Глава 4. Для чего нужна сеть.

Даже если мы осознаем, что постоянно находимся в фазе бета-тестирования, поддерживаем свое конкурентное преимущество и адаптируем свои карьерные планы к меняющимся условиям – даже если мы все это делаем, но делаем в одиночестве, у нас ничего не выйдет. Профессионалы мирового класса налаживают связи и создают сети, помогающие им найти верный путь в этом мире. Независимо от того, насколько блестящий у нас интеллект и насколько хороша наша стратегия, если мы играем в одиночестве, то никогда не выиграем у команды. Спортсменам нужны тренеры, одаренным детям – родители и учителя, режиссерам – продюсеры и актеры, политикам – спонсоры и стратеги, ученым – лаборатории и наставники. Пенну нужен Теллер. Бену нужен Джерри[7]. Стиву Джобсу был нужен Стив Возняк. В мире стартапов мы повсюду видим командную работу. Очень редко стартап создает только один человек. Любой предприниматель скажет вам, что собрать талантливую команду очень и очень важно.

Венчурные капиталисты инвестируют не только в идеи, но и в людей. Часто они поддерживают выдающихся учредителей компаний с не слишком гениальными идеями, а не посредственности с блестящими идеями. Они считают, что умные и способные адаптироваться люди всегда найдут способ добиться успеха (мы описывали именно такие ситуации, когда говорили о PayPal и Flickr). Основатели стартапа должны быть не только талантливы – им нужно привлечь в компанию других талантливых людей.

Способности соучредителей и сотрудников, работающих с первого дня существования стартапа, отражают личные качества генерального директора; именно поэтому инвесторы оценивают их только в сочетании с набранными ими командами. Винод Хосла, соучредитель компании Sun Microsystems и инвестор из Кремниевой долины, говорит: «Какова команда, которую вы создали, такой и будет ваша компания». Марк Цукерберг отмечает, что тратит половину своего рабочего времени на поиск новых сотрудников.

Предприниматели постоянно ищут талантливых людей и создают сильные команды. Точно так же, чтобы развивать свою жизнь как стартап, нужно постоянно инвестировать в сеть профессиональных контактов. Все очень просто: если мы хотим ускорить развитие своей карьеры, нам потребуются помощь и поддержка других людей. Конечно, в отличие от основателей компании нам не придется нанимать сотрудников, которые будут находиться у нас в подчинении, и отчитываться перед советом директоров. Но то, что нам следует делать, – это создать диверсифицированную команду союзников и советников. Вместе с ними мы сможем расти и развиваться.

Отношения важны для нашей карьеры, в любой организации, на любом уровне иерархии, ведь любая работа сводится к взаимодействию с людьми. Фактически слово compania произошло от латинских слов com и panis, что значит «вместе преломлять хлеб»{33}. Да, даже если вы – программист-одиночка, рано или поздно вам все равно придется сотрудничать с другими людьми – если вы хотите создать продукт, которым окружающие будут пользоваться. К примеру, Amazon, Boeing, UNICEF и Whole Foods – очень разные организации, но все они в конечном счете состоят из людей. Это они разрабатывают новые технологии, пишут заявления о миссии и стоят за логотипами компаний и абстрактными идеями.

Именно люди – источник ресурсов, возможностей, информации и всего остального. Например, я попал в компанию PayPal благодаря дружбе с Питером Тилем, начавшейся еще в колледже. Если бы не наши отношения, Питер никогда не предложил бы мне эту возможность, в итоге изменившую мою жизнь. Точно так же, не будь этого союза, я не познакомил бы Шона Паркера и Марка Цукерберга с Питером, когда они только создавали Facebook. В таких деловых союзах ресурсы и помощь движутся в обе стороны.

Кроме того, люди могут играть роль блюстителей правил корпоративного управления. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета в сфере организационного поведения, собрал доказательства того, что для карьерного роста прочные отношения и хороший контакт с боссом могут оказаться важнее компетентности. Это не кумовство и не политические игры (хотя, к сожалению, иногда они тоже имеют место). Такому положению вещей есть вполне разумное объяснение: немного менее компетентный сотрудник, который ладит с другими людьми и успешно играет в команде, для компании может оказаться полезнее того, кто компетентен на все 100 %, но не способен взаимодействовать с коллективом.

Наконец, отношения важны, потому что именно люди, с которыми мы чаще всего общаемся, формируют нас и делают теми, кто мы есть. Поведение и убеждения заразительны: мы легко «перенимаем» эмоциональное состояние своих друзей, подражаем им и принимаем их ценности как свои собственные{34}. Если наши друзья – активные профессионалы, скорее всего, мы будем такими же. Самый простой способ изменить себя – общаться с такими людьми, какими мы сами хотим стать.

«Я^Мы» (Я в степени Мы): вы и ваша команда.

Ничего важного в жизни невозможно добиться одному. Но наша культура одержима героями-одиночками. Если спросить у обычных людей, в чем секрет успеха какой-нибудь знаменитой компании, например General Electric, скорее всего, вам расскажут о Джеке Уэлче, но не о команде, которую он создал. А если спросить о карьере такого человека, как Джек Уэлч, то вы услышите, что он взобрался на вершину тотемного столба исключительно благодаря упорной работе, интеллекту и творческим способностям.

Как правило, мы пытаемся объяснить успех человека теми или иными его личными качествами. В книжных магазинах издания о том, как улучшить свою жизнь, стоят на полках с надписью «Руководства по самопомощи». Семинары, которые обещают научить вас быть успешными, посвящены личностному росту. В бизнес-школах редко учат тому, как налаживать отношения с людьми. Обычно все ограничивается одним: «я, мне, мое». Почему мы так редко говорим о друзьях, союзниках и коллегах, которые и делают нас теми, кто мы есть?

Отчасти потому, что история о человеке, который «сделал себя сам», всегда интересна. Ведь именно истории придают смысл этому хаотичному, сложному миру. У хорошей истории есть начало, середина и конец; в ней всегда есть драма; очевидные причины и следствия; герой и злодей. Легче всего рассказать историю, в которой не слишком много второстепенных действующих лиц. «Супермен и десять его союзников» – это слишком сложно. Нам больше нравится просто «Супермен». Люди столетиями рассказывали и пересказывали такие истории. Даже Бенджамин Франклин искусно превратил свою автобиографию в собрание великолепных историй о том, как он «сделал себя сам»{35}. Американцы особенно падки на истории о людях, «сделавших себя», ведь мы живем в стране, идеалом которой так долго оставался герой-одиночка Джон Уэйн[8] и крайний индивидуализм, олицетворением которого он был.

Но красивые истории редко соответствуют реальности. На самом деле связи и личные отношения Франклина занимали в его жизни очень важное место и сыграли огромную роль в достигнутом им успехе. А если изучить жизнь любого известного человека, то мы обязательно увидим, что у главного героя было множество сторонников и союзников. Нам хотелось бы верить, что мы – главные и единственные герои историй своей собственной жизни, но мы живем в том или ином городе, работаем в той или иной компании, входим в то или иное братство, у нас есть семья, мы живем в обществе. Очень многие люди формируют нас, помогают нам – и да, иногда причиняют боль. Невозможно отделить человека от среды, в которой он живет. Ни одна история успеха не может быть изолирована от общего социального контекста.

Возможно, миф о человеке, который «сделал себя сам», – просто миф. Но расхожее выражение «В команде нет слова “я”» тоже не соответствует действительности. В команде есть много разных «я». Она состоит из людей с разными достоинствами и разными способностями. Майклу Джордану нужна команда, но никто не станет отрицать, что для Chicago Bulls его игра была гораздо важнее, чем игра его товарищей по команде. А одно «гнилое яблоко» на ветке выдающейся команды может испортить все дело. Исследования показывают, что в бизнесе эффективность команды равна эффективности работы ее самого слабого участника{36}. Наших уникальных талантов и упорного труда, возможно, недостаточно для успеха, но они абсолютно необходимы.

Более полная и реалистичная версия любой истории успеха состоит в том, что важны и отдельная личность, и команда. «Я» или «мы» – это еще одна иллюзия выбора. Нужно и то и другое. Успех нашей карьеры зависит и от наших уникальных способностей, и от того, есть ли у нас сеть контактов, помогающая их использовать. Такой альянс можно назвать «Я в степени Мы» (ЯМы). Влияние отдельной личности увеличивается во сто крат, если за ней стоит команда. Но если умножить ноль на сто, все равно получится ноль. Без отдельной личности не будет никакой команды.

Все зависит от контекста: создание отношений в профессиональной жизни.

В слово «отношения» можно вкладывать самый разный смысл. Они могут быть близкими или не очень, мимолетными или длительными, эмоционально насыщенными или строго профессиональными. У нас есть боссы, коллеги и подчиненные. Есть друзья, соседи, члены семьи и просто знакомые. Есть люди, с которыми нас связывают любовь, дружба, уважение и просто необходимость. С одними мы работаем на основании тщательно составленных контрактов, где прописаны все роли и обязанности; с другими – просто на основании устных договоренностей. Универсальность слова «отношения» не случайна: суть того, как люди относятся друг к другу, остается неизменной в любых ситуациях.

Однако в разном контексте отношения функционируют по-разному. Есть люди, которых мы знаем исключительно в личном контексте. Чаще всего это наши близкие друзья и члены семьи. Мы можем позвонить им в субботу вечером, но не в напряженное утро понедельника, когда мы сидим на рабочем совещании. Это люди, с которыми мы подружились в детстве, в школе, в колледже. Возможно, они важны для нас, но работают в совершенно другой сфере. Это люди, с которыми нас объединяют одинаковые ценности или духовные устремления. Возможно, мы общаемся с ними по Интернету, например в Facebook, обмениваемся с ними фотографиями, сделанными вчера вечером в клубе, и играем в CityVille или в «Техасский покер». Мы не стесняемся размещать в своем профиле в Facebook дурацкие фотографии, и здесь очень интересно всем, с кем мы сейчас встречаемся (или уже не встречаемся).

И есть те, с кем мы общаемся исключительно в профессиональном контексте. Это коллеги, знакомые по работе, клиенты, партнеры, бизнес-консультанты и те, кто предоставляет нам иные услуги, например наш бухгалтер или адвокат. Мы отправляем письма этим людям со своего рабочего электронного адреса, а не с личного почтового ящика на Yahoo! или Gmail. Нас с ними объединяют общие цели в бизнесе и профессиональные интересы.

Сайт LinkedIn, например, позволяет в онлайне установить контакт с коллегами и знакомыми, с теми, кого можно рекомендовать работодателям, с кем мы совместно осуществляем профессиональные проекты и к кому обращаемся за советами. Здесь можно изложить информацию о своих навыках и опыте работы. Здесь все ведут себя профессионально. На LinkedIn никого не интересует, с кем мы встречаемся или не встречаемся. У большинства из нас есть небольшой круг близких друзей, но сеть таких ценных профессиональных контактов, как правило, гораздо шире.

Обычно общение с людьми происходит либо в личном, либо в профессиональном контексте. Этому есть простые причины: этикет и ожидания. Мы чувствуем себя неловко, если у пресловутой офисной кофеварки сотрудник признается нам, что изменил жене. И наше представление о хороших выходных не предполагает таких занятий, как игры в песочнице с детьми наших коллег. Есть и более важная причина, по которой мы предпочитаем разделять личное и профессиональное. Это конфликт интересов. Предположим, сотрудник, которого вы считаете другом, «завалил» важный рабочий проект. Если вы не скажете об этом, то подведете других членов команды и свою компанию. Вдобавок пострадают и сам проект, и ваша профессиональная репутация. А если вы скажете об этом, друг может обидеться. Или, предположим, ваш приятель просит вас дать ему рекомендацию на престижную должность, а вы не считаете, что он с ней справится. Но если вы откажете, может пострадать ваша дружба. Именно по этим причинам бывает так сложно просить друзей помочь нам в карьере, ведь мы просим человека примирить между собой разные интересы: его профессиональную репутацию и желание оставаться нашим другом.

Тем не менее быть в хороших отношениях с коллегами – просто замечательно, в этом случае работа приносит больше удовольствия. Можно пригласить сотрудника на свою свадьбу или на выходных сходить в ресторан с боссом и подчиненным. Можно общаться с одними и теми же людьми и в Facebook, и в LinkedIn. Но при этом почти всегда ваша дружба останется в определенных рамках. И контекст по-прежнему будет управлять этикетом и ожиданиями. За стойкой бара в субботу вечером и в офисе в среду днем мы обсуждаем и делаем разные вещи, даже если при этом общаемся с одними и теми же людьми.

В этой главе мы поговорим об отношениях, которые помогают нам стать более конкурентоспособными в профессиональном контексте. Другими словами, об отношениях, складывающихся в процессе сотрудничества, и о той специфической дружбе, которая возникает между профессионалами.

Стройте искренние отношения.

Многих тема «налаживания личных связей» просто отпугивает. Им кажется, что нетворкинг – какое-то скользкое и неискреннее занятие. Но давайте разберемся. Вот портрет законченного нетворкера: он без конца болтает и просит у всех визитные карточки; каждый вечер ходит по вечеринкам и приемам; его узнаешь везде – эдакого хлыща с зализанными волосами. Или это амбициозный мальчишка, с которым вы учились в колледже, который без конца пишет письма известным выпускникам, не пропускает ни одного приема, где присутствуют попечители, и добавляет в «друзья» всех подряд, во всех существующих социальных сетях. Такие люди зависят от нетворкинга, как алкоголики – от водки, и рискуют заработать социальное и профессиональное похмелье. К счастью, чтобы создавать и поддерживать сеть контактов, таким быть вовсе не обязательно.

Нетворкеры старой школы ориентированы на личную выгоду. С одной стороны, они строят отношения, думая только о том, чем другие люди могут быть им полезны, и общаются с ними лишь тогда, когда в чем-то нуждаются, например в работе или в новых клиентах. С другой стороны, те, кто строит реальные отношения, в первую очередь готовы помочь другим. Они не ведут счет. Они знают, что добрые дела часто приносят отдачу, но не слишком на это рассчитывают. И они думают об отношениях все время, а не только тогда, когда им что-то нужно.

Нетворкеры считают, что важнее всего – большая адресная книга. Такой акцент на количестве означает, что они, осознанно или нет, создают только поверхностные отношения. Для тех, кто строит их искренне, важнее всего качество, а не количество контактов.

Нетворкеров интересуют тактические приемы знакомства с новыми людьми. Они думают о том, как привлечь к себе внимание на вечеринке или как позвонить незнакомому, но важному для них человеку. Те, кто строит искренние отношения, сначала хотят понять, какая социальная сеть у них уже есть, и знакомятся с новыми людьми через тех, кого уже знают.

Создавать отношения в профессиональном контексте – все равно что искать партнера в личной жизни. Когда мы решаем, стоит ли вступать с кем-то в профессиональные отношения, то руководствуемся многими соображениями: нравится ли нам этот человек; может ли он помочь нам развить активы, добиться конкурентного преимущества и реализовать наши стремления и можем ли мы в свою очередь помочь ему сделать то же самое; способен ли этот человек адаптироваться сам; окажет ли он нам поддержку, если мы будем вынуждены адаптировать наш карьерный план. Как и в личной жизни, здесь всегда нужно думать о долгосрочной перспективе.

Проявляйте эмпатию и помогайте первым

Чтобы создать искренние отношения с другим человеком, нужны (как минимум) два условия. Во-первых, способность смотреть на мир его глазами. Никто не знает этого лучше, чем опытные предприниматели. Они добиваются успеха, когда делают то, за что потребители готовы платить деньги, а для этого нужно понимать, что происходит у людей в голове. Выяснить, чего хотят клиенты, как говорит инвестор стартапов Пол Грэм, – «одна из самых трудных проблем человеческого опыта: как увидеть мир с точки зрения других людей и перестать думать только о себе»{37}. Точно так же и в отношениях: только поставив себя на место другого человека, можно создать с ним истинную связь. Это непросто. Предприниматели могут оценить, хорошо ли они понимают своих клиентов, по увеличению или спаду объема продаж. Но в обычной социальной жизни такой немедленной обратной связи нет. Проблему усложняет еще и то, что обычно мы воспринимаем и интерпретируем внешний мир так, как будто он вращается вокруг нас. Писатель Дэвид Фостер Уоллес однажды сказал об этом так: «Мы всегда является центром собственного опыта. Мир, как мы его воспринимаем, находится перед нами или позади нас, слева или справа, в телевизоре или в мониторе нашего компьютера»{38}.

Вторая проблема: нам трудно думать о том, как помочь другому человеку и сотрудничать с ним, а не о том, что мы можем от него получить. Когда мы знакомимся с успешным человеком, то обычно размышляем: «Чем он может быть нам полезен?» Если бы вам удалось познакомиться с Тони Блэром, мы не стали бы обвинять вас в том, что вы начали бы гадать, можно ли с ним сфотографироваться. Если бы вам пришлось ехать в такси вместе с очень богатым человеком, то вряд ли вы не задумались бы о том, как убедить его финансировать вашу благотворительную организацию. Мы не думаем, что вы настолько чисты и непорочны, что мысль о собственных интересах ни разу не пришла бы вам в голову. Но мы предлагаем вам отпустить эти мысли и спросить себя, чем в первую очередь вы могли бы помочь этому человеку. (И лишь после о том, какую услугу можно попросить взамен.) Исследования в сфере переговоров показывают, что основное различие между хорошими и посредственными переговорщиками – это время, которое те и другие тратят на поиск общих интересов, вопросы другому человеку и создание точек соприкосновения. Хорошие переговорщики уделяют этому больше времени. Они думают о том, какую выгоду получит другой человек, а не просто пытаются склонить его к тому, что выгодно им самим{39}. Следуйте их примеру. Сделайте дружеский жест по отношению к другому человеку, и сделайте его искренне. (Ниже мы поговорим о том, каким он может быть.).

Классическая книга Дейла Карнеги о том, как строить отношения, несмотря на всю свою мудрость, носит ужасное название: «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[9]. Поэтому Карнеги так часто неправильно понимают. Невозможно «завоевывать» друзей. Друг – не ваша собственность. Дружба – это равные отношения. Друг – это союзник, сотрудник. Дружба – это как бальные танцы. Вы не управляете ногами другого человека. Ваша задача – двигаться с ним в унисон. Возможно, при этом вы мягко ведете партнера или следуете за ним. Это и есть глубинный смысл взаимности. Попытки завоевывать/приобретать друзей, как будто это объекты, дадут лишь обратный результат.

Есть люди, которые отрицают, что «приобретают» друзей именно так, но на самом деле их действия и поведение свидетельствуют об обратном, и в результате им не удается наладить прочные отношения с окружающими. Иногда такие люди производят плохое впечатление как раз потому, что слишком стараются казаться искренними и заботливыми. Если человек лишь притворяется искренним, это не вызывает в нас никакого отклика. Например, если в разговоре он постоянно повторяет наше имя, возникает такое чувство, как будто он слишком усердно читал Карнеги. Похожую реакцию вызывают книги о нетворкинге, где пишут, как важно быть «аутентичным», но такой нетворкинг похож на игру, направленную на удовлетворение собственных амбиций. Писатель Джонатан Франзен совершенно прав, когда говорит, что неискренние люди больше всех одержимы аутентичностью. Строить искренние отношения с другими людьми так же легко и просто, как завязывать шнурки на ботинках. Но если нам трудно это делать, значит, нас интересуют не искреннее общение и помощь, а что-то другое, и попытки создать «коллективный разум» потерпят неудачу – и отношения тоже.

Проще говоря, когда вы встречаетесь с друзьями и знакомитесь с новыми людьми, перестаньте задавать вопрос, который обычно первым приходит в голову: «Что это даст мне?», и спросите вместо этого: «Что это даст нам?» Это самое главное.

Фактор удовольствия

Некоторых людей отталкивает от нетворкинга не столько его неискренность, сколько предположение о том, что создавать отношения в профессиональном контексте – все равно что чистить зубы: нам без конца твердят, как это важно, но все равно это неприятное занятие. Если вы считаете создание отношений досадной обязанностью, то, возможно, будете пытаться это делать, но без всякого удовольствия (просто чтобы поставить «галочку» в списке текущих дел). И отношения в итоге окажутся поверхностными и неискренними. А вы станете еще более циничным. Порочный круг. Это не наш путь.

Вспомните какой-нибудь приятный момент из своей жизни. Вы были одни? Или в окружении друзей или членов семьи? Вспомните самые захватывающие события своего прошлого. Вы переживали их в одиночестве или в компании других людей? Строить отношения с людьми легко и приятно. Мы в этом уверены. Нам с Беном нравится сложность человеческого взаимодействия. Нас увлекает перспектива работать с другими – это открывает новые возможности и позволяет выйти за привычные рамки. (Наша книга тоже родилась в результате сотрудничества.) Мы не предлагаем вам превращаться в экстраверта или проводить всю свою жизнь на вечеринках. Мы просто считаем, что можно ценить тайну жизненного опыта другого человека. Создание отношений – волнующий и деликатный путь. Сначала нужно понять другого человека, а потом помочь ему понять вас.

Структура и возможности профессиональной сети контактов.

Эта глава не о том, как вести себя на вечеринке или развивать отношения после того, как новый знакомый дал вам визитную карточку. Мы не станем рассказывать о том, как делать «холодные звонки». Лучший способ знакомиться с новыми людьми – через тех, кого вы уже знаете. По результатам общенационального опроса в области здравоохранения и социальной жизни, 70 % американцев познакомились со своим супругом или супругой через кого-то, кого уже знали, и только 30 % представились сами{40}. Мы считаем, что в профессиональном контексте эта цифра еще выше.

Если вы хотите создать эффективную сеть, которая поможет вам развивать свою карьеру, жизненно важно сначала проанализировать связи, которые у вас уже есть. И не только потому, что ваши знакомые могут познакомить вас с новыми людьми. Мы уже говорили о том, как наша сеть контактов влияет на нас, меняя наши взгляды и действия, открывая и закрывая те или иные карьерные возможности, хотя мы иногда этого даже не замечаем.

В личном и профессиональном контексте есть разные типы отношений – от близких друзей и членов семьи, рабочих контактов с сотрудниками до более или менее тесных связей. Каждый тип отличается от остальных. В профессиональном контексте особенно важны два типа отношений.

Во-первых, это профессиональные союзы. Кто встанет на вашу сторону в конфликте? Кто поддержит вас в трудную минуту? Кого вы пригласите на обед, чтобы провести мозговой штурм о новых карьерных возможностях? Кому вы доверяете? С кем хотели бы работать, если бы у вас была такая возможность? Чье мнение по поводу важных проектов интересует вас в первую очередь? С кем вы обсуждаете свои жизненные цели и планы? Эти люди – ваши союзники. Часто, т. е. в любой момент времени, можно поддерживать отношения не больше чем с восемью-десятью близкими профессиональными союзниками.

Второй тип отношений, о которых мы поговорим, – это слабые связи и знакомые. С кем вы общаетесь по-дружески, но не слишком близко? Кому вы иногда отправляете электронное письмо? К кому можете обратиться за не слишком серьезной профессиональной услугой? Можете ли вы вспомнить разговор с этим человеком пару лет назад? Сколько таких слабых связей можно поддерживать? От пары сотен до пары тысяч, в зависимости от ваших личных качеств, вашей работы и характера ваших отношений.

Профессиональные союзы.

В 1978 г., в 20 лет, Мэри Сью Милликен окончила кулинарную школу в Чикаго. Не имея никакого практического опыта, она тем не менее была твердо намерена получить работу в лучшем ресторане города – в легендарном Le Perroquet. Мэри пыталась это сделать в течение двух недель. Наконец ее наняли чистить лук. Сьюзен Фениджер тоже окончила кулинарную школу, и ее амбиции были не меньше, чем у Мэри. Она переехала из Нью-Йорка в Чикаго и несколько месяцев спустя тоже чистила овощи и варила на пару брокколи в ресторане Le Perroquet. Мэри и Сьюзен оказались единственными женщинами, работающими на кухне. Возможно, девушки были еще и больше всех увлечены своим делом – каждое утро они приходили на работу за два с половиной часа до начала долгой и изнурительной смены. Они подружились, но примерно через год каждая решила сделать следующий шаг в профессиональной карьере, и их пути разошлись. Фениджер уехала в Лос-Анджелес и стала работать в первом американском ресторане тогда еще никому не известного австрийского повара Вольфганга Пака. Милликен осталась в Чикаго и попыталась открыть собственное кафе. Эта затея оказалась неудачной, и девушка решила добавить полезный пункт в свое резюме и поработать в ресторанах Франции. Мэри и Сьюзен почти не общались, но однажды Мэри решила позвонить подруге и рассказать, что скоро собирается отправиться за океан. Ответ Фениджер был неожиданным: она намеревалась сделать то же самое. На следующей неделе они обе уже работали во Франции.

Девушки ужинали в бистро и проводили выходные в небольших французских городках. Они снова подружились, их отношения развивались и на личном, и на профессиональном уровне. Обе мечтали о том, как в один прекрасный день им уже не придется на кого-то работать, а может быть, они даже откроют собственный ресторан. Покидая Францию, подруги пожали друг другу руки и пообещали, что когда-нибудь обязательно будут работать вместе. Увы, до этого было еще далеко. Милликен вернулась в Чикаго, а Фениджер отправилась в Лос-Анджелес. Они снова работали в ресторанах.

Но в следующие месяцы Фениджер не позволяла ни себе, ни Милликен забыть об обещании, данном друг другу. Она уговаривала Мэри переехать в Лос-Анджелес, где они могли бы последовать своему видению. Наконец Милликен так и сделала, и они открыли свой первый бизнес: City Café. Это было уютное кафе в восточной части города. Они обе работали на кухне, а тарелки мыл помощник официанта. Кафе было небольшим, поэтому гриль девушки устроили прямо на парковке позади ресторана. Готовили по старинке, но на третий год работы очереди желающих посетить их кафе стояли уже за квартал. Их следующий ресторан был больше и лучше. Они назвали его Ciudad и стали специализироваться на латиноамериканской кухне. Проект оказался очень успешным. Пресса начала проявлять интерес к этому яркому и харизматичному дуэту. История многолетнего союза Мэри и Сьюзен, их путь от самой грязной работы до собственных ресторанов и репутации знаменитых шеф-поваров оказался очень увлекательным, а популярность открытых ими заведений в Лос-Анджелесе (и Лас-Вегасе) говорила сама за себя. Телеканал Food Network предложил подругам вести телевизионное шоу под названием Two Hot Tamales. Издатели уговаривали их писать кулинарные книги. Спустя три десятилетия после первой встречи на кухне за чисткой овощей Милликен и Фениджер стали признанными экспертами по латиноамериканской кухне в Соединенных Штатах.

Размышляя о том, почему ее союз с Фениджер оказался таким успешным, Милликен говорит, что их способности и интересы всегда дополняли друг друга: «С первого дня, когда мы стали работать вместе на кухне, нас привлекали разные вещи. [Фениджер] любит хаос – когда все носятся как угорелые, официанты орут, повара не знают, что делать, и все чувствуют себя так, как будто сейчас наступит конец света. В такие моменты [Фениджер] счастлива, она обожает быть в самом центре этого циклона. А я предпочитаю точность, планирование и не люблю неожиданностей».

Сегодня их союз продолжает развиваться. Недавно Фениджер самостоятельно открыла свой первый ресторан, где Милликен не является деловым партнером. В каком-то смысле этот ресторан конкурирует с их совместным бизнесом. Но обе говорят, что остаются союзницами. Это так и есть. Союзники часто играют на одном и том же поле и иногда конкурируют друг с другом. Словосочетание «конкурент-союзник» может показаться парадоксом. Но если оба способны, не теряя взаимного уважения, справляться с щекотливыми ситуациями, то союз может оставаться прочным в течение многих лет[10].

Что делает отношения союзом и как понять, насколько он прочен? Во-первых, союзник – это человек, с которым вы регулярно советуетесь. Вы доверяете его суждениям. Во-вторых, вы оба делитесь друг с другом возможностями и сотрудничаете. Вы всегда помните об интересах своего союзника, и, когда возникает шанс что-то сделать вместе, вы его не упускаете. В-третьих, вы хвалите союзника в кругу своих друзей. Вы «рекламируете» его бренд. Если союзник с кем-то конфликтует, вы защищаете его и поддерживаете его репутацию. И в трудные времена он делает то же самое для вас. Такой вещи, как «союз при ясной погоде», не существует; если отношения не выдерживают стресса, это не союз. Наконец, вы открыто говорите о своих отношениях: «Эй, мы ведь союзники, правда? Чем мы можем помочь друг другу?».

Рон Ховард и Брайан Грейзер – известные голливудские режиссер и продюсер – еще один прекрасный пример альянса и партнерства. Сущность их союза хорошо описывает Ховард: «В таком сумасшедшем бизнесе нужно знать, что есть кто-то, действительно разумный, о ком вы заботитесь, кто учитывает ваши интересы и движется в том же направлении. Это очень, очень важно». Вот что такое союз.

Я познакомился с Марком Пинкусом в 2002 г., когда работал в PayPal. Я дал ему совет относительно стартапа, который он тогда собирался создать, поскольку мой опыт в PayPal мог быть ему полезен. С самого первого нашего разговора меня вдохновлял невероятный творческий потенциал Марка. Иногда он просто брызжет энергией. Я мыслю более логично и предпочитаю превращать идеи в стратегические структуры, а он просто фонтанирует ими. Мы мыслим совершенно по-разному, и поэтому нам всегда интересно общаться. Но мы успешно сотрудничаем еще и потому, что у нас есть общие интересы и схожее видение. В 2002 г., на заре развития социальных сетей мы вместе с Марком стали инвесторами компании Friendster. В 2003 г. мы вдвоем купили патент на Six Degrees, а также на некоторые основные технологии социальных сетей. Потом Марк создал собственную социальную сеть, Tribe, а я учредил LinkedIn. В 2004 г., когда мы с Питером Тилем собирались вложить первые деньги в Facebook, я предложил Марку взять на себя половину моих инвестиционных ассигнований. При этом я хотел, чтобы он использовал возможность, которая казалась мне весьма перспективной. Вдобавок здесь мог пригодиться его опыт в создании социальных сетей. Именно так поступают союзники. В 2007 г. Марк позвонил мне, чтобы обсудить свою новую идею: Zynga, компанию по разработке онлайновых игр. Он был одним из ее основателей и возглавляет Zynga до сих пор. Я почти сразу же принял решение инвестировать в эту компанию и войти в ее правление, что и сделал. Мы оба считали, что Zynga и Facebook будут очень сильными компаниями, но никто не мог предсказать настолько оглушительного успеха. В отношениях с союзником вы не ведете счет, а стараетесь отдать как можно больше. На чем основано наше с Марком сотрудничество? Мы оба увлечены интернет-индустрией, особенно всем, что касается социальных сетей. Мы дополняем друг друга. Мы друзья. До того, как стать союзниками, мы уже были знакомы. Мы встретились за несколько лет до того, как стали видеть друг в друге союзников. И есть еще одна, на первый взгляд не столь серьезная причина, но о ней важно сказать: мы оба живем в районе залива Сан-Франциско. Географическая близость – одно из главных условий партнерских отношений, и это подтверждается множеством исследований.

Наше с Марком сотрудничество дает прекрасные результаты, но союз может обогащать обоих партнеров, даже если речь не идет о больших деньгах. В начале карьеры союзники помогают нам узнать самих себя, создавать сеть контактов и планировать будущее. Главная цель союза Бена с предпринимателями Рамитом Сети и Крисом Йе – развитие и самосовершенствование, а также исследование мира. В их союзе есть нечто, ставшее возможным лишь в ХХI в.: они постоянно общаются друг с другом онлайн. С помощью сервиса Delicious Рамит, Крис и Бен уже почти пять лет отслеживают и читают любимые статьи друг друга, просматривают видеозаписи, посты в блогах и другие материалы в Интернете. Знать, что читает другой человек, – все равно что видеть, как рождаются его мысли. Просматривая тысячи закладок, твитов и постов в блогах, каждый из них знает, о чем сейчас думают остальные. Это значит, что каждый телефонный звонок и каждая встреча проходят так, как будто они все вместе сидят в кафе. А когда умы так тесно связаны, рождаются доверие, дружба и прекрасные результаты делового сотрудничества.

Союз – это всегда обмен, но не формальный. Деловые отношения – это когда ваш бухгалтер заполняет ваши налоговые декларации, а вы ему за это платите. Союз – это когда в воскресенье вечером коллеге нужна ваша помощь, чтобы подготовиться к презентации, запланированной на утро понедельника, и вы едете к нему домой и помогаете, даже если очень заняты. Такие «сети коммуникации и сотрудничества» создают доверие. Как пишет Дэвид Брукс, «доверие – это простая взаимность, которая постепенно пропитывается эмоциями. Доверие растет, когда два человека… постепенно понимают, что могут положиться друг на друга. Скоро в отношениях, где есть доверие, люди готовы не только сотрудничать друг с другом, но и чем-то жертвовать друг для друга»{41}.

Вы сотрудничаете и чем-то жертвуете не только потому, что хотите помочь другу, но еще и потому, что знаете, что сможете обратиться к нему в будущем, когда помощь потребуется вам. И это не эгоизм, а человеческая природа. Социальные животные делают добрые дела друг для друга отчасти потому, что рано или поздно эти дела будут вознаграждены. В профессиональных союзах, где есть доверие, вознаграждение возникает не сразу, т. е. мы не говорим: «Эй, вчера я помог тебе с презентацией, и теперь мне нужно что-то взамен».

В идеале обмен услугами – это некое ощущение того, что ваши судьбы переплетены. Другими словами, когда «счет услуг» становится все менее и менее формальным, а ожидания ответной услуги растягиваются на более и более длительный промежуток времени, отношения превращаются из партнерского обмена в истинный союз[11].

Слабые связи и знакомые: расширяйте свою сеть контактов.

Союзниками, по самой природе этой связи, могут считаться всего несколько человек. Есть множество других, не таких близких знакомых, которые тоже играют важную роль в нашей профессиональной жизни. Это коллеги, с которыми мы знакомимся на конференциях, одноклассники, сотрудники из других подразделений или просто интересные люди с интересными идеями, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Социологи называют такие контакты «слабыми связями»: это люди, с которыми мы общались очень давно, или несколько раз, или лишь однажды (например, те, с кем мы видимся пару раз в год на конференциях, общаемся только онлайн, но не знаем их лично), но которые нам симпатичны.

«Слабые связи» в контексте развития карьеры были исследованы в 1973 г., когда социолог Марк Грановеттер провел опрос случайной выборки профессионалов из Бостона, которые только что поменяли работу. Он спрашивал, как эти люди ее нашли. У тех, кто сказал, что им помогли знакомые, Грановеттер интересовался, как часто они до этого с ними общались. Он попросил участников отметить, виделись ли они с этим человеком часто (два раза в неделю), иногда (чаще, чем раз в год, но меньше, чем два раза в неделю) или редко (один раз в год или реже){42}. Около 16 % респондентов сказали, что нашли работу через знакомых, с которыми общались часто. Остальным помогли люди, с которыми они общались иногда (55 %) или редко (27 %). Другими словами, знакомые, которые помогли им найти работу, относились к слабым связям{43}. Грановеттер описал результаты своего исследования в статье с соответствующим названием – «Сила слабых связей»: люди, с которыми мы не очень близко знакомы, чаще помогают нам найти хорошую работу.

Грановеттер объясняет этот результат тем, что «социальные стаи» – группы людей, у которых есть что-то общее, ограничивают нас и не позволяют получать новый опыт, новые возможности и новую информацию. Люди предпочитают оставаться в своей «стае». Наши близкие друзья обычно работают в той же отрасли, живут по соседству, относятся к той же религиозной группе, что и мы, и т. д. Чем сильнее наша связь с кем-то, тем более вероятно, что этот человек во многом похож на нас, и тем более вероятно, что мы захотим познакомить его с другими своими друзьями{44}.

С эмоциональной точки зрения это прекрасно. Очень приятно находиться в группе людей, с которыми у нас много общего. Но с информационной точки зрения, утверждает Грановеттер, такие тесные связи нас ограничивают, потому что в замкнутой сети друзей-единомышленников циркулирует одна и та же информация. Если близкий друг знает о какой-то хорошей вакансии, скорее всего, нам о ней тоже известно. Сильные связи обычно приводят к «застою» – мы все знаем одно и то же, делаем одно и то же и общаемся с одними и теми же людьми.

Напротив, «слабые связи» обычно находятся за пределами нашего близкого круга. Мы не всегда хотим знакомить таких людей со всеми своими друзьями. Поэтому «слабые связи» гораздо чаще приносят новую информацию или новые возможности. Это основной аргумент Грановеттера: «слабые связи» могут быть «мостами» к другим мирам и таким образом передавать информацию или открывать возможности, о которых иначе мы бы не узнали. Можно сказать, что дело не в том, что «слабые связи» сами по себе помогают нам найти новую работу; они могут стать источником информации о вакансиях. Слабые связи сами по себе не особенно ценны; они имеют ценность, если расширяют и углубляют нашу сеть контактов.

Мы забыли об этом важном дополнении, когда Малкольм Гладуэлл описал исследование Грановеттера в своем мегабестселлере «Переломный момент»[12]. Слабые связи важны, но лишь тогда, когда приносят новую информацию и новые возможности. Не все они отвечают этим требованиям. Слабая связь с человеком, работающим в вашей отрасли, который общается с теми же людьми и владеет той же информацией, не станет тем «мостом», о котором говорит Грановеттер. Сегодня информация более доступна, чем когда-либо раньше, и «мосты», описанные Грановеттером в 1970-х гг., сейчас не так важны, как тогда. В то время, если вы хотели быть в курсе того, что происходит в Бразилии, лучшим, а возможно, и единственным средством были связи с кем-то, кто живет в этой стране или часто туда ездит. Сейчас, конечно, есть тысячи источников информации, и с помощью одного щелчка мыши можно узнать о том, что происходит в любой точке мира. В 1970-х гг., если вы хотели найти работу в другом городе, приходилось звонить живущему там другу, просить его просмотреть объявления о вакансиях в местной газете и отправить их вам по почте. Сегодня все объявления о вакансиях размещаются в Интернете. Кроме того, можно без труда получить информацию, циркулирующую в других социальных кругах, даже если у нас нет в них «слабых связей». Они помогают расширять сеть контактов, но эту функцию могут выполнять и любые другие отношения, способные стать для нас «мостом» в другой мир[13].

Каким бы способом мы ни расширяли свою сеть и ни увеличивали ее разнообразие, это особенно важно, если мы решили что-то изменить в своей карьере. Если мы совершаем вираж к плану B или плану Z, нам нужна информация о новых возможностях. Нам необходимо познакомиться с людьми, которые работают в других нишах или в других сферах и могут нас поддержать. Как пишет в своей книге «Обретая Я» (Working Identity)[14] Эрминия Ибарра, иногда именно сильные связи – те, кто знает нас лучше всего, – могли бы поддержать нас в трудный период, но вместо этого они часто «подкрепляют или даже отчаянно пытаются сохранить как раз ту старую идентичность, которую мы хотим изменить. Разнообразие и широта нашей социальной сети увеличивают гибкость и помогают совершить переход»{45}.

Сколько союзников и слабых связей может быть в нашей сети контактов?

Представьте себе, что на день рождения вам подарили цифровой фотоаппарат со встроенной картой памяти. Вы на полгода уезжаете в путешествие по Африке и берете его с собой. В пути у вас не будет доступа к компьютеру, и все снимки, которые вы хотите сохранить, должны поместиться на карту памяти фотоаппарата. Сначала вы щелкаете все, что видите, а может быть, даже снимаете короткие видеоролики. Примерно через месяц место на карте памяти начинает заканчиваться. Теперь приходится быть осторожнее и думать о том, чтобы как можно разумнее его использовать. Возможно, вы будете делать снимки реже или уменьшите разрешение фотографий, чтобы они занимали меньше места. Скорее всего, вы прекратите снимать видеоролики. В любом случае рано или поздно наступит момент, когда вам придется удалить старые снимки, если вы хотите сделать новые. В цифровом фотоаппарате невозможно хранить бесконечное количество фотографий и видеозаписей. Точно так же невозможно поддерживать отношения с бесконечным количеством людей. Даже если мы разумно выбираем контакты, рано или поздно наступит предел, и, чтобы создавать новые отношения, нам придется жертвовать старыми.

Максимальное количество отношений, которыми мы можем управлять, т. е. число контактов, способных, так сказать, поместиться на «карте памяти», называют числом Данбара в честь антрополога Робина Данбара. Возможно, это число – величина переменная. В начале 1990-х гг. Данбар изучил социальные связи в группах человекообразных обезьян. Он выдвинул теорию о том, что максимальный размер групп, в которые они объединяются, ограничен, и это объясняется небольшими размерами коры головного мозга приматов. Чтобы социализироваться и вступать в отношения с другими животными, нужен интеллект. Поэтому чем меньше мозг примата, тем менее эффективна его социализация и тем с меньшим количеством других приматов он может устанавливать связи. Затем Данбар выдвинул гипотезу о том, что у человека очень большая кора головного мозга, поэтому он может эффективнее социализироваться и вступать в отношения с большим количеством людей. Исходя из размеров коры головного мозга человека Данбар вычислил, что он может одновременно поддерживать отношения не более чем со 150 другими людьми. Чтобы проверить эту теорию, Данбар изучил полевые отчеты антропологов и другие записи о жизни племен охотников и собирателей в доисторическую эру. Конечно же, он обнаружил, что чаще всего выживали племена численностью около 150 человек. Данбар исследовал современные человеческие сообщества и обнаружил, что множество фирм и военных организаций состоят из подразделений, состоящих примерно из 150 человек. Итак: число Данбара – это 150 контактов{46}.

Но антрополог не говорит о том, с каким количеством людей может быть знаком каждый из нас. В своих исследованиях Данбар хотел выяснить, сколько должно быть нечеловекообразных обезьян (и людей, но это лишь гипотеза) в стаде или племени, чтобы оно выжило. Конечно, ограничение размера группы и количество людей, с которыми мы можем быть знакомы, – взаимосвязанные понятия, особенно если мы считаем, что каждый, с кем мы знакомимся, входит в нашу социальную группу. Тем не менее обычно мы определяем ее несколько шире, чем делает это Данбар в своем исследовании. Выживание в современном мире не зависит от наличия прямых, непосредственных контактов со всеми остальными членами нашей социальной сети/группы, как это было в племенах, которые он изучал.

Как бы мы ни оценивали исследование Данбара, можно определенно сказать, что есть предел количеству отношений, которые мы способны поддерживать, уже хотя бы потому, что в сутках только 24 часа. Но вопреки общепринятому пониманию числа Данбара одного, общего для всех ограничения здесь нет. Есть разные ограничения для каждого типа отношений. Вспомните цифровой фотоаппарат. Можно делать снимки с низким разрешением и сохранить 100 фотографий, а можно – с высоким и сохранить всего 40 фотографий. Точно так же мы можем иметь всего несколько близких друзей, с которыми видимся каждый день, и при этом поддерживать отношения со многими другими людьми, даже если просто несколько раз в год отправляем им письма по электронной почте.

Но здесь есть одна сложность. Количество близких союзников и «слабых связей», которые мы способны постоянно поддерживать, ограничено, но это не единственные наши связи. На самом деле можно поддерживать намного более широкую социальную сеть, превышающую размер «карты памяти». Для этого нужно разумно использовать расширенную сеть и задействовать весь потенциал ЯМы («Я в степени Мы»).

Расширенная сеть профессиональных контактов: контакты второй и третьей степени.

Наши союзники, слабые связи и другие люди, с которыми мы уже знакомы, – это контакты первого уровня. Согласно Данбару, есть предел количеству таких контактов, которые мы поддерживаем в любой момент времени. Но наши друзья знакомы с теми, с кем не знакомы мы. Такие друзья друзей – это контакты второго уровня. У друзей друзей тоже есть друзья – и друзья друзей друзей. Это контакты третьего уровня.

Чтобы обозначить всех тех, кто входит в нашу расширенную социальную сеть, теоретики используют термин «степени удаленности» (degree-of-separation). Сеть – это система взаимосвязанных элементов, например сети компьютеров и серверов, из которых и состоит сеть Интернет. Социальная сеть – это система, состоящая из людей и связей между ними. Все, с кем мы взаимодействуем в профессиональном контексте, входят в нашу профессиональную социальную сеть.

Наша сеть контактов может дать нам больше, чем мы думаем

Вспомните ситуацию, когда вы с кем-то встретились и неожиданно выяснили, что у вас есть общие знакомые. Оказалось, например, что продавец местного хозяйственного магазина однажды ходил в поход по национальному парку Йосемити вместе с мужем вашей сестры, а ваша новая девушка играет в той же лиге боулинга, что и ваш босс. «Мир тесен», – говорим мы в таких случаях. Обнаруживать такие неожиданные совпадения очень забавно. Как будто на оживленной городской улице полно незнакомцев, и когда мы видим знакомое лицо, то сразу это замечаем и радуемся.

Неужели мир действительно настолько тесен? Психолог Стэнли Милгрэм и его ученик, студент Джеффри Трэверс доказали, что это действительно так. Мир даже более тесен и более связан, чем показывают нам случайные и неожиданные общие знакомства{47}.

В 1967 г. Милгрэм и Трэверс провели знаменитое исследование. Жителям небольшого провинциального городка в штате Небраска они раздали 300 конвертов, которые нужно было передать одному биржевому маклеру из Бостона, штат Массачусетс, причем только через своих родственников и знакомых. Трэверс и Милгрэм хотели выяснить, сколько нужно времени, чтобы письмо, переходя из рук в руки, достигло адресата. В среднем потребовалось шесть «остановок», прежде чем оно добралось до дома или до офиса биржевого маклера в Массачусетсе. Другими словами, первоначальный отправитель в Небраске находился всего в шести «степенях удаленности» от адресата в Массачусетсе. Именно это исследование дало начало так называемой теории шести рукопожатий и вполне правдоподобной идее о том, что у нас есть общие знакомые с людьми, живущими на другой половине планеты.

В 2001 г. социолог Дункан Уоттс, вдохновленный открытиями Милгрэма, провел более обширное и строгое исследование международного масштаба{48}. В нем приняли участие 18 человек в 13 странах. Среди них были работник архива из Эстонии, полицейский из Западной Австралии, профессор с севера штата Нью-Йорк. Эти люди были выбраны для того, чтобы добиться максимального разнообразия. Затем Уоттс привлек к эксперименту более 60 000 человек со всех концов Соединенных Штатов.

Им нужно было переслать электронное письмо одному из выбранных социологом людей либо своим друзьям, которые могли бы знать этого человека. Что удивительно, Уоттс проследил путь электронных писем, которые так и не дошли до адресата, и обнаружил, что Милгрэм был совершенно прав: для достижения адресата письмам в среднем понадобилось от пяти до семи пересылок.

Да, мир действительно тесен. И мы все в нем связаны друг с другом.

* * *

Исследования Милгрэма и Уоттса показывают, что планета Земля – это одна большая социальная сеть, и каждый человек в ней связан с любым другим всего лишь через шесть посредников. Мысль о том, что через наших друзей мы связаны с миллиардами людей, кажется неправдоподобной. Но для стартапа под названием «вы» она имеет весьма практические последствия. Предположим, вы решили стать врачом и хотите познакомиться с известным доктором медицины. Вы считаете, что можете сделать это через знакомых. Хорошая новость состоит в том, что вы знаете, что вас отделяет от него не больше шести других людей. Плохая – в том, что, если вы решите последовать процедурам Милгрэма или Уоттса, т. е. попросите хорошего друга отправить кому-нибудь e-mail и будете надеяться, что шесть или семь электронных адресов спустя он достигнет адресата, это не слишком надежно. Даже если письмо придет по адресу, такой способ знакомства вряд ли окажется успешным. То, что вы – друг друга друга друга друга друга, вовсе не значит, что перед вами с радостью откроют двери.

Но если бы вы видели перед собой диаграмму всей социальной сети человечества, то могли бы найти самый короткий путь от вас к вашему доктору. Сейчас таких путей становится все больше и больше. Социальные сети в Интернете превращают абстрактную идею о всеобщей взаимосвязанности в нечто реальное и практичное. По некоторым оценкам, в мире около 1 млрд профессионалов, причем 100 млн из них зарегистрировано на сайте LinkedIn, и каждую секунду появляется два новых участника. Вы можете найти в этой сети знакомых и друзей, которые смогут познакомить вас с вашим доктором, и при этом у вас будет наименьшее из возможных количество посредников. Вам не придется отправлять письмо «на деревню дедушке» в надежде, что оно достигнет адресата через шесть промежуточных «звеньев». Например, этот скриншот с сайта LinkedIn показывает количество «посредников» от одного пользователя до доктора медицины Сары Пендрелл.

Здесь теория шести рукопожатий теряет силу. С научной точки зрения она верна, но если нам нужно познакомиться с людьми, которые могут помочь нам в профессиональной сфере, важнее всего три рукопожатия, или три степени удаленности. Три – магическое число, ведь когда мы знакомимся с контактами второго или третьего уровня, как минимум один человек в этой цепочке лично знает того, с кем мы хотим познакомиться. Это выглядит примерно так: я → Карен → Джейн → Сара.

Карен и Джейн находятся в середине этой цепочки, и обе они знакомы или с вами, или с Сарой – с двумя людьми, которые пытаются познакомиться друг с другом. Именно так возникают доверительные связи. Если добавить еще одно рукопожатие, то человек в середине цепочки не будет знать ни вас, ни Сару и поэтому никак не сможет способствовать вашему знакомству. В конце концов, зачем кому-то утруждать себя и знакомить одного незнакомца (даже если он – друг друга друга) с другим?

Итак, в нашу расширенную профессиональную сеть не входят все 7 млрд других жителей планеты, даже если они находятся на расстоянии шести рукопожатий, или степеней удаленности. Но в нее входят все те, кто находится на расстоянии двух или трех степеней, ведь с ними можно познакомиться через знакомых. Это очень большая группа. Предположим, у вас 40 друзей, и у каждого из них есть еще 35 друзей, а у каждого из этих друзей друзей есть еще 45 друзей. Если провести простые математические вычисления (40 × 35 × 45), окажется, что в целом мы можем познакомиться с 54 000 человек.

Конечно, некоторые из наших друзей знакомы друг с другом. Это немного сужает границы сети, и общее количество возможных контактов будет несколько меньше. Если зайти на страницу Network Statistics пользователя LinkedIn, где показан размер его профессиональной сети вплоть до контактов третьей степени и где отражены общие знакомые его друзей, мы увидим, что количество возможных связей все еще остается очень большим (см. диаграмму, приведенную на следующей странице).

Тот, у кого 170 контактов в сети LinkedIn, на самом деле находится в центре профессиональной сети, состоящей более чем из 2 млн человек. Теперь вы знаете, почему один из первых рекламных слоганов LinkedIn звучал так: «Ваша сеть больше, чем вы можете себе представить». Это действительно так!

Кроме того, она более эффективна, чем вы думаете. В 2010 г. предприниматель и программист из Ирландии Фрэнк Ханниган решил привлечь средства для своей компании. Всего за восемь дней он собрал больше $200 000. Как ему это удалось? Фрэнк просто рассказал о своем бизнесе 700 своим контактам первого уровня в LinkedIn. 70 % из тех, кто вложил деньги в бизнес Ханнигана, относились к его контактам первого уровня; 30 % – к контактам второго уровня, т. е. были друзьями друзей Фрэнка, переславшими его сообщение другим людям и познакомившими его с ними. Такова сила расширенной сети.

Знакомьтесь с контактами второй и третьей степени с помощью рекомендаций

Итак, вы нашли наилучший путь к этому доктору медицины, или к этому ангелу-инвестору, или к этому менеджеру по персоналу, у которого есть для вас прекрасная вакансия, или к кому-то еще, кто может открыть для вас те или иные двери. Как же добраться до этого контакта второго или третьего уровня?[15] Самый лучший (и иногда единственный) способ: пусть вас с ними познакомит тот, кто знает вас, и при этом знает того, с кем вы хотите познакомиться. Когда мы знакомимся с кем-то через общих знакомых, это как паспорт на границе – можно спокойно ехать в другую страну. С самого начала возникает определенное доверие.

Каждый день я получаю по электронной почте около 50 обращений от предпринимателей. Я никогда не финансировал компанию исключительно на основании таких обращений и вряд ли когда-нибудь это сделаю. Другое дело – когда предпринимателя мне рекомендует тот, кому я доверяю и кто уже изучил его резюме. Контакты, входящие в мою расширенную сеть, позволяют мне быстро оценивать предложения.

В любой момент, если вы хотите лично встретиться с новым человеком из своей расширенной сети, попросите вас с ним познакомить. Люди знают, что это возможно, но мало кто использует такой метод. Легче делать «холодные звонки». Иногда мы стесняемся попросить друга об услуге. Действительно, то, что человек с кем-то знаком, не значит, что он должен нас с ним знакомить. Но нужно попросить об этом прямо и конкретно – и привести вескую причину, по которой нам это нужно. «Я хочу познакомиться с Ребеккой, потому что она работает в сфере технологий» – звучит не слишком убедительно. «Мне было бы интересно пообщаться с Ребеккой, потому что моя компания ищет партнеров среди таких компаний, в которой она работает» – намного лучше, ведь в этом случае знакомство может быть выгодно обоим. Когда вы просите кого-то с вами познакомить, скажите прямо, чем вы могли бы помочь этому человеку – по крайней мере почему общение с вами не будет для него пустой тратой времени.

Выясните, чем вы можете помочь человеку, с которым хотите познакомиться, – по крайней мере выясните самый главный общий интерес. Для этого придется поработать. OkCupid, бесплатный сайт знакомств, проанализировал свыше 500 000 первых сообщений между мужчинами или женщинами и их потенциальными партнерами. Оказалось, что больше всего ответов получают те, кто в своих письмах употребляет такие фразы, как: «Вы пишете о…», «Я заметил, что…» или «Мне любопытно, как…»{49} Иначе говоря, фразы, показывающие, что человек внимательно прочел профиль того, кому пишет. Люди без труда это делают, когда знакомятся онлайн, но когда речь идет о профессиональной переписке, почему-то об этом забывают и пишут на удивление формальные и безличные письма. Если вы потратите полчаса на то, чтобы получше узнать человека из своей расширенной сети (LinkedIn – прекрасное место для этого), и составите просьбу о знакомстве с учетом того, что узнали, она не останется без внимания. Например, «Я заметил, что вы все лето работали в немецкой архитектурной фирме. Я когда-то работал в рекламном агентстве в Берлине и собираюсь туда вернуться. Может быть, мы могли бы обменяться мнениями о возможностях развития карьеры в Германии?».

Вы можете сколько угодно анализировать и изучать свою сеть, но если не умеете писать письма и не можете попросить, чтобы вас с кем-то познакомили, она вряд ли будет вам полезна. Отнеситесь к этому серьезно. Если как минимум раз в месяц вы не знакомите кого-то друг с другом или не знакомитесь через своих знакомых с кем-то сами, вероятно, вы не слишком эффективно используете свою расширенную сеть профессиональных контактов.

Лучшая профессиональная сеть: целостная и разнообразная.

Несколько лет назад социолог Брайан Уцци провел любопытное исследование. Он решил выяснить, почему некоторые бродвейские мюзиклы, созданные с 1945 по 1989 г., оказались очень успешными (например, «Вестсайдская история» или «Пока, пташка»), а другие провалились{50}. Чем первые отличаются от вторых? Объяснение, которое нашел Уцци, касается социальных сетей людей, участвовавших в создании мюзиклов. В неудачных постановках имела место одна из двух крайностей. Первая: все участники творческой группы и продюсеры хорошо знали друг друга по прошлым проектам. Между участниками этих шоу существовали по большей части сильные связи. Но продюсерам при этом не хватало новых творческих идей, которые рождаются благодаря многообразию опыта разных людей. Вторая крайность: у актеров, принимавших участие в неудачных постановках, вообще не было предыдущего опыта сотрудничества. Когда труппа состояла преимущественно из слабых связей, ей не хватало командного взаимодействия, коммуникаций и сплоченности. В социальных сетях участников успешных спектаклей был здоровый баланс: одни актеры уже раньше работали вместе, а другие нет. В таких труппах сложились и сильные, и слабые связи. Среди продюсеров уже существовал некий уровень доверия, но при этом в системе было достаточно «свежей крови» и новых идей. Уцци сделал вывод, что ключевым фактором успеха мюзикла служит оптимальное сочетание сплоченности и творческого потенциала (т. е. сильных и слабых связей) в социальных сетях участников постановки.

Та же динамика имеет место и вдали от бродвейских огней. Grameen Bank, основанный лауреатом Нобелевской премии Мухаммадом Юнусом, дает взаймы небольшие суммы группам людей, живущих в самых бедных деревнях сельских районов Бангладеш. В обычном банке они никогда не смогли бы получить кредит. Юнус выдвинул новаторскую идею о том, что, если дать ссуду группе, а не отдельному человеку, возникает групповое давление, побуждающее выплатить кредит, и риск для банка уменьшается. Но Grameen дает кредиты не каждой группе, которая к нему обращается. Кредитный аналитик банка оценивает группы и ищет среди них те, которые с наибольшей вероятностью вернут кредит. Один из лучших прогнозирующих факторов – структура социальной сети группы. Вот как описывают подход банка социологи Николас Кристакис и Джеймс Фаулер: «Банк Grameen поощряет в группе сильные связи, создающие доверие, а затем соединяет ее посредством более слабых связей с членами других групп, тем самым увеличивая способность участников находить творческие решения возникающих проблем»{51}. Сильные связи укрепляют доверие, потому что в таких случаях обычно совпадают стили коммуникации и системы убеждений. Слабые связи помогают искать творческие решения, привлекая новую информацию и ресурсы из других социальных кругов.

Рассматривайте свою сеть контактов точно так же: лучшая профессиональная сеть – одновременно и узкая / глубокая (сильные связи), и широкая / мелкая (слабые связи).

Если в ней есть только сильные связи, то это, конечно же, обеспечивает глубину, и такие близкие союзы – самый важный вид связей. В то же время они могут быть полезны для расширения сети – так, как этого не могут сделать слабые связи. Сильные связи, вероятно, помогут вам познакомиться с новыми людьми – с контактами второй и третьей степени. А слабые связи, оставаясь ценным источником новой информации, вряд ли помогут вам познакомиться с новыми людьми, если для этого нет действительно важных причин (т. е. если такое знакомство не принесет этим людям той или иной выгоды). Грановеттер здесь указал бы на проблему избыточности сильных связей: большинство наших близких друзей знают друг друга, и поэтому любой, с кем они могут нас познакомить, либо уже с нами знаком, либо не даст нам новой или интересной информации. Вот почему нужно использовать любую возможность создавать доверительные отношения с теми, кто работает в других сферах или принадлежит к другому социальному кругу. Цените разнообразие, хотя и не стоит искать его так, чтобы эти действия казались слишком расчетливыми. Если вы начинаете общаться с кем-то, кто определенно от вас отличается, знайте, что такое знакомство действительно может дать вам что-то ценное, помочь получить новую информацию и увеличить творческий потенциал всей вашей сети в целом.

* * *

Вероятно, сейчас вы уже понимаете, что иметь больше всего связей и иметь самые лучшие связи – не одно и то же{52}. Ценность и сила социальной сети не определяются количеством контактов в нашей адресной книге. Важны наличие надежных союзов, сила и разнообразие отношений, свежесть информации, текущей через нашу сеть, широта слабых связей и то, легко ли нам знакомиться с людьми, представляющими собой контакты второй и третьей степени. При этом есть несколько факторов, позволяющих создать полноценную и полезную профессиональную сеть.

У каждого из нас – уникальный подход к сети контактов. Когда мы молоды и готовы к исследованиям и экспериментам, очень ценным может быть множество более слабых связей в самых разных сферах. Если же мы в середине пути, то, возможно, нам важнее укреплять уже существующие союзы и создавать тесные связи в определенных узких областях. Какими бы ни были наши приоритеты, нужно заботиться о сети, которую мы создаем. Наша профессиональная жизнь зависит от того, умеем ли мы оставаться открытыми, мудрыми и щедрыми по отношению к людям, о которых заботимся.

Как укреплять и поддерживать сеть профессиональных контактов.

Отношения – это живые, дышащие существа. Если мы питаем их и заботимся о них, они растут. Если мы о них забываем, они умирают. Это касается любого типа отношений на любом уровне близости. Лучший способ укрепить отношения – с самого начала создать постоянный процесс «давать и брать». Сделайте что-то для другого человека. Помогите ему. Но как?

Вот хороший пример. Когда Джек Дорси стал одним из основателей Square – компании, занимающейся мобильными платежами, которая превращает любой смартфон в устройство для платежей кредитными картами, – его стартап очень заинтересовал инвесторов. Обычно они конкурируют за талантливых предпринимателей с хорошими идеями. Основатель компаний Digg и Milk Кевин Роуз увидел опытный образец устройства Square и сразу понял, что оно может быть очень полезным для предприятий малого бизнеса. Он спросил Джека, может ли еще кто-то из инвесторов присоединиться к стартапу на начальном этапе его финансирования. Джек сказал, что сейчас компания уже не нуждается в инвесторах. Так и было. Но Кевин все же хотел помочь. Он заметил, что на веб-сайте компании Square нет видеопрезентации того, как работает устройство. Поэтому он ее создал и показал Джеку, просто так. Тот был впечатлен и предложил Кевину присоединиться к первому этапу финансирования стартапа. Кевин нашел способ помочь. Он ничего не просил взамен – просто сделал видеопрезентацию и показал ее Джеку. Конечно, Джек это оценил и вернул услугу.

Помочь кому-то – значит просто признать, что вы можете помочь. Не стоит думать, что если вы менее влиятельны, менее богаты или менее опытны, чем другие, то вам нечего дать людям. Любой может предложить поддержку или конструктивную обратную связь. Безусловно, ваша помощь будет полезнее, если у вас есть навыки и опыт, необходимые вашим союзникам. Дружба – это хорошо, но лучше всего складываются отношения у профессионалов, которые могут помочь своим союзникам делом. Именно это отличает профессиональную сеть от социальной.

Выясните, какая помощь будет полезнее всего. Представьте себе, что обедаете с новым знакомым и говорите: «Я ищу работу в Нью-Йорке». Он кладет вилку, вытирает с лица остатки соуса, смотрит вам в глаза и произносит: «Я знаю прекрасную работу для вас». Вам это поможет? Едва ли. Вероятно, ваш новый знакомый и понятия не имеет, что такое для вас «прекрасная работа». Поэтому лучший его ответ был бы таким: «Расскажите мне о ваших навыках, интересах и опыте работы». Благих намерений мало. Чтобы наша помощь была полезна, нужно знать, каковы ценности и приоритеты другого человека. Тогда поддержка будет адекватной и конкретной. Что может заставить человека не спать до двух часов ночи? Каковы его таланты? Интересы? Но если, познакомившись с кем-то, мы тут же начнем спрашивать «Чем я могу вам помочь?» – это слишком рано. Сначала нужно лучше узнать нового знакомого.

Наконец, когда мы уже знаем, каковы его потребности, проблемы и желания, можно предложить ему небольшой подарок. Мы не говорим о подарочной карте Amazon.com или о коробке сигар. Мы имеем в виду нечто более тонкое, возможно, нематериальное, что для вас почти ничего не стоит, но будет ценным для этого человека. Например, таким подарком может быть интересная информация, статья, знакомства с другими людьми или совет. Дорогой подарок приведет к обратному результату – его могут воспринять как взятку. Лучше всего – недорогие презенты, но сделанные с учетом интересов другого человека.

Чтобы определить, какой подарок вы могли бы сделать, подумайте о своих собственных уникальных навыках и опыте. Что у вас есть такого, чего нет у другого человека? Возьмем гипотетический пример. Какой подарок был бы полезен Биллу Гейтсу? Вряд ли знакомство с кем-то – он сам может познакомиться с кем захочет. Вряд ли статья о фонде Gates Foundation – скорее всего, именно он давал для нее интервью. Вряд ли инвестиции в один из его проектов – он и так достаточно зарабатывает. Нужно что-то другое. Например, если вы или ваши друзья учатся в колледже, вы могли бы отправить Биллу информацию о новых тенденциях в молодежной культуре или о том, какие технологии популярны среди студентов. То, о чем думают и что делают учащиеся колледжей – представители нового поколения, – всегда интересно, но об этом трудно узнать, даже если вы имеете много денег. Что у вас есть такого, чего нет у другого человека? Секрет небольших, но ценных подарков заключается в их уникальности.

Наконец, если лучший способ укрепить отношения – помочь другому человеку, то второй по важности путь – позволить ему помочь вам. Как говорил Бен Франклин, «если хотите найти друга, позвольте кому-то сделать вам одолжение». Не воспринимайте помощь скептически (Что я сделал, чтобы это заслужить?) или с подозрением (Каковы его скрытые мотивы?). Конечно, иногда уместно подумать о скрытой выгоде, но далеко не всегда. Людям нравится помогать другим. Если кто-то предлагает представить вас человеку, с которым вы действительно хотите познакомиться, или хочет дать свои рекомендации по важной для вас теме, примите помощь и скажите «спасибо». И все будут чувствовать себя хорошо, а ваши отношения укрепятся.

Станьте «мостом»

Еще один хороший способ помогать окружающим – знакомить их с новыми людьми и позволять им получить опыт, которого иначе они получить бы не смогли. Другими словами, общайтесь с людьми из разных сообществ / социальных кругов, а потом становитесь «мостом», по которому смогут пройти ваши друзья. Моя страсть к предпринимательству в сочетании с интересом к настольным играм побудила меня ознакомить многих моих друзей-предпринимателей с Settlers of Catan («Колонизаторы») – немецкой настольной игрой. В Кремниевой долине вокруг нее возникло целое сообщество. Я также объединяю свой опыт в сфере потребительских интернет-продуктов с интересом к благотворительной деятельности – помогаю таким организациям, как Kiva и Mozilla, и тем самым создаю «мосты» в своей сети контактов, передавая опыт, существующий в мире бизнеса, миру некоммерческих организаций. Опыт и навыки Бена позволили ему стать «мостом» между его друзьями в Калифорнии и в Латинской Америке; между молодыми бизнесменами и более опытными деловыми людьми; между деловыми людьми и издателями. Есть ли у вас навыки, интересы и опыт в двух или в нескольких разных сферах, которые могли бы помочь вам стать «мостом» для ваших знакомых, захотевших получить доступ к другому социальному кругу или к другим сферам деятельности? Если да, вы будете им очень полезны.

Поддерживайте связь.

Нет ничего хуже, чем неожиданно получить электронное письмо от человека, с которым вы не общались три года: «Привет, мы познакомились несколько лет назад на такой-то конференции. Слушай, я ищу работу в сфере маркетинга – ты не знаешь, нет ли где вакансии маркетолога?» «Да, конечно, ты вспомнил обо мне, потому что тебе что-то от меня нужно», – думаете вы.

Когда занятой профессионал получает электронное письмо с вопросом о том, не знает ли он случайно кого-то, кому нужен сотрудник, или не мог бы он порекомендовать эксперта по какой-то теме, любой человек в первую очередь думает о тех, с кем недавно общался. Подумает ли он о вас, когда узнает о какой-то новой возможности? Только в том случае, если вы и так у него на уме, т. е. только если он постоянно находит ваши письма в своем почтовом ящике или видит ваши сообщения в своей ленте друзей.

Технически поддерживать постоянные отношения с людьми совсем несложно. Возможно, вы этого не знали – ведь мы постоянно слышим объяснения того, почему кто-то несколько месяцев не давал о себе знать. Нам всем знакома эта фраза: «Извини, я просто не умею поддерживать контакты», как будто отправить несколько строк по электронной почте – это какая-то врожденная способность вроде умения ориентироваться на местности. На самом деле, чтобы поддерживать отношения с людьми, нужно всего лишь желание это делать да немного самоорганизации и усилий. Вероятно, вы встречали массу советов на эту тему. Вот некоторые неочевидные вещи, которые полезно иметь в виду.

• Не бойтесь показаться навязчивым. Иногда мы думаем, что другой человек может посчитать нас назойливым и бесцеремонным. Вы пишете кому-то и спрашиваете, не хочет ли он выпить с вами кофе. Никакого ответа. Через неделю вы повторяете вопрос. Никакого ответа. И что теперь? Если вы снова напишете этому человеку, он сочтет вас назойливым? Зависит от ситуации, но далеко не всегда. Если вы не получили ответа, оставайтесь вежливым и измените подход. Пусть это будет какая-нибудь полезная ссылка, подарок или шутка. Люди получают по электронной почте столько ненужных писем, что ваше сообщение могли просто не заметить. Пока вам не сказали «нет», можно продолжать писать.

• Старайтесь быть полезным. Обсудите с человеком, когда было бы уместно предложить ему нечто большее, чем обычное приветствие или краткий обмен информацией. Примеры: вы видите его имя в новостях, читаете статью, которую он написал или в которой цитируют его слова, или знаете хорошего кандидата на должность, открытую в компании, где он работает. В таких случаях мало просто отправить «дежурное» сообщение вроде «Привет, как дела?».

• Если вы не хотите, чтобы переписка была слишком личной, просто обозначьте свое внимание общим сообщением. Вам неловко писать однокласснику, которого вы не видели много лет? Вот подсказка, которая идет вразрез с основным принципом персонализации общения: пусть ваше первое письмо будет частью общей рассылки: «Я решил восстановить контакт с одноклассниками. Как дела?» Это избавит вас от первоначальной неловкости. После того как контакт будет восстановлен, можно сделать переписку более личной.

• Один обед стоит десятков электронных писем. Пригласив человека пообедать, можно установить более прочную связь, чем отправив десятки электронных сообщений. При любой возможности общайтесь лично.

• Используйте социальные медиа. Социальные сети – прекрасное средство для пассивного поддержания отношений. Отправляйте обновления своего профайла всем участникам социальной сети, и если кто-то из них захочет ответить, он это сделает. Это ни к чему не обязывает. Многие не отвечают на каждое обновление статуса, на все твиты или ссылки, размещенные для общего доступа, поэтому может показаться, что их никто не читает. Это не так. Небольшие регулярные обновления – даже если они представляют собой просто шутливые ремарки – создают реальную человеческую связь между вами и вашими друзьями. Используйте LinkedIn, чтобы рассылать профессиональные обновления, Facebook – чтобы отправлять личные обновления, и Twitter – для обновлений, которые могут заинтересовать обе группы.

Если вы потеряли с кем-то контакт, восстановите его первым. Напишите человеку, возможно, со скромной ремаркой, например «Как давно я тебе не писал». Восстановление близких отношений со школьными друзьями, бывшими коллегами или соседями – настоящее удовольствие, а также один из самых простых способов создать «новые» близкие отношения.

Создайте фонд для «интересных людей»

Возможно, вы прекрасно знаете, как важно поддерживать отношения. Но делаете ли вы это? Изменить свое поведение не так просто. Если нам нужно что-то сделать, но не очень хочется, заманчиво отложить это дело на завтра. Именно поэтому Стив Гэррити и Пол Сингх специально планировали время и бюджет на то, чтобы поддерживать отношения, т. е. чтобы не дать себе шанса для оправданий.

Стив Гэррити изучал информатику в Стэнфорде, а летом проходил практику в Кремниевой долине. В 2005 г., получив диплом магистра, он решил туда переехать и создать собственную компанию. Но Гэррити провел всю свою взрослую жизнь в Области залива и беспокоился, что если создаст компанию сразу же после окончания учебы, то окажется привязан к этому месту еще на долгие годы. Поэтому сначала он устроился на работу инженером в компанию Microsoft и переехал в пригород Сиэтла. Гэррити работал над технологией мобильного поиска. Сиэтл был новым местом, а Microsoft – крупной компанией. Ее культура его не слишком привлекала, поэтому Гэррити не собирался надолго здесь задерживаться, но он решил, что новый опыт ему не помешает.

Но Стива беспокоила одна вещь: что будет с его сетью контактов с предпринимателями, венчурными капиталистами и друзьями, оставшимися в Кремниевой долине? Он знал, что однажды вернется туда, чтобы создать собственную компанию, и не хотел потерять связи в долине. Поэтому Стив решил сознательно поддерживать отношения со всеми своими друзьями и знакомыми в районе залива Сан-Франциско и проявил творческий подход. Он не просто думал о том, как важно поддерживать отношения (постепенно теряя при этом контакты с людьми, как обычно и происходит), а заранее планировал время и деньги на то, чтобы постоянно поддерживать свою сеть контактов. Штат Вашингтон не облагает налогом личный (и корпоративный) доход, и Гэррити обнаружил, что может откладывать значительные суммы денег, чего не смог бы сделать в Калифорнии. Он накопил $7000 и назвал их «калифорнийскими деньгами».

Каждый раз, когда какой-то интересовавший его человек из Кремниевой долины приглашал его пообедать или просто выпить кофе, Гэррити принимал приглашение и летел в Сан-Франциско. Авиаперелеты стали для него чем-то вроде часовой поездки на машине. Как-то ему позвонил один его стэнфордский преподаватель, не знавший, что его нет в городе, и сказал: «Стив, завтра вечером я пригласил к себе нескольких очень интересных студентов. Думаю, тебе нужно с ними познакомиться. Хочешь присоединиться?» Стив сказал «да», купил авиабилет до Сан-Франциско и следующим вечером приехал домой к преподавателю с чемоданом в руке. Он заранее выделил деньги на эту поездку и поэтому не волновался о стоимости билетов. Ему легко было принять это решение.

Гэррити проработал в Microsoft три с половиной года. Все это время он летал в Сан-Франциско как минимум раз в месяц. Это оказалось не напрасным. В 2009 г. он вернулся в Калифорнию и создал компанию под названием Hearsay Labs вместе с одним из своих друзей из Сан-Франциско, на диване у которого ночевал во время своих регулярных паломничеств из Сиэтла.

Не только Стив Гэррити знает, что предварительное решение что-то сделать – залог того, что это действительно будет сделано. Пол Сингх родился и окончил колледж в Вашингтоне, округ Колумбия. Здесь же он сменил несколько мест работы. В 2007 г. Пол переехал в Северную Калифорнию и стал работать в одной технологической компании. Он беспокоился, что потеряет свои связи на Восточном побережье, пока работает на Западном, поэтому стал откладывать по $3000 в год на то, чтобы летать в Вашингтон и встречаться с оставшимися там друзьями. Пол использовал эти деньги не только для того, чтобы поддерживать существующие отношения, но и для того, чтобы заводить новые знакомства. Он назвал эти деньги «фондом интересных людей». Они позволяли ему поддерживать отношения со старыми друзьями или знакомиться с новыми интересными людьми. Сингх провел в районе залива Сан-Франциско несколько лет и вернулся в Вашингтон. Тогда он уже был «штатным предпринимателем» в небольшом инвестиционном фонде. Со своим новым боссом Пол познакомился через свой «фонд интересных людей». Когда он стал зарабатывать больше, его «фонд» увеличился до $1000 в месяц, и сегодня Сингх использует его в первую очередь для того, чтобы восстанавливать связи с людьми из Сан-Франциско, с которыми Пол познакомился, когда там жил.

Общаясь с влиятельными людьми, учитывайте динамику их статуса.

Если вы хотите поддерживать отношения с занятыми, влиятельными людьми, нужно обращать особое внимание на роль их статуса. Он означает власть, престиж и ранг того или иного участника данной социальной группы в данный момент времени. В жизни не существует раз и навсегда установленной иерархии; статус относителен и динамичен. Например, в индустрии развлечений Дэвид Гиффен имеет довольно высокий статус, но он сразу же становится ниже, если в комнату входит Стивен Спилберг. Точно так же у Брэда Питта – высокий статус, но если актер окажется в одном помещении с программистами в разгар работы над проектом, его статус потеряет всякий смысл. Президента Соединенных Штатов часто считают самым влиятельным человеком в мире, но Билл Гейтс может то, чего не может президент, а Опра Уинфри может то, чего не может Гейтс. Статус человека зависит от обстоятельств и от того, кто находится рядом с ним.

В книгах, посвященных бизнесу и карьере, о статусе не пишут. Эту тему принято прятать за эвфемизмами вроде «Относитесь к людям с уважением» или «Не отнимайте время у другого человека». Советы хорошие, но это лишь часть правды. Мир бизнеса полон силовых игр, интриг и «сигналов» статуса, нравится нам это или нет. Особенно важно понимать эту динамику, если вы работаете с людьми, которые гораздо влиятельнее вас.

Прежде чем стать писателем, Роберт Грин работал в одном агентстве в Голливуде, которое искало интересные истории из реальной жизни, создавало на их основе сценарии и продавало журналам, кинопродюсерам и издателям. Работа Грина состояла в том, чтобы находить такие истории. Он был весьма амбициозен и всегда хотел быть лучшим. Поэтому, вспоминает Роберт, ему чаще других удавалось находить интересные истории, по мотивам которых писали журнальные статьи и книги или снимались фильмы.

Однажды начальник Грина отвел его в сторону и сказал, что его не устраивает то, как он работает. Шеф не уточнил, что именно ему не нравится, но дал понять, что недоволен. Грин очень удивился. Он находил много интересных историй – разве не в этом заключалась его работа? Причина была в чем-то другом. Роберт подумал, что не умеет общаться с коллегами. Может быть, это просто вопрос личных отношений? Грин стал чаще разговаривать с шефом и всячески демонстрировать ему дружелюбие и лояльность. Он даже обсудил с шефом, хорошо ли у него получается поддерживать с ним отношения. Но ничего не изменилось – за исключением того, что Роберт продолжал находить действительно интересные истории, которые хорошо продавались. Однажды во время служебного совещания напряжение достигло высшей точки. Шеф прервал встречу и сказал Грину, что у того большие проблемы с общением. Он снова не сказал ничего конкретного, лишь заметил, что Роберт не умеет слушать и строить отношения с людьми.

Несколько недель спустя, устав от беспредметной критики, Грин подал заявление об уходе, хотя в целом его все устраивало. Работа, которая могла бы принести ему огромный профессиональный успех, превратилась в кошмар. После этого он целый месяц думал о том, что же не понравилось шефу.

В конце концов Роберт решил, что его ошибка была в том, что он работал лучше всех и открыто демонстрировал коллегам, насколько талантлив. Конечно, хорошо работать – очень важно, но Роберт пришел к выводу, что этого мало. Он понял, что на фоне его личных талантов шеф просто боится показаться некомпетентным. Роберт не осознавал динамики статуса окружающих; не замечал, что другие сотрудники в его присутствии чувствовали себя неуверенно и беспокоились о своем собственном статусе. Он не смог наладить отношения с теми, кто стоял выше и ниже его на карьерной лестнице. В итоге Роберт Грин заплатил за это потерей работы.

Все люди равны, но некоторые равнее

Все люди созданы равными и обладают неотъемлемыми правами на жизнь, свободу и стремление к счастью. Эти права гарантированы каждому независимо от пола, расы или религии. Если человек совершает преступление, он может потерять свободу, но не основные права человека, например право на еду и гуманные условия жизни (по крайней мере в просвещенном обществе). Никто не является более «человечным», чем другие. Если вы дышите, значит, заслуживаете того, чтобы другие уважали ваше человеческое достоинство. И точка.

Но в некотором смысле люди не равны. Наше общество не назовешь эгалитарным, несмотря на все уверения в обратном. У всех нас – разные «стартовые возможности». Одним везет больше, другим – меньше. Если мы возьмем двух мужчин, которые работают в сфере финансов, каждый день носят костюм с галстуком и живут в Нью-Йорке, то на первый взгляд их статус кажется одинаковым. Но в реальной жизни (и в глазах других) один из них всегда будет относительно более опытным, влиятельным, богатым, умным, занятым или известным, чем другой.

Различия в статусе – и реальные, и воспринимаемые – основаны на ожиданиях о том, как мы будем действовать в разных социальных ситуациях. Следующие сценарии показывают, как невосприимчивость к динамике статуса может оскорбить человека с равным или более высоким положением и как этого избежать.

• Вы отправляете по электронной почте письмо вице-президенту компании, в которой хотите работать. Этот человек отвечает за наем персонала. Вы отсылаете ему свое резюме и предлагаете встретиться в кафе около вашего дома.

Очевидно, что встречу нужно назначать там, где удобнее человеку с более высоким статусом. Это значит, что место и время должны устраивать в первую очередь его, а не вас. Общаясь с людьми, обладающими более высоким статусом, чем вы, предлагайте встретиться «у вас в офисе или в удобном для вас месте».

• Вы опаздываете на встречу с коллегой – он менеджер по продукту в вашей компании, как и вы.

Опоздание – классическая статусная игра. Оно показывает: «Мое время более ценно, чем ваше, поэтому вы можете меня подождать». Конечно, нам всем случалось опаздывать из-за каких-то непредвиденных обстоятельств, так что этот «сигнал» не всегда надежен. Но обычно он о чем-то говорит. Как думаете, вы позволите себе опоздать на встречу с Бараком Обамой? Конечно, нет.

• Вы с коллегой пьете кофе. Вы оба – ассистенты по маркетингу в одной и той же компании. Коллега говорит, что работает над новым контрактом. Вы отвечаете: «Я мог бы взглянуть на него и подсказать, как его правильно составить».

Звучит безобидно? Обычно так оно и есть, ведь вы и не думали его оскорбить. Но будьте осторожны. Если вас не просят о помощи, другой человек может воспринять навязчивые советы как пренебрежение и неуважение к его способностям. Как будто он должен быть счастлив, что вы снизошли до него. Если человек при этом считает себя равным вам по положению, он вряд ли рассматривает вас как эксперта, имеющего право говорить ему, что нужно делать, и может обидеться.

Помните, даже если вы не собирались подавать «сигналы» о том, что вы более влиятельны, ваше небрежное отношение окружающие могут воспринять как сравнение статусов, и вы рассердите именно тех, на кого вы хотели произвести впечатление.

* * *

Это не значит, что к людям с более высоким статусом нужно «подлизываться». Рабски поддакивать всему, что говорит «большой человек», недостойно, не говоря о том, что это нечестно. Также всегда стоит с уважением относиться к людям с более низким статусом. Не стоит вести себя высокомерно. Если мы хотим казаться Большой Шишкой, это отталкивает тех, чей статус ниже нашего, и они будут к нам враждебны. Но это отталкивает и тех, кто выше нас, ведь они воспримут наше высокомерие как признак неуверенности в себе. Просто с некоторыми людьми нужно вести себя тактичнее и осторожнее, чем с другими. Если вы хотите построить отношения с человеком более высокого статуса, знайте – от вас ожидают гибкости и готовности уступать.

Социальный ландшафт на высших уровнях власти и влияния может быть весьма неоднозначным и ненадежным. Если вы хотите развивать и укреплять отношения с боссом, боссом босса, с топ-менеджерами компании или с другими влиятельными людьми, подумайте о том, как дисбаланс власти влияет на их ожидания, касающиеся вашего поведения, в том или ином социальном контексте. Очень важно это учитывать.

Иногда отношения заканчиваются.

Люди меняются. Мы тоже меняемся. Порой отношения просто теряют актуальность. К сожалению, иногда легче их продолжать, просто по инерции, если нет серьезных причин к разрыву. Поэтому в некоторых случаях мы пытаемся сохранить дружбу, которой на самом деле уже нет.

Особенно склонны к этому бывшие одногруппники. В колледже мы постоянно общаемся с ровесниками и вместе с ними переживаем массу самых разных событий. У нас множество общих тем – например, как вел себя кто-то из однокурсников на последней вечеринке в общежитии. Но потом начинается реальная жизнь, каждый из нас идет своим путем, и теперь мы выбираем друзей на основании общих интересов и ценностей. Но со временем они тоже меняются. Одно из главных преимуществ взрослой жизни состоит в том, что в ней мы встречаем людей, которые разделяют наши интересы и интеллектуальные предпочтения. Часто бывает так, что со школьными приятелями или друзьями детства нас связывают приятные воспоминания, но общаться с ними уже не так интересно, как с новыми знакомыми. Что же делать?

Конечно, что-то делать нужно, ведь у нас не останется ни времени, ни сил на общение с новыми друзьями, если мы изо всех сил будем держаться за старых. Это снова как с цифровым фотоаппаратом: нам нужно свободное место на карте памяти. Но в отличие от фотоаппарата вовсе не обязательно активно «удалять» старых друзей, с которыми мы уже разошлись. Можно просто позволить этой дружбе угаснуть. Это естественное развитие некоторых отношений. В отличие от романтических связей у друзей редко есть причины для бурных эмоциональных разрывов, сопровождающихся взаимными обвинениями и обидами. Даже если люди движутся в разных направлениях, они способны сохранить доверие друг к другу. В отличие от отношений с «бывшими» позже, если в вашей жизни снова станет больше общего, дружба может возобновиться.

Многие отношения вольно или невольно прекращаются. Активно поддерживайте те, которые вы цените, и позволяйте естественным образом «угаснуть» отношениям, уже потерявшим актуальность.

Инвестируем в себя.

Завтра:

• Просмотрите свой календарь за последние шесть месяцев и определите пятерых человек, с которыми вам приходится чаще всего общаться. Довольны ли вы тем влиянием, которое эти люди на вас оказывают?

На следующей неделе:

• Познакомьте друг с другом двух человек, которых вы знаете, но которые не знают друг друга. Сделайте так, чтобы пользу от этого получили оба. (Если вы хотите больше узнать о том, как написать письмо с предложением такого знакомства, посетите сайт startupofyou.com.) Затем подумайте о какой-то проблеме, которая у вас сейчас есть, и попросите кого-то из друзей познакомить вас с кем-то, кто мог бы вам помочь в ее решении. Для начала предложите человеку, с которым хотите познакомиться, небольшой подарок (например, ссылку на интересную статью).

• Представьте себе, что вас уволили. Перечислите десять человек, которым вы отправили бы по электронной почте письмо, попросив совета о том, что делать дальше. Напишите им прямо сейчас, когда вам ничего от них не нужно.

В следующем месяце:

• Выберите одного человека из своей сети контактов, которого можно назвать слабой связью, но с которым вам хотелось бы создать более близкий союз. Попробуйте помочь ему, сделав небольшой подарок. Это может быть что угодно: ссылка на интересную статью, помощь в подготовке презентации или объявление о вакансии. Вкладывайте время и энергию в эти отношения как минимум в течение нескольких месяцев.

• Создайте «фонд для интересных людей» и автоматически направляйте туда определенный процент своих доходов. Используйте этот фонд, чтобы платить за кофе, обеды или даже авиабилеты. Это поможет вам знакомиться с новыми людьми и укреплять существующие отношения.

Сетевая разведка

Важно поддерживать отношения не только со знакомыми. Люди, которых знают наши знакомые, тоже важны – это связи второй и третьей степени. Организуйте встречу за чашечкой кофе, ланч или распространение приуроченных к определенному событию авиабилетов, куда ваши друзья смогут позвать своих друзей; пригласите всех участников своей расширенной сети.

О том, как ее развивать, подробнее можно узнать на нашем сайте www.startupofyou.com.