7 Автономия и предпринимательство.

Новая идея либо находит своего "чемпиона", либо умирает. Никакое "обычное" участие в реализации новой идеи не обеспе­чивает притока энергии, которая необходима для того, чтобы преодолеть равнодушие или даже сопротивление, порождаемое любой крупной технологической переменой. Чемпионам круп­ных изобретений приходится демонстрировать недюжинное упорство и целеустремленность {1}. Эдвард Шон, MIT

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к иннова­циям. Если крупные компании и не сворачивают свою инно­вационную деятельность полностью, ее интенсивность, безус­ловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты од­ного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разра­ботки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" {2}. Изучая тот же вопрос, эконо­мист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте-Хейсканен не­давно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают ска­занное выше: "Соотношение между объективными материаль­ными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективно­стью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основ­ном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое бла­гополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успеш­ными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствую­щее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпри­нимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпри­нимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компа­ниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типич­ного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на со­вершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствую­щими этой децентрализации и автономии неминуемым дуб­лированием работ, неким беспорядком, отсутствием коорди­нации, внутренней конкуренцией и даже определенными эле­ментами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передо­вых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди го­ворили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная ме­тафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успеш­ных компаниях.

Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эф­фективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказа­лось, что мы были правы.

Чемпион.

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путани­ца, связанная с внедрением инноваций, касается так называе­мых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенци­альный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспе­вал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M, "мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные".

Говард Хед является наиболее типичным представителем чем­пионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: "Он был одержим сво­ей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи" {5}. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с ис­торией изобретения Говардом Хедом металлических лыж, кото­рую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. "Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совер­шенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понят­ное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные де­ревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обыч­ных деревянных лыж" {6}.

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже забро­шенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", со­стоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных мате­риалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разрабо­тал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое дав­ление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он по­местил форму для лыж в огромный резиновый мешок и отка­чал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессо­ру от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде неболь­шого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керо­синки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственно­ручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Что­бы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свал­ку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту рабо­ту гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на ис­пытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Ро­бинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изгото­вить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз каза­лось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для сни­жения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments провела интересный оп­рос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около то­го) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каж­дому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, ко­торый сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подож­дать до лучших времен, мы используем новую совокупность кри­териев. Самым главным из них является наличие чемпиона, ко­торым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Недавно мы проводили аналогичное исследование, про­анализировав деятельность примерно дюжины крупных аме­риканских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование ре­зультатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конст­рукционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмот­ренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказа­лись успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случа­ев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из иг­ры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к нема­лому нашему удивлению, данные по американским и япон­ским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущест­венно коллективистской японской среде роль чемпионов окажет­ся довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чем­пионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не бы­ло вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой ти­пичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полураз­рушенном и холодном гараже {7}. Но сотрудники таких гиган­тов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета дирек­торов Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протя­жении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рас­смотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конку­ренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредст­венным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" {8}.

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компью­тера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух ука­занных групп. В результате получился продукт, намного луч­ший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разра­ботать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь под­твердила сказанное выше.

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реали­зовались два–три (однажды — пять) других небольших проек­та. Эти параллельные проекты осуществлялись группами спе­циалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализи­руя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы при­шли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях вы­полнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разуме­ется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распо­ряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разра­ботать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. На­пример, один из крупнейших за последнее время коммерче­ских успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конст­рукционных пластмасс, выпуск которых в денежном выраже­нии увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не под­ходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric). Таким обра­зом, компания оставляет себе достаточный простор для ма­невра, предоставляя возможность амбициозным разработчи­кам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционирован­ные" исследования, которые в General Electric принято назы­вать бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материа­ла для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля оста­лась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безре­зультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонст­рирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было соз­дано вещество, получившее название "лексан" и представляю­щее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получи­лось то, что в настоящее время является самым быстрорасту­щим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешатель­ство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время предсе­датель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, за­нимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надеж­ную защиту и поддержку со стороны достаточно могуществен­ных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей" {9}.

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспита­нием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чем­пиона не очень-то вписывается в стиль управления, исполь­зуемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), не представляются руководству компаний слишком многообещающими на ранних стадиях их разработки. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональ­ными личностями. Именно поэтому их очень неохотно при­нимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобст­ва или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, не­достаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять твор­ческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключа­ется, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раз­дают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творче­ский подход заключается в изобретении (придумывании) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего-либо нового. Продуктивная новая идея может оставать­ся невостребованной в компании многие годы вовсе не пото­му, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в действительность. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая реализация. Пока они не будут реализованы на практике, они будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компа­нии, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди счита­ют, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся перело­жить ответственность за воплощение своих идей в действитель­ность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, яв­ляются "узким местом". Они обычно не готовы ударить пальцем о палец, чтобы "протолкнуть" свои идеи, донести их до сведения других людей, помочь в их практической реализации…

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут воз­никнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими пред­ложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, за­интересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лако­ничны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержа­щихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без ко­торых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреж­дением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным {10}.

Один из старших руководителей передовой компании, за­нимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепля­ет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. "Создание лучших продуктов всегда принадле­жит чемпионам", — говорит он.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из на­ших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с иссле­дователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное уча­стие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопро­сов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конеч­ном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто за­сучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) цен­ную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если пона­добится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством дово­дит ее до практической реализации.

Системы, которые выращивают чемпионов.

В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинно­го, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, на­пример, парня из Индианаполиса, который создал первый де­монстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric, освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия эн­тузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная фор­ма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организа­ции, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действую­щих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чем­пион и "крестный отец". ^{12} (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не счи­таем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Сущест­венным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руково­дителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крест­ного отца".).

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип администра­тивного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, быв­ший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — че­рез длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несо­мненно полезную новую идею от формальной тенденции к от­рицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, кото­рый служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практиче­ского, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или мар­кетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступа­ет так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания яв­ляются важнейшим ключом к успеху инновационного процес­са в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно со­вместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компа­нии в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обу­словлен игрой чисел.

Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных ини­циатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, "руко­водство должно допускать возможность выполнения доста­точно большого количества проектов с достаточно продолжи­тельным временем реализации, чтобы обеспечить коэффици­ент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обес­печить определенную уверенность руководства компании".

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстре­лов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instru­ments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее ко­личество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свиде­тельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпо­читает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно полу­чая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступле­ние одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит тре­буемого результата, Гелб может быстро сократить свои убыт­ки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтвержда­ют эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протя­жении последних пяти лет тридцать три продукта этой компа­нии, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот пе­риод составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего пресле­дователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы дости­жения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецеп­ту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не де­лаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достига­ет, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых прино­сил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта ком­пания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательс­кую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молить­ся, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом слу­чае секрет успеха кроется в больших числах. "Standard предпо­читает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозре­ватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении ком­пании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендо­ванной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, при­мерно в двадцать раз большую" {12}. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".).

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы расска­зывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, проч­но укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштаб­ного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совер­шения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опас­ности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов по­лучают именно те компании, которые организуют у себя ши­рокие сети поддержки, способствующие успешной деятельно­сти их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает созда­ние многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпио­нам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компа­ний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом дея­тельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже ка­кого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "тех­нического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время про­хождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в про­изводственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в на­стоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего про­тотипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел не­удачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он от­нес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспе­риментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпора­тивной группой разработчиков, в состав которой входили око­ло 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один при­мер из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо вы­соких температур. Внушительные бригады инженеров в тече­ние нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтиро­вать на этом оборудовании специальный воздушный охлади­тель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказал­ся один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магази­нов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуе­мой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершен­ных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андер­сон придумал термин "должность с ограниченной ответствен­ностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качест­вами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпа­ния благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсо­на. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательст­ве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менедже­рам" в United Airlines определенный контроль над их деятель­ностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каж­дым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему на­чальнику (или своей жене), что получил прибыль" {13}.

Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компа­нии Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о кото­рой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма ши­роких полномочий. Они получали необычайно широкие пол­номочия при приеме на работу и увольнении своих подчинен­ных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходи­мое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем ока­зывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти ру­ководители находятся на переднем крае и поэтому в долго­срочной перспективе способны принимать более квалифици­рованные и обоснованные решения, чем любой "централизо­ванный" персонал.

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по су­ти, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и леген­ды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.

В компании Schlumberger (производство нефтедобываю­щего оборудования) такими "моделируемыми предпринима­телями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, ко­мандируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, гово­рит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг" {14}. Конечно, ко­эффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger, и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.

В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограни­ченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту кон­цепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом "высокотемпературным маркетингом". Для посторонних 3M является "компанией торгового представителя" {15}. Эта кон­цепция зародилась еще в те годы, когда торговые представите­ли 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непо­средственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представи­телями 3M. Практически всех своих новых торговых предста­вителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицирован­ные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менед­жеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциаль­ными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажет­ся целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полно­мочия должны соответствовать мере ответственности работ­ника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойст­венную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компа­нии пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответствен­ности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответст­венности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успеш­но справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лиш­него шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанно­стей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффек­тивных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикаль­ной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число сис­тем с "глубоко вырезанными канавками", на практике авто­номия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограничен­ной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали ос­новными организационными элементами. Проекты и продук­ты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связан­ных с его узкой специализацией. В выполнение проектов мог­ли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме ор­ганизации работ по проектам (причем техническая компе­тентность была отодвинута далеко на задний план), результа­тивность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших под­разделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении рабо­тают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозрева­телей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая ком­пания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспе­чение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собст­венную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предпо­лагается, что мы должны заниматься централизацией про­граммного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде го­воря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, ка­ждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы со­кратить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматиза­ции. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M мы видим небольшие, независимые группы, органи­зованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M на­считывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments; бригады, воз­главляемые продуктовыми чемпионами, в IBM; "бутлегерские" бригады в General Electric; небольшие, постоянно ме­няющиеся сегменты в Digital; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's. В этом, по сути, и заключается смысл дроб­ления. "Маленькое — значит замечательное".

Внутренняя конкуренция. Есть два способа решения про­блем в организациях. Первый из них заключается в действии "по правилам", или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры "по правилам". На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В резуль­тате движущей силой такой организации становятся ее внут­ренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выпол­няющих конкретные проекты, как это происходит в 3M, Fluor, Texas Instruments и Bechtel. Возникает, как в случае "сопоста­вления производительности" в IBM, непосредственная конку­ренция проектов. На "бутлегерство" не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric и IBM). В Procter & Gamble поощряется конку­ренция между брендами. Преднамеренное взаимное "пересече­ние" и дублирование работ, выполняемых разными подразделе­ниями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя дея­тельность успешных компаний, — это стремление этих компа­ний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Напри­мер, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы "пересекаются" преимущественные права, ого­воренные за отдельными подразделениями. ("Мы не имеем ни­чего против появления на рынке второго продукта, разработан­ного каким-либо другим нашим подразделением".) Руководи­телей подразделений или групп особенно поощряют в тех слу­чаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломе­рат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно доби­вался всеобъемлющего "пересечения": Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа кон­куренции: он намерен "отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж" {16}.

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразде­лений. Например, в Bloomingsdale's вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлени­ем новых "победителей" и "побежденных".

Наиболее показательным примером внутренней конкурен­ции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конку­ренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряе­мую официальной политикой "свободной, ничем не сдержи­ваемой конкуренции между торговыми марками". Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкурен­ция является "единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию" {17}. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми мар­ками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конку­ренции. Выработался даже особый язык для описания их кон­куренции: "политика создания конкурирующих дубликатов", "креативный конфликт", "трение идей" и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интерес­ным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы "прогло­тить" продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: "Когда я занимал должность ру­ководителя отдела контроля качества, Американская ассоциа­ция врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?" Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется же­ланием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожес­точенный характер.

IBM является общепризнанным мастером по части органи­зации конкуренции, связанной с разработкой новых продук­тов. Компания формально поощряет бутлегерство и использо­вание многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопос­тавляется производительность конкурирующих групп, т. е. ре­ально сравниваются производительности технических и про­граммных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конку­ренции под названием "продай свой продукт торговым пред­ставителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочис­ленные примеры, когда то или иное подразделение затрачива­ло миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид кон­куренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые предста­вители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ори­ентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разра­ботчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Еще одним примером в данном контексте является готов­ность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориен­тироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользо­вателей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital нала­гает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изде­лий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же ре­зультата" {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, гото­ва заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптими­стичные ожидания почти всегда оправдываются).

Внутренняя конкуренция как эффективная замена фор­мального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирова­ние — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполез­но затраченные разработчиками деньги (когда торговые пред­ставители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени под­дающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответствен­ности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководите­лей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в об­щении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что под­вергло бы опасности наши коммуникации".

Коммуникационные системы успешных компаний обла­дают пятью характеристиками, которые, по-видимому, спо­собствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначитель­ное количество. Большинство же совещаний носит слу­чайный, незапланированный характер: случайно собира­ются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотруд­ников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосфе­ру студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотруд­ников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный ис­полнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав кото­рого входят примерно двадцать инженеров, представ­ляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот ко­митет, а затем создает его заново, пытаясь таким обра­зом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследовате­лей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важ­ность взаимодействия такого рода: "Поборники успеш­ных идей реализуют эти идеи главным образом посред­ством неформальной организации" {20}. Система воспи­тания чемпионов, составляющая ядро такой организа­ции, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивно­стью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуника­ционный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была воз­можность лично наблюдать за поведением старших ру­ководителей этих компаний в рабочей обстановке. Раз­ница в их поведении и поведении их коллег в конкури­рующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинает­ся невообразимый шум и гам. Никто не стесняется зада­вать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Ни­кто не стесняется прервать председателя совета директо­ров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам прихо­дилось иметь дело! Старшие руководители, прорабо­тавшие в компании больше двадцати лет, не удостаива­ли своим посещением собрания, если только эти собра­ния не были заранее запланированы и не имели утвер­жденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комменти­ровали увиденное. Встречались мы и с такими крайно­стями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руково­дителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", еже­дневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и еже­дневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди под­ходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не вос­принимается как исключительное и формальное, а по­тому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководи­телей IBM, приняв предложение занять важную исследова­тельскую должность в другой высокотехнологичной ком­пании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторо­нам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем го­ворит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из поме­щений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регу­лярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой ком­пании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким обра­зом предоставляем возможность познакомиться и пооб­щаться. Например, инженер-разработчик вступает в разго­вор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обме­на важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется мно­жество небольших конференц-залов. Руководство ком­пании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, на­правленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".).

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением раз­ного рода физических конфигураций {21}. Результаты, по­лученные им в ходе изучения исследовательских и инже­нерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, ве­роятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях.

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обра­тим внимание на необычайно большое число "универси­тетских городков" среди успешных компаний. Нам ка­жется, нельзя объяснить случайным стечением обстоя­тельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чи­каго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, ин­женеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "универси­тетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компа­ний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект сис­темы коммуникаций, который способствует инноваци­ям, — программы, которые практически институционали­зируют инновации. Классическим примером в этом отно­шении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Иб­сена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, не­давно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" {22}. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы до­вольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с од­ним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько мил­лионов долларов на закупку микропроцессоров — глав­ным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных ла­бораторий, которые будут работать над микропроцессо­рами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускает­ся другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удиви­тельно, что бывает иногда под силу даже одному высо­кооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, ко­торые были реализованы в IBM.

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоря­жении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непо­средственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной спе­циальности он является физиком-теоретиком, зани­мающимся проблемами элементарных частиц. Его лю­бимое занятие — общаться со своими клиентами.

IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он яв­ляется владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой ана­логичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за вы­дающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего вре­мени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована кон­цепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность пона­блюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руково­дства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" {23}. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно раз­ных дисциплин могут собираться и заниматься пробле­мами инноваций. Целью всех перечисленных выше ме­ханизмов является способствование внедрению инно­ваций в организации.

5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций дей­ствует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления, не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показатель­ных примеров в этом отношении является компания 3M: "Разумеется, все наши действия жестко контроли­руются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тра­тить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости брига­да не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение доста­точно продолжительного времени за деятельностью лю­бой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно запол­нить соответствующие формы.

Терпимое отношение к неудачам.

Особой характеристикой ориентированной на успех, пози­тивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит, что один из основопола­гающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам" {24}. Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson, сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инно­вациями, если вы не допускаете возможность ошибок" {25}. Тер­пимое отношение к неудачам — весьма специфическая состав­ляющая культуры успешных компаний. Пример такого отноше­ния к неудачам должно показывать в первую очередь высшее ру­ководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически не­избежны. В противном случае организация ничему не научится.

Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребовать­ся наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бы­вают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуа­ции редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации меж­ду сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, откры­тый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возник­нет такое желание и вряд ли вам это понадобится.

Итак, имеется немало способов оказания поддержки чем­пионам. Количество выявленных нами конкретных механиз­мов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; пред­ставленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть ин­формации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстра­тивный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти ме­ханизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.

Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появ­ляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множест­ва попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциаль­ных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.

Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изло­женных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и сис­тем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов под­держки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансо­вые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компа­нии. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или ис­пользования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относят­ся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.

Компания 3M – наиболее показательный пример.

Наше исследование касалось главным образом компаний-гигантов — огромных корпораций, которые редко кажутся на­столько новаторскими, насколько им следовало бы быть. Ком­пания 3M явно относится к числу компаний-гигантов: она за­нимает пятьдесят первое место в списке Fortune 500, а ее объем продаж в 1980 году составил 6,1 миллиарда долларов. Вместе с тем 3M активно занимается инновациями: компания выпуска­ет более 50000 наименований продуктов; каждый год появляет­ся более 100 предложений новых продуктов, в компании насчи­тывается свыше 40 подразделений (причем новые подразделе­ния создаются почти каждый год). При этом у нас есть все осно­вания отнести 3M к числу успешных компаний. Продав в 1980 году продукцию на сумму 6,1 миллиарда долларов, 3M получила немалую прибыль — 678 миллионов долларов (после уплаты налогов). По показателю прибыли с продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.

Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Круп­нейшим (около 17% всего объема продаж) является производст­во ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, за­щитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, за­писывающие материалы, электротехнические продукты, а так­же продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на ог­ромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компа­нии доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии на­несения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания за­нимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лось­он для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков {26}.

Питер Друкер указывает: "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию" {27}. А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственно­сти сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов {28}. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственно­сти: "Высокое чувство ответственности и преданности своему де­лу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими то­го, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно про­двигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, име­ет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасать­ся чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства". Одной из важнейших составляющих системы поддержки чем­пионов является наличие в ней того или иного "буфера". В 3M одним из таких "буферов" является руководитель-чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории ин­новаций, руководителем-чемпионом является бывший продукто­вый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возмож­но, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то лю­бимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли ру­ководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных ру­ководителей и, когда придет время, "вытолкнуть их из гнезда". Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, "капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь". Вообще говоря, это выраже­ние позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на вы­полнение столь важной деятельности, как создание новых про­дуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфиче­скими характеристиками. Важнейшими из них являются сле­дующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независи­мо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких коман­дах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому пору­чили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются при­вычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответ­ственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и от­дельного работника. Каждый работник продвигается по слу­жебной лестнице в составе команды по мере завершения важ­ных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предпри­ятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повы­шение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает мил­лиона долларов, этот продукт автоматически становится пол­ностью сформировавшимся продуктом, что дает соответст­вующему специалисту право на занятие более высокой долж­ности. Уровень его заработной платы также повышается, по­скольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого про­дукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки про­дуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого про­дукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматиче­ски создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует пред­принимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответст­вующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой за­поведи. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого реше­ния возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необхо­димость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предприниматель­ской жилкой" {32}.

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивиду­альная инициатива и предпринимательство, руководство ком­пании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из ру­ководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотруд­никам компании. Таким образом, высшее руководство компа­нии в целом, а также многие из их предшественников выпол­няют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудни­ков. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; за­имствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знамени­том Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров ком­пании Льюис Лер: "Продавец, который побывал на автомо­бильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимаю­щимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладыва­лись друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический спе­циалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет поя­вилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использова­лась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические спе­циалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом ис­пользования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала со­ответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследо­ванием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект дос­тигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред­принимательской команды, добившейся такого результата, от­мечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побояв­шегося взять на себя риск, связанный с ее практическим во­площением.

Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной ди­версификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, ил­люстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вари­антом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управле­ния профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей ис­ходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коро­вы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как ника­кая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.

В то же время 3M с пониманием относится к периодиче­ским неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому по­воду председатель совета директоров компании Льюис Лер.

Мы занялись производством кровельных гранул для крыш пото­му, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготов­ления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанно­стям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную при­быль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразде­ления кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактери­ального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирур­гических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. ^{13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, кото­рое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, свя­занному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, одна­ко, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.

Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M: "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И до­бавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завер­шится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоцио­нальную готовность во что бы то ни стало найти решение про­блемы, добиться практического воплощения идеи".

Что все это означает? Помимо прочего, это означает посто­янную необходимость находить правильный выход из пара­доксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто кон­цептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, на­пример, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статисти­ка, весьма распространенный случай). Заметив это, руково­дство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собствен­ными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большин­стве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сро­ком, однако формальные исследования неизменно свидетель­ствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практиче­ски в любой области — как высоких, так и "низких" техноло­гий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в про­цессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это слу­жит сигналом к возрождению команды.

"Мы уверены, что наша компания может решать практиче­ские проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и на­чалась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательст­вом отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, бога­тое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единст­венным способом избежать крупных убытков является производ­ство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за­купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким обра­зом, наши торговые представители стали специалистами по ре­шению практических проблем. Торговый представитель, в ком­пании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немнож­ко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных на­чинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного сни­зить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся дове­сти до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они тер­пят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хо­тят сформировать собственную группу и реализовать собст­венную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлек­троникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможно­стями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с са­мых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услыша­ли, что средний объем плана нового продукта составляет при­мерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным ла­конизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласил­ся с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, не­правы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные пред­ложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложе­ние является вполне приемлемым первым наброском плана но­вого продукта".

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, нефор­мальные коммуникации, принцип добровольности при фор­мировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя пла­нами с самого начала, когда мы еще слишком многого не зна­ем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы со­ставляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объе­мом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попы­таться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?".

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M, если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. ^{14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напом­нить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добива­ются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

 наличие достаточно большого числа "героев";

 система ценностей фокусируется на поиске и заимст­вовании идей;

 руководство компании терпимо относится к не­удачам;

 выдерживается четкая ориентация на выявление подхо­дящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

 со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

 нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

 в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

 организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно под­держивает их;

 совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.