Глава 2. Знакомьтесь: бизнес-романтики. Любовники. Гастон Фридлевски и Марикель Вайнгартен любят друг друга, но также они по уши влюблены в бизнес. «Все началось с того, что мне не нравились шнурки», – рассказал мне Гастон. Дело было в 2002 году, 21‑летний выпускник факультета управления бизнесом поймал себя на том, что постоянно жалуется на них – мерзкие узлы портят внешний вид модных кроссовок, их дико неудобно завязывать и развязывать, их единообразие сводит на нет всю оригинальность обуви. В то время Гастон, уроженец Буэнос-Айреса, размышлял о выборе жизненного пути. «Я встречался с несколькими предпринимателями, и их креативность пробудила во мне новый образ мыслей. Они говорили, что, если есть хорошая идея, деньги придут сами. Я не знал, что так бывает. Я понял, что страстно хочу придумать новый дизайн шнурков, и решил полностью посвятить себя этой цели». Гастон набросал предварительный бизнес-план и стратегию продвижения нового продукта. Он нанял промышленных дизайнеров для создания прототипов более удачных шнурков. Но ему было лишь немногим за двадцать, и для убеждения инвесторов недоставало необходимой солидности. Они говорили, что он слишком молод и неопытен, считали идею безумной и поэтому с трудом выделяли деньги. Гастону требовался опыт ведения бизнеса. Он не отказался от мечты, но решил получить степень магистра финансов, а затем устроился в отделение JPMorgan в Буэнос-Айресе. «Я пять лет занимался слияниями и поглощениями. Это были безумные сделки самого разного рода по всему миру. Я получил опыт настоящего глобального бизнеса. Но в конце каждого месяца я вкладывал часть зарплаты в исследования и разработки в рамках проекта «шнурки». Я ставил себе небольшие цели – в свободное время каждую неделю старался сделать хоть что-то для продвижения дела». Как раз в этот период Гастон познакомился с Марикель. В то время она, покончив с работой в сфере недвижимости, занималась современными танцами, фотографировала, одновременно управляя собственным бутик-отелем. В отеле Марикель было всего пять номеров, но он имел громадную популярность. Всего год спустя после открытия он занял первое место на сайте TripAdvisor в категории «бутик-отели Буэнос-Айреса». Вскоре после знакомства Гастон и Марикель решили жить вместе. Уже добившись достаточно крупных успехов в карьере, они могли бы продолжать в том же духе и вести благополучную, богатую жизнь, как это делали многие их коллеги. Но чего-то не хватало. Как сформулировала Марикель, они хотели «принести в этот мир что-то новое». Они догадывались, что в мире бизнеса есть очень увлекательные аспекты, но были уверены, что их невозможно разглядеть в коридорах JPMorgan и других глобальных компаний. Они хотели, чтобы бизнес отражал их собственные ценности и приоритеты. Марикель вспоминала, что большую часть дня они проводили в разных местах. Почему работа предполагает твой отрыв от семьи? К этому моменту, спустя восемь лет после начала работы, новый дизайн шнурков от Гастона обретает форму. С помощью профессионалов он создал резиноподобные шнурки с зарубками на обоих концах. Цепляясь за специальные отверстия, они моментально превращали кроссовки в туфли без шнуровки. Итогом финального прототипа стали кроссовки с пятью пластиковыми полосками, создающими мостики между отверстиями. Получив одобрительные отзывы на последний вариант, Гастон и Марикель решили, что готовы бросить прежнюю работу и открыть собственное дело. Поженившись, они вложили все имеющиеся средства в переезд для запуска бренда, символизирующего новый стиль жизни. Вместо того чтобы направиться сразу на Манхэттен (в эту «модную столицу мира»), они сделали выбор в пользу нового типа деловой активности, набиравшего обороты на другом берегу реки. «Бруклин был переполнен идеями о том, как заставить бизнес работать, – говорила Марикель. – Люди строили общество с помощью новых инструментов, и мы хотели стать частью этого движения». Прогулявшись по набережной соседнего с Бруклином пригорода Уильямсбурга, вдоль ряда обветшалых фабричных зданий ХIХ века, ныне переоборудованных в роскошные пространства для коворкинга[4], новобрачные поняли, что нашли себе место жительства. Итогом десяти лет вдохновенной преданной работы и романтического отношения к делу стал запуск в 2011 году нового бренда. Семейная пара назвала его Hickies. Бизнес-революции – это удел сильных духом. Двое предпринимателей непрерывно работали в течение первого года, разрабатывая бизнес-стратегии. Они познакомились с несчетным количеством ретейлеров, обсуждая с ними перспективы продажи Hickies в магазинах, но натолкнулись на безразличие или предложения о совершенно неприемлемых бизнес-моделях. «Все ретейлеры говорили нам, что это не будет работать. Или предлагали отдать им 70 % прибыли, – вспоминает Марикель, издевательски смеясь. – Но почему кто-то из магазинов прошлого века будет рассказывать нам, что пойдет, а что нет?» Семейная пара отошла от традиционных форм ретейла и инвестирования и обратилась к новой модели поиска средств через краудсорсинг[5]. В 2011 году Kickstarter (интернет-платформа, позволявшая артистам и предпринимателям собирать деньги на свои проекты) только набирал популярность. На создание собственной кампании семейная чета потратила три месяца. Кампания Hickies была запущена на Кiскstаrtеr в мае 2012 года. В первый же день они получили 25 тысяч долларов. Когда полтора месяца спустя кампания завершилась, они заработали 160 тысяч долларов. В общей сложности 4 тысячи спонсоров подписались в поддержку бизнес-модели Hickies, купив 10 тысяч упаковок Hickies. После успешного запуска брендом заинтересовался ретейлер Brookstone. Между октябрем и декабрем 2012 года, менее чем за три месяца, они продали 200 тысяч пар. Сегодня два года спустя компания получила 4,2 миллиона долларов инвестиций, расширив свои операции вплоть до создания европейского филиала и отправляя миллион пар фирменных шнурков в 14 стран{77}. «Я направил свое творчество в бизнес. В этой сфере я смог выразить себя», – говорит Гастон. «Потому что, в конце концов, бизнес – это просто еще одно средство самовыражения». Бизнес-путешественники. В октябре 2012 года художники и бизнесмены Эмили и Адам Арто собрали минимум вещей, взяли двухлетнюю дочь Колетт и выехали на легендарном фургоне фольксваген «Вестфалия» из Лос-Анджелеса. У них был простой план: на юг. Они начали с путешествия по Нижней Калифорнии и другим мексиканским штатам. Не считая кратких заездов к друзьям и родственникам в Калифорнии и на Гавайях, они провели 18 месяцев в пути, осваивая незнакомые доселе территории. Они не ставили никакой конечной цели путешествия. Дочь уже привыкла называть фургон «домом» и легко засыпала под гул мотора. Это путешествие навевает воспоминания о 1960–1970‑х годах, когда подобные вояжи стали одним из символов контркультурного движения в Калифорнии. Эмили и Адам выросли в обстановке путешествий и походов. Адам провел большую часть детства в списанном школьном автобусе, перемещавшемся вдоль западного побережья Соединенных Штатов. Так что для него эта поездка стала просто напоминанием о временах детства. Это путешествие интересно тем, как семья Арто использовала новые рыночные сообщества для финансирования своего предприятия. Эмили и Адам документировали свою жизнь в дороге через удивительный блог в «Инстаграмме». Адам – известный фотограф, и в его кадрах отражались роскошные ночевки под звездным небом, равно как и те дикие места, по которым они проезжали днем. Эмили оживляла блог живыми комментариями к увиденному, а сейчас она работает над книгой рецептов, опирающейся на опыт готовки на плите своего «фольксвагена». Романтический проект семьи Арто привлек обширную аудиторию привязанных к дивану, но голодных до путешествий наблюдателей, которые каждый день ждали рассказов о последних приключениях семьи. В наш век повсеместного царства Starbucks, ноутбуков на пляже и смартфонов в кровати странствия семьи Арто предлагают убедительную альтернативу привычной жизни. Все это стало возможным благодаря бизнесу. Еще перед началом путешествия Арто провели кампанию на Кiскstаrtеr, чтобы собрать денег на жизнь в дороге. Когда их сбережения иссякли посредине пути, Арто использовали возникшее активное сообщество для организации серий «мгновенных распродаж» по типу 24‑часовых Bazaar и предлагали своим подписчикам поддержать проект, покупая местные ремесленные поделки. На последней распродаже были выставлены пледы ручной работы, приобретенные в ходе путешествия по перуанским деревням. «Изначально бизнес не входил в нашу формулу успеха, – объясняла Эмили. – Но в итоге он стал важной частью стратегии, позволявшей продолжать жизнь в дороге». Вместо того чтобы быть средством для достижения цели, бизнес стал неотъемлемой частью путешествия. Арто считают, что эти сделки оказались самым мощным средством формирования сообщества за все время приключений. «24‑часовой Bazaar позволил нам связаться со многими людьми, с которыми мы бы никогда иначе не познакомились. Ремесленники приглашали нас к себе домой, мы вместе готовили еду, наши дети играли. Со многими клиентами у нас выстроились отличные отношения. Нас постоянно немного смущал тот интерес, который проявили к нам жители разных стран мира», – признается Эмили. Совершенно естественным выглядит теперь название проекта «Наша открытая дорога». Их бизнес-модель вошла в резонанс с ностальгическими воспоминаниями о путешествиях прошлого, оставаясь при этом верной более прогрессивному взгляду на соотношение между «исследованием» и «использованием». Эмили описала это как «современный баланс между культурным обогащением, уважением и пониманием тех мест, которые мы проезжаем». Возможно, нет ничего более ностальгического, чем фургон, везущий целую семью через весь континент. Фольксваген «Вестфалия» является весьма почитаемым брендом, ему посвящено бесчисленное количество трэвел-блогов, статей, маркетинговых приемов, роликов на YоuТubе и признаний в любви в форме организации фан-клубов и фан-сообществ по всему миру. Эмили соглашается: «Визуальный эффект от нашего дома в значительной мере и придает ностальгический элемент этому путешествию. Но проект в целом посвящен переосмыслению идеи “американской мечты”. Традиционное понимание “американской мечты” смещается от линии “бедность – успех” к линии “собственность – признанный член сообщества”». Путешествие семьи Арто представляет эту мечту наоборот. Разобрав функционирование бизнеса до его структурных основ (накапливание исключительно культурного капитала), проект не смог бы выжить. «“Наша открытая дорога” существует только здесь и сейчас. Нет никакого пятилетнего плана, нет стратегии роста. Иногда семейный бизнес следует ограничить рамками семьи. Для нас семья, бизнес и приключения – это не взаимоисключающие вещи. Они тесно переплетены». Аутсайдер. Алекса Клэй считала, что она не соответствует миру бизнеса. Получив к 30 годам степень магистра экономической истории в Оксфорде, она изучала социальное предпринимательство вместе с неправительственной организацией Ашока. Постепенно эти исследования привели к возникновению и развитию движения, которое Алекса и ее бизнес-партнер Мэгги де При назвали «Лига интрапренеров». Алекса познакомилась с несколькими интрапренерами – сотрудниками крупной корпорации, имеющими полномочия и финансовые ресурсы для разработки и производства новых товаров и услуг, то есть действующими как предприниматели в рамках отдельной корпорации. Они сразу ее привлекли. Она стала изучать стратегию и тактику, которые использовали эти выбивающиеся из системы люди, чтобы бросить вызов ортодоксальной и конформистской среде. Недавно Алекса завершила свою первую книгу «Экономика неудачников», она участвует в театральных перформансах, в частности играет одну из ролей в постановке «Амиши-футуристы» на IТ-конференциях. Все эти масштабные проекты стали возможными благодаря ее статусу аутсайдера. Она – первоклассный провокатор, отшельник в гуще событий, видит все в другом ракурсе и изыскивает возможности для изменений. «Как этнографический ландшафт, бизнес всегда оставался мне чуждым, – объясняла Алекса в личной беседе. – Мне до сих пор странно видеть все эти костюмы и галстуки, такую совершенно конформистскую среду. Те люди, с которыми я ассоциирую себя, привносят аутсайдерскую индивидуальность в свою корпоративную идентичность. Это позволяет им создавать новое». Она считает, что сегодня как никогда важны инновации, внедряемые аутсайдерами. Чем дальше мы смещаем парадигму от командно-контрольных центров в модели капитализма ХХ века (заводские рабочие плюс «белые воротнички» управляющих) к более децентрализованной системе, тем больше открывается возможностей для автономии, творчества и романтики. Работа Алексы направлена на то, чтобы пробудить в людях возможности для глубокого и разнообразного знакомства с бизнес-культурой. Она утверждает: «Мы должны переучить себя, чтобы снова стать людьми в пространстве своих фирм». Этот тезис отнюдь не является бесспорным. В конце концов, привнося больше личного в существование на рабочем месте, мы становимся более уязвимыми и подвергаем себя риску ассимиляции наших культурных ценностей. Алекса приводит пример Генри Форда, «устрашающего капиталиста», как она его называет, который попытался создать утопический завод в Бразилии, где должны были сочетаться капитализм и социальная повестка дня: «Он любил вторгаться в личную жизнь рабочих. Он поставил вне закона такие пороки, как табак и алкоголь, поощрял выбор определенного стиля жизни. В Бразилии люди восстали. Поселение, созданное им, развалилось». Несмотря на такой неудачный пример, Алекса считает, что именно сейчас настало время рискнуть. Наша жизнь уже настолько пропитана нормативными ценностями капитализма, что единственный шанс состоит в том, чтобы найти свою истинную сущность в этой мейнстримной рыночной культуре. Легко представить себе, как предприниматель, использующий Kickstarter или Еtsу, раскрывает свою истинную сущность в работе. В его деятельности страсть играет не меньшую роль, чем банковский чек. Но Алекса старается также внедрить романтическую повестку дня в традиционную корпоративную культуру. Мощным инструментом для этого служит ее работа в «Лиге интрапренеров»: «Лига началась с 20 бесед с разными людьми из огромных масштабных, транснациональных компаний. От каждой такой получасовой беседы меня буквально колотило – люди хотели, работая в компании, воздействовать на мир». Алекса и ее партнер Мэгги создали нечто вроде салона, где эти менеджеры могли встречаться и делиться своими стратегическими планами. Такие встречи позволяли интрапренерам обмениваться историями о самых эффективных способах проведения изменений в крупных организациях, включая обсуждение регулировки корпоративных рычагов управления и нахождения общего языка с наиболее консервативно настроенными менеджерами высшего звена. Самое главное – Лига дает интрапренерам разрешение на выстраивание дружеских отношений с коллегами, находящимися вне компаний. Алекса так рассказывает об этом: «У интрапренеров есть реальная потребность в установлении связей, потому что они чувствуют себя изолированными от коллег по ремеслу. Дэйв Бритиш, менеджер по устойчивому развитию Ford Motor Company, к примеру, является работником автомобильной промышленности в третьем поколении (его дед работал но конвейере Форда), и тем не менее у него есть особый взгляд на будущее компании. Он старается заставить менеджеров компании расширить бизнес за пределы изготовления автомобилей и выбрать бизнес-модель мобильных решений. Это потребует отказа от модели “2,2 машины на семью” и работы по созданию сервисов, которые лучше подходят для плотной городской жизни и являются более дружелюбными по отношению к окружающей среде, – например, кар-шейринга[6]». Оставаться верным своему призванию всегда нелегко, особенно внутри крупной корпорации. По словам Алексы, такие люди, как Дэйв Бритиш, от природы наделены особой страстностью и упрямством, но многим из них требуются управленческие навыки для общения с менеджерами высшего звена, чтобы подкрепить свой проект солидным финансовым обоснованием и одновременно показать, как предлагаемые нововведения выведут на новый уровень и объединят организацию в целом. От сотрудника компании Vodafone, нашедшего внешний источник финансирования для создания M-Pesa (платформы для мобильных банковских операций, распространившейся по всей Восточной Африке), до рабочих Exxon Mobil, разработавших альтернативные энергетические решения, и менеджеров Morgan Stanley, создавших программы по микрофинансированию, – все интрапренеры – внутренние аутсайдеры, приносящие в замкнутый мир свое масштабное видение социальных изменений{78}. Голос. Карен Уикр, директор редакции Twitter, является официальным спичрайтером, голосом всей компании. Эта позиция требует обостренного чувства языка и стиля. Карен умеет измерять температуру текущей ситуации в Тwittеr и реагировать соответствующим образом. «В целом у меня неплохо развито чувство, за что надо бороться в каждом сообщении, в любом формате, – говорила мне Карен. – Одни послания рождаются инстинктивно, другие требуют специфических действий, третьи должна сопровождать ясная техническая информация, четвертые задумываются как провоцирующие. Я чувствую эту разницу и работаю над тем, чтобы различные цели наших сообщений были заметны». Карен пришла на только что созданную позицию главного редактора Twitter в октябре 2011 года. В тот момент компания насчитывала 700 сотрудников и ей не хватало «единого голоса». Перед ней поставили задачу добиться общей связности информации во всех взаимодействиях с внешним миром, не разрушая достояние Twitter – созданную снизу вверх внутреннюю культуру. Часть этой работы состоит в управлении сетью из более чем 15 блогов, нахождении правильного формата рассказа о новостях и продуктах компании. Во время крупных природных катастроф, таких как тайфун «Хайян», обрушившийся на Филиппины осенью 2013 года, она использовала блог Международных сервисов Twitter для донесения жизненно важной информации о бесплатных тарифных планах для тех, кто выжил в зоне бедствия. «Не было ни одного дня, похожего на предыдущий, – рассказывала мне Карен. – Моя команда взяла на себя несколько функций, включавших редактуру наших внутренних социальных медиа, коммуникацию, все каналы донесения информации от лица компании, а также партизанские проекты». При этом работа Карен по созданию единого голоса не имела ничего общего с установкой правил или службой официального стражника у коммуникативных каналов. Ее деятельность скорее была похожа на работу шеф-повара знаменитого ресторана, управляющего приготовлением лучших блюд на кухне. Вся эта спонтанная изобретательность была бы невозможна, если бы Карен не готовили к ней на факультете свободных искусств. «Не было такого дня, когда я не применяла бы на работе знания, полученные в университете», – признается Карен. Она полагает, что знания в области гуманитарных наук (литературе, искусствоведении и истории) сформировали ее взгляд на человеческую природу. Еще важнее оказалось то, что обучение на факультете свободных искусств требует превосходных навыков сочинения текстов, воспитывает уважение к литературным приемам и нюансам тональности в настроении и взгляде на проблему. «Выпускники гуманитарных факультетов могут черпать из глубокого-глубокого колодца при выборе литературных аллюзий или исторических прецедентов, – отмечает Карен. – Всегда будет существовать потребность в людях, которые умеют писать, думать и чувствовать». Личный твиттер Карен (@kvox) полон любопытных наблюдений, артистической чувственности и причуд. Он предлагает нам идеальный портрет сотрудника IT-сферы, подкованного в свободных искусствах. Она благословила «напоминалку», которая требует не говорить о «блоге», когда речь идет о «посте в блоге». Карен неистово комментирует «Карточный домик» и другие популярные телесериалы и внимательно следит за разносторонностью интересов пользователей твиттера: «Мне нравится твоя жизнь в Сети, даже в твоих твитах». Карен 62 года, и 30 последних бурных лет она провела в IТ-индустрии. Полезно выслушать мнение столь опытной женщины по поводу будущего технологической культуры. «Одним из главных преимуществ моего возраста является способность восхищаться. Я могу радоваться таким вещам в индустрии, которые мои коллеги просто не могут оценить в силу своего возраста». Карен выражает радость и удивление тем, как повернулась ее жизнь: «Никогда бы не подумала, что я столько лет проведу в IТ-сфере, – со смехом признается она. – Ведь я воспитанница мира свободных искусств!». Карен начала свою карьеру в некоммерческой организации Media Alliance, и в 1990‑х годах опубликовала несколько статей и докладов, посвященных новым для того времени интернет-технологиям. Сменив несколько авторских и редакторских позиций в таких журналах, как РС World и Соmрutеr Life, поработав консультантом в Sun Microsystems, она услышала о новой компании, готовящей радикальные изменения в процессе поиска в интернете. Карен это сразу заинтересовало, и, когда Google в 2002 году, еще даже до выхода на IРО, предложил ей место в компании, она с радостью ухватилась за эту возможность. Она описывала эту фирму как «поразительную», «меняющую жизнь» – заслуживающие внимания слова от женщины, которую давно уже было не соблазнить пением сирен от представителей IT-сферы. Карен поразил масштабный размах амбиций Google, стремление компании к новым горизонтам и ее ориентация на совершенство, идеальное воплощение. Девять лет Карен провела в должности спичрайтера, присматривая более чем за 150 блогами, а позднее – и за официальным твиттером компании. Ее постоянно тянет к новым приключениям и сюрпризам. Она любит садиться за работу с раннего утра, чтобы посмотреть, что произошло за ночь. Поэтому она и перешла на свою сегодняшнюю позицию в Тwittеr. Если Google привлекал ее экспансионистским духом и масштабом прорывных решений, то Тwittеr обворожил непередаваемой красотой 140 символов. Она вспоминает уникальные «твиттер-моменты», когда люди из самых разных культурных сред неожиданно сталкивались на этой платформе. Происходили социальные столкновения, которые лингвисты обозначают как «фатическая коммуникация» – коммуникация ради самой коммуникации. Обмен репликами в твиттере служит для распространения информации, например в случае стихийного бедствия, но гораздо чаще тут мы видим искусство свободной болтовни. Сеть дарит удовольствие от мгновенно найденных остроумных реплик, провокаций и пролетающих со скоростью света частичек личной информации. Беспрецедентной эту платформу делает то, что болтовня происходит в масштабе всей планеты. Когда Билл Гейтс приглашает через твиттер Уоррена Баффета на партию в бридж, к ним тут же присоединяется Билл Клинтон с шутливой колкостью: «Где это ты так долго пропадал?» И все это происходит на глазах у широкой публики. «Никогда ранее не было инструмента для такой радикальной формы самовыражения и обмена информацией в реальном времени, – объясняет Карен. – И все это из-за одного базового факта: Twitter управляют люди, а они загадочны и серьезны, бесконечно креативны и являются существами общественными». Более 250 миллионов человек доносят свой голос до мира благодаря Twitter. Разумно, что во главе этой истории стоит человек с гуманитарным образованием, такой как Карен, поскольку голос компании должен быть человечным. Несмотря на то что сегодня Twitter является безусловно самым популярным медиа, Карен воздерживается от прогнозов. Кто знает, что готовит нам будущее? «Интернет-компании не создают пятилетних бизнес-планов», – саркастически замечает Карен. Постоянные изменения стали фирменным стилем IT-сферы, и это создает благоприятную среду для таких людей, как Карен. Эта культура не склонна цепляться за прошлое. «Мы не ностальгируем по прежним временам. Все то время, что я работаю в IТ-среде, история не пишется, она еще даже не заканчивается», – говорит Карен. Когда Карен размышляет о скорости технологических достижений, ее переполняет ощущение чуда. «Я приехала на тридцатипятилетие первого макинтоша и увидела там много седых голов. Пришло какое-то ностальгическое чувство, поскольку мы стояли у самых истоков, но оно продержалось совсем недолго, потому что в зале возобладало другое: “Как же тогда все было примитивно! Просто невероятно, как далеко мы ушли. И сейчас можно только восхищаться”». Хранитель. Ансгар Оберхольц относится к тем людям, которые сразу кажутся вам знакомыми, с ними моментально чувствуешь себя как дома. В свои 42 года он является духовным отцом берлинского бума стартапов и средоточием бизнес-культуры этого явления. Девять лет назад продюсер сериалов с обширным опытом в творческой индустрии открыл кафе St. Oberholz на острове Митте в центре Берлина, средоточии местных хипстеров. Фамилия в названии кафе показывает, насколько личным было для него это предприятие. На вывеске красуется слоган: «Не каждую корову можно доить». В самом начале экскурсии, которую он провел для меня, Ансгар настойчиво объяснял, что люди в Берлине открывают бизнес не ради денег: «Это шанс на установление контакта с бизнесменами-единомышленниками для создания своей культуры». В отличие от других мест сосредоточения стартапов: Кремниевой долины; Кремниевой аллеи (Нью-Йорк); Кремниевого перекрестка (Лондон) и Кремниевого пляжа (Лос-Анджелес) – Берлин не получил своего прозвища. Он претендует на то, чтобы быть иным. Здесь все дышит не последним раундом инвестирования, а чувством общности, запахом стиля жизни. Исторически Берлин, в отличие от остальной Германии, был городом, в котором дозволялось ошибаться, проваливаться. «Берлин представляется мне лабораторией для политиков и экономистов, а St. Oberholz – это ее часть. При всех изменениях люди продолжают ходить сюда, и у них много идей», – говорил мне Ансгар. В Берлине жизнь не всегда праздник («Жизнь – это не конеферма» – гласит табличка в кафе St. Oberholz), что особенно заметно суровыми зимами, но и выжить тут все-таки не очень сложно, благодаря упорно держащимся довольно низким ценам по сравнению со многими европейскими столицами. В стране, где гораздо легче произносят «нет», чем «да», быстрый метаболизм Берлина и его вкус к активной деятельности одновременно удивляют и вдохновляют. Родиной новых берлинских веяний оказалось настоящее ретро-кафе St. Oberholz. Когда в 2005 году оно появилось на свет, то сразу стало излюбленным местом для здешних стартапов, а также для журналистов и художников. Сегодня это открытый для всех клуб, сочетающий шарм прошлого и бьющую ключом энергию новой экономики; изящество и ритм, литературные порывы и деловую хватку. Такое слияние культур отражено в богатой истории здания, где расположено кафе. В ХIХ веке братья Ашингер, знаменитые владельцы ресторанов, держали на этом месте двухэтажное заведение. Оно было очень популярным среди представителей берлинского художественного и культурного авангарда. Ансгара как раз привлекли история и уникальный «гений места». На первом и втором этажах расположено кафе со спартанскими столами, быстрым и дружелюбным обслуживанием, что большая редкость в городе, где таксист может отказаться везти вас на небольшое расстояние – пешком дойдете. На третьем этаже, куда ведет великолепная лестница, прячутся несколько помещений, в которых до 40 человек занимаются своими делами – работают, ведут переговоры и т. д. С потолка свисает пугающий сначала пучок силовых кабелей, к которым каждый может подключить свой ноутбук. Немцы называют это «салат из кабелей». Несмотря на неуклюжий внешний вид, это очень эффективный подход. К тому же он придает пространству некоторую расхлябанность, что целиком соответствует берлинскому стилю. Стены украшены рисунками берлинских художников, выполненными мелом, подражающими простецкому характеру инфографики[7] и ложной мимолетности. На самом деле мел покрыт спреем, который предотвращает стирание. Это хорошая метафора Берлина и таких мест, как St. Oberholz, – театральное переустройство исторических мест художественными средствами, сосуществование старины с молодежной непочтительностью. Как и отец-основатель кафе St. Oberholz не пытается казаться крутым. Это серьезное место, наполненное мягкой иронией. «Я стараюсь помнить, почему мы затеяли все это, – говорит Ансгар. – Тот первый волшебный момент, когда я решил, что должен это сделать и пойти на риск. И всегда стараюсь вернуться в эту точку, даже сейчас, спустя девять лет. Я делегирую все полномочия, какие могу, и это помогает мне сохранять романтический взгляд. Если все делаешь сам, это может убить любую романтику». Ансгар тесно связан с миром бизнес-инкубаторов и определения ценности, и тем не менее он, подобно Великому Гэтсби, хранит в голове «вечную мечту». Он не наивный мечтатель, не бизнес-скептик и не идеалист. Он – бизнес-романтик. «Сердце имеет большое значение. Не так много вопросов, на которые можно ответить с помощью калькулятора. Мое сердце говорит: “мы должны найти особое место”. А затем уже надо составлять планы и смотреть, сходятся ли цифры. Калькулятор и сердце – постоянные соперники, но для стратегического плана нужны оба элемента». Когда смотришь, как он бродит по своему кафе, болтает с посетителями, то действительно создается впечатление, что видишь перед собой его сердце. Все идеи здесь рождены им, но это скорее экспонаты воображаемой выставки, чем его личные «активы». На сайте кафе Ансгар ведет блог «Бюро находок», где все посты начинаются словами «вчера кто-то забыл…». Он старается описать каждый забытый предмет в мельчайших подробностях, словно находится в лавке чудес: салфетка с номером телефона «милого бармена в черной рубашке»; кольцо, забытое после драматичной супружеской ссоры, или билеты на Берлинский олимпийский стадион по случаю визита папы римского. Ансгар нашел издательство, публикующее книги для «нечитателей», которые можно читать «во время встреч, в поездах, автобусах, самолетах, в туалете, в кровати, во время скучного секса, на дискотеке или вместо светской беседы». Пару лет назад Ансгар изложил историю St. Oberholz в документальной книге, которую широко хвалили в его родной Германии, но «плохо покупали», как признает он с улыбкой. Не каждую корову удается подоить. Визионер. 31‑летняя Прийя Паркер отлично помнит, где она была, когда начались серьезные проблемы со здоровьем. Завершив напряженную летнюю стажировку, она упала в обморок в самолете. В то время Прийя записалась на совместную программу менеджмента в Гарвардский институт государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди и в Школу менеджмента Массачусетского технологического института. Она страдала от крайнего истощения, запуталась в обязательствах перед жизнью и потеряла связь с теми идеями и проектами, которые подпитывали ее энергией. Ее тело и дух уже просто не могли это все выдерживать. Когда она пришла к врачу, тот сказал ей: «Десятилетие между 20 и 30 годами вы провоевали, и теперь у вашей армии просто кончились боеприпасы». «У меня было ощущение, что все участники совместной программы хотят после получения диплома работать только в МсКinsеу или в Gоldmаn Sachs, – вспоминает Прийя. – Но ведь записывались на программу они совсем с другими целями. На нас давили, чтобы мы отправились на собеседование в вышеназванные компании, как будто это единственный путь добиться успеха. Их культура и традиции были мне не по нутру. В МIТ все здания обозначались не именами, а цифрами (Е‑52, Е‑53 и т. д.). Даже спустя год после начала обучения я не могла запомнить номер ни одного из них». Врач Прийи предложил ей взять академический отпуск и сосредоточиться на восстановлении здоровья, а также вспомнить о том, что доставляет ей настоящее удовольствие. В течение следующих четырех месяцев Прийя не позволяла себе выстраивать планы. Она погрузилась в жизнь сегодняшним днем. Это действительно сложная задача для высокопроизводительного человека. Если Прийя чувствовала удовольствие от работы или чтения, то продолжала это занятие. Когда возвращалось пугающее чувство «обязанности», она старалась не прислушиваться к нему. В результате такой осмысленной политики она уже через четыре месяца сумела восстановить здоровье. Ей нужно было вернуться к тому, что ей нравилось, во что она верила. Прийя старалась применять свои таланты в самых разных областях. Распорядок дня вскоре сформировался сам собой вокруг новых привязанностей – танцев, общения с друзьями. Главным стало развитие навыка стратегического планирования, обретенного в процессе учебы. «За первые семь лет после колледжа я глубоко погрузилась в разрешение конфликтов, межрасовые отношения, а также дипломатические проблемы здесь, в США, в Индии и на Ближнем Востоке. Все вместе привело к тому, что я стала помогать людям формулировать свое представление о будущем». Сначала Прийя работала с коллегами и соседями по комнате, разрабатывая упражнения, которые позволяли им формулировать свои цели и привязанности. Во время четырехмесячного академического отпуска она осознала, что это пробуждает в ней самый сильный энтузиазм и ощущение достижения цели. «Мне удалось реструктурировать свою программу обучения таким образом, чтобы превратить ее в целевой набор курсов для развития своих навыков. Я использовала предыдущие тренинги по устойчивому диалогу и разрешению конфликтных ситуаций, а также начала ходить на курсы по самым разным предметам от “подачи себя” и межпоколенческих отношений до выстраивания бюджета и “трансформации в обществе и политике”». Но получение степени магистра никогда не было сутью обучения. Прийя уже знала, что главным элементом в ее практике является эмпирический опыт. Поэтому за оставшееся время в магистратуре она постаралась провести как можно больше «лабораторий будущего». В течение года она почти ежедневно с трех до семи часов вечера вела этот семинар у себя дома. «Дайте мне три-четыре часа в одном помещении, и я буду точно знать, что я хочу сделать. У меня есть этот специфический талант». Ее стали приглашать местные компании для применения навыка стратегического планирования в отношении отдельных фирм и команд. В результате она написала диссертацию, посвященную своим однокурсникам – представителям поколения Игрек, получающим две магистерские степени по бизнесу и политике, будущим успешным людям следующего поколения. Она собрала большой массив интервью с представителями разных рас и культур. Их объединяло то, что собеседники глобально мыслили и стремились к высоким достижениям. «У них было чувство направления, но они боялись что-либо совершить». Она описывает их поведение аббревиатурой FOMO («страх промахнуться дверью»), потому что они постоянно ждут лучшего шанса. Как сформулировал один из ее собеседников: «выбор одной из дверей означает закрытие всех остальных, и шанса вернуться на эту развилку у тебя уже не будет. Поэтому, чем сразу бросаться в дверной проем, лучше постоять в предбаннике и понаблюдать». Целью этой группы стала «оптимизация» всего и «несовершение» ни одного дела. Карьера Прийи стремительно развивалась. Она основала собственную фирму Thrive Labs (Лаборатория процветания), где по-прежнему наблюдает за разными вариациями одного и того же типа у большинства клиентов – излечивающихся оптимизаторов. «Как только человек определяет, что его волнует в этой жизни по-настоящему, он может совершить прорыв. Но большинство людей среди тех, с кем мне приходится работать, давно забыли или оторвались от таких сфер жизни, которые когда-то делали их по-настоящему счастливыми». К сегодняшнему дню Прийя провела уже сотни семинаров по планированию будущего с бизнесменами и целыми организациями по всему миру. В дополнение к беседам в рамках этих семинаров она заставляет участников писать тексты, представлять свои теории в виде карты и осваивать «воплощенное понимание». Все это помогает ее клиентам осознать связь между своим физическим и ментальным состоянием. Каждый семинар Прийи начинается с одного вопроса: на решение какой самой крупной потребности мира у вас есть желание и ресурсы потратить силы? Этот опрос имеет целью побудить участников к действию. А кульминацией каждого семинара служит тщательно разработанный манифест каждого участника: стратегический план на будущее для увлеченного целью человека или компании{79}. «Большую часть периода бодрствования мы проводим на работе. Мы должны быть продуктивными лидерами, которые совершенно ясно представляют себе, что и зачем они делают, и воплощать это в самой сути своей работы». Для разработки наиболее эффективного пути к этой цели Прийя работает также и над выявлением главных препятствий. Как только человек или компания артикулируют свои цели, семинар начинает работать над раскрытием возможных преград. Двумя главными соперниками зачастую являются бездумное использование технологий и приоритет продуктивности над заявленной целью. Прийя считает, что надо поставить под сомнение эти привычки, особенно когда мы ощущаем себя вымотанными, потухшими. В конце концов, есть такие занятия, которые обретают свой высший смысл именно тогда, когда они совершенно не оптимизированы, неэффективны и даже, возможно, непродуктивны. Верующий. Сорокалетний Скотт Фризен работает директором по маркетинговому анализу базирующейся в Чикаго компании Ulta Beauty, торгующей косметикой. Его сфера деятельности (анализ числовых массивов) едва ли кому-то может показаться романтичной. Но когда я описал ему характерный набор черт, он сразу же сказал: «Это я!» Он окунается с головой в работу, занимаясь наймом новых людей, клиентов, проектов и вновь возникшими идеями. Для Скотта его работа – это попытка связать сотрудников и клиентов в их стремлении к совершенству. В 2004 году, после окончания бизнес-школы колумбийского университета, он начал свою карьеру оптовым ретейлером компании Best Buy в Миннеаполисе. Он никогда не стремился к должности в крупной корпорации, но сразу влюбился в свою новую работу. «Когда я впервые попал в Веst Buy, это было место, за которое стоит сражаться. Там царила эгалитаристская культура: все определялось не образованием и прошлым опытом, а только личными заслугами. Разумеется, я верю в капитализм, но он должен реализовываться во имя чего-то большего». Однако постепенно, за четыре-пять лет, настроение в компании поменялось, становясь «все более деловым». Фирма боролась за то, чтобы перейти от статуса крупного торгового центра в пригороде к онлайн-дистрибьютору с более широким ассортиментом. Несмотря на то что у Веst Buy был клиентский сервис с хорошей историей, старший менеджмент близоруко сместил акценты на ближайшую перспективу. Теперь цель состояла не столько в создании добавочной ценности для клиента, сколько в стремлении к хорошим цифрам квартальных отчетов. Это отразилось и на офисной культуре. Когда Скотт начинал работать, его поразила традиция Best Buy давать опционы на покупку акций сотрудникам, принесшим самые инновационные идеи, вне зависимости от занимаемой должности. Но внезапно выдача опционов прекратилась. Позднее выяснилось, что ряд менеджеров получили компенсационные пакеты на несколько миллионов долларов. По словам Скотта, внутри компании разительно изменились настроения. Они сместились от «мы все вместе этим занимаемся» до «нас это не касается, делайте это сами». Посыл был очевиден: некоторым заплатят несколько миллионов долларов, а остальным предстоит остаться без работы. Скотт рассказал мне, что именно в этот момент он начал переоценивать свои установки. Я спросил его, ощущал ли он циничность бизнеса американских корпораций, учитывая, что это был его первый опыт после колледжа. «Нет, – ответил он. – Я и сегодня продолжаю верить в те ценности, которые Best Buy может донести своим клиентам. Когда у студента наступает дедлайн сдачи работы, восемь часов до экзамена, а у него ломается жесткий диск компьютера, то он может вызвать спасательный отряд Best Buy – людей из технической поддержки, которые добудут его работу из недр жесткого диска. Когда благодаря нам солдат имеет возможность поговорить по скайпу со своими близкими или вся семья вместе смотрит фильм, то весь опыт Best Buy говорит о том, что они все делают правильно». Скотт видит потенциал, он судит себя и всю отрасль по самым высоким стандартам. Он полагает, что мы все заслуживаем того, чтобы бизнес «все делал правильно». Однако, по мере происходивших изменений, его любовь к Веst Buy угасала. Его идеалы совершенства, чести и лояльности теперь относились только к коллегам. «Я часто слышу, что солдаты шли на войну во имя идеалов патриотизма. Но при этом они сражались за каких-то людей. У меня было такое же ощущение, хотя, конечно, в гораздо менее драматической ситуации. Я больше не сражался за Веst Buy. Я сражался за 30 человек своего отдела, моего непосредственного начальника и всех тех, кто подчинялся нам». В конце концов Скотт решил сменить Best Buy на Ultа. Несмотря на расставание с первым домом и не слишком удачный опыт, его личные цели и задачи стали шире и плодотворнее. «Мне нравится наблюдать, как члены моей команды впитывают что-то новое, а затем передают это кому-то другому. Именно опыт обучения и преподавания составляет для меня главную ценность в бизнесе». А есть еще и простая радость осмысленного творчества. Как и всем романтикам, Скотту доставляет большое удовольствие, когда ему в работе удается раскрыть внутреннюю красоту и порядок. «В Ultа удачный день для меня иногда определяется просто успешной визуализацией данных, при взгляде на которые у меня просыпается гордость. Ценность их может быть временной, но я люблю эту часть работы. Зачастую мне даже не обязательно, чтобы это видел кто-то другой. Я просто знаю, что есть ценный результат». Любовники, бизнес-путешественники и аутсайдеры; голоса, хранители, визионеры или верующие – перед вами все типы романтиков, и число их растет. Мои беседы с этими и другими романтиками пробудили во мне интерес к нашему общему пониманию, что такое работа. Существует ли у бизнес-романтиков платоновская концепция труда? Есть ли у нас романтический «шаблон»? Я решил проверить эту идею в самом деловом из всех мест в интернете – на сайте рекламных объявлений Craigslist. «Ищу бизнес-романтика в команду». Работая с генеральным директором, бизнес-романтик помогает коллегам, клиентам, партнерам и обществу в целом увидеть прелесть делового мира новыми глазами. Беря на вооружение надежду в качестве основной стратегии, бизнес-романтик представляет связный рассказ, который придает смысл более сложным и фрагментированным рабочим местам и деловым беседам. Не сосредоточиваясь на активах и «возврате-на-инвестиции» (ROI)[8], бизнес-романтик находит скрытые сокровища бизнеса и предоставляет «возврат-на-общество». Бизнес-романтик разрабатывает, придумывает и применяет символические акты, восстанавливающие ностальгическое доверие к бизнесу как наиболее продуктивной форме деятельности человека и знакомит внешнюю и внутреннюю аудиторию с действиями компании, исполненными смысла, радости, удовольствия. Мы ищем человека, который умеет сам запускать процессы, с сильной предпринимательской жилкой, исключительным вкусом, доказавшим, что он умеет управлять тем, что невозможно измерить. Специфические обязанности включают, но не исчерпываются следующим. • Выделение в офисе пространства для творчества и игры. • Развитие повседневной деловой активности до стадии «больше, чем мы». • Нахождение смысла в том, что кажется банальным. • Смещение брендовой и офисной культуры от утилитарно-деловой к благородно-исключительной. • Участие в веселых, бесцельных занятиях, в тайных встречах и безрезультатных переговорах. • Замысел и воплощение эмоциональных проектов. • Регулярное хождение в горы с финансовым директором. • Обеспечение лидерства других романтиков в организации. Требования. • 5–10 лет в романтизированном бизнесе, желательно в разных отраслях. • Способность мгновенно влюбляться в идеи, мемы, проекты. • Способность уравновешивать «большие данные» «большой интуицией». • Чувствовать себя комфортно в двойственных и непредсказуемых ситуациях. • Чувствовать себя комфортно, давая шанс удаче. • Высшая степень эмпатии и доброты. • Живое воображение и восхищение прекрасным. • Способность поощрять и развивать глубокие отношения. • Тяга к риску и приключениям. • Навязчивое внимание к деталям. • Способность воспринимать рутинную активность как проявление любви. • Способность иметь секреты и хранить их. • Исключительная привязанность к неизвестному. • Предпочтение подлинности перед истиной. • Восхищение романтическими комедиями. • Глубокое знание английской и германской литературы эпохи романтизма; способность писать стихи считается преимуществом. Если вы совпадаете с этим портретом или являетесь романтиком каким-то другим образом, который мы не смогли придумать, мы будем рады услышать о вас. Менее чем через неделю я получил более сотни заявок от соискателей. ✓ «Я догадываюсь, что посылать резюме в ответ на такое объявление – это не совсем то, чего вы ждете. Тогда чего же вы ждете? Кроме вашего описания, разумеется». ✓ «Дорогой бизнес-романтик, я очарован и заинтригован описанием этой работы. Оно позволяет выразить едва прописанные идеи. Как это будет выглядеть в повседневной рабочей действительности?». ✓ «Идея работать бизнес-романтиком в сфере консалтинга очень заманчива. Спасибо, что разместили это объявление». ✓ «Я весьма заинтригован, но я не на 100 % понимаю, кого именно вы ищете. Насколько можно видеть, вас больше интересует метафизический аспект жизни/работы. Взаимодействие между людьми, создание позитивной рабочей среды вокруг, обнаружение глубинного смысла во взаимодействии с коллегами, клиентами и т. д. и т. п. Можете меня поправить, если я неправильно вас понял». ✓ «Почему работа не может быть такой как можно чаще?». ✓ «Это объявление меня опечалило. В реальной жизни я такого места никогда не найду». И это правда – бизнес-романтики сегодня, скорее всего, не найдут такого места работы, но кто может загадывать на будущее? Если нам удастся подготовить плацдарм, возможно, когда-нибудь такая работа появится, романтики станут процветать не одномоментно, а на протяжении целой карьеры. А пока эти времена не наступили, как романтику выжить? Как нам защитить его от врагов? Поддерживать огонь. Главная угроза для бизнес-романтика – это цинизм, являющийся профессиональной деформацией деловых людей. Формы проявления бывают самые разные: • продажа компании с крупными долгами, которые покупателю приходится оплачивать, одновременно «шортируя» ожидаемые потери на фондовом рынке; • продажа ипотечного кредита людям, которые заведомо не смогут его выплатить; • запуск программы «корпоративной социальной ответственности» для затуманивания этических пробелов; • внушение сотруднику ложной надежды на повышение для эксплуатации его мотивации. Цинизм часто находит применение в бизнесе. Как сказал Оскар Уайльд: «Циник знает цену всему и ничего не ценит». Движущая сила, опора для принятия решений в бизнесе состоит в том, чтобы сузить игровое поле до того момента, когда останется всего одна возможность, очевидный вариант, а все неопределенное (загадочное, опасное, рискованное) уйдет в сторону. Бизнес формализует, автоматизирует, стандартизирует, штампует решения и практику до того момента, пока они не начинают соответствовать тончайшей прослойке человечества. Бизнес жаждет определенности и постоянно старается уменьшить риски. Когда возвышенное слишком эфемерно, а любопытное и новое уязвимо, цинизм предлагает безопасную гавань: на совете директоров, на совещаниях, в столовых и за рабочим столом. Инвестор Гордон Гекко из фильма «Уолл-стрит» говорит: «Если тебе нужен друг, заведи собаку». Цинизм зачастую служит маской разочаровавшемуся идеалисту. Но если изучить цинизм, выжать из него все граммы горечи, то останется холодная машина безразличия, в которой принцип «выделиться из толпы» больше не действует. В бизнесе и во всех остальных сферах циник – это глубоко неверующий человек. Я часто слышал от обычных бизнесменов фразу «надежда – это не стратегия», которая кажется мне квинтэссенцией цинизма. Без надежды у тебя не остается ничего. Философ Питер Слотердейк описывает циника как «просвещенного идеалиста»{80}, который болезненно осознает разрыв между идеалами обществ, компаний, людей и их практической жизнью и принимает это за естественное состояние, в котором приходится действовать. От отца философии цинизма греческого философа Диогена до Никколо Макиавелли, Ричарда Никсона и мантры «бесплатного ланча не бывает» послужной список цинизма неоспорим. Некоторые даже утверждают, что в наш век всеобщей неудовлетворенности цинизм остается единственным логичным мировоззрением. Циник является антагонистом романтического главного героя. Он рассматривает обращение генерального директора ко всем сотрудникам как очевидную попытку заретушировать проблемы организации посредством использования стандартных мотивационных клише. Романтик оценивает поступок и интересуется смыслом, вложенным между строк. Циник ненавидит понедельничные собрания сотрудников, считая их бесполезным сборищем, устроенным для создания ложного чувства общности. Романтик ценит его как возможность еще раз исполнить и усилить общий для компании нарратив. В путешествиях и сфере культуры контраст между двумя типами проявляется еще более явно. Циник считает Лос-Анджелес гиперкоммерческим пригородным торговым центром, возведенным между несколькими шоссе. Романтик восхищается им, как «синим экраном», который он может заполнить своей историей в зависимости от постоянно меняющихся потребностей. Циник смеется над блокбастерами, книгами и музыкальными группами, называя их претенциозными симулякрами[9] настоящих эмоций. Романтик верит, что это воплощение всеобщего духа человечества. Циник не доверяет любому опыту, даже если тот заберется ему под кожу. Мы, романтики, признаем, что наше видение имеет достаточно света и силы, чтобы озарять целые департаменты, компании и даже более крупные движения. Но мы также знаем, насколько оно уязвимо. О нем надо заботиться и защищать, потому что бюрократия и скука могут постепенно загасить его. Однажды мы просыпаемся и обнаруживаем, что факел потух. Когда это происходит, возникает ощущение, что «романтика ушла» (из отношений, путешествий, занятий спортом, хобби или работы), и больше всего мы сожалеем о коммерциализации того, что считали редким, драгоценным и необъяснимым. Когда проходит романтика, начинаются деловые отношения. Как сформулировал Рафаэль Рамирес, профессор бизнес-школы Оксфордского университета, ведущий ученый в области эстетики («притягательности или отталкивании») бизнеса: «Что такое ROI (возврат на инвестиции) в эстетике? Если ты начинаешь обсчитывать любовь, то получаешь проституцию»{81}. Дэвид Ким, профессор истории религии в Коннектикут-колледже, провел масштабное исследование того, как меняются наши потребности в зависимости от места работы и общества в целом. «Романтик в традиционном понимании полагает, что жизнь должна быть всепоглощающей в самом радостном и прямом смысле. Тут делается акцент на духовных аспектах опыта». Разумеется, такая одухотворенность зачастую сопровождается страхом, напряжением, сердечной болью. Именно эти эмоции, а не переживание личного счастья, наполняют жизнь романтика ощущением осмысленности. Если цинизм для нас – главная внешняя угроза, то наблюдения Кима заставляют подумать о тех опасностях, которые исходят изнутри. Романтики постоянно ищут пространство для интенсивного опыта, но как деловым людям им необходимо закладывать фундамент своей карьеры. Это должно быть нечто, состоящее из серии выдающихся моментов биографии, но одновременно содержащее в себе импульс для движения вперед и цельный нарратив. Как же нам лавировать между двумя этими требованиями? Что мы должны сделать для того, чтобы разжечь романтический факел, и как обеспечить, чтобы он продолжал гореть на протяжении всей карьеры? Следующая часть называется «Правила соблазнения». Она дает систему взглядов для ответов на поставленные вопросы. Все бизнес-романтики могут пользоваться этими правилами для самых разных целей, будь то поиски способов облагораживания вашей компании, ритуалы по обеспечению комфорта и безопасности посреди бурных вод или трюки для обезоруживания циников и сохранения волшебства открытия нового знания, тайн и возможностей. Эти правила базируются не на обычных случаях из истории бизнеса, и они не претендуют на статус «решение проблемы». Они не дадут вам «серебряные пули» и не сделают ничего (или совсем немного) для вашей продуктивности. Вместо этого они поставят перед вами задачи по поиску новых перспектив, оценке вашей интуиции и силы эмоций, по вызыванию конфликтов и трений и по возвеличиванию вашего человеческого начала. Это поможет вам прожить в бизнесе более содержательную жизнь. Пришло время бизнес-романтикам требовать свое место под солнцем. «Правила соблазнения» очерчивают широту и долготу границ нашей территории. Они сообщают, за что мы сражаемся и как хотим выжить в этом мире, сохранив душевные качества.