в отношениях с человеком, компанией, карьерой, застрявшими посредине. Как мы можем примирить в нашей профессиональной жизни это провисание с вовлеченностью? Вместо того чтобы просто хлопнуть дверью, как найти способ влюбиться по второму разу? Количество времени, которое средний работник проводит у одного работодателя, сокращается. Мысль о том, чтобы всю жизнь работать в одной компании, кажется пережитком прошлого{217}. В нашей профессиональной жизни мы как ловеласы – всегда на рынке, в поиске какой-то следующей крупной рыбы. Разумеется, поступление на работу – это не вступление в брак, но не будем забывать: мы проводим на работе больше времени, чем с нашими супругами или партнерами. Что означает прекращение поисков счастья по ту сторону вращающейся двери и попытка обрести удовлетворение там, где мы есть? Кто-то из нас является предпринимателем по своей природе, и мы находим романтику в каждой новой создаваемой компании. У предпринимательства, однако, также бывают периоды застоя, и не у каждого из нас хватает профессионального таланта им противостоять. Сет Мэтлинз, помогавший запустить и вырастить подразделение маркетингового консалтинга в САА в Голливуде, кроме того работал директором по маркетингу в компании Live Nation, занимающейся организацией концертов. На какое-то время он оставил маркетинговую карьеру в крупных корпорациях и занялся социальными предпринимательскими инициативами. Как настоящий романтик, он пережил все истинные моменты начала собственного бизнеса: раннее утро проводил за улучшением истории бренда, а поздними вечерами паковал футболки в коробки. Теперь он больше не топ-менеджер, а предприниматель. Он говорил мне: «У меня картина перед глазами: я буду как Джобс. Но романтика угасает очень быстро. Есть только сколько-то маек, которые ты можешь подготовить для счастливого, полного осмысленности плавания. Я обнаружил, что моя способность сопротивляться раздражению оказалась гораздо ниже во время занятия собственным бизнесом, чем когда я работал на кого-то другого. Это было гораздо тяжелее». В конце концов Мэтлинз нашел пользу и в своей новой профессиональной идентичности, но ему стало ясно, что путь предпринимателя столь же уязвим для рутины, как и большая часть корпоративных карьер. Несмотря на многие высказывания, служба в одной корпорации требует изрядной доли мужества. Ключевой оборот в данном случае – «служба». Он означает, что ты отдаешь работе всего себя, включая собственную автономность. В отличие от резкого ухода в предприниматели или от полного посвящения себя политической карьере или корпоративным догмам автономия в сочетании с преданностью офисной работе требует спокойной силы. Джаньперо Петрильери, доцент, специалист по организационному поведению в бизнес-школе INSEAD, а также опытный психиатр, полагает, что такому навыку следует учиться. Он указывает, что зачастую нужно быть смелым, чтобы сохранять независимость, оставаясь в рамках бизнес-культуры. «Огромная смелость нужна, чтобы принять потерю части контроля при сохранении ощущения собственной индивидуальности. Над этим следует работать каждый день». Я проработал в Frоg Design семь лет, и первые три из них были посвящены тому, как научиться управлять такой сложной организацией. Только в последние годы я завоевал достаточно политического капитала, чтобы начать на что-то влиять. Возможно, вы упустите какую-то соблазнительную новую работу, оставшись у одного нанимателя на несколько лет, но подумайте о том, что вы приобретаете взамен: институциональное знание и, самое главное, ощущение принадлежности и владения – богатые, нюансированные отношения с организацией, которая будет раскрываться перед вами во всей своей полноте с каждым днем. Разговор с архитектором Кей Комптон научил меня более глубокому пониманию привязанности такого рода. Комптон и ее супруг являются заядлыми яхтсменами. Они договорились пройти под парусами через Тихий океан по знаменитому «Млечному Пути», через все изумительные пляжи южной части океана. В 2007 году они продали дом в Сиэтле, избавились от всех обязательств, проложили маршрут и отправились в путешествие, которое выдернуло их из жизни по меньшей мере на два года. Большую часть этого времени они имели дело со спокойной водой, прекрасными солнечными днями и теплыми вечерами. Плавая вдвоем, они разделили обязанности: пока один работал капитаном на вахте, второй оставался внизу. «Проводить вместе 24 часа в сутки было нелегкой задачей. Надо обладать предельным уровнем доверия к другому человеку. Ваша жизнь находится у него в руках, и ты должен верить, что он проведет тебя безопасным путем», – говорила Кей. Доверие и вера – это не отвлеченные понятия посреди бесконечного и пустого океана. Первый шторм на пути произошел, когда они шли на юг вдоль калифорнийского побережья. Ветер скоростью 25 метров в секунду и восьмиметровые волны. «Я поняла, что теперь все зависит от нашей подготовки, – вспоминает Комптон. – Когда ты ушел так далеко, то уже не можешь позвать кого-то на помощь. У береговой охраны уйдет несколько дней на то, чтобы нас отыскать. Можно полагаться только на себя и на напарника. И ты понимаешь, что соскочить не можешь, и примиряешься с этой ситуацией». Это чувство привязанности в противостоянии внешним обстоятельствам и поиски совместной стратегии выживания в конце концов вывели Комптон и ее мужа к безопасным берегам. Но она до сих пор вспоминает эти минуты экзистенциального страха. «На моем ежедневном маршруте есть один светофор, когда я оказываюсь перед водой. И я всегда там вспоминаю о нашем путешествии. Я вспоминаю себя, как я чувствовала себя там, окруженная океаном, на нашей яхте. Это напоминание позволяет мне держаться над суетой и помогает верить в будущее». Когда я спросил Комптон, изменил ли этот опыт ее отношение к работе, она не колебалась ни секунды: «Когда мы с мужем были на яхте, там мог быть только один капитан. Мы постоянно менялись, но в каждый конкретный момент управлял лодкой кто-то один. И это отразилось на моей работе архитектора. Ты должен работать в команде и понимать свое место и роль каждого участника. Они могут меняться, но, если кто-то становится капитаном, с этим не надо спорить. Нельзя начинать споры посреди океана». Не многим из нас доводилось работать в столь экстремальных условиях, но ее слова меня глубоко тронули. Сколько раз я начинал споры посреди метафорического океана, во время стратегической сессии или рекламной кампании? Разумеется, в бизнесе должно оставаться место для критики или дискуссии, но также необходимо полное доверие лидеру. «Я хотела бы, чтобы все испытали те ощущения, которые я пережила во время этого путешествия, – сказала Комптон. – Тогда мир стал бы совсем другим, я гарантирую». Разумеется, подобная самоотверженность требует рискованных ситуаций. Слишком многие из нас проводят всю свою карьеру в безопасности, хеджируя ставки, оставаясь на обочине, наблюдая за тем, кто в итоге выиграет схватку. Если мы действительно хотим посвятить себя работе, надо как-то рисковать в этой игре. Романтики знают, что это нелегкий труд. По ходу карьеры я всячески избегал показывать свою уязвимость. Если я хотел превзойти кого-то в какой-то презентации или инициативе, моя цель состояла в том, чтобы предоставить пуленепробиваемые аргументы. Я приходил на встречи гиперподготовленным, обложенный текстами, вооруженный всеми данными и деталями, готовый возразить на любые малейшие опасения. Со многих совещаний я выходил триумфатором, полагая, что добыл себе мощную поддержку. У меня ушло несколько лет на понимание своей ошибки. Есть огромная разница между «поднятым большим пальцем» и утверждением «мы в деле». Я получал кучу больших пальцев, но мне зачастую не удавалось получить настоящую, долгосрочную вовлеченность. Мои коллеги поддерживали мои идеи, но не вкладывались в них по-настоящему. Они становились последователями моих идей, вместо того чтобы проводить их как «наши». Наконец у меня случилось прозрение: идеальной презентацией является «неидеальная презентация». Никто не хочет выполнять чей-то идеальный план. Никто не хочет добавлять чего-то своего к тому, что уже и так совершенно. Мы все ищем приглашения к со-творчеству, со-действию, со-владению; возможности сделать что-то новое, вне зависимости от того, насколько мелким и незначительным будет наш вклад в общий ход вещей. Мы не хотим отвечать на риторические вопросы или просто заполнять пустоты в идеальном рисунке, а стремимся интерпретировать, копаться или даже взламывать идею. Мы ищем возможность отклоняться от сценария и вовлекаемся только тогда, когда являемся соучастниками представления. Сегодня я больше внимания уделяю тому, как оставить зазор между моей идеей и тем, как я ее представляю. Когда я делаю презентацию, то редко довожу ее до той стадии, в которой она проработана у меня в голове. Останавливаюсь несколькими шагами ранее. Редактирую, стираю, намеренно что-то упускаю. Я проектирую лакуны, которые могли бы заполнить другие. Удерживаю себя от искоренения всех недостатков. Представляемые мной планы неполны по содержанию и уязвимы. В них видны лазейки, шрамы, трещины, и другие видят возможность защитить их, усилить, сделать своими. В этот момент и начинается настоящая вовлеченность. Возможно, это является императивом для бизнес-романтиков: мы не играем с нулевой суммой. В нашем уравнении всегда чего-то не хватает. Однажды композитор и музыкальный продюсер Брайан Ино сказал: «Совершенство – это безликость»{218}. В несовершенстве мы формируем свой характер и находим романтику. Мы, бизнес-романтики, не только развиваем себя, чтобы стать более уязвимыми, но и постоянно ищем слабые точки у тех, с кем мы работаем. Мы не заинтересованы в их «лайках», мы хотим знать, что они любят по-настоящему. Мы убеждены, что вкусы, эстетика, совместный «культурный капитал» в терминологии социолога Пьера Бурдье{219} – это важное требование при найме людей на работу. Именно поэтому с недавних пор я прошу соискателей заполнить опросник Пруста только для того, чтобы больше узнать о личности человека, выходящей за рамки выверенной биографии и отполированного резюме. Опросник Пруста получил свое название благодаря французскому писателю Марселю Прусту, который в молодости заполнил такую анкету в альбоме своего друга. В нее входят такие вопросы, как «ваши любимые литературные героини», «ваши любимые качества в мужчине / в женщине», «добродетели», «поэты», «ваше представление о счастье/несчастье» и другие личные вопросы, касающиеся эстетических предпочтений. В 1993 году журнал Vanity Fair стал публиковать этот опросник на последней странице. Меня удивило, как много я узнавал о потенциальных коллегах после использования опросника Пруста. Некоторые соискатели пытались обмануть опросник, показаться слишком умными или хитрыми, но в большинстве случаев ты легко отличаешь фальшивый тон от настоящей страсти. Какова ваша личная версия опросника Пруста? Какова ваша библия хорошего вкуса? Что любят ваши коллеги? Сделайте это обязательным знанием и покажите им свои результаты. Не бывает любви без уязвимости. Начиная свою речь в Кеньон-колледже, писатель Джонатан Франзен указал, что современная жизнь приспособлена в первую очередь для «лайкабельности», что он считает «масскультурной подменой любви»{220}. Ставить «лайки» гораздо легче, чем любить. Для «лайка» надо нажать всего лишь одну кнопку в фейсбуке. Осталось только добежать до торгового центра, купить там что-нибудь красивое, и мы получим очередную порцию «лайков». Если «лайк» – это система контроля, то любовь – это полная потеря контроля. Мы подвергаем себя риску, страдаем, открываем наши самые глубокие раны и мечты окружающему миру и стремимся сделать из этого нечто прекрасное. Роберт Керби, литературный агент, живущий в Лондоне, рассказал мне, что хотя он легко пользуется словом «любовь» у себя в офисе, но ощущает, что оно является запретным на деловых встречах. «Для того чтобы меня воспринимали в бизнесе, я должен структурировать свои мысли таким образом, чтобы они звучали серьезно. Это подразумевает статистику и точность. Меньше вдохновения, больше двухмерности». Как могут подтвердить многие из нас, попробуйте показать или задеть чувства на совещании, и ваши коллеги поймут это как слабость, которой можно воспользоваться. Признайтесь в неведении или ошибке, представьте дурацкую идею, рожденную под воздействием минутного импульса, и вы рискуете быть высмеянным за то, что «не думаете головой». В углу кабинета, у кулера с водой, на совете директоров, в общем зале собраний: смущение ждет тех, кто попробует романтически решать проблемы бизнеса. Но почему мы все так запуганы этим смущением? «Смущение иногда хороший признак», – заметил автор-исполнитель Эндрю Берд, говоря о сочинении песен о любви. «Оно может означать, что вы раскрыли нечто подлинное»{221}. Бизнес-романтики покрываются мурашками, краснеют. «Мы должны уйти от образа бизнесмена или главы компании, который накаляет атмосферу, вносит в нее соревновательный элемент и от него исходит постоянная психологическая угроза, основанная на страхе», – утверждает Керби. Иногда в самые тупые моменты глупых совещаний, когда кто-то из участников выпаливает список проблем или начинает серию нападений, в голове у романтика могут крутиться клипы из миллиона разных фильмов: «А что, если я вдруг заплачу? Разрыдаюсь в голос? Расскажу им о своей тайной любви? Это разрушит меня? Или обезоружит их?» В такие моменты у нас есть два варианта: мы можем отключиться или, наоборот, включиться со всей душой. Если мы отключаемся, то запираем все свои личные желания и медленно убиваем надежду на возникновение радости от работы. Каждый раз, когда мы отключаемся, небольшая часть нашей любви умирает. А если мы делаем себя уязвимыми, то мы, конечно, рискуем всем. Мы привносим всю палитру своих эмоций и выплескиваем их прямо здесь и сейчас. Когда в следующий раз кто-то отпустит неподобающую реплику на совещании, покажите, как затронуты ваши чувства (да, используйте именно такие слова). Когда вы узнаете, что кто-то сказал о вас что-то неприятное у вас за спиной, задайте вопрос. Признайте вашу собственную уязвимость, вместо того чтобы ворчать. Будучи романтиками, мы должны следить за нашей вовлеченностью в работу на середине пути. Мы можем представить себя матросами, пересекающими океан, или членами команды, рискующими своей шкурой. Романтики знают, что прелести жизни доступны только тогда, когда мы творим историю вместе с кем-то, кто крупнее нас. Это легко, если работа или карьера приносят нам полное удовлетворение. Но это может быть чертовски сложно, когда середина пути превращается в засасывающее болото. Романтик встречает эту проблему с избытком внимания, уязвимости, вовлеченности. Авангардный композитор Джон Кейдж когда-то сказал: «Если что-то скучно в течение двух минут, попробуй делать это четыре. Если по-прежнему скучно – попробуй восемь. Затем шестнадцать. Затем тридцать две. Постепенно ты обнаружишь, что это совсем не скучно»{222}. Вовлеченность в скучное дело, в службу, в обживание пространства между автономностью и преданностью и, прежде всего, вовлеченность в работу. На две минуты, на четыре, на восемь, шестнадцать, тридцать две… На всю жизнь. Глава 11. Не всегда прямая дорога самая близкая. Это нечто в наших сердцах, намного сильнее, чем просто память. Это не космический корабль, а машина времени. Она может доставить нас и в прошлое, и в будущее… В те места, где мы хотим побывать еще раз. Это не колесо, а карусель. Она позволяет нам путешествовать так, как это делают дети – по кругу, еще раз по кругу и обратно домой, туда, где нас любят. Дон Дрейпер. Безумцы С каждым новым сезоном телесериала «Безумцы» на американские телеэкраны возвращается чувство ностальгии по шестидесятым годам. Безумство «Безумцев» доставляет нам особое удовольствие. Такие персонажи, как Дон Дрейпер, придают сфере рекламы определенную сакральность. В то же время обитатели Мэдисон-авеню никогда нам не наскучивают и не становятся ханжами, ведь их жизнь столь же хаотична, как и вся та эпоха. Конфликт между моралью и аморальностью, стабильностью и неуверенностью, поверхностностью и глубиной – это и есть основа романтики. Если романтиков можно описать одним словом, то это слово «конфликт». Мы скучаем по тем временам, когда работа могла стать защитой от безумия остального мира, но в то же время мы счастливы, когда эта защита рушится и открывает разломы классового, гендерного и расового неравенства, показывая нам «шарм безумной жизни»{223}. Сам Дон Дрейпер, описывая эти противоречия, цитирует стихи Фрэнка О’Хары: «Разве мы все не спокойно ждем, пока катастрофа нашей личности снова покажется прекрасной?»{224}. Ностальгия постоянно проявляется и в кино. Возможно, наиболее ярко она показана в «Касабланке» – Хамфри Богарт и Ингрид Бергман убеждают друг друга в том, что у них всегда будет Париж. Ностальгия – это не только тоска по прошедшему времени, а нечто более абстрактное, экзистенциальное. Этот термин придумал швейцарский врач ХVII века Йоханнес Хоффер. Он объяснял физические и психические страдания солдат их желанием вернуться домой. Слово «ностальгия» составлено из греческих корней nostos (дом) и аlgоs (боль). Ностальгия – это страдание от глубокой раны, которая соединяет нас с глубокими истинами. Как работники умственного труда мы обмениваемся информацией, чтобы получить радость и постепенно извлекать пользу. С помощью технологий мы повышаем свою эффективность и продуктивность. Но как романтики мы ностальгируем по тому периоду, когда будущее казалось не таким предсказуемым и мир был медленнее. Лучше всех это чувство передает «Амиш-футуристка» – альтер эго Алексы Клэй, о которой мы говорили во второй главе. Через социальные технологии «Амиш-футуристка» распространяет «пророчество об отказе от техники» и проповедует «аналого-кочевой образ жизни». В разговоре о новых технологиях Алекса задается вопросом: зачем нам все это? Что это добавит в нашу жизнь? Она называет свою позицию сократической: обсуждая технологию с моральной точки зрения, она может задавать программистам экзистенциальные вопросы. Но она появляется на конференциях в своем костюме амиша и говорит мягким голосом (на недавней встрече в Берлине она привела 500 руководителей IT-компаний в замешательство, представив речь о «силе пахты»{225}, поэтому никогда не выглядит агрессивной или неприятной. «Все меня любят, – сказала она мне. – Им очень интересно поговорить с “настоящим” амишем». «Амиш-футуристка» завела даже аккаунт в твиттере, хотя и с большой неохотой. «Мы отправляем наши твиты телеграфом в Индию, а оттуда их уже выкладывают в Сеть. Социальные медиа – это мерзость». Писатель Чарльз Ю жалуется, что больше не может влюбиться в технологию. Он признается: «Чем сексуальнее становятся технологии, тем меньше у меня к ним чувств»{226}. Он вспоминает, как он любил открывать папку «входящие» электронной почты. «Открылась целая сеть каналов, которая соединяет то, что находится внутри моей головы, с тем, что осталось снаружи. И эта сеть стала частью внутренней картины мира. У физического мира появилось еще одно измерение – неощутимое, но все же реальное». Ю кажется, что проблема в том, что технологии стали слишком хороши для нашего мира. Он с сожалением вспоминает о «пространстве возможностей, когда казалось, что на этом экране теоретически могло произойти все, что угодно». Обычному человеку технологии нужны, чтобы сделать мир более предсказуемым, нанести информацию на карту и расширить свою зону комфорта. Романтику же нравится открытость и двусмысленность, он хочет расширить свою зону дискомфорта и найти в ней себя самого. Он не считает технологию чем-то утилитарным; хочет найти причудливые красоты мира, ностальгировать и удивляться. Именно этим чувствам обучают в Нью-йоркской школе поэтического программирования. Это арт-проект, который учит студентов использовать компьютерные технологии, чтобы создавать не имеющие применения, но красивые работы{227}. Большинство взрослых студентов уже имеют опыт программирования или дизайна, но некоторые из них приходят из совсем других сфер: в числе учеников школы есть битбоксер и доктор юридических наук. Основатели школы говорят, что хотят поддержать все странное, непрактичное и волшебное. Их девиз таков: «больше поэзии, меньше презентаций», ведь «презентация следует конечной цели», а ценность стихов – в их «эстетическом и эмоциональном влиянии». В числе первых проектов – программа Eyewriter, которая позволяет рисовать граффити глазами, и Sоniс Wire Sculptor, использующая среду 3D‑моделирования для создания музыки. Такие инновации ценны уже тем, что они напоминают о минутах из прошлого, когда мы жили чистой радостью творчества. Мы любим, когда нам напоминают: мы и те, кем мы хотим быть, – это одно целое. Левое и правое полушария мозга, наука и искусство, разум и сердце – это одно целое. Мы добавляем старых школьных знакомых в друзья на Fасеbоок, мы ищем на Gооglе Earth те места, где когда-то уже были; слушаем на Sроtifу песни, которые любили подростками; смотрим на iТunеs фильмы, любимые с детства. Прустовское «воспоминание» в виртуальном мире становится сильнее и мощнее. Наконец-то эху нашей жизни есть где прозвучать. Первая дружба, поцелуй, любовь, машина – мы пытаемся вернуть невинность «первого», когда все казалось таким свежим и многообещающим и жизнь была одной большой возможностью. Представьте, как изменилась бы наша жизнь, если бы мы пошли вслед за незнакомцем, с которым обменялись взглядами в метро. В молодости мы не всегда это осознаем, но когда становимся старше, то понимаем, что непрожитые жизни лежат на наших плечах намного более тяжелой ношей, чем жизнь прожитая. «Я был ранен во всех тех битвах, которых избежал», – пишет в своей «Книге беспокойства» («Livro do Desassossego») португальский писатель Фернандо Пессоа. Эта «старая рана» (ностальгия по новым и старым союзам) находит выражение в рыночных трендах. Снова поднимаются маленькие, частные производители. Они возрождают традиционные искусства и ремесла, инженерию в стиле «сделай сам», потому что они ищут настоящего ощущения работы, без отчуждения, возникающего между работником и его продуктом. Изобретательство, штучное производство, ремесло вошли в моду, появляются все новые и новые ярмарки; в зданиях университетов и корпораций возникают хакерспейсы – места, где собираются люди со схожими интересами. Например, сеть «пространств для ремесленников» TechShop дает своим членам возможность «что-то делать». Чуть больше чем за 100 долларов в месяц они получают доступ к цехам, промышленному оборудованию и программам, на которых могут разрабатывать собственные прототипы. Джим Ньютон, основатель и глава этой компании, радуется тому, что традиционная, «длинная до абсурда» дорога от идеи до продукта резко сократилась{228}. У него есть примеры историй успеха: например, устройство для кредитных карт Square было разработано в одном из его цехов. Но главная ценность его компании, считает Ньютон, в том, что она позволяет людям работать над своими идеями. С ТесhShор сотрудничают многие крупные компании, в частности General Electric и Fоrd. Они пытаются вернуть в свою работу инновации и сделать собственные производства более похожими на цеха. Для ремесленников новое – это хорошо забытое старое. Хотя ностальгия – это старая, незаживающая рана, исследования показали, что она может помочь нам в переходные периоды, спасти от скуки и одиночества, сделать более щедрыми к незнакомцам{229}. Возможно, поэтому ностальгия находит все большее выражение на широком рынке. Кажется, что инновации воплощают будущее, но самые главные из них напоминают нам о первобытных человеческих желаниях. Планшеты удовлетворяют наше желание потрогать все самим, а социальные сети – нашу потребность делиться новостями. Эти новые продукты и сервисы ведут нас в будущее, и в то же время они воссоединяют нас с прошлым, возрождая его романтику. Нет ничего более ностальгического, чем увидеть в интернете что-нибудь написанное от руки. Например, интернет-сервис Bond позволяет отправлять друзьям написанные от руки записки{230}, а на сайте Think Clearly («думай ясно») выложено несколько примеров написанных от руки записок, каждая из которых помогает справиться с «экзистенциальным» бизнес-кризисом. Среди написанных от руки списков дел есть такие: «Попробуйте представить, что ваша работа закончена. Вы здесь больше не нужны». «Напишите заявление об увольнении. Вы можете написать его в любом формате»{231}. Сайт The Rumpus («Суматоха») ввел новую услугу и отправляет за пять долларов старомодные бумажные письма от авторов статей. Это называется «печатной подпиской»{232}. Традиционный опыт преломляется через призму интернет-мира. Джонатан Харрис, хакерспейс-художник, занимающийся интерактивными нарративами, в своей работе играет с разными представлениями о ностальгии. На его сайте Cowbird каждый может поделиться личными историями. В историях можно использовать фотографии, видео, карты, хронологии и списки действующих лиц{233}. Цель проекта хакерспейса – создавать длинные повествования в мире фрагментированных и мусорных социальных медиа. Харрис говорит об этом так: «Твиттер и фейсбук постоянно уничтожаются своей собственной новизной. Новый пост уничтожает старые посты, и это не кончается никогда, продолжаясь 24 часа в сутки. Не создается ощущения, что ты что-то собираешь или создаешь. Когда-то я собирал книги своих эскизов. Я знал, что смогу по ним восстановить историю своей жизни, – это чувство я и хотел воссоздать. Ощущение, что ты что-то строишь, а не просто тонешь в сиюминутном»{234}. Пользователи могут общаться, отправляя друг другу истории в подарок. Харрис говорит: «Этот сайт делает наше интернет-существование немного менее одиноким. С ним тебе не кажется, что ты просто кричишь в пустоту». Проект FutureMe.org чем-то похож на The Rumpus: он позволяет пользователям написать самим себе в будущее{235}. Этот сервис может отправить электронное письмо на указанный адрес через годы и даже десятилетия после написания (можно выбрать точную дату отправки). Получить письмо из прошлого – это всегда очень приятно. Несколько таких анонимных писем были собраны и изданы в книге «Дорогой, я из будущего». Ностальгия также очень хорошо работает в маркетинге. Например, общественная организация CARE выставила вдоль шоссе на всей территории США рекламные щиты с увеличенными версиями посылок гуманитарной помощи{236}. Эти посылки напоминают о названии компании (по-английски care packages) и о ее роли в помощи европейцам, выжившим после Второй мировой войны. Из каждого такого щита торчит непропорционально большая кукуруза или морковка. Этим компания хочет сказать, что САRЕ – не просто гуманитарная помощь, а это – экономические возможности, справедливость, самодостаточность. Реклама вызывает воспоминания, связанные с этими посылками; но также добавляет новые ассоциации. CARE предлагает нам представить, как первые посылки прибыли в мае 1946 года во французский порт Гавр, воссоединяя привычную нам вещь с ее историческими корнями. Все эти продукты – примеры того, что я называю «ретроинновациями». Они либо имитируют продукты из прошлого, чтобы помочь вам как бы вернуться в далекие времена, либо используют новый формат для удовлетворения «старых», сентиментальных потребностей. Ностальгия также может объяснить расцвет кураторства. Один особо успешный пример – проект Марии Поповой Brain Pickings («Выбор мозга»), «работающий на человеческом ресурсе двигатель интересного»{237}. Попова любит субъективность. Она рассылает своим подписчикам подборки статей, которые понравились ей самой, – больше их ничто не объединяет. Нам не хватает людей, которые давали бы нам возможность выйти за пределы автоматических рекомендаций и поисковых фильтров. Субъективность можно использовать и в исследованиях рынка. Например, в сфере дизайна люди воспринимаются как сложные существа, которых можно понять только через разговоры и тесное, вовлеченное наблюдение. Дизайнер Улисса Долу даже создала «музеи» людей, которых она изучала. Каждому из них она посвятила маленький алтарь, на котором стоял портрет человека и все, что она смогла в ходе своей работы собрать: дневники, рисунки, картинки, распечатанные электронные письма и СМС, записи разговоров, жетоны на метро, билеты на самолеты и выставки, журнальные статьи, сувениры и все остальное, что имело какое-то отношение к сущности этих людей. Похожий музей описывается в романе турецкого писателя Орхана Памука «Музей невинности». Романтические отношения главного героя через девять лет приходят к трагическому концу; тогда он начинает собирать абсолютно все, что как-то касалось его любви, с начала и до самого конца{238}. Позже он выставляет коллекцию в доме своей возлюбленной, называя ее «Музеем невинности» (кстати, после выхода книги в Стамбуле открыли настоящий Музей невинности). Как пишет Памук, в музеях время превращается в пространство, они хранят ностальгию, защищают наши главные мечты, желания и надежды. Они подтверждают и проповедуют нашу отчаянную, радикальную идею: жизнь может быть другой. Музей всех музеев – это золотая пластинка космического аппарата «Вояджер», на которой представлены все главные звуки и изображения человечества{239}. Они были отобраны с целью объяснить инопланетянам, что это такое – быть человеком. В числе прочего там записаны музыкальные произведения Бетховена, Гуань Пин Ху, Моцарта, Стравинского, Блайнд Вилли Джонсона, Чака Берри и Кесарбая Керкара. Даже если эти записи никогда не достигнут инопланетян, они всегда будут напоминать людям о наших самых необъяснимых чувствах, навечно привяжут нас к дому и к родной земле. Бизнес-романтики дорожат своей старой раной – желанием вернуться домой: это важный источник романтики. Мы строим бизнес и создаем товары и услуги, которые не заглушают боль, а помогают нам построить на ее основе свой характер. Такие сайты, как FuturеМе.org и Тhinк Clearly, помогают нам справиться со своими страхами о будущем. Культура новых ремесленников и хакеров подтверждает, что нам все еще нужен самый главный опыт: мы хотим работать руками, чувствовать окружающий мир. Спросите себя: как ваш бизнес может выполнить какую-нибудь важную потребность, которая в современном мире остается не исполненной? Можете ли вы воплотить в современном цифровом мире какую-нибудь идею из прошлого? Где находится ваш музей? И что лежит в основании вашей романтической истории? Где ваш «Париж»? Где ваш дом? Глава 12. Прими одиночество и жди. Она сказала мне, что у нее с людьми было много общих дел, но не было ничего общего. Питер Бах. День, когда я начал обманывать Рут 20 сентября 2013 года зрители вечерней телепередачи Конана О’Брайена стали свидетелями момента неожиданной искренности. Комик Луис Си Кей во время своего выступления отошел от сценария и выдал экзистенциальный монолог об одиночестве и отчуждении. «Вы должны научиться просто быть собой и ничего не делать. Телефоны отняли у нас это – способность сидеть и ничего не делать. А это и есть наша человеческая сущность. Ведь по большому счету в жизни ничего больше и нет. Только эта вечная пустота. Глубоко внутри мы понимаем, что вся жизнь бессмысленна и что все мы одиноки{240}. Этот монолог Луиса Си Кея был не только очень смешным, но и очень глубоким. Комик говорил о том, как состояние «всегда на связи», социальные сети и интернет изолируют нас и даже приводят к депрессии. Недавние работы по социальной генетике выдвигают гипотезу, что из-за этой цифровой перегрузки страдают даже наши эволюционные способности. Культуролог Дуглас Рашкофф называет современную ситуацию «шоком настоящего»{241}, перефразируя название книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» («Future Shock»), вышедшей в 1970 году{242}. Он пишет, что «все, кроме текущего момента, объявляется неважным, а текущий момент убивается»{243}. Из-за этой обратной связи нам становится все сложнее выйти из порочного круга постов и твитов и вернуться к своим глубинным чувствам, радостям и печалям. Исследователь и консультант Линда Стоун описывает наше состояние как «постоянное частичное внимание»: это «постоянное, не выключающееся нигде и никогда чувство непрекращающегося кризиса»{244}. Но она предлагает выход из этого состояния. Нужно перестать оплакивать наш симбиоз с цифровыми устройствами и пытаться героически от них отказаться. «Мы в постоянном стрессе, потому что все время отвлекаемся, никак не можем собраться и отсоединиться. Но что, если вместо этого мы научимся расслабляться и наслаждаться жизнью и в любой момент времени будем вместе друг с другом?». Линда не считает принципиальным выбор средства контактов – по скайпу, посредством СМС или лицом к лицу за столиком в кафе. Она говорит о том, что мы должны действительно вкладываться в это общение. Ее идея напоминает об эксперименте, который проводят Прийя Паркер и ее муж Ананд. Он называется «День „Я здесь”». Раз в месяц, по воскресеньям, восемь друзей куда-нибудь выбираются вместе. Каждый раз один из них служит «куратором» и выбирает маршрут. Их цель – посетить разные части Нью-Йорка, при этом наслаждаясь общением и хорошей компанией. Однажды, например, друзья отправились в Гарлем, где целый день гуляли по историческим бульварам и забытым переулкам. В другой раз они отправились в Ред-Хук, чтобы исследовать набережные Бруклина. Главная идея состоит в том, что лучше провести восемь часов с восемью друзьями один раз в месяц, чем по одному часу с каждым из них один на один. Участники Дня обязаны присутствовать на встрече полностью, не отвлекаясь ни на секунду. Поэтому им запрещено брать с собой мобильные телефоны, компьютеры и планшеты. Можно вспомнить термин антрополога Клиффорда Гирца «насыщенное описание»: лучше полностью, «насыщенно» присутствовать в одном месте, чем быть понемногу везде{245}. Ананд вспоминает об этих днях так: «Весь день мы разговариваем, гуляем, болтаем, едим, болтаем, слоняемся, болтаем. В сегодняшнем мире может показаться, что это что-то незаконное»{246}. Когда разговоры естественным образом подходят к концу, то друзья просто смотрят на небо. Еще один способ почувствовать насыщенное присутствие – наблюдать за облаками. Гэвин Претор-Пинни, основатель Общества ценителей облаков (в нем насчитывается уже более 30 тысяч членов), наблюдает за облаками и очень любит, когда получается увидеть форму. Греческий драматург Аристофан называл облака «богами-покровителями бездельников». Претор-Пинни ценит «бесцельную деятельность», которая не приводит ни к малейшим результатам{247}. Наблюдать за облаками – бесполезное занятие, оно не поможет решить проблемы мироздания, но в этом и состоит его прелесть. Облака помогают найти прекрасное в повседневности. «Чтобы удивиться, не нужно убегать на другой край мира, – говорит Претор-Пинни. – Достаточно выйти на улицу». Насыщенное присутствие постепенно становится роскошью, даже новым этикетом. В некоторых магазинах Сиднея больше не обслуживают покупателей, которые говорят по телефону в помещении. Продавцы считают это невежливым, они требуют уважения. Уже во многих магазинах установлены знаки, напоминающие покупателям, что телефон лучше оставить в кармане{248}. А отели и курорты пытаются подарить своим гостям насыщенное присутствие, забирая у них мобильные устройства на хранение. Гости с удовольствием платят за роскошь отказаться от контроля. В коста-риканском отеле «Времена года» работает программа «Отключитесь, чтобы включиться» – телефоны минимум на сутки забирают у гостей и кладут в сейф{249}. Кажется, что некоторым из нас так трудно отключиться от Сети самим, что мы готовы заплатить тем, кто нам в этом поможет. Некоторые компании даже строят на идее насыщенного присутствия свою маркетинг-стратегию. Например, интернет-магазин Zappos поощряет своих продавцов не за количество сделанных звонков, а за продолжительность каждого разговора и удовлетворенность покупателей, вводя «рейтинг счастья»{250}. Компания пытается донести до своих сотрудников (и клиентов), что важна не быстрота общения, а его качество. Zappos вспоминает принцип «лучше меньше, но лучше». Все эти стратегии резко отличаются от требований большинства менеджеров. Сегодня нам все чаще сообщают, что «бездействие больше неприемлемо»{251}, «бизнес нужно делать быстро»{252} и «есть одному нельзя»{253}. Если что-то и объединяет современных топ-менеджеров всех отраслей, так это их склонность к действию. «Какой мы получим результат?» – шепчет нам на ухо невидимая рука рынка. Общаться, чтобы управлять; управлять, чтобы действовать. Но многие предприниматели, которых я знаю лично, признаются мне по секрету, что их тяга к действию – это просто обязательство, которое накладывает на них должность (ведь они должны что-то делать, иначе зачем их нанимали?). Часто это вынуждает их действовать согласно теории «творческого разрушения» экономиста Йозефа Шумпетера, которая предполагает, что инновации появляются из постоянного разрушения существующего экономического порядка. В западной деловой культуре действия скорость и решительность ценятся выше, чем обдумывание и переговоры. Чем быстрее товар попадет на рынок, тем лучше. Идеи, которые нельзя воплотить сразу, считаются бесполезными; что нельзя «использовать», то отбрасывается. Бизнесмены ценят «доведение дел до конца», ощутимый результат и постоянную занятость, а не разговоры – ведь они на первый взгляд бесполезны. Неудивительно, что в таком экономическом климате бизнес-конференции тоже считаются бесполезными. Мнение, что разговор и обмен идеями может быть важным сам по себе, обесценивается. Такие конференции, как Всемирный экономический форум, TED или РорТесh, ставят своей целью быстрый результат. Главное слово – «эффект». Все стараются поощрять дело, а не слово. Открываются бизнес-инкубаторы, бизнес-ускорители и программы вознаграждения. Обмен мнениями по-прежнему считается ценным только в секторе культуры. Не обязательно заходить слишком далеко (и, например, устраивать 24‑часовые марафоны интервью, как делает лондонская галерея Serpentine, хотя это и образцовый пример насыщенного присутствия{254}), но сама идея пространства, в котором могут существовать нерешительность и задумчивость и разрешается не делать ничего, а просто слушать, может оказаться бесценной и для бизнес-лидеров. Разговоры не должны быть дешевыми. Дж. Кейт Мернинген, профессор бизнес-школы Келлогг Рус и автор книги «Ничего не делайте!» («Do Nothing!»), одним из первых среди менеджеров указал на риски чрезмерного управления. Он выступает за минимализм в менеджменте{255}. В последнее время его поддерживают и более консервативные голоса. Даже журнал Economist (хотя от него такого никто не ожидал) теперь восхваляет ценности «лени» и «ожидания»{256}. Он пишет об исследованиях, которые показывают, что пенальти лучше отбивают те вратари, которые стоят в середине ворот, а не сдвигаются сразу влево или вправо{257}. Такая пассивность требует от лидеров развитого навыка ничегонеделания. Ожидание, бездельничанье, мышление за пределами квартальных и годовых отчетов – все это требует отваги и дисциплины. Думать всегда нужно самому; мысль нельзя ускорить интернет-поиском, изучением рынка, управлением и проверками, постоянными встречами. Чтобы мыслить, нужны независимость и одиночество. В своей речи для первокурсников Военной академии США, названной «Одиночество и лидерство», писатель Уильям Дересевич отметил: «Если ты хочешь, чтобы за тобой шли другие, научись оставаться со своими мыслями наедине. Лидер всегда очень одинок. Сколько бы людей ни давали тебе совет, решение придется принимать самостоятельно. И в такие минуты у тебя нет ничего, кроме себя самого»{258}. Современные бизнесмены пали жертвой своего собственного нового атеизма. Сегодня в моде такие высказывания, как «Надежда – это не стратегия» или «Одной веры недостаточно». Мы стараемся ничего не делать просто так, пытаемся действовать рационально, избавиться от случайностей, оцениваем риски, анализируем все возможные сценарии и только тогда начинаем действовать. Мы не доверяем тем, кто просто следует своей интуиции, и не можем представить себе такого приятного, но бесполезного дела, как наблюдение за облаками. Пауза для нас – это поражение. Мы предпочитаем принимать решения и все время идти вперед. Движение управляет всем – культурой, бизнесом, опытом, отношениями. Но для романтики нам нужно уметь останавливаться: делать бесполезные вещи, что-то медленное, против шерсти, не делать вообще ничего. Ведь по большому счету именно в этом разница между продуктивной жизнью и осмысленной. Бизнес-романтикам нужно время, чтобы остановиться, помолчать, найти в шуме сигнал. Мы даем вещам развиваться самим и работаем на своей собственной скорости. Мы любим есть в одиночестве. Мы не делаем ничего. Романтики, остановитесь. Все остальные – подойдите поближе!