Ключевые показатели эффективности.

Лучше иметь приблизительный ответ на правильный вопрос, чем точный ответ на неправильный. Джон Туки, статистик

Главная проблема измерения заключается в том, что измерить можно что угодно. Однако избыточность данных способна привести к ограничению когнитивного восприятия и к тому, что вы в них просто утонете.

Некоторые измерения важнее других. Измерения самых важных элементов системы называются ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Измерения же, которые не способствуют внедрению каких-либо усовершенствований в систему, — просто пустая трата времени и энергии. Если вы хотите усовершенствовать систему, не рассеивайте свои по определению ограниченные внимание и энергию на все ее составляющие — сосредоточьтесь на ключевых показателях.

К сожалению, всё, что находится на дальнем плане, измерить легче, чем то, что имеет первостепенное значение. Например, доход — это довольно важно, правда? Но только потому, что он является ключевым компонентом прибыли. Вас не спасет миллион долларов, если, зарабатывая его, вы потратили два миллиона. Как однажды сказал предприниматель и ведущий программы Dragon’s Den[71] («Логово Драконов») на ВВС Тео Пафитис: «Прибыль — это здравый смысл. Оборот — это суета». Сам по себе доход — это не KPI.

Та же логика применима и к другим процессам. Например, измерить производительность группы программистов, на первый взгляд, проще всего в строчках кода. Но проблема в том, что «больше» не всегда значит «лучше». Талантливый программист способен усовершенствовать программу, написав меньше строчек кода, чем его коллеги. Если для вас главное — количество, то удаление нескольких тысяч строчек будет выглядеть как потеря, хотя на самом деле речь может идти о существенном улучшении.

Ситуация еще сильнее усугубится, если вы привяжете вознаграждение программистов к этому показателю: вследствие искажения, вызванного стимулированием, вы получите код размером с роман «Война и мир».

Обычно KPI, имеющие отношение к бизнесу, напрямую связаны либо с пятью составляющими каждого бизнеса, либо с пропускной способностью.

Вот некоторые вопросы, которые я задаю, чтобы определить такие KPI:

— Создание продукта: как быстро система создает продукт? каков уровень притока?

— Маркетинг: сколько людей обращает внимание на ваше предложение? сколько клиентов дает вам разрешение на предоставление дополнительной информации?

— Продажи: сколько клиентов соглашается купить то, что вы предлагаете? какова средняя пожизненная ценность клиента?

— Доставка ценности: как быстро вы можете обслуживать одного клиента? какова частота возвратов продукта или жалоб?

— Финансы: каков размер вашей маржи прибыли? какова величина покупательной способности? достаточно ли вам имеющихся денег?

Любые измерения, имеющие отношение к этим вопросам, скорее всего, являются KPI. Все остальные, не связанные с пропускной способностью процесса или системы, можно не принимать во внимание.

Ограничьте себя тремя-пятью KPI на систему. При выполнении измерений очень хочется держать в голове всю найденную вами информацию. Сопротивляйтесь такому желанию: если вы перегрузите свой мозг данными, то, скорее всего, пропустите те изменения, которые действительно имеют значение. Вы всегда сможете копнуть глубже в случае необходимости.

Найдите системные KPI — и вы сможете управлять своей системой, не боясь утонуть в море данных.