Раздел III. Управление социальным развитием в системе стратегического планирования организации.

Тема 8. Стратегия и планирование.

Понятие «стратегия» – Стратегическое планирование – Эволюция систем стратегического планирования в западном менеджменте – История стратегического планирования в СССР – Социальное стратегическое планирование.

Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложноструктурным. На сегодняшний день существует множество его определений. В толковом словаре С. И. Ожегова указано, что стратегия – это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах…»[108].

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «…сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)»[109].

Директор российского отделения консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи» М. Обермайер дает следующее определение: «Стратегия – это сильная деловая концепция плюс набор действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время»[110].

Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[111].

Его коллега Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т. е. стратегия – это:

• план действий;

• прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;

• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться[112].

Видный российский ученый Г. Клейнер дает следующее определение: «Под стратегическими мы понимаем решения, выполнение которых приводит к долгосрочным и труднопреодолимым последствиям. Совокупность таких взаимосвязанных решений, касающихся основных направлений функционирования предприятия, образует его стратегию»[113].

Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Каждая организация отличается от других ей подобных различными составляющими, что, безусловно, должно учитываться при планировании деятельности. При выработке стратегии необходимо обеспечивать своевременную концентрацию управленческих решений на перспективных направлениях социально-экономического развития организации, своевременном обеспечении ресурсами в интересах достижения сбалансированных целей ее субъектов и создании условий для получения долгосрочных результатов ее деятельности. Поэтому руководство организации должно концентрировать внимание на выявлении перспективных направлений, а также установлении баланса целей заинтересованных социальных групп и отказаться от сиюминутной выгоды в пользу долговременного социально-экономического развития.

Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение – это «…установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[114].

И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности…»[115].

В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. При этом существуют различные подходы к их формированию. По мнению группы американских ученых, первый этап стратегического планирования начал складываться в начале ХХ в., практически одновременно с появлением управления как науки[116]. Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. В это время на крупных фирмах стали появляться подразделения, регулярно занимающиеся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного, в то время не создавалось. Руководители компаний обычно ограничивались составлением ежегодных финансовых смет на различные цели. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов» в годовом, поквартальном или месячном разрезах.

В 40—50-е гг. такого рода планы или внутрифирменные сметы стали составляться, во-первых, по каждому из крупных производственно-хозяйственных направлений деятельности (производство, управление персоналом, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки – НИОКР – международные операции, капитальное строительство, сбыт и т. п.), а во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (отделение, завод, филиал и т. п.) (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Исторические и логические этапы систем стратегического планирования (по И. Ансоффу).

Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50—60-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось на методах экстраполяции, что было возможно в условиях относительно медленного изменения характера внешней среды.

Третий этап в практике американского планирования сложился в 60—70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: управляющие компаний больше внимания начали уделять не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим и др.).

В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления – стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы: на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; на втором этапе планирование осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде; к 60-м гг. во внешнем окружении фирмы произошли существенные изменения, касающиеся социальных, политических, экономических, технологических и правовых факторов, в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом; на этапе стратегического менеджмента изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер.

Необходимо отметить, что указанные исторические этапы – это только общая канва. В различных отраслях и на различных рынках условия конкуренции были неодинаковы, так же как различны были формы и методы управления.

В СССР изменения в управлении отечественными организациями привязаны к историческим событиям страны, вследствие чего В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова[117] выделяют ряд этапов (табл. 8.1).

В 80-е гг. идеи стратегического планирования стали предметом изучения Международного научно-исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), который обобщил опыт стратегической работы на соцалистических предприятиях ГДР, Венгрии, Польши, Чехословакии и некоторых советских. Работы по стратегическому планированию велись на крупных предприятиях Москвы, Екатеринбурга, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов. В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода под руководством акад. А. Г. Аганбегяна, результаты которого опубликованы в научной монографии[118].

До 1987 г. интерес к стратегическому планированию не был массовым. На многих предприятиях использовались лишь элементы стратегического планирования: применялись оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений; создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятий; разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. В целом, стратегические решения были прерогативой вышестоящих органов управления. Немногие социалистические предприятия, занимающиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были исключением. Разработка стратегии сводилась лишь к некоторым функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Таблица 8.1.

Характеристика этапов стратегической работы на предприятиях.

Период с 1992 по 1994 г. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления социалистических предприятий, образования из них новых коммерческих организаций, развития малого бизнеса. В этих условиях неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации новые собственники и акционеры постепенно стали осознавать необходимость стратегического подхода. Следовательно, элементы стратегического планирования и управления не являются чем-то совершенно новым в практике отечественных организаций. Напротив, на промышленных предприятиях накоплен значительный опыт, особенно при реализации комплексных и целевых программ, в том числе социальных – таких, как «Кадры», «Здоровье», «Жилье» и др.

История стратегического управления организациями накопила достаточно богатый опыт, на основании которого выделяют несколько принципов[119]:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост фирмы и укрепление ее позиций;

2) сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) в ходе выработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться общей, неполной и неточной информацией о различных вариантах;

5) при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременный пересмотр стратегии.

Современная наука определяет четыре класса стратегий, воспринимаемых как общие – базовые, или эталонные[120].

1. Стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии:

• усиления позиции на рынке;

• развития рынка;

• развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста, т. е. стратегии:

• обратной вертикальной интеграции;

• прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, т. е. стратегии:

• центрированной диверсификации;

• горизонтальной диверсификации;

• конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения, т. е. стратегии:

• ликвидации;

• «сбора урожая»;

• сокращения;

• сокращения расходов.

Данные стратегии носят характер стратегий конкурентной борьбы и обращены в основном на внешнюю среду организации. Поэтому их можно рассматривать как одно из стратегических направлений организации.

Другое стратегическое направление организаций – частные (локальные) стратегии[121] (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Типы стратегий организаций.

Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Данный подход представляет стратегии с точки зрения идеальной организации, фазы жизненных циклов которой совпадают с фазами жизненного цикла основного продукта.

Диверсифицированные (многопрофильные) организации, холдинги не укладываются в эту схему, так как, к примеру, каждое дочернее предприятие («бизнес-единица», «центр прибылей») может формировать свою стратегию развития, которая должна согласовываться с общекорпоративной. Для таких организаций М. И. Кругловым[122] предложена другая классификация, в соответствии с которой стратегии делятся на три группы: предпринимательские, организационные и трудовые.

Предпринимательские стратегии включают в себя стратегии деятельности; удовлетворения потребностей; роста; научно-технического развития; конкуренции на товарных рынках; конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии; маркетинговые стратегии или стратегии конверсии производства.

Организационные стратегии представляют собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании. Объектом их воздействия являются организационные структуры, целеполагания, оценки результативности и организация управления в компании.

Трудовые стратегии направлены на решение вопросов мотивации труда и влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их характеристики.

Соотнося классы стратегий организаций с концепцией социальной ответственности и социальной направленностью реформирования экономики России, выделим особый класс – социальную стратегию организации, которая коррелируется с трудовой стратегией и тесно связана с другими классами стратегий. Это особенно подчеркивает И. Ансофф, утверждая, что социальное развитие должна стать неотъемлемой частью стратегического плана организации[123]. Следовательно, стратегии, которые должны решать задачи взаимодействия различных заинтересованных в деятельности организации групп и стремиться сбалансировать их интересы, наравне с другими функциональными стратегиями также должны разрабатываться в рамках стратегического плана предприятия.

Под социальными стратегиями понимаются конкретные управленческие решения руководства, направленные на выполнение социальных функций организации по отношению к обществу в целом и к различным группам людей, заинтересованных в ее существовании.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1) выработка миссии организации;

2) представление миссии в виде долгосрочньгх и краткосрочных задач;

3) выработка стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О. С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей – собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом[124]. Такое понимание миссии характеризует ее как ключевой элемент именно социального управления организацией.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Эта работа выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управляющими организации и, в первую очередь, руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа (рис. 8.3):

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.

Определение стратегического положения организации включает анализ факторов внешней и внутренней среды. Из факторов внешней среды особое внимание уделяется социально-политической обстановке в стране и регионе, региональным особенностям деятельности конкретной организации, учитывается концепция социально-экономического развития страны и региона.

Рис. 8.3. Этапы разработки стратегии организации.

Главная задача при анализе факторов внешней среды – выявление угроз и возможностей для деятельности организации в конкретной отрасли. С этой целью важно обратить внимание на политику руководства страны (региона) в отношении этой отрасли, на состав и интенсивность конкуренции, характер поставщиков и т. д.

Внутренняя среда организации, по сути, представляет собой его потенциал, от эффективности использования которого зависит характер адаптации к воздействию факторов внешнего окружения. Внутренняя среда – это синтез социально-экономических интересов заинтересованных групп и методов удовлетворения этими интересами; это состояние производственного процесса, финансовых возможностей организации, маркетинговых технологий, корпоративной культуры и самого процесса управления.

Современная теория управления предлагает достаточно хорошо разработанный инструментарий анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы, процесс определения стратегических альтернатив, а также технологию выработки стратегии по широко распространенным методикам (SWOT-анализ, метод ключевых вопросов и др.).

В то же время необходимо отметить, что основное внимание до настоящего времени уделялось разработкам конкурентных (М. Портер, А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, О. С. Виханский, А. Наумов, А. Н. Петров, B. C. Ефремов) и маркетинговых (Ж. Ламбен, П. Дойль, Ф. Котлер) стратегий. Что же касается социальных стратегий, то теория и практика ограничиваются обоснованием важности их реализации, не предлагая конкретного механизма. Еще одним важным моментом является то, что, по утверждению специалистов по стратегическому планированию, стратегию более сложно реализовать, нежели разработать. Если учесть, что социальные стратегии являются еще и условием мотивации персонала предприятия в вопросах их реализации, то становится понятной их важная роль в системе стратегического планирования предприятия.

Контрольные вопросы.

1. Какие существуют определения понятия «стратегия»?

2. Что такое стратегическое планирование?

3. Как изменялись методы планирования на Западе?

4. Как изменялись способы планирования на предприятиях СССР и РФ?

5. В чем особенность социального стратегического планирования?

Литература.

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисл. Л. И. Евсеенко. – М.: Экономика, 1989.

2. ВеснинВ.Р. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

Тема 9. Стратегия организации.

Структура стратегического плана организации – Стратегический план и взаимоотношения организации с властью и общественными объединениями – Эффективность стратегического планирования – Социально-экономические цели организаций.

Процесс планирования охватывает различные временные горизонты развития экономических систем и их элементов. Важным является не только определение контрольных цифр развития социально-экономических систем в текущем периоде, но и увязка их с долгосрочной концепцией развития экономики народного хозяйства.

Перспективное планирование в условиях трансформационной экономики применяется на всех уровнях управления. Однако его значение и содержательная постановка существенно различаются на национальном, а также на региональном, территориальном и первичном уровне. Перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование в силу стохастичности (высокой меры случайности) поведения отдельных элементов, а конкретные перспективные планы составляются лишь по тем секторам экономики, которые находятся в ведении соответствующего органа управления.

Другое дело – первичное производственное звено, где в интересах собственника (собственников) возможна и необходима достаточно жесткая организация всех элементов производственно-хозяйственной деятельности для наиболее эффективного его функционирования.

С учетом горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Очевидно, что долгосрочный план выражает больше стратегию развития организации, так как в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений (табл. 9.1).

Долгосрочный план носит концептуальный описательный характер, а цифровой материал используется в основном для подтверждения высказываемых предложений. Среднесрочный план описан количественно, поскольку отражает деятельность предприятия в ближайшее время. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия.

Таблица 9.1.

Содержание долгосрочного плана и удельный вес использования его отдельных элементов, %[125].

Примечание. Цифровые данные означают процент компаний, выделивших в своих ответах тот или иной элемент долгосрочного плана.

Ядро долгосрочного планирования – стратегический план, определяющий главные цели развития организации, достижению которых подчинены использование, распределение имеющихся ресурсов. Стратегический план определяет развитие потенциала организации, путь достижения такой суммы факторов функционирования, которая позволила бы предприятию занять желаемое место на рынке.

Для разработки стратегического плана организации необходима информация о перспективах развития экономики страны и региона, в котором оно находится, поскольку любая организация не может функционировать изолированно от воздействия факторов внешнего окружения. Ее финансово-экономическое положение во многом зависит от перспектив и тенденций развития отрасли, от прогнозов социально-экономических процессов на различных уровнях управления, а действующий хозяйственный механизм является одним из основных базисных моментов, определяющих возможность и работоспособность процессов перспективного планирования.

Перспективные планы организаций должны представлять собой, с одной стороны, уточненные задания, соответствующие концепции развития народного хозяйства в целом, а с другой стороны – должны служить основой для составления программ и прогнозов развития региональными (территориальными) и центральными органами управления. Синтез плановых показателей организаций позволит центральным органам оценить относительную динамику и эффективность будущего производства и потребления, структурные изменения в производстве и потреблении, стабильность и пропорциональность экономики страны в целом, состояние социального развития отдельных субъектов и регионов. Очевидно, что информация для органов государственного управления и рыночной инфраструктуры должна передаваться организациями не в принудительном порядке, а в обмен на получение достоверной информации о состоянии и конъюнктуре интересующего предприятие рынка и (или) его сегмента.

Важный элемент социального плана – взаимоотношения организаций с региональными (территориальными) органами управления, которые непосредственно заинтересованы в комплексном развитии производственной и социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения данной территории, а также в рациональном использовании региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесно с региональным должен стыковаться социальный аспект перспективного плана организаций (так как организация не в состоянии самостоятельно удовлетворить весь спектр материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей). Вместе с тем региональный государственный субъект также заинтересован в устойчивой, эффективной работе организаций, расположенных на данной территории, поскольку от этого зависит решение многих социальных проблем – занятость трудоспособного населения, поступление в бюджеты всех уровней, развитие социальной инфраструктуры и, наконец, насыщение потребительского рынка товарами. Наличие сферы пересечения интересов организации и региона служит определенной гарантией компромисса при разработке прогнозов региона и перспективных планов организаций.

При определении подходов к выработке принципов взаимодействия организаций и региональных (территориальных) органов управления значительное место занимают состояние социально-экономического потенциала организации; ее финансовое положение; значимость для экономики территории (региона); наличие объектов социальной инфраструктуры на балансе организации; уровень социальной защищенности работников; состояние вопросов безопасности труда и охраны окружающей среды и многие другие вопросы, которые являются неотъемлемой частью социально-экономического механизма функционирования экономики конкретного региона.

Перечень социальных проблем, а главное, возможностей по их решению в каждой организации различен – в этом причина необходимости дифференцированных отношений организаций и территориальных органов управления и учета этих отношений в процессе планирования.

Другим важнейшим элементом социального планирования является взаимоотношение организации с профессиональными союзами и их объединениями, которым на основе закона РФ «О коллективных договорах и соглашениях» предоставлены соответствующие полномочия в отношении работодателей. В частности, ст. 13 Закона предусматривает «…взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

• соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением…».

В коллективном договоре с учетом экономических возможностей организации могут содержаться и другие, в том числе более льготные, трудовые и социально-экономические условия, по сравнению с нормами и положениями, установленными законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное или частично оплачиваемое питание работников на производстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях и др.).

Состояние социального развития является одним из важнейших вопросов и для организации, так как от него зависят вопросы стимулирования и мотивации труда, а следовательно, и эффективность использования человеческих (трудовых) ресурсов, одного из наиболее значимых факторов потенциала предприятия. Таким образом, при урегулировании взаимоотношений по вопросам состояния социального развития наиболее заинтересованными являются три группы субъектов: организация, а точнее – ее работники; органы территориального (регионального) управления и профессиональные союзы или их объединения.

В советское время усилиями отечественных ученых Л. И. Абалкина, А. Г. Аганбегяна, Н. А. Аитова, О. И. Волкова, Т. И. Заславской, Д. А. Керимова, Л. Н. Когана, Н. И. Лапина, Ю. Л. Неймера, В. Р. Полозова, Г. Б. Поляк, М. Н. Руткевича, А. И. Татаркина, О. И. Шкаратана и многих других был накоплен и претворен в практику богатейший опыт управления социальным развитием коллективов организаций. Однако современные условия деятельности организаций существенным образом отличаются от прошлых, в связи с чем требуют глубокого теоретического и практического переосмысления. Прежде всего меняются производственно-трудовые отношения, в большинстве случаев произошла смена собственников на средства производства, в российской экономике идет сложный, не имеющий аналогов в истории процесс трансформации хозяйственного механизма, основой которого была административная экономика, в хозяйственный механизм либерально-рыночных отношений.

О пользе применения стратегического управления свидетельствуют следующие цифры: «…из 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, к середине 1997 г. более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у ²/₃ он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше. Те предприятия, на которых стратегические планы не разрабатывались, наиболее часто в качестве причины называют следующую: «надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин – слишком быстрая изменчивость среды. Предприятия отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки стратегических планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25 %); неподготовленность работников предприятия (23 %); невозможность освободиться от каждодневной текучки (20 %). Какие же решения относят предприятия к стратегическим? Подавляющее большинство ответивших (98–99 %) считают, что кадровые решения, решения о выборе деловых партнеров не могут быть стратегическими. Лишь 7 % отнесли к стратегическим решения о дополнительной эмиссии акций. Это говорит о необходимости разъяснения предприятиям сущности стратегического планирования и особенностей стратегических решений»[126].

В этой связи организацию можно рассматривать с двух позиций:

1) организация существует для производства товаров и услуг с целью их реализации и получения прибыли;

2) организация существует в интересах отдельных субъектов, которые связывают решение своих проблем с ее существованием.

Безусловно, и в том и в другом случае главной предпосылкой решения намеченных целей будет выступать прибыль. Но временные горизонты несколько различаются. Если в первом случае получение прибыли может рассматриваться в ближайшей перспективе, то во втором – в долгосрочной. При этом необходимо учитывать, что целевые установки определяются составом субъектов организации, ее формой собственности, доходностью, а также перспективностью бизнеса.

Характерными особенностями условий деятельности организаций трансформационной экономики являются повышение нестабильности факторов внешнего окружения, непредсказуемость и неопределенность их воздействия. Подобный динамизм не имеет ничего общего с относительно медленным изменением условий деятельности отечественных предприятий в прошлом. Организациям приходится приспосабливаться к спонтанно и неожиданно появляющимся проблемам, угрозам и возможностям внешней и внутренней среды. По мнению отечественных и зарубежных ученых, выход для организаций из этой ситуации видится в применении стратегического управления[127].

Таким образом, современную организацию необходимо рассматривать как производственно-хозяйственную и социальную систему в силу того, что она:

• состоит из взаимосвязанных структурных единиц (производств, цехов, участков, служб, дочерних обществ, «центров прибылей» и т. п.), функционирование которых влияет на конечный результат производственно-хозяйственной деятельности;

• обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: образует характерную совокупность процессов по жизненному циклу продукции и технологической цепи ее изготовления, способна реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять свое развитие (свойство самоорганизации);

• взаимодействует с внешней средой:

Из внешней среды в организацию как в систему поступают необходимые факторы производства – входы;

Система выдает во внешнюю среду, реализуя и используя в ней, результаты производства – выходы (продукция, услуги, работы);

• осуществляет целенаправленную деятельность по удовлетворению социально-экономических потребностей общества и субъектов, заинтересованных в ее существовании.

Главная задача управления организацией – поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем перестройки и реализации целенаправленных управленческих воздействий посредством установления баланса с факторами внешней и внутренней среды (нарушение баланса, напротив, неминуемо приведет к усложнению процесса достижения целей предприятия).

Контрольные вопросы.

1. Как классифицируются факторы внешней среды, влияющие на организацию?

2. Какие существуют виды планирования?

3. Каковы важнейшие элементы социального планирования?

4. Что является главной задачей управления организацией как сложной системой?

Литература.

1. Веснин В. Р. Стратегическое управление. – М: ИНФРА-М, 2005.

2. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М., МНИИПУ, 2002. – Т. 1.

4. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

Тема 10. Социальные стратегии в системе управления организацией.

Принципы разработки стратегии – План стратегического развития организации – Содержание плана социальной стратегии – Гуманизация труда – Качество трудовой жизни.

Определение и выбор стратегии организации – весьма сложная и ответственная задача. Но еще более труден процесс реализации выбранной стратегии.

Реализация стратегии включает два больших этапа:

1) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой (корпоративной) стратегии организации и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);

2) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоятельств.

Стратегии должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция весьма разнообразны в зависимости от типа и размера самой организации.

Анализ концептуальных моделей стратегического планирования, предлагаемых российскими учеными О. С. Виханским, А. Н. Петровым, Б. Н. Киселевым, С. А. Поповым и др., позволяет выявить следующие этапы составления стратегического плана организации:

1. Анализ факторов окружения:

А) внешней среды;

Б) внутренней среды.

2. Определение политики организации (целеполагание, миссия).

3. Разработка стратегий и выбор альтернатив:

А) определение базовой стратегии;

Б) выбор стратегической альтернативы.

4. Определение функциональных стратегий: а) стратегия маркетинга;

Б) финансовая стратегия;

В) стратегия НИОКР;

Г) стратегия производства;

Д) социальная стратегия;

Е) стратегия организационных изменений;

Ж) экологическая стратегия.

Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей происходит сверху вниз, что позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия.

В узкоспециализированных организациях отсутствует верхний – корпоративный – уровень выработки стратегии. В остальном же процесс стратегического планирования аналогичен такому процессу, используемому диверсифицированной (многопрофильной) компанией.

На основании анализа зарубежных и российских научных трудов предлагаем структуру Плана стратегического развития организации:

1. Миссия, цели и задачи организации.

2. Текущая деятельность и долгосрочные задачи.

3. Стратегия организации (корпоративная стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

5. Приоритетные проекты (программы).

6. Внешнеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования».

Структура и содержание этапов, используемые формы и показатели плана стратегического развития, а также сама его форма существенно зависят от следующих факторов:

• форма собственности;

• тип предприятия (узкоспециализированное или диверсифицированное);

• отраслевая принадлежность;

• размер (большое, среднее или малое);

• структура и состав работающих сотрудников;

• значение организации в формировании бюджетов различных уровней;

• экономическая, финансовая, кадровая, экологическая и другая ситуация.

Учитывая перечисленные факторы, можно сказать, что схемы формирования, формы представления, собственно структура и содержание стратегических планов являются специфическими для каждой организации и могут содержать в своей структуре лишь общие подходы и процедуры. Точно так же не может существовать и единого горизонта стратегического планирования.

К примеру, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американская компания IBM – на 10–15 лет[128], в то время как большинство американских компаний используют пятилетние планы, а японские предприятия в основном разрабатывают план на три года.

Заслуживает внимания и высказывание С. А. Попова, считающего, что стратегический горизонт в условиях российской действительности ограничивается периодом выборов Президента РФ[129].

Дополнительно к сказанному можно отметить, что диапазон планирования зависит от следующих факторов:

• темпы изменения НТП, в частности времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию;

• степень предсказуемости будущего и др.

В научных трудах российских и зарубежных ученых нет однозначного понимания содержания социальных стратегий. Так, В. Ф. Богачев, С. С. Бузановский, С. В. Рогов и некоторые другие исследователи соотносят социальную сферу деятельности организации только с областью кадровой работы, выделяя следующие направления:

• подбор кадров, наем персонала и увольнение, профессиональная ориентация, оценка кадров и т. п.;

• обучение кадров (подготовка и переподготовка, повышение квалификации и т. п.);

• расстановка кадров (работа с резервом на выдвижение, аттестация кадров, внутризаводское перемещение и ротация кадров и т. п.);

• использование кадров (организация труда, системы материального и морального стимулирования, социально-психологический климат в коллективе и т. п.)[130].

Несколько другого мнения придерживаются словацкие специалисты в области стратегического планирования[131], считающие, что вопросы социального развития – составная часть комплексной стратегии организации, которые решаются при разработке субстратегии социально-экономического развития персонала, включающей в себя прежде всего:

• цели, предполагаемые условия и основные направления долгосрочной кадровой и социальной политики предприятия и ее ожидаемое воздействие на численность работников, их профессиональную и квалификационную структуру;

• порядок решения количественных и качественных задач кадровой политики, обусловленных необходимостью удовлетворить потребности в трудовых ресурсах для достижения целей остальных частных субстратегий;

• организационное, социально-экономическое и ресурсное обеспечение необходимого уровня стабильности кадров, развития системы воспитания, повышения и изменения квалификации, материальной заинтересованности;

• содержание и способы совершенствования организации труда – как индивидуального, так и коллективного (например, использование бригадных форм организации труда, создание творческих бригад и т. д.);

• объем и формы использования профессиональной квалификации работников вне предприятия (например, сотрудничество с различными институтами, высшей школой, проектными организациями и т. д.).

Аналогичный подход использует И. А. Ворожейкин[132], который включает в содержание управления социальным развитием организации следующие позиции:

• условия, охрана и безопасность труда;

• материальное вознаграждение трудового вклада;

• социальная защита работников;

• социально-психологический климат коллектива;

• социальная инфраструктура организации;

• семейные доходы и расходы работников.

Развернутое понимание социальной стратегии дает А. Н. Петров[133], который считает, что ее компонентами должны быть:

1. Базовая социальная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития социальной сферы организации и которая включает в себя следующие составляющие (рис. 10.1):

Рис. 10.1. Содержание стратегии социального развития предприятия.

А) совершенствование социальной производственной структуры персонала:

• анализ социально-производственной структуры работников предприятия;

• выработка основных направлений действий в области социальной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других функциональных стратегий;

• определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщины, молодежь, рабочие, служащие и т. д.;

Б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (в разработке данного раздела базовой концепции большое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);

В) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия).

2. Социальные программы – для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия (в практике советских предприятий уже разрабатывались целевые программы «Здоровье», «Жилье», «Мать и дитя» и др.).

3. Социальная защищенность, или «социальный пакет», используемый в практике ряда российских и зарубежных компаний и выполняющий функцию социального стабилизатора в условиях социальных угроз, исходящих из внешней среды. В условиях либеральной экономики, роста цен и инфляционных процессов социальная защищенность работников организации приобретает существенное значение. Организация может устанавливать дополнительные (к выплачиваемым из централизованных фондов) компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям за счет средств из прибыли; уменьшать стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. В современных условиях важным становится обеспечение работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса (автомашины, холодильники, электронная аппаратура и т. д.) за счет средств организации.

Обычно социальная защищенность предполагает:

А) дополнительные выплаты;

Б) пенсии;

В) льготы;

Г) товары для работников;

Д) систему социальных услуг для работников и др. Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной.

Функциональной стратегии является необходимостью, обусловленной реалиями сегодняшнего дня. В настоящее время ни центральные, ни региональные органы управления не могут предоставить гражданам необходимый набор товаров и услуг, обеспечивающий их нормальную жизнедеятельность. В данных условиях организация вынуждена уделять больше внимания решению социальных вопросов, компенсируя недоработки в этой области со стороны государства и органов местного самоуправления.

Специфика функционирования современных организаций в том, что они осуществляют свою деятельность в условиях формирования социально ориентированной рыночной экономики, поэтому социальная стратегия приобретает роль одной из основных стратегий, задача которой – выявление и удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных в деятельности предприятия групп людей: собственников; наемных работников; государственных и местных органов власти, а также представителей различных неформальных движений и организаций (профсоюзов, экологов и т. п.).

С этой точки зрения целесообразно, во-первых, проводить не только анализ состояния социального развития организации, но и мониторинг воздействия внешних социальных факторов; во-вторых, учитывая зарубежный опыт по участию фирмы в решении социальных проблем работников и общества в зависимости от размеров прибыльности фирмы, следует выявить уровни социальных стратегий, которые могут и должны быть решены организацией, в первую очередь, под давлением законодательных актов, принятых российским законодательством. Это касается вопросов оплаты труда и производственных условий, оговариваемых в трудовых контрактах и коллективных договорах, которые обычно заключаются между работодателем, работником и профсоюзом. Особенно актуальны проработки таких социальных нормативов на предприятиях после принятия соответствующих законодательных актов на российском и региональном уровнях.

Так, на федеральном уровне разработан проект «Концепции развития системы социального партнерства в РФ»; Свердловской областной думой 17 ноября 1995 г. принят и действует областной закон «О социальном партнерстве в Свердловской области»; ежегодно подписывается соглашение между правительством Удмуртской Республики, Федерацией профсоюзов Удмуртской Республики и объединениями работодателей Удмуртской Республики.

Складывающаяся в России система законодательных норм, заданная социальной направленностью государства, ориентирует работодателей на поддержание следующих минимально необходимых социальных условий труда, или обеспечение гуманизации труда и качества трудовой жизни:

• обеспечение уровня минимальной заработной платы;

• предоставление дополнительных льгот и компенсаций работникам, занятым во вредных и опасных производствах;

• изыскание средств на формирование жилищных фондов для строительства или приобретения жилья;

• аттестация рабочих мест по условиям труда и подготовка к проведению сертификации производств на соответствие требованиям безопасности труда.

Таким образом, социальные стратегии тесно переплетаются с системой социального партнерства – они могут служить взаимодополняющими инструментами, особенно при определении состояния социальных параметров организации и формировании моделей по их улучшению.

В целом комплексе социальных задач организации, решаемых в рамках стратегического планирования, особую значимость представляют две группы задач:

1. Социальные задачи, которые должны решаться непосредственно в организации в интересах всех (или большинства) членов трудового коллектива. Это улучшение условий труда, отдыха, взаимоотношений в коллективе, форма, размер оплаты труда и другие вопросы, непосредственно влияющие на характер общественно-производственных отношений, по которым можно судить об уровне необходимых социальных условий. Большинство из этих аспектов являются предметом коллективного договора, заключаемого между работодателем (собственником), трудовым коллективом и отраслевым профсоюзом.

2. Социальные задачи, характеризующие уровень развития объектов социальной инфраструктуры на предприятии, в которой в большей степени заинтересованы отдельные работники и местные органы власти. Это обеспеченность благоустроенным жильем работников предприятия, наличие детских дошкольных учреждений, оздоровительных и медицинских учреждений для работников и членов их семей, наличие образовательных учреждений и др. (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Группы, заинтересованные в реализации социальных стратегий предприятия.

Социальные аспекты организации, связанные с вопросами социального развития организации, являются особенно важными. Параметры данного блока социальных стратегий должны постоянно находиться под контролем трудового коллектива, профсоюза и собственников предприятия и быть достоянием гласности. Как показывают события последних лет (выступление шахтеров, забастовки работников бюджетной сферы и др.), игнорирование или недостаточное внимание к социальным показателям данного блока может привести к нежелательным явлениям. Безусловно, главным субъектом является коллектив работников, который сопоставляет условия своей жизнедеятельности с аналогичными условиями работников предприятий данной отрасли региона (города). Следовательно, объективная информация, характеризующая уровень социального развития организации, должна быть предоставлена в сравнении с аналогичными предприятиями территории.

Вторая группа социальных задач может способствовать повышению мотивации работников к улучшению социально-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности и выполнению корпоративной стратегии организации.

В целом социальная стратегия организации представляет собой целостную систему субстратегий, направленных на решение всего комплекса задач организации (рис. 10.3).

Предлагаемая систематизация социальных стратегий предприятия показывает, что наряду со стратегиями, реализуемыми в интересах трудового коллектива, могут разрабатываться стратегии по отношению к потребителям, поставщикам и местным сообществам, т. е. к тем группам, которые находятся во внешней среде. Могут быть выработаны специальные субстратегии, учитывающие конкретные особенности этих групп.

Рис. 10.3. Система социальных стратегий организации.

Необходимость использования социальных стратегий в комплексе с генеральными стратегиями организации обусловлена наличием важнейшей проблемы – сопротивление персонала осуществлению стратегического планирования. На эту проблему указывают как российские, так и зарубежные исследователи, в частности И. Ансофф: «Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу путем введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование все же осуществлялось, многие системы переставали «срабатывать», планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений… Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии»[134].

Сопротивления процессу стратегического управления сложно избежать, так как основным фактором сопротивления являются работники организации. Следовательно, на этапе реализации стратегии необходимо учитывать целевые установки всех групп, которые связывают свои интересы с существованием и деятельностью организации, и прежде всего интересы членов трудового коллектива. Это возможно только при соблюдении интересов работников организации, т. е. при осуществлении социальных стратегий в рамках единой корпоративной стратегии предприятия.

Понятно, что если одна группа социальных стратегий, влияющая на уровень «социального развития организации», должна осуществляться организацией самостоятельно, то другая, направленная на развитие объектов социальной инфраструктуры, – совместно с другими предприятиями, сообществами и учреждениями при поддержке местных органов власти.

Анализируя опыт стратегического планирования на российских предприятиях, Г. Б. Клейнер считает целесообразным «…приступить к системной разработке стратегии «кустовым» способом. Крупные блоки стратегии (не несущие коммерческой тайны) лучше разрабатывать не изолированно на одном предприятии, а в тесном контакте и синхронно с группой других предприятий, входящих в его окружение. Речь может идти либо о сетевых партнерах, либо о группе территориально близких предприятий, скажем предприятий одного города (поселка). Такая групповая разработка некоторых видов стратегии (например, товарно-рыночной или социальной) могла бы существенно снизить организационные затраты, повысить реалистичность и действенность стратегии, а также степень соответствия взаимных ожиданий сетевых агентов. Процедура группового формирования интегрированной стратегии должна предусматривать участие в процессе коллективов предприятий и способствовать их выходу на новый уровень внутренней сбалансированности и формирования благоприятной позиции в рыночной среде»[135].

Безусловно, реализация социальных стратегий требует значительных затрат времени и ресурсов, отдача от которых может проявиться не сразу. В этом случае весомым аргументом в пользу разработки и реализации социальных стратегий может стать определение их значимости в повышении эффективности производства.

Контрольные вопросы.

1. Какие существуют принципы и методы разработки стратегического плана организации?

2. Какое место в структуре стратегического плана организации занимает социальная стратегия?

3. Каково содержание плана социальной стратегии?

4. В чем суть принципа «гуманизация труда»?

5. Что представляет собой содержание понятия «качество трудовой жизни»?

Литература.

1. Веснины В. Р. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М.: МНИИПУ, 2002. – Т. 1.

4. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

5. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991.

Тема 11. Социально-экономическая эффективность социальных стратегий предприятий.

Исследование эффективности социальных факторов – Социальные факторы и производительность труда – Роль социальных факторов в поведении работника на рынке труда и в организации – Социальные факторы и лояльность работника – Необходимость распределения прибыли между заинтересованными социальными группами – Методика распределения прибыли – Влияние распределения прибыли на рентабельность организации – Экономические основы социального партнерства.

Первые исследования изучения влияния социальных факторов на экономическую эффективность в нашей стране относятся к началу 80-х гг. Одно из интереснейших исследований, проведенное под руководством А. Л. Иванова, выявило резервы повышения производительности труда: эффективное использование социальных факторов позволяет увеличить производительность труда в 1,5 раза. Ведущую роль в этом играют социальные психологические факторы, на долю которых приходится 38,7 %, в то время как доля влияния технико-технологических факторов составляет 32,2 %, а организационных факторов – 29,1 %[136] (табл. 11.1).

Приведенные данные подтверждают мнение специалистов, что удельный вес социальных резервов повышения эффективности производства в общем объеме оценивается в 30–40 %[137]. Существенным аргументом, обосновывающим такую позицию, является и тот факт, что в период стахановского движения в нашей стране только лишь за счет социальных факторов производительность труда повысилась на 35–40 %, а норма выработки – в 8—10 раз.

Безусловно, в различных организациях состав и значимость факторов могут меняться. Для их определения необходимо проводить исследования в каждом конкретном случае.

Таблица 11.1.

Резервы повышения производительности труда на производстве.

Для повышения активизации работника имеют большое значение правильный подбор и расстановка кадров, улучшение условий труда, усиление его творческого содержания. По данным НИИ труда, если производительность труда человека, работающего с желанием и в соответствии со способностями, принять за 100 %, то эффективность его труда достигнет 65 %, если он работает по специальности, но без желания; 50 % – если он работает с желанием, но не имеет необходимых способностей, и всего лишь 30 %, если у него нет ни желания, ни способностей к работе[138].

В настоящее время вопросы активизации работника, мотивации труда, в том числе за счет социальных факторов повышения эффективности производства, приобретают особое значение. Это объясняется тем, что в условиях конкуренции успеха добивается тот производитель, который не только правильно и своевременно умеет определить потребность в товаре (услуге), но и может качественно ее удовлетворить по минимальной цене, за счет рационального использования внутрипроизводственных резервов и эффективного использования производственного потенциала. Поэтому в настоящее время на предприятиях вопросы наличия резервов снижения себестоимости продукции, мотивации труда, повышения эффективности производства становятся весьма актуальными. Это подтверждают и исследования Института экономики РАН, обосновавшие необходимость социальной ориентации экономического развития за счет «превращения социальных факторов в мощный рычаг воздействия на экономические преобразования»[139].

Проблемы мотивации труда за счет социальных факторов являются предметом пристального внимания многих ученых именно из-за наличия значительных резервов повышения эффективности производства и производительности труда. Так, Ж. Т. Тощенко отмечает, что эксперименты 80-х гг. продемонстрировали рост производительности труда по меньшей мере на 20 % при изменении комплекса социальных условий (и неизменной технической оснащенности)[140].

В советское время социальная деятельность организаций строилась не на принципе эффективности, а на принципе компенсации. Например, занятие тяжелым ручным трудом или работа в сложных и вредных условиях стимулировались более высокой оплатой, предоставлением предпочтительных прав на отдых, потребление и т. п. Серьезным недостатком политики улучшения условий труда являлось нередкое отсутствие в соответствующих планах того периода показателей, характеризующих экономические и социальные последствия работы в неблагоприятной среде, поскольку соответствующие исследования практически не проводились.

Исследования и эксперименты последних лет обосновали, что социальные факторы оказывают влияние не только на производительность, но и на лояльность работников. Создание комплекса благоприятных социальных условий повышает производительность и снижает потери от недобросовестного отношения к труду и воровства работников[141].

Несмотря на наличие значительных резервов повышения эффективности производства за счет социальных факторов, использование их руководством организаций оставляет желать лучшего. Современная конъюнктура рынка труда такова, что руководство организаций не особенно заботится о комплексе социальных гарантий, считая, что при высоком уровне безработицы люди согласны на любые условия. При этом в «старых» (существующих с советского времени) организациях средний возраст работников приближается к 40–50 годам, а притока молодых специалистов не наблюдается, при том что среднемесячная заработная плата работников этих предприятий составляет от 5 до 12 тыс. руб. (в разных регионах страны). В то же время на бирже труда зарегистрировано значительное количество людей молодого и среднего возраста. Для «новых» (созданных не позднее 1991 г.) организаций, с достаточно высоким средним уровнем оплаты труда (от 10 тыс. руб. и выше) характерны высокая текучесть молодых специалистов и потери на обучении персонала[142].

Следовательно, помимо заработной платы имеют место и другие мотивы выбора рабочего места. Исследования показывают, что до 60 % выпускников средних и высших учебных заведений останавливают свой выбор на организациях, в которых социальные условия существенно лучше, чем в других, при сопоставимом и даже более низком уровне заработной платы.

В настоящее время, в век научно-технической революции и построения социально ориентированной экономики, необходимо уделять самое пристальное внимание формированию социального развития организации. Однако зачастую работодатели рассматривают социальную деятельность как затратную, а поэтому вряд ли готовы добровольно включать данные мероприятия и показатели в свои стратегические планы. Вместе с тем именно создание комплекса социальных условий побуждает самих работников выявлять внутрипроизводственные резервы повышения эффективности производства.

Подтверждают это успешно используемые мотивационные программы авторов данного учебника в Санкт-Петербурге, Ижевске, Набережных Челнах; коллектива авторов[143], во главе с Н. А. Белкиной, Челябинского филиала Института экономики, используемые в Челябинской области.

Внедрение мотивационных программ такого рода должно быть одним из направлений социальной стратегии.

Заинтересованность работников в получении социальных благ от организации было весьма значимым и до 1917 г., что подтверждают данные А. В. Чечулина и М. М. Решетникова[144]. В советское время эту заинтересованность подтверждает исследование В. Х. Беленького, проведенное по проблемам социального развития (табл. 11.2). Результаты выявили существенные расхождения между тем, что работник надеется получить, и тем, чем он фактически обладает.

Например, 65,8 % респондентов ожидают получить «хорошие жилищные условия», в то время как реально его имеют 29,7 %; заработной платой удовлетворены 36 % анкетируемых, тогда как 60,9 % недовольны ее уровнем; 42,5 % рассчитывают на хорошую организацию труда, в то время как удовлетворены ее уровнем 13,2 %; 36,1 % респондентов ожидают нормальных санитарно-гигиенических условий, а реально удовлетворены ими 19,2 %.

Приведенные данные показывают, что «жизненные блага», полученные от предприятия, играли существенную роль в условиях плановой экономики. Авторами были проведены социологические исследования[145] с целью выявления, насколько сохранилась такая тенденция в современных условиях и какова значимость социальных факторов и мотивация труда работников организаций.

Таблица 11.2.

Итоги ответов на вопрос о жизненных благах[146].

Исследования показали высокую значимость социальных факторов, влияющих на организационное поведение и профессиональную деятельность работников. При этом среди социальных факторов первое место наряду с повышением и регулярностью выплат заработной платы заняли улучшение условий труда и решение жилищных проблем.

Исследования показали, что готовность сменить работу по причине неудовлетворенности ею высказывают ²/₃ респондентов (61,54 %). Фактором, способным повлиять на смену работы, является и зарплата: респонденты готовы сменить работу, если при этом их заработок увеличится в 2,5 раза. Однако группа респондентов, не собирающихся переходить на другую работу, будут готовы к этому, если их заработок увеличится в среднем в 2,8 раза. Напротив, респонденты, планирующие сменить работу, не станут этого делать, если на старом рабочем месте их зарплата увеличиться в 2,3 раза. Следовательно, кроме заинтересованности в зарплате существует другой фактор, который удерживает людей от смены работы, – как показали исследования, такую функцию выполняют всевозможные социальные льготы, предоставляемые предприятием своим работникам (табл. 11.3).

Таблица 11.3.

Социальные льготы, определяющие мотивы смены работы или «привязанности» к предприятию, %

Льготы (по срочности их решения) разделены на две группы:

• удовлетворение насущных личных и бытовых потребностей в ближайшей перспективе (путевка для ребенка в дошкольное учреждение, возможность пользоваться средствами и продукцией предприятия, оплата питания, проезда и т. п.);

• удовлетворение долгосрочных потребностей (получение квартиры или помощь в ее приобретении, перспектива карьеры и высокого заработка и т. п.).

В целом, как показали исследования, у работников есть возможность решать часть своих бытовых проблем за счет организации, в которой они работают. В то же время непредоставление социальных льгот является серьезным мотивом для смены места работы. Ведущим мотивом является отсутствие гарантии на получение квартиры; на втором месте несколько неожиданно оказались льготы на проезд (при дополнительном изучении этот факт был объяснен тем, что многие предприятия используют транспорт предприятия для доставки сотрудников на работу и с работы, что существенно экономит их личные средства; кроме этого, могут использоваться дежурные автомобили, которые развозят сотрудников по домам в случае позднего окончания работы или вынужденной задержки).

В ходе исследования были установлены следующие явно выраженные корреляции:

1) «горжусь своей организацией – не думаю сменить работу»;

2) «разочарован своей организацией – желаю сменить работу».

Анализ данных показал, что установки «горжусь организацией» и «разочарован организацией» являются индикаторами соответственно наличия или отсутствия определенного комплекса социальных льгот. Гордятся своей организацией те респонденты, которые имеют льготы, удовлетворяющие насущные потребности (в первую очередь, возможность пользоваться средствами и продукцией предприятия), и при этом имеют надежду на получение квартиры. Разочарованы те, кто не имеет этих льгот.

Совокупность социальных льгот, гарантий и социальных характеристик позволяет судить о социальной привлекательности предприятия, одним из индикаторов которой может служить показатель стабильности коллектива.

Примечательно, что проводившееся в 1989 г. социологическое исследование руководителей 90 предприятий Красноярска и Лесосибирска выявило наличие у них достаточно четкого представления о факторах, влияющих на повышение социальной привлекательности предприятия. В частности, респонденты указали следующие факторы[147]: • повышение эффективности производства – 43,3 %; • рост заработной платы – 36,6 %; • улучшение условий труда – 81,1 %; • развитие социальной инфраструктуры – 46,6 %; • создание в коллективе обстановки творческого труда – 33,3 %.

Следовательно, возможность получения от организаций различных льгот и социальных благ является ведущим стимулом для работника. Чем в большей степени будут зависеть мера потребления социальных благ работником от меры труда, тем с большей отдачей он будет трудиться. Но источником удовлетворения социальных потребностей служит прибыль организации, что отрицательно сказывается на экономических интересах ее собственников. В то же время собственники должны понимать, что конкурентные преимущества продукции формируются силами работников, которые являются самым главным источником повышения эффективности производства и усиления позиций организации на рынке.

Организация рассматривается работником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть подходы к формулированию стратегических задач. В этом смысле должна измениться организационная культура и сама система планирования; при формировании стратегических задач надо исходить из того, что первостепенное значение в современной организации имеет человек со своими потребностями, стимулирование которых является основанием производительности. Поэтому удовлетворение потребностей работника в организации есть средство увеличения производительности, но это средство становится целью в масштабах региона и страны в целом, так как само производство товаров и услуг – инструмент удовлетворения потребностей человека.

В решении этой задачи заложено противоречие между интересами групп, ориентированных на прибыльность в ближайшей перспективе, и долгосрочными целями развития предприятия, в которых заинтересованы его работники. Разрешение данной проблемы возможно только при участии государственных органов, органов местного самоуправления или представителей трудового коллектива (профсоюзов). Соответственно требуются согласованный законодательный механизм распределения прибыли, позволяющий заинтересовать и руководство предприятий, и акционеров в соотношении долей прибыли, направляемых в основной капитал и на социальное развитие коллектива, т. е. необходимо решить две основные задачи:

• как распределить прибыль;

• какими критериями руководствоваться при ее распределении. При рассмотрении целевых установок (см. рис. 10.3) можно.

Сгруппировать два направления социальных стратегий:

1) гуманизация труда: совершенствование форм и размера оплаты труда, улучшение организации производства, создание благоприятных условий труда и отдыха непосредственно на предприятии, что влечет за собой повышение эффективности производства. В этой группе социальных стратегий заинтересованными сторонами являются прежде всего работники организации, профсоюзы и органы государственной власти, что предписано им концепцией социального партнерства;

2) качество трудовой жизни: предоставление различных социальных льгот и развитие объектов социальной инфраструктуры и социальных программ. В этой группе социальных стратегий в большей степени заинтересованы отдельные работники предприятия и местные органы власти.

Для выработки обоснованной социальной стратегии и проведения дифференцированной налоговой политики со стороны налоговых органов по отношению к предприятию всем заинтересованным субъектам необходима исходная информация для принятия решений – точная оценка уровня социального развития организации.

Трансформационный период в российской экономике для большинства организаций стал весьма сложным. Обусловлено это тем, что при создании новой экономической системы наблюдается нарушение разнообразных связей и единого экономического пространства, преобладает разобщение в реализации интересов общественных групп, государство не обеспечивает социальной интеграции, отсутствует научно обоснованная концепция перехода субъектов хозяйствования к либеральной экономике. Все более очевидной становится необходимость налаживания между субъектами хозяйствования взаимодействия в решении общих и частных проблем экономического и социального развития.

Несмотря на сложность ситуации, некоторые рентабельно работающие предприятия направляют значительные средства на решение социальных вопросов. При этом они практикуют метод формирования фонда социального развития (ФСР) или аналогичных фондов. Однако и на этих предприятиях формирование ФСР происходит в основном по «остаточному принципу», т. е. доминирует представление о второстепенности решения социальных вопросов, что недопустимо в современных условиях.

Источником сохранения баланса целей всех заинтересованных в существовании организации групп (главная задача управления организацией) является прибыль. В этом смысле максимизация прибыли рассматривается как цель деятельности организации, которую можно достичь при наиболее эффективном использовании всех ее ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных) и при максимальной заинтересованности всех субъектов. В таком случае основную цель деятельности организации выразим формулой:

P=f(x_n) → max,

Где Р – масса прибыли, млн руб.;

X_n – составляющие потенциала организации.

Масса прибыли представляет собой сумму долей прибыли, направляемых на различные нужды организации:

Р = Р₁ + Р₂ + Р₃ + Р₄,

Где Р – прибыль, остающаяся в распоряжении организации и распределяемая по следующим направлениям:

1) между учредителями (дивиденды), Р₁;

2) в резервный фонд предприятия, Р₂;

3) на накопление, Р₃:

• строительство основных фондов;

• НИР;

• долгосрочные инвестиции;

• природоохранные мероприятия и т. д.;

4) на социальное развитие, Р₄;

• заработная плата и денежное стимулирование персонала;

• обучение и повышение квалификации работников за счет средств организации;

• выплаты социального характера (за выслугу лет, материальная помощь и т. д.);

• оказание материальной помощи;

• оплата путевок, лечение работников;

• ссуды на жилищное строительство;

• содержание детей в дошкольных учреждениях;

• оплата лечения работников;

• содержание или аренда спортивных сооружений;

• обучение детей работников за счет средств организации. Рассмотрим пределы или пропорции распределения прибыли по этим направлениям.

Если принять за 100 % всю прибыль, остающуюся у организации, тогда могут возникнуть частные случаи ее распределения (табл. 11.4).

Таблица 11.4.

Варианты (частные случаи) распределения прибыли по направлениям.

По первому варианту вся полученная предприятием прибыль направляется на выплату дивидендов. Собственники (акционеры), имея максимальную выгоду, обрекают предприятие на снижение его конкурентоспособности и как следствие на его ликвидацию. Сиюминутная выгода в пользу акционеров может обернуться крахом предприятия. Следовательно, должен существовать предел, который предприятию весьма опасно переходить. Этот предел зависит от других позиций распределения прибыли. Однако есть и нижний порог, при котором акционеру должно быть выгодно оставаться совладельцем данного предприятия, а это возможно в том случае, если доходность по акциям будет не ниже доходности по другим ценным бумагам и выше средней ставки процента долгосрочного банковского вклада, т. е.:

D′ ≥ d,

Где d′– доход на акционерный капитал, %;

D – средняя величина дохода по другим ценным бумагам или средняя ставка процента долгосрочного банковского вклада, %.

При втором варианте вся получаемая прибыль направляется в резервный фонд. Практика и здравый смысл свидетельствуют о том, что такое допущение вряд ли возможно, поскольку для производителей эта мера вынужденная, предписанная законом. Поэтому скорее всего эта величина будет находиться в пределах 15 %, которые рекомендованы российским законодательством для акционерных обществ, и в пределах 25 % для коммерческих организаций с иностранными инвестициями.

В третьем варианте вся прибыль предназначается для технического перевооружения, обновления основных производственных фондов и НИОКР; возможен вариант ускоренного технического перевооружения предприятия при отсутствии квалифицированных кадров, поскольку использование дорогостоящего оборудования и технологий должно сопровождаться соответствующей подготовкой работников.

Четвертый вариант является прямой противоположностью третьего, так как предусматривает опережающие вложения в работников предприятия – в повышение их квалификации, мотивацию труда и т. п. Однако такой подход чреват разочарованием работников в содержании и привлекательности труда, и, несмотря на явные выгоды в получении социальных льгот, следует ожидать текучести кадров на данном предприятии, что также существенно ослабит его конкурентоспособность. При этом данное предприятие будет привлекательно для работников, желающих получить жилье или путевку в дошкольное учреждение, но по мере удовлетворения этой потребности работник скорее всего будет стремиться сменить предприятие с целью повышения привлекательности труда.

Распределение прибыли на развитие объектов социальной инфраструктуры возможно только после «насыщения» или достаточного уровня развития социальных условий труда. Как правило, такая ситуация может возникнуть в организациях, стабильно и рентабельно работающих долгое время. В остальных случаях направления средств на строительство объектов социальной инфраструктуры может и не быть, но это не исключает использования части средств для решения отдельных социальных задач данного блока.

Отсюда следует, что оптимальное распределение прибыли организации по перечисленным направлениям является весьма сложным.

Исследования и анализ данных, проведенный А. Л. Кузнецовым[148]для устойчиво работающих предприятий, позволил установить закономерность, представленную следующими формулами:

1) R = 2p₁ (1 – p₁)² —

Для отчисления от прибыли на социальное развитие;

2) R = 3p₂ (1 – p₂)² —

Для отчисления от прибыли на техническое развитие;

Где R – рентабельность предприятия;

P₁ – доля отчисления от прибыли на социальное развитие;

P₂ – доля отчисления от прибыли на техническое развитие.

При отчислении от прибыли на социальное развитие 30 %-35 % – рентабельность достигает 30 %; соответственно, при снижении или, наоборот, увеличении доли отчисления происходит и снижение рентабельности. Аналогичное явление наблюдается и при отчислении от прибыли на техническое развитие, для которого пороговой величиной является 40–45 % (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Динамика взаимозависимости рентабельности и доли отчисления от прибыли на социальное и техническое развитие.

Данные пределы отчислений от прибыли по указанным направлениям можно считать рекомендательными. Безусловно, для точного определения норматива распределения прибыли на социальное развитие каждой организации необходимо провести более углубленный статистический анализ и учесть состояние социального развития на предприятии, а также наличие на балансе объектов социальной инфраструктуры. Необходимо особо подчеркнуть, что вложение в социальное развитие тесно взаимосвязано с разработкой и применением мотивационных программ, без чего сами по себе вложения не дадут ожидаемого эффекта.

Новые задачи предприятия в области удовлетворения социальных потребностей работников требуют принципиально новых подходов к системе стратегического планирования и разработки социальных стратегий, а также учета исторического и практического опыта отечественных предприятий.

Социальные мероприятия коллективного характера должны финансироваться за счет фондов потребления и накопления, которые формируются на основе фактической потребности в средствах для достижения нормативного уровня социального развития по каждому направлению. Мероприятия, носящие индивидуальный характер (предоставление путевок в санатории, детские сады, оплата обучения детей работников предприятия, строительство жилья, предоставление ссуды и т. п.), осуществляются на основе учета личного вклада каждого работника. Определение личного вклада – сложная проблема, над которой работают зарубежные и отечественные ученые, но механизмы и модели ее решения уже начинают предлагаться.

Стратегическое планирование должно осуществляться с учетом интересов всех субъектов, имеющих отношение к деятельности данного предприятия (на рис. 11.2 сплошные линии показывают влияние субъектов на формирование социальных стратегий в области «развития социальных условий труда» (производственные условия); пунктирные – на формирование социальных стратегий в непроизводственной области (объекты социальной инфраструктуры, экология и т. п.)).

Необходимо также принимать во внимание степень напряженности социальных показателей на предприятии и характер мероприятий, который может быть либо индивидуальным, либо коллективным. Кроме этого, в формировании той или иной группы социальных стратегий должны непосредственно участвовать не только государственные и местные органы власти, но и профсоюзы.

Рис. 11.2. Концептуальная схема разработки социальных стратегий на предприятии.

* МСУ – аббревиатура термина «местное самоуправление».

Социальные стратегии в области развития социальных условий труда требуют корректировки со стороны государственных, местных органов управления и профсоюзов, что оговаривается специальными соглашениями по социальному партнерству.

Согласно Трудовому кодексу «социальное партнерство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений»[149].

Основными целями социального партнерства является содействие решению актуальных экономических и социальных проблем, укреплению демократии, сохранению социальной стабильности, достижению согласия между всеми сторонами в отношении важнейших характеристик экономической и социальной стабильности общества, что выходит за рамки непосредственно социально-трудовых отношений, в том числе и на уровне организаций.

Российская практика показала эффективность нормативного метода взаимодействия различных субъектов, когда существует система льготных условий в зависимости от соотношения фактического и нормативного значения параметра.

Показатели уровня социального развития позволят не только определить состояние отдельных социальных параметров, сопоставить их с нормативными значениями, выявить угрозы, но и определить тенденцию их развития.

Формирование социальных стратегий в отношении объектов социальной инфраструктуры также взаимосвязано с органами государственного и местного управления, которые в зависимости от степени участия организации в решениях социальных вопросов определяют для него налоговую политику. Как известно, налогооблагаемая прибыль может уменьшаться, в частности, на величину затрат, направляемых:

• на финансирование жилищного строительства, а также для погашения кредитов банков на эти цели, включая проценты по кредитам, эта льгота действует и при долевом участии в финансировании указанных затрат;

• на содержание находящихся на балансе организации объектов социальной инфраструктуры (учреждения здравоохранения, образования, детских садов и др.), а также затраты на эти цели при долевом участии (в пределах норм местных органов власти);

• образовательным учреждениям на развитие и совершенствование образовательного процесса.

Общая величина перечисленных и других льгот не должна уменьшать базу по налогу на прибыль более чем на 50 %, что само по себе является весьма привлекательным способом уменьшения налоговых отчислений и способствует мотивации к долевому строительству и содержанию объектов социальной инфраструктуры.

Контрольные вопросы.

1. Какие исследования по изучению влияния социальных факторов на экономическую эффективность проводились в нашей стране?

2. Какое влияние оказывают социальные факторы на поведение работника на рынке труда и в организации?

3. Какое влияние оказывают социальные факторы на лояльность работника организации?

4. Почему необходимо распределять прибыль между заинтересованными социальными группами?

5. Какой эффект дает распределение прибыли?

6. Какова методика распределения прибыли?

Литература.

1. Захаров Н. Л. Воровство и льготы в структуре трудового поведения // Социс. – 2001. – № 6.

2. Захаров Н. Л. «Загадка русской души», или Особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. – 2004. – № 22–23.

3. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

4. ТощенкоЖ.Т. Социология. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

5. Чечулин А. В., Решетников М. М. Общественное признание: опыт поощрения лучших и признание заслуг в дореволюционной и современной России. – СПб.: Изд-во «Синтез-Полиграф», 2001.