4.2. Управление социальными факторами в зависимости от уровня удовлетворенности доходами персонала.

Полученные в процессе проведения исследования показатели качества трудовой жизни работников (средневзвешенные количественные оценки по всем вопросам анкеты) становятся основной эмпирической информацией, на базе которой можно построить иерархию мер по повышению уровня удовлетворенности трудом и повышению эффективности труда работников или рациональную систему управления социальными факторами в организации, используя метод определения величин отклонений.

Величины отклонений.

Величина отклонения определяется путем соотнесения агрегированной оценки исходного показателя (в баллах) с остальными агрегированными оценками показателей по наиболее актуальным вопросам для каждой конкретной организации.

Исходным показателем может стать лишь тот, характеристики которого четко определены и могут быть измерены в определенный промежуток времени. В нашем случае таким является блок показателей, характеризующих уровень «удовлетворенности доходами, получаемыми в организации». Заработная плата не является абстрактной категорией, ее можно точно измерить в каждый момент. Данная величина представляется, в большей степени как постоянная (агрегированная оценка для КДО – 50,9 баллов, для МДО – 35 баллов ).

Технология измерения величин отклонений проста: агрегированная оценка исходного показателя сравнивается со средневзвешенными оценками других показателей, полученная разница (в баллах) заносится в сводную таблицу с положительным или отрицательным знаком. Рассмотрим следующие примеры.

Для КДО исходной оценкой является 50,9 балла, при сравнении ее с оценкой по показателю «справедливость оценивания труда руководством», отраженному в вопросе 15 анкеты, составляющему 69,8 баллов, разница составляет 18,9 баллов, а знак «+», так как разница между ними имеет положительный вектор.

Сравним еще один показатель, характеризующий «уровень потенциала (возможности, свободы и необходимости) участия сотрудников в принятии управленческих решений в финансовой сфере», который составляет 43,0 балла. Величина разницы составляет 7,9 баллов, знак «–», так как разница между ними имеет отрицательный вектор.

Проведем третье сравнение, например, с показателем «уровня объема потери профилирующих практических навыков, освоенных ранее», который отражен в вопросе 4 и составляет 17,8 баллов. Величина разницы составляет 33,1 балла, а знак «–», так как разница между ними имеет отрицательный вектор.

Важно отметить, что отрицательный вектор этой связи не может быть логически обоснован, так как сама формулировка вопроса подразумевает обратное: при стремлении оценки к нулю воздействие данного показателя на организацию и ее трудовой коллектив становится положительным. Таким образом, в таблицу заносится величина разницы 33,1 балла с отрицательным знаком, но при по строении иерархии зависимости он меняется на положительный. Это не единственное исключение – в их число вошли следующие вопросы: 4, 5, 25, 30, 31, 45, 46, 47 и 48.

Построение иерархии требует распределить полученные показатели в соответствии с направлениями векторов, исходной точкой для построения обеих строк является точка «нулевого значения величины отклонения».

В сводной таблице иерархии величин отклонения это принимает следующий вид (табл. 4.13).

Чем больше разрыв между показателями, тем большую степень субъективной зависимости испытывает коллектив, вынося суждение об организационных показателях, характеризующих условия трудовой жизни, и тем важнее для организации становится выбор соответствующей последовательности (иерархии) коррекции или реорганизации условий труда коллектива.

Таким образом, обозначив пункты несоответствия, в каждом частном случае можно будет определить точные меры по снятию негативного взаимного давления факторов на восприятие трудовым коллективом организации или усилить эффект положительного взаимного воздействия.

Таблица 4.13. Сводная таблица величины отклонения показателей в соответствии с показателем «удовлетворенности доходом».

Таблица 4.14. Сводная таблица величины отклонения по показателям в соответствии с показателем «удовлетворенности доходом» для КДО.

Таблица 4.15. Сводная таблица величины отклонения по показателям в соответствии с показателем «удовлетворенности доходом» для МДО.

Коллектив КДО соизмеряет количество получаемого дохода с количеством растрачиваемых усилий, привнося значительную долю субъективности из-за повышенной акцентуации внимания различных групп работников на комплексе ценностно значимых параметров, включаемых ими в оценочные категории и смыслы.

Обращая внимание на разницу и направление расхождений по показателям, получаем сводные таблицы с указанием иерархии величин отклонения по показателям в соответствии с «показателем удовлетворенности доходом» для двух типов организаций: КДО и МДО (табл. 4.14, 4.15).

Сокращения блоков показателей:

У/з – показатель роста профессиональных умений и знаний;

П/р – показатель участия в производственных решениях;

Ус/тр — показатель условий труда;

Уд/тр – показатель удовлетворенности трудом;

Сп/м – показатель социально-психологического микроклимата;

Вл/ж – показатель влияния работы на личную жизнь.

Иерархия мер повышения эффективности труда в КДО.

Положительные значения, указываемые против каждой позиции, раскрывают природу их возникновения, также указываемую в таблице. Меры с положительным направлением показателей в процессе их реализации способны оказывать комплексное (дополняющее, мотивирующее и закрепляющее) воздействие на персонал.

Следует помнить, что эффективность данной конструкции раскрывается при условии соблюдения последовательности в процессе ее реализации. Отрицательные значения рядом с показателями характеризуют их как «дезактивную» группу, в процессе своей реализации оказывающую стимулирующее воздействие.

1. (–) Постепенно предоставлять работникам больше свободы в производственной деятельности.

2. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к непосредственному руководству (менеджер среднего звена) «операционных» работников.

3. (–) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.

4. (+) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.

5. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.

6. (+) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудников на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.

7. (–) Повышение потенциала (возможности, свободы, необходимости) участия в принятии управленческих решений в финансовой сфере трудового коллектива или его отдельных представителей.

8. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего (ограничивающего) воздействия на проведение внеслужебного времени.

9. (–) Повышение уровня силы индивидуального влияния членов коллектива на ротацию и руководящий состав в целом.

10. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.

11. (–) Гармонизация и придание определенного (положительного) вектора развития межличностных отношений трудового коллектива.

12. (+) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.

13. (–) Разрежение концентрации насыщенности и интенсивности производственного процесса.

14. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к высшему руководству компании.

15. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.

16. (+) Повышение уровня свободы реализации инновационной деятельности в производственно-технической сфере.

17. (+) Увеличение уровня включенности руководства в работу и привлечение к оказанию компетентной помощи.

18. (+) Разработка и внедрение стратегии стимулирования интереса трудового коллектива и отдельных участников к выполнению производственных задач.

19. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.

20. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.

21. (+) Рационализация критериев оценки труда сотрудников руководством, поощрение справедливой оценки.

22. (+) Улучшение уровня удовлетворения потребности в еде.

23. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.

24. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.

25. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.

26. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.

27. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.

28. (+) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.

29. (+) Обеспечение соответствия рабочего места производственным функциям.

30. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученного за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений.

31. (+) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных практических навыков, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

32. (+) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

Иерархия мер повышения эффективности труда в МДО.

Для МДО в соответствии с показателями качества трудовой жизни в таких организациях иерархия мер будет иметь следующий вид.

1. (–) Гармонизация и придание определенного (положительного) вектора развития межличностных отношений трудового коллектива.

2. (+) Повышение потенциала (возможности, свободы, необходимости) участия в принятии управленческих решений в финансовой сфере трудового коллектива или его отдельных представителей.

3. (–) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к непосредственному руководству (менеджер среднего звена) операционных работников.

4. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к высшему руководству компании.

5. (–) Повышение уровня силы индивидуального влияния членов коллектива на ротацию и руководящий состав в целом.

6. (+) Повышение уровня свободы реализации инновационной деятельности в производственно-технической сфере.

7. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных практических навыков, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

8. (+) Разработка и внедрение стратегии стимулирования интереса трудового коллектива и отдельных участников к выполнению производственных задач.

9. (–) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудника на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.

10. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.

11. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

12. (+) Увеличение уровня включенности руководства в работу и привлечение к оказанию компетентной помощи.

13. (–) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.

14. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.

15. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.

16. (+) Рационализация критериев оценки руководством труда сотрудников, поощрение справедливой оценки.

17. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.

18. (+) Обеспечение соответствия рабочего места производственным функциям.

19. (–) Разрежение концентрации насыщенности и интенсивности производственного процесса.

20. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.

21. (–) Снижение уровня интенсивности сдерживающего (ограничивающего) воздействия на проведение внеслужебного времени.

22. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.

23. (+) Постепенное предоставление работникам большей свободы в производственной деятельности.

24. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.

25. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.

26. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.

27. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.

28. (+) Улучшение уровня удовлетворения потребности в еде.

29. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.

30. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.

31. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.

32. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученных за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений .

Обратите особое внимание на меры, имеющие положительные и отрицательные величины отклонений и находящиеся в непосредственной близости от нулевого значения. Зачастую это 5–8 вопросов с положительными величинами отклонений и 5–8 вопросов с отрицательными величинами отклонений, построенных в иерархической последовательности: чем ближе к нулевому значению, тем больший коэффициент значимости для персонала организации они получают, отражая одновременно и негативную оценку степени удовлетворенности этими вопросами (условиями труда) персоналом. Они говорят о необходимости их оптимизации или улучшения с помощью вмешательства руководства.

Полученная иерархия – это те критически важные вопросы, на которые стоит обратить внимание руководству в борьбе за повышение эффективности труда персонала. Причем иерархия построена в соответствии с интересами не только трудового коллектива, но и с учетом организационных интересов и уровня свободы расходования ресурсов на реструктуризацию и реализацию требуемых изменений.

Это обусловлено тем, что величина исходного показателя соответствует и одновременно отражает возможности организации по средством двухуровневой оценки степени внутренней и внешней удовлетворенности работников доходами. Например, если организация не имеет жестких ограничений бюджета и имеет возможность финансировать не только инновационные бизнес-проекты, но и обеспечить рабочие места высокотехнологичным оборудованием, то очевидным становится тот факт, что средний уровень заработной платы сотрудников, задействованных в проектной деятельности, и тех, кто будет работать со сложным и дорогостоящим оборудованием, будет высокий.

Как пример противоположной ситуации рассмотрим малодоходную организацию, где обновление производственного оборудования и технологий происходит не в соответствии с установленными сроками износа, а в соответствии с возможностью выделить минимальное количество средств на его обновление, а дефицит финансовых средств в первую очередь отражается на низком уровне заработной платы ее трудового коллектива. Если в обеих организациях одновременно проводить исследование качества трудовой жизни, работники этих двух организаций по-разному сгруппируют варианты ответов. В первом случае выполняемые работниками проектного отдела производственные функции и задачи будут казаться им более интересными, чем оценка привычных и стабильно повторяющихся задач для большинства работников малодоходной организации. При этом степень удовлетворенности размером заработной платы также будет различной в этих двух организациях. Уже по этим двум оценочным параметрам можно с уверенно стью судить о серьезном различии ценностно значимых критериев оценки качества трудовой жизни этих двух коллективов. Следует понимать, что изменение оценки хотя бы одного организационного показателя приведет к структурным изменениям всей иерархии показателей удовлетворенности персонала и в то же время изменит и порог величины ресурсов, которыми она может воспользоваться для реализации требуемых изменений.

Таким образом, порог ресурсных возможностей организации, то есть средств, которые она могла бы наименее безболезненно израсходовать, заложен в первоначальной (объективной) исходной агрегированной величине показателя «удовлетворенностью доходами», которая включает целый перечень расшифровывающих и проверяющих ее показателей.

В КДО и МДО структура ценностно значимых субъективных оценочных критериев по вопросу удовлетворенности заработной платой разная. Она выстраивалась в соответствии с множеством факторов, имеющих косвенное отношение к опосредованной оценке размера заработной платы, оказывающей сильное влияние на коллектив. Сила влияния характеризует основные различия двух моделей организаций, рассмотренных в предыдущем разделе главы.

В результате исследователь получил возможность понять внутриорганизационное устройство, опираясь как на объективные производственно-технические условия, так и на субъективные ценно стно значимые факторы. По окончании проведения анализа величин отклонения мы получаем иерархию мер повышения уровня удовлетворенности персонала условиями труда. В свою очередь, это позволит оптимизировать производственные процессы и увеличить эффективность труда в целом.

Показатели по отрицательному вектору включают тот список требуемых мер, которые организации надо стремиться реализовать полностью. Величина отклонения служит ориентиром для обозначения категории сложности реализации мер. Индексы категорий сложности обусловлены (обозначены) сложностью необходимых структурных изменений и включают: расход временного ресурса на реализацию мер; объективные трудности технологического внедрения или реструктуризации; трудности, связанные с масштабами, последствиями и временем воздействия на трудовой коллектив; привлечением большего физического и интеллектуального потенциала ресурсов всех звеньев как менеджмента, так и персонала, то есть тех, на кого направлены усилия по изменению.

Всю иерархию по отрицательному вектору можно условно назвать «дезактивной группой», оказывающей тормозящее воздействие на повышение эффективности труда в большинстве случаев по объективным причинам, напрямую связанным с профессиональной деятельностью и касающимся вопросов компетенции, профилирующих умений и технико-производственных факторов оснащенности рабочих мест. Это характерно для КДО.

Обратите внимание, что, несмотря на некоторую неоднозначность сложившейся ситуации, а именно: менее значимые для организации меры отнесены на второй план отрицательного вектора, соответствуют вопросам, имеющим больший уровень удовлетворенности, испытываемой коллективом, наряду с другими так же отрицательно направленными вопросами, – индексы их сложности высокие. Индексы сложности, формирующиеся на основании иерархии, также взаимосвязаны со всем перечнем оцениваемых трудовым коллективом позиций. Чем больше удовлетворена потребность по вопросу (показателю), имеющему вектор отрицательного направления, тем сложнее понимание организации, что необходимо ее усовершенствовать и реорганизовать, тем более рациональной должна становиться иерархия мер и тем больше сил и ресурсов требуется приложить для того, чтобы «построить новое, не сломав старое». Коллектив не всегда однозначно воспринимает процесс усовершенствования условий труда, и так пригодных для работы, наряду с отсутствием инициативы руководства менять то, что действительно, по мнению коллектива, оказывает на него негативное влияние и что следует давно изменить.

Активная группа – это показатели положительного направления вектора. К ним можно отнести весь комплекс условий, имеющих опосредованное, то есть косвенное, воздействие и на фактор удовлетворенности условиями труда, и на блок показателей, характеризующих удовлетворенность получаемыми доходами.

В тех случаях, когда вопрос компетенций и профилирующих умений операционных работников и технико-производственная оснащенность рабочих мест организации находятся на оптимально приемлемом уровне, то есть реоганизация и усовершенствование данного комплекса показателей не смогут по объективным причинам существенно повлиять на улучшение производственных показателей и рентабельность производства, – в «дезактивную группу» вклиниваются показатели, относящиеся к «активной группе», что в большей степени характерно для МДО. К «активной группе» показателей относятся те вопросы, которые могут быть охарактеризованы как косвенные по отношению к оцениваемому показателю (вопросу).

Например, предположим, что туристическая компания, активно продавая туристические путевки в любые страны мира, существует около 15 лет. Технологическая схема работы с клиентами отработана, каналы коммуникации, процедуры оформления и сбора соответствующей документации отшлифованы годами и по объективным причинам не требуют корректив. Они не являются стратегическим преимуществом организации и не могут занимать лидирующую позицию по вопросу оптимизации стратегии привлечения клиентов и увеличения прибыльности компании.

В процессе проведения исследования «качества трудовой жизни коллектива» эту ситуацию можно будет увидеть по характеру группирования выбора работниками вариантов ответов в анкетах. После предварительного нахождения агрегированных оценок показателей (в баллах) становится возможным построить иерархию величин отклонения, которая одновременно станет перечнем мер по увеличению эффективности деятельности трудового коллектива и организации в целом. «Дезактивирующие показатели», имеющие отрицательный вектор направления, отражающие как раз объективные технико-производственные факторы оптимизации производственных процессов, окажутся менее значимыми не только для самой организации, но и для ее сотрудников. Это произойдет потому, что эти факторы не требуют изменений на момент проведения исследования и, соответственно, не акцентируют на себе внимание ни работников, ни руководства организации.

Вместо этого опустевшую нишу «беспокойства и неудовлетворенности» займут более важные показатели, которые раньше имели положительные векторы направления, а теперь вынуждены переместиться из «активных» в «дезактивные» с отрицательным значением показателя. Каждый конкретный случай характеризует своя организационная специфика. Однако можно предположить, что освободившуюся нишу заполнят следующие показатели: уровень объема приобретения новых профилирующих базисных знаний, оценка высшего руководства, восприятие трудового регламента и т. д.

Однако есть и иерархия, имеющая положительный вектор направленности, то есть те условия, которые на сегодняшний день, имеют косвенное отношение к исходному показателю («уровень удовлетворенности получаемыми в организации доходами») и не являются объективными показателями, характеризующими условия труда в организации. Оценка работниками уровня их удовлетворенности заключается в сопоставлении косвенно соотносящихся организационных параметров (показателей) с исходным показателем. Эта процедура также привносит субъективные ценностно значимые критерии оценки работниками показателей.

Универсальные общепризнанные методы повышения уровня удовлетворенности трудом:

• упрощение рабочих заданий (сокращение задач, приходящихся на одного сотрудника, что упрощает подготовку и процесс обучения сотрудников, обеспечивает взаимозаменяемость);

• смена рабочего места (ротация) – систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из них;

• расширение поля деятельности (объединение нескольких рабочих заданий);

• обогащение рабочих заданий (увеличение ответственности и самостоятельности работника);

• создание самоуправляющихся команд (передача части работ рабочей группе, которая самостоятельно организует свою деятельность).

Таким образом, с учетом основных пожеланий персонала различных типов организаций, объективных характеристик условий труда и ограничений по уровню расходования ресурсов на реорганизацию в данной главе была представлена методология проведения исследования качества жизни трудового коллектива любой организации и приведен метод построения иерархии мер по повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности для трудовых коллективов различных типов организаций.