2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

• «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки – производственный, финансовый, маркетинговый, – каждый из которых является объектом управления);

• масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

• синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)» [11].

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы» [6].

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей» [6].

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель – сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом).

Например, в случае большого количества покупателей в магазине на какой основной критерий оценки деятельности следует ориентироваться кассирам: на большую пропускную способность или на качественный процесс обслуживания каждого посетителя, что совсем не сокращает временные затраты и снижает пропускную способность? Общих инструкций менеджера, как, например: хорошо и быстро, – явно недостаточно, требуется прийти к единому коллективному соглашению.

5. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса в самом начале своей деятельности так, чтобы весь коллектив представлял политику руководства относительно данного вопроса и методов решения производственных проблем, касающихся дальнейшей судьбы персонала. При этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля данной компании.

Например, в одной организации руководство реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом своими ближайшими коллегами. Руководство другой компании в аналогичной ситуации может в этот период предложить части сотрудников перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления помогают раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Процесс формирования организации определяется как внешними, так и внутренними ее функциями [12], направленными на поддержание внутренней интеграции деятельности трудового коллектива.

Поскольку адаптация к внешней среде требует от коллектива умения работать в команде, поддерживать систему определенных внутренних отношений между членами, то процессы адаптации являются отражением основных внутренних проблем, с которыми сталкивается любая группа.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы.

Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Для создания полноценно функционирующей группы необходимо разработать общую и максимально удобную систему коммуникаций, позволяющую адекватно описывать происходящее. Человеческий организм не выносит слишком высокой степени неопределенности и перегрузки стимулов. Э. Шейн пишет: «Категории смыслов, которые обеспечивают восприятие и мышление, позволяют отфильтровать маловажную и выделить важную информацию, благодаря чему они становятся не только инструментами, позволяющими снизить нагрузку на сознание и справиться с чувством тревоги, но и обязательной предпосылкой любых скоординированных действий» [6].

Разработать общую систему коммуникаций необходимо для более четкого определения таких абстрактных понятий, как «ладный продукт», «качественное обслуживание», «быстрое обслуживание», «удовлетворенный потребитель», «вкусное блюдо», «чистая посуда» и т. д.

Если сотрудники оперируют неодинаковыми смысловыми значениями для одинаково произносимых слов и характеристик, то они не смогут договориться не только о цели или сути своих действий, но и о природе реальности, о приоритетах и о многом другом, отличить истинное от ложного. Большинство коммуникативных неудач связано с тем, что люди не придают особого значения тому, что их представления о тех или иных категориях могут существенно отличаться друг от друга.

Например, если нескольких сотрудников одной группы по просить назвать примерное количество конфликтов, в которые они вольно или невольно вовлекаются в течение дня, то ответы будут разными и весьма неоднозначными. По мнению некоторых сотрудников, слово «конфликт» будет лежать в плоскости мелких бытовых неурядиц и разногласий с коллегами по организационным вопросам. Для других слово «конфликт» будет пугающе емким, за ним будут скрываться серьезные межличностные и организационные разногласия, трудно поддающиеся разрешению. Как следствие такого различия в понимании терминов, выводы могут быть не соответствующими действительности, искаженными, а способы корректировки такого положения дел – неадекватными ситуации.

Поскольку участники этой группы обычно принадлежат к одной и той же базисной культуре, они изначально обладают языковой общностью. Развитие же группы приводит к появлению слов со специальным значением, и представление об «истинном» смысле определенных слов становится одним из наиболее глубоких пластов культуры этой группы.

2. Определение границ группы.

Группа должна определить, кто входит в нее, а кто не входит и по каким критериям определяется эта принадлежность.

Новые участники группы не смогут приступить к нормальному исполнению своих должностных обязанностей, пока они не осознают причастности к данной группе. А группа становится группой, когда обретет способность выделить себя из множества других похожих групп и идентифицировать по определенным отличительным признакам. Границы изначально устанавливаются лидером и руководством. Но межличностные отношения могут сместить границы группы. Руководителю важно своевременно понять, что процесс передела границ группы начался, и постараться скоординировать эту ситуацию.

В процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

3. Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви.

Если особенность власти в конечном счете определяется необходимостью решения проблемы агрессивности, то характер взаимоотношений подчиненных восходит к таким категориям, как привязанность, любовь и сексуальность. Особенно остро встает этот вопрос при линейных взаимоотношениях между представителями одного иерархического уровня.

Фрейд некогда заметил, что одной из моделей, привносимых нами в любую новую групповую ситуацию, является модель нашей собственной семьи, то есть группы, в которой индивид провел большую часть начального периода своей жизни. Данная семейная модель поведения зачастую становится исходной для установления отношений с руководством и коллегами в новой группе. Так как члены группы могут иметь различный семейный опыт, они часто исходят из различных моделей отношений такого рода, следствием чего могут стать разногласия и конфликты. Любой организации следует коллективно согласовать такие вопросы, как этика дружбы, границы простираемости горизонтальной дружбы, характер отношений между подчиненным и начальником, пространственные и временные рамки дружбы, любви и близости, а также качественно разграничить эти понятия.

Например, в некоторых организациях понятие дружбы не связывается с чувством взаимопомощи и ответственности за коллег, а распространяется за пределами организации и выражается через простое доброжелательное общение. В других организациях дружба, наоборот, заключается в постоянной ответственности за действия коллег и проявляется в стремлении помогать окружающим в исполнении их обязанностей.

4. Распределение властных полномочий.

Само расслоение в человеческих системах не так болезненно, как сам ритуал определения превосходства одного человека над другим. Сотрудники в организации должны придерживаться определенных правил, сдерживать свою агрессию и ограничивать права лиц, облеченных властными полномочиями. Именно руководство играет основополагающую роль в данном процессе, задавая критерии соответствия и лично определяя роль каждого участника.

Одной из основных сложностей при распределении властных полномочий является биологическая природа человеческого организма. Культура в некотором роде становится ширмой для глубинных биологических корней человеческого поведения. Все люди должны учиться обуздывать свою природную агрессивность, а также сдерживать стремление доминировать, руководить и управлять и людьми, и внешними обстоятельствами. Нетрудно увидеть, насколько тонок культурный слой при проявлении неприкрытой агрессии членов группы.

Например, в некоторых организациях наделение властными полномочиями происходит пропорционально личным успехам и росту профессионального уровня самого сотрудника, а его формальный статус не имеет практического значения. Имидж и авторитет обеспечивают уважение и страх перед сотрудником, исполняющим властные функции по собственному желанию или поневоле.

Или же другая ситуация, когда в организации все чрезвычайно формализовано системой распределения властных полномочий, в основу которых положены квалификация сотрудника, полученное им образование, стаж работы, лояльность к руководству и проводимой политике.

Следует помнить о тесной связи между миссией и целями организации, с одной стороны, и системой распределения властных полномочий – с другой. Технологические и организационные особенности оказывают первоначальное влияние на процесс распределения властных полномочий. Если данные взаимосвязи и особенности не будут предусмотрены или, возможно, станут противоречить критериям и технологии распределения власти внутри организации, то возникнут серьезные и трудно разрешимые проблемы с потерей стимула в работе всего коллектива.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний.

Для того чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т. д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т. д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

6. Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого.

Религиозные верования зачастую могут объяснить любые события и явления, представляющиеся на первый взгляд чем-то несправедливым и бессмысленным. Религия дает объяснение необъяснимому и рекомендации для действий в нестандартных и неопределенных ситуациях. Эти рекомендации отображают понимание данной группой героического и желаемого, греховного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология, объединяющая в себе различные представления о человеческой сущности, а также о природе отношений в обществе.

Идеологию можно рассматривать как систему ценностей, служащих при взаимодействии с другими группами или с обществом в целом руководством к действию в таких областях, которые с трудом поддаются объяснению и управлению. Это так называемые доминирующие установки для выхода из тяжелых ситуаций. Организация может разработать своеобразный эквивалент религии или идеологии, в основе которого будет заключено характерное именно для данной организации ви́дение определенных ситуаций и реакции на них. Мифами и историями окружены чаще всего моменты из жизни организации, связанные либо с глубоким кризисом, либо с внезапным ростом. То есть с ситуациями, при которых появляется необходимость пересмотра основных групповых представлений и которые влекут за собой преобразования и изменения группы.

Идеология чаще всего оформляется в виде официальных документов, определяющих организационные ценности, и отражается в учредительных документах, годовых отчетах, информационных и учебных материалах. В этих документах представлен лишь набор провозглашаемых ценностей, которые, возможно, и не будут образовывать цельную идеологию. Сущность идеологии распознается тогда, когда эти ценности подтверждаются историей организации.

Истории и мифы о начале деятельности организации, о преодолении ею экономического кризиса, разработке новой услуги или продукции, поддержке ценного сотрудника не только дают представление о миссии и целях организации, но и способствуют поддержанию ее имиджа. Они вырабатывают цельную теорию о том, как следует осуществлять те или иные функции и какими должны быть взаимоотношения членов организации. При помощи рассказов, анекдотов и других устных или письменных форм фиксации своей истории организация может выражать свою идеологию и базовые представления и сообщать их новичкам уже не абстрактно, а используя конкретные примеры. Соответственно, к идеологии, получившей словесное выражение, следует относиться как к культурному артефакту, который при всей его очевидности трудно правильно дешифровать.

Залогом развития организации и ее успешного функционирования на рынке является нахождение и поддержание баланса в отношениях между различными группами людей: инвесторами, по ставщиками, менеджерами, работниками и потребителями. «Каждая новая группа должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будет определяться и миссия, и основная цель существования организации» [6]. Именно это равновесие и отражается в таком элементе организационной культуры, как миссия организации, то есть набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе [13].

Таким образом, общая эффективность организации зависит от последовательности и степени реализации процесса формирования «рациональной модели организационной культуры», имеющего три основных компонента. При этом элементы каждого из трех компонентов процесса формирования организационной культуры являются ценностями данной культуры, а характеристики и результаты протекания этого процесса отражают ценностно-мотивационные ориентации трудового коллектива. Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются определяющим и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива.

В результате анализа полученных данных можно говорить о возможности построения рациональной модели организационной культуры, отвечающей потребностям данной организации. Это позволит в значительной мере повысить эффективность организации и значительно увеличить эффективность деятельности ее трудового коллектива.

В экономической науке и практике к настоящему времени сложилось достаточно четкое представление о сущности понятия «эффективность» и о способах ее измерения. В общем представлении эффективность (от лат. действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это свидетельствует о многогранности понимания категории эффективности, с одной стороны, и о сложности ее представления в показателях и измерениях – с другой.

В оценке эффективности организационной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [14].

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только прогнозируемый, планируемый, достигнутый и желаемый результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечить экономический рост, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Этот показатель может быть применен и к деятельности организации.

После рассмотрения теоретической базы и анализа условий эффективной деятельности трудовых коллективов и руководства организаций перейдем к практической части.

Какие конкретно действия следует предпринять менеджеру для повышения производительности труда и лояльности работников к организации в целом и к руководству компании в частности?