5 Готовность действовать.

Восемьдесят процентов успеха — это умение проявить себя. Вуди Аллен Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь! Франклин Делано Рузвельт Готово! Огонь! Попадание! Один из руководителей компании Cadbury's

Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Аф­рики, наверняка находился под такими впечатлениями, кото­рые практически невозможно описать словами. По крайней ме­ре, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно ска­зать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи тро­феи также не в состоянии передать красоту и своеобразие мест­ной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы по­нимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.

Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пы­таясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их харак­теристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пы­тались объяснить руководителю, отвечающему за координа­цию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, "бумаж­ную работу" и централизованное управление комитетами, ко­торые буквально заваливают систему, вверенную его попечи­тельству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: "В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments, подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом". Он смотрел на нас ничего не выра­жающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзоти­ческим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: "Ваша компания не конкурирует с 3M. Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы на­верняка удивитесь".

Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало инте­ресного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, техноло­гов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с но­выми продуктами. Мы побывали на совещании, во время ко­торого представитель одного из клиентов 3M вел неформаль­ную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M. Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совеща­ние носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами опи­сание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказа­лась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.

Очень нелегко четко сформулировать такую характеристи­ку, как готовность к действию, поскольку речь идет о довольно сложных вещах, но попытаться все же необходимо. Большин­ство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предос­тавляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остает­ся почти ничего. Создается впечатление, что крупные компа­нии поглощены бурной лабораторной деятельностью, резуль­татом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бес­конечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма, поскольку слишком многие из них никогда не занимались реальным производством, сбытом или испыта­нием продуктов, выпускаемых их компанией. Более того, многие из них никогда даже не видели этих продуктов и зна­комы с ними лишь по сухим отчетам, составленным другими сотрудниками.

Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не боль­ше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а резуль­татом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати меся­цев, а единственным результатом этой деятельности становит­ся 500-страничный отчет.

Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образо­вание комитетов, выдача запросов на получение дополнитель­ных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей слож­ной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.

Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающих­ся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении вы­дающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, кото­рый в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоря­жении выдающихся компаний имеется широкий спектр меха­низмов действия, особенно в области систем управления, орга­низационной текучести и экспериментов — механизмов, кото­рые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие ко­личественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.

Организационная текучесть: MBWA.

Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Вре­менное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недоста­точно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном слу­чае формальную организационную структуру, задача кото­рой — заниматься рутинными, повседневными задачами биз­неса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача кото­рых — заниматься любыми новыми проблемами, которые ли­бо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охва­тывают столь большое число уровней бюрократии, что стано­вится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как вос­пользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), та­ких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются доста­точно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой сте­пенью свободы".

Хождение руководства компании "в народ" является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, ко­торое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Пре­жде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуни­каций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотруд­ников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компа­нии, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными дос­ками и усердно работающих над решением тех или иных про­блем. Практически в любом из этих совещаний, ориентиро­ванных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбы­тового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встре­чаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, рабо­тающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации цен­тральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилуч­шей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интен­сивное неформальное общение нужно любой ценой". При­мерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельст­вует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый прин­цип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с дру­гом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий фор­мальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контак­тов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенци­альных возможностей регулярного, позитивного взаимного от­слеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания полу­чает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до упла­ты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — созда­ние надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каж­дого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, по­лучает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной сто­роны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкурен­ции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сто­роны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: про­игравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего на­строения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь приду­мывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспе­чит самый высокий прирост продажи в течение следующих вось­ми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 со­трудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, по­дарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направлен­ные на стимулирование и чествование всеми доступными спо­собами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличив­шихся сотрудников компании, начиная с руководителей и за­канчивая рядовыми работниками); изыскание дополнитель­ных возможностей для "подкачки" хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд на­ших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попыта­лись резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформаль­ная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не измени­лось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продук­том" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнитель­ным экспериментам и обучению, одновременно давая им воз­можность постоянно "держать руку на пульсе событий".

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхище­ние, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько не­дель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневри­ровать значительными объемами ресурсов, когда требуется ре­шать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим при­мер небольших компаний, то главный исполнительный дирек­тор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, от­метил, что для достижения успеха требуется гибкая организа­ция: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход за­ключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.

Дробление.

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon, во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми коман­дами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных бе­зымянных формах, NASA и разработчики программы созда­ния подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное назва­ние — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структу­ру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лод­ки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компани­ях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, ко­торую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько про­счетов, которые были допущены на ранних стадиях их исполь­зования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые коман­ды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумаго­марание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на кон­кретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в ко­ординационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудше­нию ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предна­значались для выполнения конкретных задач и использова­лись правильно (подвижность и адхократия) в таких организа­циях стали весьма эффективным инструментом решения про­блем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтвер­ждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих меха­низмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллю­стрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру ком­пании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы по­просили одного из руководителей компании коротко расска­зать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital по­ручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизаци­ей, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотруд­ником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей груп­пой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в струк­туре торгового персонала компании. Первый этап реорганиза­ции должен завершиться примерно через неделю".

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, рази­тельно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдаю­щихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.

 Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось вы­ше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократиче­ской модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и бо­лее человек (однажды мы узнали о существовании группы, чис­ленность которой составляла семьдесят пять человек). Пробле­ма заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компани­ях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.

 Уровень подчиненности целевой команды, а также должно­стное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно дирек­тору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, за­нимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых лю­дей", которые только и думают о том, как бы им поскорее от­делаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды".

 Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из ко­манд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.

 Участие в целевой команде является добровольным. Доходчи­вее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк по­просит меня поработать в своей группе, я, конечно, согла­шусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были дос­тигнуты конкретные результаты. В противном случае в сле­дующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не со­бираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов".

 Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. По­скольку работа целевой команды является основным спосо­бом решения проблем в сложных, многофункциональных сре­дах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитываю­щей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование ка­ждой такой бригады.

 Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показатель­ным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда бы­ла сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" — такой ответ не может быть признан удовлетворительным.

 В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд рас­полагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о масте­рах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занима­ется тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, ко­гда бы к такой команде был прикреплен специальный, штат­ный сотрудник, выполняющий роль исполнительного дирек­тора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, рабо­тающего полный рабочий день.

 Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения".

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 {11}. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработ­чиков, численность которой намного превосходила состав ти­пичной целевой команды, эта структура обладала высокой мо­бильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами ко­манды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуж­дался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходи­мости, принимались решения о тех или иных изменениях. Про­токолы этих конференций публиковались менее чем за двена­дцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый про­граммист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещав­ших эти еженедельные конференции не выступал в роли кон­сультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право вы­сказывать предложения, выполнять которые вменялось в обя­занность всем остальным", — говорит Брукс {12}. Группа, рабо­тавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые про­блемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для прове­дения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использова­ния информации всеми сотрудниками компании или проведе­ния собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обя­заны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информа­ционно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руково­дствовалась общепринятыми правилами управления коман­дами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо по­мещении, создать небольшую группу, могли бы даже порабо­тать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они мог­ли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако та­кая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выясни­лось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, располо­женные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убе­дительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согла­ситься в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зре­ния, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуж­дать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный сти­мул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную ко­манду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние го­ды, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работ­ников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном пред­ставляет собой работу над проектами. Такие компании демон­стрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повсе­дневной деятельности и структуры, связанной с использо­ванием проектных команд. Возможно, еще больше приходит­ся удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компа­ния IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замеча­тельным примером использования подобных временных струк­тур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководи­тели американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхи­щаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, ко­торая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполне­ния которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в ви­ду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного ти­па — проектный центр {13}. Проектный центр General Motors ох­ватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традици­онно автономных подразделений компании. К работе привлек­ли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре го­да. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать под­робный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из под­разделений для его окончательной реализации. Самое интерес­ное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году по­ставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокраще­ния персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное зда­ние для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромо­биля и полной компьютеризации двигателя; еще один занима­ется вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серь­езной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), про­исходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невоз­можно рассчитывать на возникновение необходимой движу­щей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, яв­ляются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивитель­ной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на ми­ровом уровне, скажем в робототехнике или производстве мик­ропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответст­вующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие тех­нологические проблемы удается решить, ключевые специали­сты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесто­ченную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими про­дукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к вы­ходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является про­грамма CVCC, разработанная в японской компании Honda. Клю­чевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой бы­ли привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись пол­ным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дроб­ления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сей­час, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображе­ния, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, ка­сающиеся экономической эффективности (сокращения из­держек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократиче­ских, практически недееспособных структур.

Во-вторых, вы­дающиеся компании придумали немало эффективных спосо­бов дробления, обеспечивающих мобильность их организа­ций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения от­ношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок-поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нор­мальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, сво­бодные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок-поведение, кажутся неструктуриро­ванными и хаотичными только при поверхностном рассмот­рении. Под отсутствием формальности скрываются цели, об­щие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.

Экспериментирующие организации.

"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" — вот аксио­ма, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как ис­тукан, — делай что-нибудь" — из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего мож­но извлечь уроки, и это "нечто" — материал, на основе кото­рого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполне­ния такого действия можно представлять себе как экспери­мент или, в более широком смысле, как процесс эксперимен­тирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к дей­ствию у выдающихся компаний является их стремление совер­шать попытки, экспериментировать. В таком эксперименти­ровании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что боль­шинство крупных компаний забыли, как происходят испыта­ния и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они бук­вально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science. Специалисты NASA изобрели метод управ­ления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель примене­ния этого метода заключалась в том, чтобы устранить дубли­рование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимо­стью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему пе­репроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом ис­пользования такого подхода к управлению, — пишет автор ма­териала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и за­трат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при раз­работке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двига­тельных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного мето­да, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реаль­ностью (справедливости ради следует отметить, что тут навер­няка не обошлось без неких "политических реалий"). По ут­верждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что тех­нологические достижения непременно найдут свое матери­альное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". По­хоже, космическое агентство не относило себя к числу безна­дежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регуляр­ной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристи­ческих чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огром­ное количество данных о рынке. Накануне запуска этого про­екта в общенациональном масштабе мы спросили руководите­ля проекта, что было ими сделано для предварительного тес­тирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него со­стоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возмож­ных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвер­жден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубеди­тельные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произ­вело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach, конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других ком­паний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестиро­ванию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней перемен­ной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конку­рентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добав­ленная в результате обучения (до запуска продукта в общенацио­нальном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментиро­вать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к сме­лым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быст­рому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышаю­щим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресур­сами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разра­ботчиков видеоигр является "как можно более быстрая разра­ботка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard существует интересная тради­ция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тес­тирование положено в основу философии этой компании и ка­ждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудни­ков Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, инте­ресуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard: "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внима­тельно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме со­седнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на лю­дей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M: "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" {16}. У McDonald's имеется больше экс­периментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana, нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производи­тельностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter & Gamble, как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тести­рованию" {17}. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам од­ного из аналитиков, "Bloomingdale's является едва ли не единст­венной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" {18}. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss, посещавший недав­но наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss по­заимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's по­купала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степе­ни". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресто­ранными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida по­стоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный дирек­тор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмо­сфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже выска­зывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно при­ступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чте­ние соответствующей литературы. Занимаясь чтением литера­туры, они не в состоянии получить реальный результат — как не в состоянии получить его и люди, которые не читают лите­ратуру. Не в состоянии получить его также люди, которые рас­спрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчи­ненным: "Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?" Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не сле­дует начинать работу над задачей, решение которой может за­нять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно бы­ло бы получить уже через несколько часов {19}.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем "тестирование".

Самым важным в словаре рекламодателя является слово "тестирование". Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях — на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых про­дуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предваритель­ного тестирования своих продуктов на рынках, несут колос­сальные убытки и роняют престиж своей компании после за­пуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обеща­ниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заго­ловки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ро­лики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование — и ваша реклама будет неуклонно совершенст­воваться. …Большинство молодых сотрудников крупных кор­пораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый про­рыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разде­лив время на месяцы. Вместо того, чтобы привязываться к годо­вым планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую та­кой подход всем рекламодателям {20}.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell & Howell, приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в ком­пании является то, что он не имеет представления о том, что не может быть сделано. Слышали ли вы об объективах с пере­менным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может ис­пользоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне про­сто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборато­рии, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель — и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не исполь­зуются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. "Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором — лично для меня?" Мне ответили: "В од­ном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов". Я сказал: "Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Посколь­ку я получаю довольно высокую заработную плату, наша бесе­да на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обой­дется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю за­вершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппа­рат на один вечер". Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поста­вил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей ком­пании исследовании рынка. От участников исследования тре­бовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фо­тоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: "Это на­стоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!" Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представле­ния о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, суще­ственно поменялись бы {21}.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит не­сколько важных "посланий", касающихся менталитета экспе­риментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных "посланий" является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов как альтернативы анализу всего подряд. Менее очевидным "посланием" является способность людей мыслить более творчески — и в то же время более конкретно, — когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action ("Роль языка в мышлении и деятельности") С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что "корова — вовсе не корова" {22}. Корова Бесси — это не коро­ва Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой — от "просто коровы" к "корове Бесси" и "корове Джени", — что­бы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в до­машних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Ис­пользованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что состави­телю руководства не чужд литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Напри­мер, очень важно точно уравнять температуры щелочной сме­си и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомен­даций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металличе­ским, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обу­словили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь слож­ные явления. Богатство опыта (на математическом языке — количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда, когда человек вступает в реаль­ный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстрак­цией, которая является результатом "бумажного" анализа или описания.

Таким образом, когда слова "потрогай это", "попробуй это", "понюхай это" становятся привычными для каждого со­трудника компании, результаты чаще всего оказываются впе­чатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний. Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профес­сорско-преподавательского состава Дартмутского университе­та, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: "Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) поса­дили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое реше­ние приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если поса­дить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки ко­торых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи". В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: "Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный дос­туп ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной до­работке, для чего нередко требуются еще четыре месяца".

Следовательно, путем экспериментирования людям (про­ектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торго­вым представителям, клиентам) бывает гораздо легче про­явить творческий подход к продукту и способам его использо­вания, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный ус­пех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной при­чиной этого феноменального успеха было сочетание высоко­качественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспери­ментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие ис­следования рынка не могли бы предсказать, что одна извест­ная нам женщина станет самым заядлым пользователем ком­пьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный ("домашний") бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это про­изошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми про­цессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, порабо­тав с ней, она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли воз­можность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему иссле­дование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

Быстрота и количество.

Быстрота проведения и количество экспериментов явля­ются важными составляющими результирующего успеха экс­периментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизиче­ские методы, самое современное оборудование и т. п., коэф­фициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутст­вие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество вы­полненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco, которая недавно вернула себе позицию луч­шей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее ко­личество скважин, чем ее конкуренты. Вот что говорит по это­му поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных резуль­татов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин" {23}. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и ме­нее удачливыми геологоразведочными компаниями определя­ется объемом буровых работ, выполняемых методом алмаз­ного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использова­нии более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло про­смотрев перечень новых продуктов, запланированных к разра­ботке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продук­тов, а после этого — в течение последующих двенадцати меся­цев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланиро­ванных им к выпуску новых продуктов на тот момент находи­лись в "подвешенном состоянии" — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот ком­ментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете со­кратить обеденное время по желанию — вы лишь должны захо­теть это сделать. Ему удалось запустить в производство двена­дцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряже­нии было пять лет".

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запус­ком новых продуктов в Cadbury. Для проведения эксперимен­та, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давле­нием этих сроков — и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко го­дами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую про­блему требуется решить немедленно, — и ее действительно уда­ется решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мне­нию специалистов, для разработки такой кинокамеры необхо­димо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокаме­ру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фото­элементов!" В течение суток после этого разработчики придума­ли совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? {24}.

Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испы­тай это прямо сейчас"), но и "быстроту на выходе". Склон­ность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в со­стоянии непрерывного экспериментирования. Вот что гово­рит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune.

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена {25}. С прису­щей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить произ­водство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда не­навидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology, состоявшемся в январе прошлого года и посвя­щенном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что при­нять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро ме­нять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology, непо­мерные амбиции Авейды компенсируются его умением быст­ро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей кор­поративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной кар­той ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши зна­ния также возрастают, однако вы не будете обладать всей не­обходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информа­ции. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невоз­вратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экс­периментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наи­лучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анали­зируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выпол­нялись, их следует интерпретировать как обычные экспери­менты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает ка­заться ему безнадежной, и сразу же начать другую.

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками.

Для большинства выдающихся компаний экспериментиро­вание представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полез­ным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон вы­сказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убеди­ла нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэксперименти­ровать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В амери­канской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концеп­цию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи бу­дут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить се­бе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвиже­ние продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Од­нажды нам предложили идею, которая на первый взгляд каза­лась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по марке­тингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать ки­нокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение аб­сурдно", мы попытались направить свою мысль по иному рус­лу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жиз­неспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подоб­ная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея являет­ся основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных воз­можностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric эксперимен­тирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синони­мом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, не­много рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена време­нем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоми­навшиеся выше успехи в создании конструкционных пласт­масс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно прове­денного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десяти­летия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один быв­ший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" лю­бой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уве­рен, что планирование, формирование бюджета и даже систе­мы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и мани­пулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.

Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным уча­стником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компа­ниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперимен­ты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевид­но, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающих­ся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях раз­работки нового продукта они предоставляют возможность поль­зователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если по­требуется, внести свои предложения по ею изменению.

Контекст экспериментирования.

Мы уже говорили, что ад хок-механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в ко­торой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспе­риментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и по­ощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замеча­тельной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экс­периментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда ру­ководителя без портфеля, а впоследствии главного исполни­тельного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспери­ментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компа­нии был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем соста­вите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную ин­вентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты бу­дешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому же­лающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому про­цессу регионального менеджера, специалистов по стимулиро­ванию сферы торговли, закупщиков и директоров других мага­зинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попы­таются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается опи­санию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонст­рировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудова­ны, проходы между торговыми рядами расширены, стены бы­ли перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который чело­век испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участ­никам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой мага­зин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собст­венным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь проис­ходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Те­перь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диф­фундируя", становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "непод­дающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтра­ков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав­ траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: "Что нам меша­ет?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

Упрощение схем.

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экс­периментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы яв­но не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канав­ках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ.

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что расска­зывают об одностраничной памятной записке. "Все это, ко­нечно, некоторое преувеличение, ^{9} — ответил он, — но вот не­давно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объ­ема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, беско­нечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения про­блем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести не­малую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руково­дителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть челове­ка в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализиро­вать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда сле­дует повышение надежности принимаемых решений. Исполь­зование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу за­ставить руководителя какого-либо из подразделений подгото­вить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сооб­щала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является состав­ление одностраничной формулировки замысла этого произве­дения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на од­ной странице замысел своего нового произведения, маловеро­ятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляю­щего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнес­менов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсу­ждение этого предложения об инвестициях высшими руково­дителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" {31}. Другой добавил к этим словам: "Procter & Gamble — чрез­вычайно осмотрительная и придирчивая компания" {32}. Сто­ронние наблюдатели не перестают удивляться, как этой ком­пании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего пер­вого документа, который бы удовлетворял требованиям ком­пании Procter & Gamble, заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить зна­чительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало вре­мени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенно­стью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги!

Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем пере­численный выше — и далеко не полный — перечень преиму­ществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и пред­почтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, пред­седатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон {33}. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета ди­ректоров United Technologies, говорит: "Меня знают как чело­века, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и со­общил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, доку­ментами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок" {34}.

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компа­нии Reliance Electric, говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не бы­ло — начиная с систем долгосрочного, стратегического плани­рования и заканчивая системами краткосрочного планирова­ния. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце. Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе плани­рования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научи­лись правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, ис­пользовавшейся нами в самом начале".

В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном–двух четко отслеживаемых показателях. Например, в статье New York Times, посвященной деятельности Emerson Electric, гово­рится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразде­лений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уде­ляется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности ру­ководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объе­мы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основ­ная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год" {35}. Анало­гично, в статье Management Today, посвященной деятельности компании Dana, говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных от­четов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является ве­личина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне дейст­вующей системе подразделения передают (по телефону или теле­ксу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и при­близительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" {36}.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно рабо­тать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы при­вить своим подчиненным то, что он сам называет "языком сис­темы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении нефор­мальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, прави­ло о наличии более чем двух целей. Большинство встречав­шихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчи­танных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он дол­жен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и дос­таточно продолжительного) периода времени человек выпол­нит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя анало­гичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу предсе­датель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим мо­ментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти це­лей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую фи­нансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения не­обходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Крат­косрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой дейст­вия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, кото­рые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в запад­ном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие ви­зиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".

Несмотря на то, что одностраничные документы, объектив­ные показатели и правильно сформулированные краткосроч­ные цели являются системными характеристиками выдаю­щихся компаний, не менее важна и среда, в которой они про­являются. Проблема заключается в том, что этот контекст мо­жет рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя пере­численные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фак­тов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от даль­нейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и вре­мя на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого балан­са между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.

Ориентация на действие.

Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиаль­ным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в те­чение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентиро­ванные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных мат­риц. Они живут в соответствии с описанными нами выше ба­зовыми ограничениями, свойственными человеческой приро­де: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувст­вуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позво­лено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).

В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возмож­ность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специали­стах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых ни­когда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых заня­тых специалистов находится время, поскольку стены этих ком­паний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.